供應(yīng)鏈管理 課件

生產(chǎn)運作管理第12章供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)運作管理第12章供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)運作管理課程目錄流程的方向——戰(zhàn)略管理2生產(chǎn)與運作管理概述31優(yōu)化流程及產(chǎn)能調(diào)整4流程基本知識及其評價33流程資源的計劃—運營計劃及分解7準(zhǔn)時生產(chǎn)與精益運營311服務(wù)運作管理9庫存管理38項目管理310流程的控制—質(zhì)量管理36供應(yīng)鏈管理312宏觀流程優(yōu)化—設(shè)施布置與選址5生產(chǎn)運作管理課程目錄流程的方向——戰(zhàn)略管理2生產(chǎn)與運作管理概1.說明供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵問題；2.列舉供應(yīng)鏈管理的最新趨勢；3.描述全球供應(yīng)鏈的復(fù)雜性；4.列舉供應(yīng)鏈管理中的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和運作問題；5.比較集中采購與分散采購的優(yōu)缺點；6.說明戰(zhàn)略采購的好處；學(xué)習(xí)目標(biāo)1.說明供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵問題；學(xué)習(xí)目標(biāo)7.解釋供應(yīng)商伙伴關(guān)系的重要性；8.列舉供應(yīng)鏈庫存協(xié)調(diào)的策略；9.解釋供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的含義；10.描述供應(yīng)鏈遇到的挑戰(zhàn)。學(xué)習(xí)目標(biāo)7.解釋供應(yīng)商伙伴關(guān)系的重要性；學(xué)習(xí)目標(biāo)第12章12.1供應(yīng)鏈管理概述12.2采購12.3供應(yīng)商管理12.4物流控制與庫存協(xié)調(diào)12.5供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系12.6供應(yīng)鏈管理遇到的挑戰(zhàn)第12章12.1供應(yīng)鏈管理概述12.2采購12.引言SCM的概念提出于20世紀(jì)80年代制造業(yè)管理成為影響深遠(yuǎn)的管理模式引言SCM的概念提出于20世紀(jì)80年代中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》對供應(yīng)鏈的定義：“生產(chǎn)和流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”。馬士華的定義：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。”

一、供應(yīng)鏈的定義中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》對供應(yīng)鏈的定義：“生產(chǎn)和流什么是供應(yīng)鏈？

供應(yīng)鏈（supplychain）包括滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈不僅包括制造商和供應(yīng)商，而且包括運輸商、倉庫、零售商和顧客。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€動態(tài)系統(tǒng)，它包括不同環(huán)節(jié)之間持續(xù)不斷的信息流、產(chǎn)品流和資金流。

顧客是供應(yīng)鏈中一個不可或缺的組成部分。任何一個供應(yīng)鏈存在的主要目的，都是為了滿足顧客需求，并在這一過程中盈利。

供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)包括：顧客，零售商，批發(fā)商或分銷商，制造商，零部件或原材料供應(yīng)商。什么是供應(yīng)鏈？至此，我們可以得出“供應(yīng)鏈”的概念：

供應(yīng)鏈(supplychain)

