六標(biāo)準(zhǔn)差項(xiàng)目的價值及財(cái)務(wù)成果的角色 課件

六標(biāo)準(zhǔn)差專案的價值及財(cái)務(wù)成果的角色六標(biāo)準(zhǔn)差專案的價值及財(cái)務(wù)成果的角色模組的目標(biāo)了解財(cái)務(wù)成果所要扮演的角色了解如何測量六標(biāo)準(zhǔn)差專案可以節(jié)省多少了解六標(biāo)準(zhǔn)差專案節(jié)省的分類及類型了解六標(biāo)準(zhǔn)差專案評估的階段了解六標(biāo)準(zhǔn)差專案的節(jié)省指導(dǎo)方針了解如何使用專案追縱更有效率及儲存資料的系統(tǒng)2模組的目標(biāo)2六標(biāo)準(zhǔn)差的目標(biāo)減少不良產(chǎn)出改善顧客滿意度$底線：高淨(jìng)利3六標(biāo)準(zhǔn)差的目標(biāo)減少不良產(chǎn)出改善顧客滿意度$底線：高淨(jìng)利3錢的重要性!記得:六標(biāo)準(zhǔn)差的目的在於改善企業(yè)的基準(zhǔn)線.無論何時，六標(biāo)準(zhǔn)差的專案都必須計(jì)算及追蹤財(cái)務(wù)效益。黑帶的工作就是要使六標(biāo)準(zhǔn)差的財(cái)務(wù)突顯出來並建立財(cái)務(wù)量化指標(biāo)及流程量化指標(biāo)。典型財(cái)務(wù)六標(biāo)準(zhǔn)差專案的目標(biāo)是>$175k實(shí)際節(jié)省的金額。一些難以判斷的專案仍有價值，如果可能的話應(yīng)計(jì)算.4錢的重要性!記得:六標(biāo)準(zhǔn)差的目的在於改善企業(yè)的基準(zhǔn)線.一些財(cái)務(wù)成果–一個真實(shí)的故事ChairmanoftheBoard如大綱所說的一個新的VP想要創(chuàng)新在品質(zhì)上就將任務(wù)分配下去Q1開始BB訓(xùn)練並以特殊專案機(jī)會為基礎(chǔ)Q5制定六標(biāo)準(zhǔn)差也同時列出效益預(yù)算的細(xì)節(jié)Q4制定六標(biāo)準(zhǔn)差是一個會產(chǎn)生效益的管理模式Q3以六標(biāo)準(zhǔn)差為最佳的系統(tǒng)Q2六個月後----錢就在銀行了Q9完成第一個專案經(jīng)過修訂預(yù)算這資料是基於改進(jìn)的結(jié)果Q7Day3Day1Day25財(cái)務(wù)成果–一個真實(shí)的故事Chairmanofthe建立財(cái)務(wù)的角色責(zé)任….協(xié)助黑帶再定義專案時財(cái)務(wù)量化指標(biāo)和專案影響(定義及測量階段)參與公司財(cái)務(wù)會議改進(jìn)財(cái)務(wù)流程增進(jìn)報行六標(biāo)準(zhǔn)差的順暢基層專家在財(cái)務(wù)定義及專案的預(yù)測追蹤和報告財(cái)務(wù)結(jié)果直到領(lǐng)悟的階段財(cái)務(wù)代表是專案財(cái)務(wù)價值的基層專家Champions必須實(shí)際去思考並努力去定義優(yōu)先順序的專案。完成工作表&有效財(cái)務(wù)專案追縱系統(tǒng)6建立財(cái)務(wù)的角色責(zé)任….協(xié)助黑帶再定義專案時財(cái)務(wù)量化指標(biāo)和專案財(cái)務(wù)代表—職位定位範(fàn)圍定位範(fàn)圍這個職位要報告給財(cái)務(wù)部門。

這個職位不一定須要全職，視專案工作的工作量而定。工作的內(nèi)容包含與多功能小組和當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)階層去發(fā)展，預(yù)測和追蹤財(cái)務(wù)的成效。這個人必須要跟組織內(nèi)所有階層的人，包括：策略性單位的領(lǐng)導(dǎo)人(SBU)、公司的經(jīng)理階層到各個相關(guān)人員。我們期許利用一個透過實(shí)作的小組協(xié)同合作的方法來實(shí)行財(cái)務(wù)分析、追蹤與報告。7財(cái)務(wù)代表—職位定位範(fàn)圍定位範(fàn)圍7財(cái)務(wù)的角色–特色和技巧特色和技巧具有很強(qiáng)的分析及解決問題技巧。

