如何做好品質(zhì)管理-2T課件

如何做好品質(zhì)管理主講:周士量如何做好品質(zhì)管理主講:周士量1課程索引第一講：何為質(zhì)量第二講：質(zhì)量管理是什么第三講：如何制定質(zhì)量管理的方針第四講：“三按”、“三檢”第五講：品管“三大控制”第六講：品質(zhì)管理的發(fā)展與變革第七講：品質(zhì)管理與全員改善第八講：品質(zhì)管理與TQM第九講：品質(zhì)管理與ISO9000第十講：品質(zhì)管理與6sigma第十一講：品質(zhì)管理與ZD課程索引第一講：何為質(zhì)量2第一講：何為質(zhì)量質(zhì)量（Quality），也稱品質(zhì)。表示產(chǎn)品所具備的特質(zhì)或?qū)傩?。質(zhì)量有優(yōu)劣，也可以說有高有低。人們往往將品質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品（或服務）視為“質(zhì)量好”，將品質(zhì)低劣的產(chǎn)品（或服務）視為“質(zhì)量差”。

到底是什么樣的產(chǎn)品才是有“品質(zhì)”的產(chǎn)品第一講：何為質(zhì)量質(zhì)量（Quality），也稱品質(zhì)。表示產(chǎn)品所3質(zhì)量的定義是指符合要求沒有“好”的質(zhì)量，只有符合要求的質(zhì)量。？？？？？？？？五個誤解質(zhì)量的定義是指符合要求沒有“好”的質(zhì)量，只有符合要求的質(zhì)量。4

第一個錯誤的假設—質(zhì)量是美好東西。第二個錯誤的假設—質(zhì)量是無形的抽象名詞，無法評估或測試。第三個錯誤的假設—質(zhì)量有經(jīng)濟成本。第四個錯誤的假設—會造成問題的假設，認為所有問題都是實際在生產(chǎn)線上作業(yè)的人員造成的。第五個錯誤的假設—認為要求質(zhì)量是質(zhì)管部門的人所該做的事。五個錯誤的假設第一個錯誤的假設—質(zhì)量是美好東西。五個錯誤的假設51、質(zhì)量是由顧客決定的消費者作主的時代來臨了

產(chǎn)品到顧客手中，無論標榜的是多么豪華的配備、性能是多么卓越、包裝是多么的精美，但是，并不是顧客所需要的，結果是淘汰一途。因此，制造商的立場與觀念：

用“最適質(zhì)量”取代“最佳質(zhì)量”；而“最適質(zhì)量”即是讓顧客感到“最滿意的質(zhì)量”。1、質(zhì)量是由顧客決定的消費者作主的時代來臨了6質(zhì)量的要素質(zhì)量滿足購買者現(xiàn)在的需求保障購買者未來的需求符合特定的規(guī)格功能好使用方便外觀良好，無明顯缺陷經(jīng)久耐用，不易發(fā)生故障安全可靠外在環(huán)境影響小為客戶設想周到質(zhì)量的要素質(zhì)量滿足購買者現(xiàn)在的需求保障購買者未來的需求符功使72、所謂好質(zhì)量的認知好的質(zhì)量就是符合客戶需要所制造出來的產(chǎn)品服務好質(zhì)量＝理所當然好的產(chǎn)品＋周到的服務另外附加價值，以運輸?shù)姆召|(zhì)量來看送貨時按照約定的時間到達運貨便宜不傷害貨物等都是具有決定性的因素以冰箱為例：冰箱的冷藏、冷凍溫度是否足夠壽命長電量消耗小，等等2、所謂好質(zhì)量的認知好的質(zhì)量另外附加價值，以運輸?shù)姆召|(zhì)量來83、質(zhì)量是在企業(yè)中的誤區(qū)企業(yè)中員工恐嚇檢驗員的事情企業(yè)中成群結隊的檢驗員企業(yè)中的檢驗員要不要存在企業(yè)中的“片警”式員工