：簡而言之,包括滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié)。具體來說，是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商直到顧客連成的一個功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。從商品的價值在業(yè)務(wù)連鎖中增值的角度來看，供應(yīng)鏈可稱為：價值鏈(valuechain)；從滿足消費者需求的業(yè)務(wù)連鎖角度來看，供應(yīng)鏈可稱為：需求鏈(Demandchain)至此，我們可以得出“供應(yīng)鏈”的概念：二、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商用戶用戶的用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)供應(yīng)源需求源二、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商用戶用戶的用戶零件供應(yīng)商示例：洗滌劑的供應(yīng)鏈?zhǔn)纠合礈靹┑墓?yīng)鏈Sears的供應(yīng)鏈Case:Sears’sSupplyChain美國720家零售店中美運輸商美國配送中心深圳配送中心香港條碼印刷廠30家中國供應(yīng)商美國Sears總部Sears的供應(yīng)鏈美國720家零售店中美運輸商美國配送中心香港利豐集團(tuán)全球網(wǎng)絡(luò)在全球40個經(jīng)濟(jì)體系已建立260多個辦事處及倉庫聘用員工超過35000名全球供應(yīng)商15000+家,網(wǎng)絡(luò)遍布全球香港利豐集團(tuán)全球網(wǎng)絡(luò)在全球40個經(jīng)濟(jì)體系已建立消費者需求產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)原材料采購選擇制造商生產(chǎn)監(jiān)督產(chǎn)品組裝辦理進(jìn)出口文件安排本地貨運批發(fā)商消費者利豐的供應(yīng)鏈管理服務(wù)整合物流利豐提供的是全面與全流程的供應(yīng)鏈管理服務(wù)利豐的供應(yīng)鏈管理消費者需求產(chǎn)品開發(fā)原材料采購選擇制造商生產(chǎn)監(jiān)督產(chǎn)品組裝辦理進(jìn)生產(chǎn)運作戰(zhàn)略發(fā)展動向（企業(yè)集中度來看）生產(chǎn)運作戰(zhàn)略發(fā)展動向（企業(yè)集中度來看）生產(chǎn)運作戰(zhàn)略發(fā)展動向（企業(yè)集中度來看）外包盛行生產(chǎn)運作戰(zhàn)略發(fā)展動向（企業(yè)集中度來看）外包盛行生產(chǎn)運作戰(zhàn)略發(fā)展動向（企業(yè)集中度來看）專注核心業(yè)務(wù)生產(chǎn)運作戰(zhàn)略發(fā)展動向（企業(yè)集中度來看）專注核心業(yè)務(wù)三、供應(yīng)鏈的特征市場：面向用戶需求動態(tài)：變化、應(yīng)變與不變信息：信息技術(shù)的應(yīng)用合作：供應(yīng)商、分銷商、零售商的合作三、供應(yīng)鏈的特征市場：面向用戶需求供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生原因牛鞭效應(yīng)：訂貨量的波動程度沿供應(yīng)鏈不斷擴(kuò)大—啤酒游戲供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生原因牛鞭效應(yīng)：訂貨量的波動程度沿供應(yīng)鏈不斷擴(kuò)供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理定義供應(yīng)鏈管理主要集中在如何使企業(yè)利用供應(yīng)商的工藝流程、技術(shù)和能力來提高他們的競爭力，在組織內(nèi)實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造、物流和采購管理功能的協(xié)作包含了整個價值鏈，它描述從原材料開采到使用結(jié)束的整個過程中的采購與供應(yīng)管理流程。巴茨（Baatz）進(jìn)—步將供應(yīng)鏈管理擴(kuò)展到物資的再生或再利用過程當(dāng)價值鏈中的所有戰(zhàn)略組織集成為一個統(tǒng)一的知識實體，并貫穿整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)時，企業(yè)運作的效率將會進(jìn)一步提高。供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理定義供應(yīng)鏈管理主要集中在如何使企業(yè)利用供SCM與傳統(tǒng)管理方法相比較的特點1、以客戶為中心在供應(yīng)鏈管理中，顧客服務(wù)目標(biāo)優(yōu)先于其他目標(biāo)，以顧客滿意為最高目標(biāo)。降低成本，快速反應(yīng)，提高顧客滿意度，獲取競爭優(yōu)勢2、跨企業(yè)的貿(mào)易伙伴之間密切合作、共享利益和共擔(dān)風(fēng)險在供應(yīng)鏈中，企業(yè)要通過與供應(yīng)鏈參與各方進(jìn)行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的合作，建立共同利益的合作伙伴關(guān)系，建立一種雙贏關(guān)系。（增效）SCM與傳統(tǒng)管理方法相比較的特點1、以客戶為中心SCM與傳統(tǒng)管理方法相比較的特點3、集成化管理（減少重復(fù)設(shè)置造成的浪費以及單獨運作的先天不足）供應(yīng)鏈管理應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)，重新組織和安排業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)集成化管理。