具有很強(qiáng)的溝通技巧是為了非從事財(cái)務(wù)人員討論財(cái)務(wù)量化指標(biāo)。

具有實(shí)在的流程導(dǎo)向九力可以幫助了解公司的大方向以及在流程中的所有缺點(diǎn)以及可以節(jié)省成本的地方。

具有很強(qiáng)的細(xì)節(jié)定位能力可以了解財(cái)務(wù)的構(gòu)成成分對流程的影響。

熟悉財(cái)務(wù)系統(tǒng)、Excel及資料庫軟體.8財(cái)務(wù)的角色–特色和技巧特色和技巧8測量六標(biāo)準(zhǔn)差的專案節(jié)省金額 六標(biāo)準(zhǔn)差主要的目標(biāo)是要致力排除發(fā)生缺陷之處、無效率以及認(rèn)識成本降低的結(jié)果。黑帶決定及判斷排除無效率的及有缺點(diǎn)的節(jié)省的計(jì)算必須從每一件產(chǎn)品缺點(diǎn)或是無效率計(jì)算9測量六標(biāo)準(zhǔn)差的專案節(jié)省金額 六標(biāo)準(zhǔn)差主要的目標(biāo)是要致力排除發(fā)分類專案節(jié)省類別硬性的節(jié)省在六標(biāo)準(zhǔn)差的專案大部分是直接的減少成本硬性的節(jié)省是可以實(shí)現(xiàn)的也可以計(jì)量出來的這些都是可以從六標(biāo)準(zhǔn)差的專案得來的舉例來說硬性的節(jié)省可以是材料的節(jié)省，工時或時經(jīng)常性支出的節(jié)省硬性的節(jié)省要以專案的追蹤系統(tǒng)加以追蹤並做成報告。10分類專案節(jié)省類別硬性的節(jié)省10分類專案節(jié)省類別軟性的節(jié)省從六標(biāo)準(zhǔn)差專案得來之無形的利益是無法被衡量和直接追蹤的專案的利潤都合理發(fā)生的機(jī)率一個合理或是合乎邏輯的節(jié)省是會被發(fā)展推行的評估利潤可以了解整個團(tuán)隊(duì)對公司的策略價值例如：當(dāng)客戶滿意我們的產(chǎn)品而下了更多的訂單這方面所獲得成本的節(jié)省就無法直接追蹤，所以他們被認(rèn)定為軟性的節(jié)省，這些結(jié)果並須在專案中詳實(shí)記載。11分類專案節(jié)省類別軟性的節(jié)省11分類專案節(jié)省類別潛在節(jié)省不要為了創(chuàng)造六標(biāo)準(zhǔn)差的專案而使用超量的資源(如：人力/設(shè)備/空間).潛在節(jié)省必須要文件化在專案細(xì)部裡，但沒有追蹤報告因?yàn)檫@只是創(chuàng)造專案的執(zhí)行，可以節(jié)省成本而已。如果從一個特定的流程步驟中降低成本，但是成本依舊存在而且資源也無法其他的生產(chǎn)過程使用，這就是被區(qū)分成潛在的節(jié)省。如果超出的資源被利用在生產(chǎn)上，(i.e.這個節(jié)省是可以被知道的)，而且這樣的收益是可以直接追蹤在六標(biāo)準(zhǔn)差的專案上，這就是潛在節(jié)省轉(zhuǎn)變成硬性節(jié)省。12分類專案節(jié)省類別12分類專案節(jié)省類別成本的避免成本的避免不適合當(dāng)六標(biāo)準(zhǔn)差的專案。這可以列為潛在或是軟體的節(jié)省。一個案例就是資源成本的避免(加班、零時工、個人…等)都是可以讓產(chǎn)品增加。13分類專案節(jié)省類別成本的避免13分類專案節(jié)省類別資產(chǎn)負(fù)債表的節(jié)省一般的現(xiàn)金實(shí)際的節(jié)省會反應(yīng)專案的淨(jìng)利裡，但不要反應(yīng)到利潤和損益的節(jié)省中。如果真實(shí)的P&L利潤是從專案來的，這個利潤應(yīng)該被反應(yīng)在資產(chǎn)負(fù)債表裡所減少。