3、質(zhì)量是在企業(yè)中的誤區(qū)企業(yè)中員工恐嚇檢驗員的事情94、注意質(zhì)量可以降低成本以制造業(yè)而言，不良率下降，成本就下降理由：不需要花費檢驗、修正不良品的成本（亦即不良品的善后處理費用降低的緣故）；沒有太多的不良品，既能節(jié)省材料更換、機器調(diào)整的費用；因不良品的減少而又更多生產(chǎn)機會；同樣的設備與人員，在不良率減少的情形下，可以改善生產(chǎn)的持續(xù)生產(chǎn)能力。提高質(zhì)量就是要提高成本×4、注意質(zhì)量可以降低成本以制造業(yè)而言，不良率下降，成本就下降10第二講：品質(zhì)管理是什么所謂的品質(zhì)管理。就是將產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定減到最低，甚至剔除；也就是說管理就是管理者為了達到部門的目標，所進行的一切活動。第二講：品質(zhì)管理是什么所謂的品質(zhì)管理。就是將產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定111、從不穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量抓起不穩(wěn)定的因素來源于人員設備材料方法不穩(wěn)定環(huán)境1、從不穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量抓起不穩(wěn)定的因素來源于人員設備材料方法122、品質(zhì)管理基礎—標準化野蠻制造的“克星”標準化是管理不穩(wěn)定質(zhì)量出現(xiàn)不可或缺的準則統(tǒng)一化通用化系列化簡便化2、品質(zhì)管理基礎—標準化野蠻制造的“克星”133、品質(zhì)管理基礎—信息化數(shù)據(jù)化可以說對偶發(fā)不穩(wěn)定的管理最有效的辦法。所謂數(shù)據(jù)化，就是盡量將事情用數(shù)值表示。3、品質(zhì)管理基礎—信息化數(shù)據(jù)化可以說對偶發(fā)不穩(wěn)定的管理最有效14內(nèi)部質(zhì)量信息與外部質(zhì)量信息的處理客戶銷售部質(zhì)量部處理結果1工序2工序3工序4工序處理結果處理結果處理結果內(nèi)部質(zhì)量信息與外部質(zhì)量信息的處理客戶銷售部質(zhì)量部處理結果1工154、品質(zhì)管理基礎—質(zhì)量教育持續(xù)提高員工質(zhì)量意識是企業(yè)永恒的主題，讓員工第一次做對。4、品質(zhì)管理基礎—質(zhì)量教育持續(xù)提高員工質(zhì)量意識是企業(yè)永恒的主165、品質(zhì)管理基礎—質(zhì)量成本分析預防成本鑒定成本故障成本5、品質(zhì)管理基礎—質(zhì)量成本分析預防成本176、品質(zhì)管理基礎—質(zhì)量缺陷分析輕微缺陷一般缺陷嚴重缺陷致命缺陷6、品質(zhì)管理基礎—質(zhì)量缺陷分析輕微缺陷18產(chǎn)品質(zhì)量缺陷嚴重性分級缺陷級別涉及方面致命缺陷（A）嚴重缺陷（B）一般缺陷（C）輕微缺陷（D）安全性所以缺陷不涉及不涉及不涉及運行情況會引起難以糾正的非正常情況可能引起易糾正的非正常情況不會影響運行不涉及壽命會影響壽命可能影響壽命不影響不涉及可靠性必然造成易于修復的故障不會造成故障不涉及裝配—肯定造成困難可能影響裝配不涉及使用安裝肯定造成困難可能影響安裝不涉及不涉及外觀—外觀難以接受外觀影響較大有影響下道工序肯定造成下道工序的混亂給下道工序造成較大困難影響較大有影響處理權限總工程師檢驗負責人工程師檢驗組長嚴格性100%嚴格檢驗正常檢驗抽樣檢驗放寬檢驗產(chǎn)品質(zhì)量缺陷嚴重性分級缺陷級別致命缺陷嚴重缺陷一般197、品質(zhì)管理基礎—設備管理設備優(yōu)化設備保養(yǎng)7、品質(zhì)管理基礎—設備管理設備優(yōu)化20設備優(yōu)化

由傳統(tǒng)的大型化、通用化、高速度轉(zhuǎn)變到小型化、專業(yè)化、低價化。U型設備要求的原則是：速度不快、品質(zhì)穩(wěn)定、故障率低、折舊壓力小。設備優(yōu)化