4、供應(yīng)鏈管理是對物流的一體化管理供應(yīng)鏈管理把從供應(yīng)商開始到最終消費者的物流活動作為一個整體進(jìn)行統(tǒng)一管理，始終從整體和全局上把握物流的各項活動，努力使整個供應(yīng)鏈的庫存水平最低，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體物流最優(yōu)化。SCM與傳統(tǒng)管理方法相比較的特點3、集成化管理（減少重復(fù)設(shè)置供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)：運用集成化管理思想，從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，改進(jìn)服務(wù)、縮短時間、提高品質(zhì)，同時達(dá)到減少庫存、降低成本的目的。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理的收益組織收益金寶湯庫存周轉(zhuǎn)率加快一倍HP減少供應(yīng)費用75%斯波特奧波米耶利潤增加一倍，銷售額增加60%松下自行車市場份額從5%增加到29%沃爾瑪成為世界上最大的和利潤最高的的零售商供應(yīng)鏈管理的收益組織收益金寶湯庫存周轉(zhuǎn)率加快一倍HP減少供應(yīng)第12章12.1供應(yīng)鏈管理概述12.2采購12.3供應(yīng)商管理12.4物流控制與庫存協(xié)調(diào)12.5供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系12.6供應(yīng)鏈管理遇到的挑戰(zhàn)第12章12.1供應(yīng)鏈管理概述12.2采購12.12.2采購總成本經(jīng)營成本間接人工和直接人工外購的原材服務(wù)和供應(yīng)6%-8%收益增長減省潛力60%-80%10%的外購支出減省談判競標(biāo)12.2采購總成本經(jīng)營成本間接人工和外購的原材6%-8%收采購在全球范圍內(nèi)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品及其成本構(gòu)成中，有60%以上是經(jīng)采購而來的在制造領(lǐng)域，產(chǎn)品成本的三分之二是由采購引起的原材料采購成本每降低2%，在其它條件不變的前提下，凈資產(chǎn)回報率可增加15%采購的利潤杠桿作用采購在全球范圍內(nèi)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品及其成本構(gòu)成中，有60%以上采購流程需求識別供應(yīng)市場分析采購計劃編制與預(yù)算供應(yīng)商評估與選擇商務(wù)談判合同訂立運輸、庫存管理績效評估和改善采購流程需求識別第12章供應(yīng)鏈管理課件第12章12.1供應(yīng)鏈管理概述12.2采購12.3供應(yīng)商管理12.4物流控制與庫存協(xié)調(diào)12.5供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系12.6供應(yīng)鏈管理遇到的挑戰(zhàn)第12章12.1供應(yīng)鏈管理概述12.2采購12.12.3供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理是采購部門的主要工作，包括供應(yīng)商審核、供應(yīng)商認(rèn)證和供應(yīng)商伙伴關(guān)系。12.3供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理是采購部門的主要工作，包括供應(yīng)本田供應(yīng)商選擇與評估：QCDDM質(zhì)量Quality成本cost供貨Delivery開發(fā)速度Development管理態(tài)度Management12.3.1選擇供應(yīng)商本田供應(yīng)商選擇與評估：QCDDM質(zhì)量成本供貨開發(fā)速度管理態(tài)度12.3.1選擇供應(yīng)商12.3.1選擇供應(yīng)商采購定位分析不是任何組織都想同其所有的供應(yīng)商發(fā)展相互關(guān)系或伙伴關(guān)系花錢最多的供應(yīng)商很可能就是公司應(yīng)當(dāng)尋找并與之建立密切關(guān)系的供應(yīng)商采購價值VALUE采購定位工具

瓶頸關(guān)鍵常規(guī)如印刷廠的紙張或普通化學(xué)用品的供應(yīng)商、運輸車輛等設(shè)備的采購杠桿如一個專利零件或一個專利的資訊需要；機(jī)械產(chǎn)品中價值低但是技術(shù)含量很高的非標(biāo)準(zhǔn)化螺栓、墊片如汽車制造商的關(guān)鍵部件、航空公司的發(fā)動機(jī)，電腦中的CPU如一般文具、商業(yè)等級的工業(yè)緊固件采購風(fēng)險RISKNLMHNLMH采購定位分析不是任何組織都想同其所有的供應(yīng)商發(fā)展相互關(guān)系或小組討論：下述物品的采購策略： -日常物品 -杠桿物品 -瓶頸物品 -關(guān)鍵物品小組討論：下述物品的采購策略：

日常物品（次要型）簡化并精減采購程序以提高效率減少供應(yīng)商數(shù)目并簡化下訂單補貨的程序

杠桿物品（利用型）利用競爭優(yōu)勢減少整體成本利用采購量作為談判工具

瓶頸物品（瓶頸型）減少或消除價格上漲與供應(yīng)不穩(wěn)的風(fēng)險確保現(xiàn)有供應(yīng)來源或?qū)ふ姨娲?/p>

關(guān)鍵物品（戰(zhàn)略型）確?？砷L期獲得穩(wěn)定的供應(yīng)著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與整合采購風(fēng)險RISK采購價值VALUE日常物品（次要型）杠桿物品（利用型）國家供應(yīng)商數(shù)量汽車年銷量（萬輛）通用（GM）12001100福特1000800大眾（VW）1000498戴—克（DC）466455豐田（TOYOTA）212617國外大型汽車集團(tuán)公司供應(yīng)商數(shù)量比照國家供應(yīng)商數(shù)量汽車年銷量（萬輛）通用（GM）12001100國內(nèi)主要汽車廠供應(yīng)商數(shù)量比照（2002年）