在測量和分析的階段，財(cái)務(wù)代表與從事專案的人員一起來確認(rèn)P&L相對於資產(chǎn)負(fù)債表的節(jié)省。14分類專案節(jié)省類別資產(chǎn)負(fù)債表的節(jié)省14硬性vs.軟性vs.潛在節(jié)省的經(jīng)費(fèi)很多的專案結(jié)果是再次的分配資源和將複雜硬性的節(jié)省重新劃分一個六標(biāo)準(zhǔn)差的結(jié)果就是必須增加量的改變或是效率的改變而產(chǎn)生硬性的節(jié)省。所謂「資源」的定義就是由公司的設(shè)備，公司的廠房，以及人員所組成的，而這些因素都與企業(yè)目標(biāo)緊緊相扣。這個規(guī)則就是增加量/效率將這些資源必須回到有益的利用為了是要考慮到硬性節(jié)省，不同以往的只有考慮潛在節(jié)省。有關(guān)於硬性節(jié)省、軟性節(jié)省或是潛在節(jié)省的決定必須透過Champion和財(cái)務(wù)代表的討論。如果他們不一致，SBU可以控制和六標(biāo)準(zhǔn)差的領(lǐng)導(dǎo)並決定.15硬性vs.軟性vs.潛在節(jié)省的經(jīng)費(fèi)很多的專案結(jié)果是再次計(jì)算效益第一步驟:ChampiontakesaSWAG。第二步驟:使用最好的資料，BBtakesaSWAG。第三步驟:財(cái)務(wù)代表必須傳送SWAG追蹤評估資料交給BB&Champion以利他們的決策。第四步驟:財(cái)務(wù)代表幫助BB&Champion校訂或是認(rèn)證預(yù)算。第五步驟:財(cái)務(wù)代表開始追蹤預(yù)算及是不是有持續(xù)12個月。財(cái)務(wù)利益依預(yù)測決定DMAICR16計(jì)算效益第一步驟:ChampiontakesaSW六標(biāo)準(zhǔn)差專案的節(jié)省指導(dǎo)方針一個黑帶人員平均一個專案要節(jié)省$175,000最少節(jié)省都要在$75,000.節(jié)省沒有極大值黑帶的訓(xùn)練專案的平均回報金額在$150,000針對綠帶的專案，沒有最少節(jié)省的指導(dǎo)方針17六標(biāo)準(zhǔn)差專案的節(jié)省指導(dǎo)方針一個黑帶人員平均一個專案要節(jié)省$1專案的節(jié)省及專案的追蹤系統(tǒng)多樣預(yù)測層級高層度基線詳細(xì)的細(xì)節(jié)開始及現(xiàn)在預(yù)測歷程深入財(cái)務(wù)衝擊