汽車公司供應(yīng)商數(shù)量汽車年銷量（萬輛）一汽集團(tuán)360058上汽集團(tuán)50456管理案例：：本田公司(Honda)與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系國內(nèi)主要汽車廠供應(yīng)商數(shù)量比照（2002年）

汽車公司供應(yīng)商第12章12.1供應(yīng)鏈管理概述12.2采購12.3供應(yīng)商管理12.4物流控制與庫存協(xié)調(diào)12.5供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系12.6供應(yīng)鏈管理遇到的挑戰(zhàn)第12章12.1供應(yīng)鏈管理概述12.2采購12.4040世界最大的物流公司？？？公司名稱：沃爾瑪百貨有限公司成立時間：1962年總部地點：本頓維爾創(chuàng)始人：山姆·沃爾頓經(jīng)營范圍：連鎖零售商公司口號：Savemoney.Livebetter.年營業(yè)額：469162百萬美元（2013年）世界500強：第二（2013年）世界最大的物流公司？？？公司名稱：沃爾瑪百貨有限公司成立時間第12章供應(yīng)鏈管理課件43蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。麥德龍：未來商店43蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家WALMART供應(yīng)鏈管理主要技術(shù)商流QR（QuickResponse）ECR（EfficientCustomerResponse）VMI（VendorManagementInventory）CFAR（CollaborativeForecastAndReplenishment）CPFR（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment）GDSN（GlobalDataSynchronizationNetwork）

WALMART供應(yīng)鏈管理主要技術(shù)商流QR（QuickReWALMART供應(yīng)鏈管理主要技術(shù)信息流POS（PointofSale）EDI（ElectronicDataInterchange）GPS（GlobePositioningSystem）BAR-CODE（EANUCCSystem）

RFID（RadioFrequencyIdentification）CM（CatalogManagement）WALMART供應(yīng)鏈管理主要技術(shù)信息流POS（PointoWALMART供應(yīng)鏈管理主要技術(shù)物流CAO（ComputerAssistedOrdering）ASN（AdvancedShippingNotice）CRP（ContinuousReplenishmentProgram）DSD（DirectStoreDelivery）CD（CrossDocking）CM（CatalogManagement）資金流EFT（ElectronicFundTransfer）WALMART供應(yīng)鏈管理主要技術(shù)物流CAO（Computer是否低于安全庫存“持續(xù)補貨系統(tǒng)”

(半自動——ECR)示意圖：EDI銷售、庫存情況

補貨訂貨VMIEFTYES是否低于安全庫存“持續(xù)補貨系統(tǒng)”(半自動——ECR)示第12章12.1供應(yīng)鏈管理概述12.2采購12.3供應(yīng)商管理12.4物流控制與庫存協(xié)調(diào)12.5供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系12.6供應(yīng)鏈管理遇到的挑戰(zhàn)第12章12.1供應(yīng)鏈管理概述12.2采購12.性能特征特征定義指標(biāo)交貨可靠性正確的產(chǎn)品、正確的地點、正確的時間、正確的數(shù)量、完好的質(zhì)量交貨能力訂貨滿足率訂單完全執(zhí)行率響應(yīng)性商品送達(dá)客戶的速度訂貨提前期柔性靈活性供應(yīng)鏈響應(yīng)時間生產(chǎn)柔性成本消耗的成本供應(yīng)鏈管理總成本產(chǎn)品銷售成本增值生產(chǎn)率擔(dān)保成本或退貨處理成本資產(chǎn)管理效率資金利用的有效性可供應(yīng)存貨天數(shù)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率表12—4供應(yīng)鏈績效測量指標(biāo)性能特征特征定義指標(biāo)交貨可靠性正確的產(chǎn)品、正確的地點、交貨能第12章12.1供應(yīng)鏈管理概述12.2采購12.3供應(yīng)商管理12.4物流控制與庫存協(xié)調(diào)12.5供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系12.6供應(yīng)鏈管理遇到的挑戰(zhàn)第12章12.1供應(yīng)鏈管理概述12.2采購12.表12—5組織內(nèi)部的物流沖突表12—5組織內(nèi)部的物流沖突問題可能改進(jìn)方法優(yōu)點可能的缺點大量庫存小批量和頻繁的供貨，交叉運輸減少持有成本運輸堵塞、增加訂貨成本、增加供應(yīng)商成本提前期過長延緩差異、脫媒快速反應(yīng)可能不現(xiàn)實、需要結(jié)合其他職能多種部件模塊化設(shè)計、延遲制造減少需追蹤部件的種類，簡化訂貨缺少變化性成本、質(zhì)量外包削減成本、提高質(zhì)量、減少內(nèi)部問題、聚焦于核心業(yè)務(wù)失去控制交異性縮短提前期、改進(jìn)預(yù)測，減少產(chǎn)品／服務(wù)的變異性使供應(yīng)和需求更好匹配失去變化性可能改進(jìn)供應(yīng)鏈方法的優(yōu)點和可能的缺點問題可能改進(jìn)方法優(yōu)點可能的缺點大量庫存小批量和頻繁的供貨，交關(guān)鍵術(shù)語供應(yīng)鏈(SupplyChain)供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement牛鞭效應(yīng)（Bull-whipEffect）集中采購(CentralizedPurchasing)分散采購(DecentralizedPurchasing53關(guān)鍵術(shù)語供應(yīng)鏈(SupplyChain)53行動指南1．找個感興趣的企業(yè)或者知名企業(yè)（比如戴爾、豐田、VANCL、Zara等）了解一下他們的供應(yīng)鏈管理情況，尤其是在采購與供應(yīng)商管理、庫存協(xié)調(diào)等方面有什么特點。2．了解了天貓推出的JMI（聯(lián)合庫存管理）的案例，請查找相關(guān)資料，分析這個項目對各個相關(guān)方各有什么影響、會不會得到廣泛的認(rèn)可和接受？54行動指南1．找個感興趣的企業(yè)或者知名企業(yè)（比如戴爾、豐田、V1.說明供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵問題；2.列舉供應(yīng)鏈管理的最新趨勢；3.描述全球供應(yīng)鏈的復(fù)雜性；4.列舉供應(yīng)鏈管理中的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和運作問題；5.比較集中采購與分散采購的優(yōu)缺點；6.說明戰(zhàn)略采購的好處；課程小結(jié)1.說明供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵問題；課程小結(jié)7.解釋供應(yīng)商伙伴關(guān)系的重要性；8.列舉供應(yīng)鏈庫存協(xié)調(diào)的策略；9.解釋供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的含義；10.描述供應(yīng)鏈遇到的挑戰(zhàn)。課程小結(jié)7.解釋供應(yīng)商伙伴關(guān)系的重要性；課程小結(jié)生產(chǎn)運作管理第12章供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)運作管理第12章供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)運作管理課程目錄流程的方向——戰(zhàn)略管理2生產(chǎn)與運作管理概述31優(yōu)化流程及產(chǎn)能調(diào)整4流程基本知識及其評價33流程資源的計劃—運營計劃及分解7準(zhǔn)時生產(chǎn)與精益運營311服務(wù)運作管理9庫存管理38項目管理310流程的控制—質(zhì)量管理36供應(yīng)鏈管理312宏觀流程優(yōu)化—設(shè)施布置與選址5生產(chǎn)運作管理課程目錄流程的方向——戰(zhàn)略管理2生產(chǎn)與運作管理概1.說明供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵問題；2.列舉供應(yīng)鏈管理的最新趨勢；3.描述全球供應(yīng)鏈的復(fù)雜性；4.列舉供應(yīng)鏈管理中的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和運作問題；5.比較集中采購與分散采購的優(yōu)缺點；6.說明戰(zhàn)略采購的好處；學(xué)習(xí)目標(biāo)1.說明供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵問題；學(xué)習(xí)目標(biāo)7.解釋供應(yīng)商伙伴關(guān)系的重要性；8.列舉供應(yīng)鏈庫存協(xié)調(diào)的策略；9.解釋供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的含義；10.描述供應(yīng)鏈遇到的挑戰(zhàn)。學(xué)習(xí)目標(biāo)7.解釋供應(yīng)商伙伴關(guān)系的重要性；學(xué)習(xí)目標(biāo)第12章12.1供應(yīng)鏈管理概述12.2采購12.3供應(yīng)商管理12.4物流控制與庫存協(xié)調(diào)12.5供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系12.6供應(yīng)鏈管理遇到的挑戰(zhàn)第12章12.1供應(yīng)鏈管理概述12.2采購12.引言SCM的概念提出于20世紀(jì)80年代制造業(yè)管理成為影響深遠(yuǎn)的管理模式引言SCM的概念提出于20世紀(jì)80年代中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》對供應(yīng)鏈的定義：“生產(chǎn)和流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”。馬士華的定義：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式?！?/p>