專案的vs.真正的變異分析實(shí)際的節(jié)省成本集中衝擊財(cái)務(wù)日報歷史儲存重要財(cái)務(wù)檔案專案追蹤系統(tǒng)提供有紀(jì)律的專案節(jié)省報告18專案的節(jié)省及專案的追蹤系統(tǒng)多樣預(yù)測層級專案追蹤系統(tǒng)提供有紀(jì)律專案追蹤系統(tǒng)及魚骨圖個人專案量化指標(biāo)和現(xiàn)金流量表給“老闆的總明細(xì)”提供最上層的管理者企業(yè)內(nèi)部專案的資訊，不但有總明細(xì)表而且有關(guān)鍵的測量方式量化提供立即回饋在發(fā)展方案vs.目標(biāo)19專案追蹤系統(tǒng)及魚骨圖個人專案量化指標(biāo)和現(xiàn)金流量表給“老闆的總六標(biāo)準(zhǔn)差專案的價值及財(cái)務(wù)成果的角色六標(biāo)準(zhǔn)差專案的價值及財(cái)務(wù)成果的角色模組的目標(biāo)了解財(cái)務(wù)成果所要扮演的角色了解如何測量六標(biāo)準(zhǔn)差專案可以節(jié)省多少了解六標(biāo)準(zhǔn)差專案節(jié)省的分類及類型了解六標(biāo)準(zhǔn)差專案評估的階段了解六標(biāo)準(zhǔn)差專案的節(jié)省指導(dǎo)方針了解如何使用專案追縱更有效率及儲存資料的系統(tǒng)21模組的目標(biāo)2六標(biāo)準(zhǔn)差的目標(biāo)減少不良產(chǎn)出改善顧客滿意度$底線：高淨(jìng)利22六標(biāo)準(zhǔn)差的目標(biāo)減少不良產(chǎn)出改善顧客滿意度$底線：高淨(jìng)利3錢的重要性!記得:六標(biāo)準(zhǔn)差的目的在於改善企業(yè)的基準(zhǔn)線.無論何時，六標(biāo)準(zhǔn)差的專案都必須計(jì)算及追蹤財(cái)務(wù)效益。黑帶的工作就是要使六標(biāo)準(zhǔn)差的財(cái)務(wù)突顯出來並建立財(cái)務(wù)量化指標(biāo)及流程量化指標(biāo)。典型財(cái)務(wù)六標(biāo)準(zhǔn)差專案的目標(biāo)是>$175k實(shí)際節(jié)省的金額。一些難以判斷的專案仍有價值，如果可能的話應(yīng)計(jì)算.23錢的重要性!記得:六標(biāo)準(zhǔn)差的目的在於改善企業(yè)的基準(zhǔn)線.一些財(cái)務(wù)成果–一個真實(shí)的故事ChairmanoftheBoard如大綱所說的一個新的VP想要創(chuàng)新在品質(zhì)上就將任務(wù)分配下去Q1開始BB訓(xùn)練並以特殊專案機(jī)會為基礎(chǔ)Q5制定六標(biāo)準(zhǔn)差也同時列出效益預(yù)算的細(xì)節(jié)Q4制定六標(biāo)準(zhǔn)差是一個會產(chǎn)生效益的管理模式Q3以六標(biāo)準(zhǔn)差為最佳的系統(tǒng)Q2六個月後----錢就在銀行了Q9完成第一個專案經(jīng)過修訂預(yù)算這資料是基於改進(jìn)的結(jié)果Q7Day3Day1Day224財(cái)務(wù)成果–一個真實(shí)的故事Chairmanofthe建立財(cái)務(wù)的角色責(zé)任….協(xié)助黑帶再定義專案時財(cái)務(wù)量化指標(biāo)和專案影響(定義及測量階段)參與公司財(cái)務(wù)會議改進(jìn)財(cái)務(wù)流程增進(jìn)報行六標(biāo)準(zhǔn)差的順暢基層專家在財(cái)務(wù)定義及專案的預(yù)測追蹤和報告財(cái)務(wù)結(jié)果直到領(lǐng)悟的階段財(cái)務(wù)代表是專案財(cái)務(wù)價值的基層專家Champions必須實(shí)際去思考並努力去定義優(yōu)先順序的專案。完成工作表&有效財(cái)務(wù)專案追縱系統(tǒng)25建立財(cái)務(wù)的角色責(zé)任….協(xié)助黑帶再定義專案時財(cái)務(wù)量化指標(biāo)和專案財(cái)務(wù)代表—職位定位範(fàn)圍定位範(fàn)圍這個職位要報告給財(cái)務(wù)部門。

這個職位不一定須要全職，視專案工作的工作量而定。工作的內(nèi)容包含與多功能小組和當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)階層去發(fā)展，預(yù)測和追蹤財(cái)務(wù)的成效。這個人必須要跟組織內(nèi)所有階層的人，包括：策略性單位的領(lǐng)導(dǎo)人(SBU)、公司的經(jīng)理階層到各個相關(guān)人員。我們期許利用一個透過實(shí)作的小組協(xié)同合作的方法來實(shí)行財(cái)務(wù)分析、追蹤與報告。26財(cái)務(wù)代表—職位定位範(fàn)圍定位範(fàn)圍7財(cái)務(wù)的角色–特色和技巧特色和技巧具有很強(qiáng)的分析及解決問題技巧。