一、供應(yīng)鏈的定義中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》對供應(yīng)鏈的定義：“生產(chǎn)和流什么是供應(yīng)鏈？

供應(yīng)鏈（supplychain）包括滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈不僅包括制造商和供應(yīng)商，而且包括運輸商、倉庫、零售商和顧客。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€動態(tài)系統(tǒng)，它包括不同環(huán)節(jié)之間持續(xù)不斷的信息流、產(chǎn)品流和資金流。

顧客是供應(yīng)鏈中一個不可或缺的組成部分。任何一個供應(yīng)鏈存在的主要目的，都是為了滿足顧客需求，并在這一過程中盈利。

供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)包括：顧客，零售商，批發(fā)商或分銷商，制造商，零部件或原材料供應(yīng)商。什么是供應(yīng)鏈？至此，我們可以得出“供應(yīng)鏈”的概念：

供應(yīng)鏈(supplychain)

：簡而言之,包括滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié)。具體來說，是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商直到顧客連成的一個功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。從商品的價值在業(yè)務(wù)連鎖中增值的角度來看，供應(yīng)鏈可稱為：價值鏈(valuechain)；從滿足消費者需求的業(yè)務(wù)連鎖角度來看，供應(yīng)鏈可稱為：需求鏈(Demandchain)至此，我們可以得出“供應(yīng)鏈”的概念：二、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商用戶用戶的用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)供應(yīng)源需求源二、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商用戶用戶的用戶零件供應(yīng)商示例：洗滌劑的供應(yīng)鏈?zhǔn)纠合礈靹┑墓?yīng)鏈Sears的供應(yīng)鏈Case:Sears’sSupplyChain美國720家零售店中美運輸商美國配送中心深圳配送中心香港條碼印刷廠30家中國供應(yīng)商美國Sears總部Sears的供應(yīng)鏈美國720家零售店中美運輸商美國配送中心香港利豐集團(tuán)全球網(wǎng)絡(luò)在全球40個經(jīng)濟(jì)體系已建立260多個辦事處及倉庫聘用員工超過35000名全球供應(yīng)商15000+家,網(wǎng)絡(luò)遍布全球香港利豐集團(tuán)全球網(wǎng)絡(luò)在全球40個經(jīng)濟(jì)體系已建立消費者需求產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)原材料采購選擇制造商生產(chǎn)監(jiān)督產(chǎn)品組裝辦理進(jìn)出口文件安排本地貨運批發(fā)商消費者利豐的供應(yīng)鏈管理服務(wù)整合物流利豐提供的是全面與全流程的供應(yīng)鏈管理服務(wù)利豐的供應(yīng)鏈管理消費者需求產(chǎn)品開發(fā)原材料采購選擇制造商生產(chǎn)監(jiān)督產(chǎn)品組裝辦理進(jìn)生產(chǎn)運作戰(zhàn)略發(fā)展動向（企業(yè)集中度來看）生產(chǎn)運作戰(zhàn)略發(fā)展動向（企業(yè)集中度來看）生產(chǎn)運作戰(zhàn)略發(fā)展動向（企業(yè)集中度來看）外包盛行生產(chǎn)運作戰(zhàn)略發(fā)展動向（企業(yè)集中度來看）外包盛行生產(chǎn)運作戰(zhàn)略發(fā)展動向（企業(yè)集中度來看）專注核心業(yè)務(wù)生產(chǎn)運作戰(zhàn)略發(fā)展動向（企業(yè)集中度來看）專注核心業(yè)務(wù)三、供應(yīng)鏈的特征市場：面向用戶需求動態(tài)：變化、應(yīng)變與不變信息：信息技術(shù)的應(yīng)用合作：供應(yīng)商、分銷商、零售商的合作三、供應(yīng)鏈的特征市場：面向用戶需求供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生原因牛鞭效應(yīng)：訂貨量的波動程度沿供應(yīng)鏈不斷擴(kuò)大—啤酒游戲供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生原因牛鞭效應(yīng)：訂貨量的波動程度沿供應(yīng)鏈不斷擴(kuò)供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理定義供應(yīng)鏈管理主要集中在如何使企業(yè)利用供應(yīng)商的工藝流程、技術(shù)和能力來提高他們的競爭力，在組織內(nèi)實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造、物流和采購管理功能的協(xié)作包含了整個價值鏈，它描述從原材料開采到使用結(jié)束的整個過程中的采購與供應(yīng)管理流程。巴茨（Baatz）進(jìn)—步將供應(yīng)鏈管理擴(kuò)展到物資的再生或再利用過程當(dāng)價值鏈中的所有戰(zhàn)略組織集成為一個統(tǒng)一的知識實體，并貫穿整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)時，企業(yè)運作的效率將會進(jìn)一步提高。供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理定義供應(yīng)鏈管理主要集中在如何使企業(yè)利用供SCM與傳統(tǒng)管理方法相比較的特點1、以客戶為中心在供應(yīng)鏈管理中，顧客服務(wù)目標(biāo)優(yōu)先于其他目標(biāo)，以顧客滿意為最高目標(biāo)。降低成本，快速反應(yīng)，提高顧客滿意度，獲取競爭優(yōu)勢2、跨企業(yè)的貿(mào)易伙伴之間密切合作、共享利益和共擔(dān)風(fēng)險在供應(yīng)鏈中，企業(yè)要通過與供應(yīng)鏈參與各方進(jìn)行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的合作，建立共同利益的合作伙伴關(guān)系，建立一種雙贏關(guān)系。（增效）SCM與傳統(tǒng)管理方法相比較的特點1、以客戶為中心SCM與傳統(tǒng)管理方法相比較的特點3、集成化管理（減少重復(fù)設(shè)置造成的浪費以及單獨運作的先天不足）供應(yīng)鏈管理應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)，重新組織和安排業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)集成化管理。

4、供應(yīng)鏈管理是對物流的一體化管理供應(yīng)鏈管理把從供應(yīng)商開始到最終消費者的物流活動作為一個整體進(jìn)行統(tǒng)一管理，始終從整體和全局上把握物流的各項活動，努力使整個供應(yīng)鏈的庫存水平最低，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體物流最優(yōu)化。SCM與傳統(tǒng)管理方法相比較的特點3、集成化管理（減少重復(fù)設(shè)置供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)：運用集成化管理思想，從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，改進(jìn)服務(wù)、縮短時間、提高品質(zhì)，同時達(dá)到減少庫存、降低成本的目的。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理的收益組織收益金寶湯庫存周轉(zhuǎn)率加快一倍HP減少供應(yīng)費用75%斯波特奧波米耶利潤增加一倍，銷售額增加60%松下自行車市場份額從5%增加到29%沃爾瑪成為世界上最大的和利潤最高的的零售商供應(yīng)鏈管理的收益組織收益金寶湯庫存周轉(zhuǎn)率加快一倍HP減少供應(yīng)第12章12.1供應(yīng)鏈管理概述12.2采購12.3供應(yīng)商管理12.4物流控制與庫存協(xié)調(diào)12.5供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系12.6供應(yīng)鏈管理遇到的挑戰(zhàn)第12章12.1供應(yīng)鏈管理概述12.2采購12.12.2采購總成本經(jīng)營成本間接人工和直接人工外購的原材服務(wù)和供應(yīng)6%-8%收益增長減省潛力60%-80%10%的外購支出減省談判競標(biāo)12.2采購總成本經(jīng)營成本間接人工和外購的原材6%-8%收采購在全球范圍內(nèi)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品及其成本構(gòu)成中，有60%以上是經(jīng)采購而來的在制造領(lǐng)域，產(chǎn)品成本的三分之二是由采購引起的原材料采購成本每降低2%，在其它條件不變的前提下，凈資產(chǎn)回報率可增加15%采購的利潤杠桿作用采購在全球范圍內(nèi)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品及其成本構(gòu)成中，有60%以上采購流程需求識別供應(yīng)市場分析采購計劃編制與預(yù)算供應(yīng)商評估與選擇商務(wù)談判合同訂立運輸、庫存管理績效評估和改善采購流程需求識別第12章供應(yīng)鏈管理課件第12章12.1供應(yīng)鏈管理概述12.2采購12.3供應(yīng)商管理12.4物流控制與庫存協(xié)調(diào)12.5供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系12.6供應(yīng)鏈管理遇到的挑戰(zhàn)第12章12.1供應(yīng)鏈管理概述12.2采購12.12.3供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理是采購部門的主要工作，包括供應(yīng)商審核、供應(yīng)商認(rèn)證和供應(yīng)商伙伴關(guān)系。12.3供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理是采購部門的主要工作，包括供應(yīng)本田供應(yīng)商選擇與評估：QCDDM質(zhì)量Quality成本cost供貨Delivery開發(fā)速度Development管理態(tài)度Management12.3.1選擇供應(yīng)商本田供應(yīng)商選擇與評估：QCDDM質(zhì)量成本供貨開發(fā)速度管理態(tài)度12.3.1選擇供應(yīng)商12.3.1選擇供應(yīng)商采購定位分析不是任何組織都想同其所有的供應(yīng)商發(fā)展相互關(guān)系或伙伴關(guān)系花錢最多的供應(yīng)商很可能就是公司應(yīng)當(dāng)尋找并與之建立密切關(guān)系的供應(yīng)商采購價值VALUE采購定位工具