具有很強(qiáng)的溝通技巧是為了非從事財(cái)務(wù)人員討論財(cái)務(wù)量化指標(biāo)。

具有實(shí)在的流程導(dǎo)向九力可以幫助了解公司的大方向以及在流程中的所有缺點(diǎn)以及可以節(jié)省成本的地方。

具有很強(qiáng)的細(xì)節(jié)定位能力可以了解財(cái)務(wù)的構(gòu)成成分對流程的影響。

熟悉財(cái)務(wù)系統(tǒng)、Excel及資料庫軟體.27財(cái)務(wù)的角色–特色和技巧特色和技巧8測量六標(biāo)準(zhǔn)差的專案節(jié)省金額 六標(biāo)準(zhǔn)差主要的目標(biāo)是要致力排除發(fā)生缺陷之處、無效率以及認(rèn)識成本降低的結(jié)果。黑帶決定及判斷排除無效率的及有缺點(diǎn)的節(jié)省的計(jì)算必須從每一件產(chǎn)品缺點(diǎn)或是無效率計(jì)算28測量六標(biāo)準(zhǔn)差的專案節(jié)省金額 六標(biāo)準(zhǔn)差主要的目標(biāo)是要致力排除發(fā)分類專案節(jié)省類別硬性的節(jié)省在六標(biāo)準(zhǔn)差的專案大部分是直接的減少成本硬性的節(jié)省是可以實(shí)現(xiàn)的也可以計(jì)量出來的這些都是可以從六標(biāo)準(zhǔn)差的專案得來的舉例來說硬性的節(jié)省可以是材料的節(jié)省，工時或時經(jīng)常性支出的節(jié)省硬性的節(jié)省要以專案的追蹤系統(tǒng)加以追蹤並做成報告。29分類專案節(jié)省類別硬性的節(jié)省10分類專案節(jié)省類別軟性的節(jié)省從六標(biāo)準(zhǔn)差專案得來之無形的利益是無法被衡量和直接追蹤的專案的利潤都合理發(fā)生的機(jī)率一個合理或是合乎邏輯的節(jié)省是會被發(fā)展推行的評估利潤可以了解整個團(tuán)隊(duì)對公司的策略價值例如：當(dāng)客戶滿意我們的產(chǎn)品而下了更多的訂單這方面所獲得成本的節(jié)省就無法直接追蹤，所以他們被認(rèn)定為軟性的節(jié)省，這些結(jié)果並須在專案中詳實(shí)記載。30分類專案節(jié)省類別軟性的節(jié)省11分類專案節(jié)省類別潛在節(jié)省不要為了創(chuàng)造六標(biāo)準(zhǔn)差的專案而使用超量的資源(如：人力/設(shè)備/空間).潛在節(jié)省必須要文件化在專案細(xì)部裡，但沒有追蹤報告因?yàn)檫@只是創(chuàng)造專案的執(zhí)行，可以節(jié)省成本而已。如果從一個特定的流程步驟中降低成本，但是成本依舊存在而且資源也無法其他的生產(chǎn)過程使用，這就是被區(qū)分成潛在的節(jié)省。如果超出的資源被利用在生產(chǎn)上，(i.e.這個節(jié)省是可以被知道的)，而且這樣的收益是可以直接追蹤在六標(biāo)準(zhǔn)差的專案上，這就是潛在節(jié)省轉(zhuǎn)變成硬性節(jié)省。31分類專案節(jié)省類別12分類專案節(jié)省類別成本的避免成本的避免不適合當(dāng)六標(biāo)準(zhǔn)差的專案。這可以列為潛在或是軟體的節(jié)省。一個案例就是資源成本的避免(加班、零時工、個人…等)都是可以讓產(chǎn)品增加。32分類專案節(jié)省類別成本的避免13分類專案節(jié)省類別資產(chǎn)負(fù)債表的節(jié)省一般的現(xiàn)金實(shí)際的節(jié)省會反應(yīng)專案的淨(jìng)利裡，但不要反應(yīng)到利潤和損益的節(jié)省中。如果真實(shí)的P&L利潤是從專案來的，這個利潤應(yīng)該被反應(yīng)在資產(chǎn)負(fù)債表裡所減少。

在測量和分析的階段，財(cái)務(wù)代表與從事專案的人員一起來確認(rèn)P&L相對於資產(chǎn)負(fù)債表的節(jié)省。33分類專案節(jié)省類別資產(chǎn)負(fù)債表的節(jié)省14硬性vs.軟性vs.潛在節(jié)省的經(jīng)費(fèi)很多的專案結(jié)果是再次的分配資源和將複雜硬性的節(jié)省重新劃分一個六標(biāo)準(zhǔn)差的結(jié)果就是必須增加量的改變或是效率的改變而產(chǎn)生硬性的節(jié)省。所謂「資源」的定義就是由公司的設(shè)備，公司的廠房，以及人員所組成的，而這些因素都與企業(yè)目標(biāo)緊緊相扣。這個規(guī)則就是增加量/效率將這些資源必須回到有益的利用為了是要考慮到硬性節(jié)省，不同以往的只有考慮潛在節(jié)省。有關(guān)於硬性節(jié)省、軟性節(jié)省或是潛在節(jié)省的決定必須透過Champion和財(cái)務(wù)代表的討論。如果他們不一致，SBU可以控制和六標(biāo)準(zhǔn)差的領(lǐng)導(dǎo)並決定.34硬性vs.軟性vs.潛在節(jié)省的經(jīng)費(fèi)很多的專案結(jié)果是再次計(jì)算效益第一步驟:ChampiontakesaSWAG。