瓶頸關(guān)鍵常規(guī)如印刷廠的紙張或普通化學(xué)用品的供應(yīng)商、運輸車輛等設(shè)備的采購杠桿如一個專利零件或一個專利的資訊需要；機(jī)械產(chǎn)品中價值低但是技術(shù)含量很高的非標(biāo)準(zhǔn)化螺栓、墊片如汽車制造商的關(guān)鍵部件、航空公司的發(fā)動機(jī)，電腦中的CPU如一般文具、商業(yè)等級的工業(yè)緊固件采購風(fēng)險RISKNLMHNLMH采購定位分析不是任何組織都想同其所有的供應(yīng)商發(fā)展相互關(guān)系或小組討論：下述物品的采購策略： -日常物品 -杠桿物品 -瓶頸物品 -關(guān)鍵物品小組討論：下述物品的采購策略：

日常物品（次要型）簡化并精減采購程序以提高效率減少供應(yīng)商數(shù)目并簡化下訂單補貨的程序

杠桿物品（利用型）利用競爭優(yōu)勢減少整體成本利用采購量作為談判工具

瓶頸物品（瓶頸型）減少或消除價格上漲與供應(yīng)不穩(wěn)的風(fēng)險確保現(xiàn)有供應(yīng)來源或?qū)ふ姨娲?/p>

關(guān)鍵物品（戰(zhàn)略型）確?？砷L期獲得穩(wěn)定的供應(yīng)著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與整合采購風(fēng)險RISK采購價值VALUE日常物品（次要型）杠桿物品（利用型）國家供應(yīng)商數(shù)量汽車年銷量（萬輛）通用（GM）12001100福特1000800大眾（VW）1000498戴—克（DC）466455豐田（TOYOTA）212617國外大型汽車集團(tuán)公司供應(yīng)商數(shù)量比照國家供應(yīng)商數(shù)量汽車年銷量（萬輛）通用（GM）12001100國內(nèi)主要汽車廠供應(yīng)商數(shù)量比照（2002年）

汽車公司供應(yīng)商數(shù)量汽車年銷量（萬輛）一汽集團(tuán)360058上汽集團(tuán)50456管理案例：：本田公司(Honda)與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系國內(nèi)主要汽車廠供應(yīng)商數(shù)量比照（2002年）

汽車公司供應(yīng)商第12章12.1供應(yīng)鏈管理概述12.2采購12.3供應(yīng)商管理12.4物流控制與庫存協(xié)調(diào)12.5供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系12.6供應(yīng)鏈管理遇到的挑戰(zhàn)第12章12.1供應(yīng)鏈管理概述12.2采購12.9640世界最大的物流公司？？？公司名稱：沃爾瑪百貨有限公司成立時間：1962年總部地點：本頓維爾創(chuàng)始人：山姆·沃爾頓經(jīng)營范圍：連鎖零售商公司口號：Savemoney.Livebetter.年營業(yè)額：469162百萬美元（2013年）世界500強：第二（2013年）世界最大的物流公司？？？公司名稱：沃爾瑪百貨有限公司成立時間第12章供應(yīng)鏈管理課件99蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。麥德龍：未來商店43蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家WALMART供應(yīng)鏈管理主要技術(shù)商流QR（QuickResponse）ECR（EfficientCustomerResponse）VMI（VendorManagementInventory）CFAR（CollaborativeForecastAndReplenishment）CPFR（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment）GDSN（GlobalDataSynchronizationNetwork）

WALMART供應(yīng)鏈管理主要技術(shù)商流QR（QuickReWALMART供應(yīng)鏈管理主要技術(shù)信息流POS（PointofSale）EDI（ElectronicDataInterchange）GPS（GlobePositioningSystem）BAR-CODE（EANUCCSystem）

RFID（RadioFrequencyIdentification）CM（CatalogManagement）WALMART供應(yīng)鏈管理主要技術(shù)信息流POS（PointoWALMART供應(yīng)鏈管理主要技術(shù)物流CAO（ComputerAssistedOrdering）ASN（AdvancedShippingNotice）CRP（ContinuousReplenishmentProgram）DSD（DirectStoreDelivery）CD（CrossDocking）CM（CatalogManagemen