由傳統(tǒng)的大型化、通用化、高速度轉(zhuǎn)變到小型化、專業(yè)化21混流生產(chǎn)流水線生產(chǎn)混合生產(chǎn)單元生產(chǎn)混流生產(chǎn)流水線生產(chǎn)22設備的日常“三級保養(yǎng)”一級保養(yǎng)由操作人員負責二級保養(yǎng)由班組長負責三級保養(yǎng)由設備管理部門負責設備的日?！叭壉ｐB(yǎng)”一級保養(yǎng)由操作人員負責23一級保養(yǎng)由操作人員負責(上）每日工作前檢查：a.將塵埃、污物擦拭干凈，滑動部分的清潔潤滑；b.不必要的物品不放置于設備或傳動部位或管線上；c.潤滑系統(tǒng)是否足夠；d.各部位螺絲是否松動；e.空轉(zhuǎn)試車正常與否，傳動部分有無異狀或異聲。一級保養(yǎng)由操作人員負責(上）每日工作前檢查：24一級保養(yǎng)由操作人員負責(中）工作中：a.不得超越設備性能范圍外的工作；b.因故離開機器時應請人照看或停機；c.注意運轉(zhuǎn)情況，有否異常聲音、振動、松動等情況；d.軸承或滑動部位有無發(fā)燙現(xiàn)象；e.油路系統(tǒng)暢通與否；f.注意加工物的優(yōu)劣，以決定是否停機；g.發(fā)現(xiàn)不良，應立即報告。一級保養(yǎng)由操作人員負責(中）工作中：25一級保養(yǎng)由操作人員負責(下）工作后：a.取下工作物;b.清掃鐵屑、污物、擦拭設備，清掃周圍環(huán)境;c.檢視設備各部位是否正常;d.工具、儀器及其附件等應保持清潔并置于固定位置;e.擦拭滑動面干凈后，并稍注機油防銹。一級保養(yǎng)由操作人員負責(下）工作后：26二級保養(yǎng)由班組長負責督促一級保養(yǎng)人員并指導；特殊部位的潤滑及定期換油；突發(fā)故障的排除及精度的調(diào)整；一級保養(yǎng)人員異常報告的處理；機件損壞時，依情況需要得自行處理或報告上級主管處理；每日上午九時以前檢查一級保養(yǎng)人員的績效，并做記錄；新設備的安裝與試用。二級保養(yǎng)由班組長負責督促一級保養(yǎng)人員并指導；27三級保養(yǎng)由設備管理部門負責設備的整修，性能校正與改善。做定期保養(yǎng)日程，定期保養(yǎng)實施精度校正。協(xié)助二級保養(yǎng)人員的請求。委托外部、專家修理、保養(yǎng)……三級保養(yǎng)由設備管理部門負責設備的整修，性能校正與改善。28第三講：如何制定質(zhì)量管理的方針1、質(zhì)量宣言（讓大家說一說質(zhì)量宣言）

第三講：如何制定質(zhì)量管理的方針1、質(zhì)量宣言292、質(zhì)量方針的執(zhí)行與實施實施質(zhì)量方針不能停留在口頭上，要得到落實，需要設計一套適合企業(yè)的“游戲規(guī)則”。2、質(zhì)量方針的執(zhí)行與實施實施質(zhì)量方針不能停留在口頭上，要得到30借鑒的企業(yè)“游戲規(guī)則”“下道工序上道工序的客戶”做到三不政策：不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品。借鑒的企業(yè)“游戲規(guī)則”“下道工序上道工序的客戶”31確保“三不政策”的執(zhí)行原則追溯索賠原則看板原則（實行“假想敵人”機制）員工技能交叉原則確?！叭徽摺钡膱?zhí)行原則追溯索賠原則323、企業(yè)質(zhì)量目標的制定與實施制定品質(zhì)目標，作為交易過程責任追溯的依據(jù)。企業(yè)品質(zhì)目標部門品質(zhì)目標班組品質(zhì)目標個人品質(zhì)目標3、企業(yè)質(zhì)量目標的制定與實施制定品質(zhì)目標，作為交易過程責任追33第四講：“三按”、“三檢”“三按”“三檢”

第四講：“三按”、“三檢”“三按”341、“三按”要求員工按工藝、按圖紙、按標準操作（上崗前培訓及現(xiàn)場指導）；要求檢驗員按工藝、按圖紙、按標準檢驗；要求技術部編制工藝、繪制圖紙、制定標準。1、“三按”要求員工按工藝、按圖紙、按標準操作（上崗前培訓及352、“三檢”員工自主檢驗巡回檢驗員工之間互檢2、“三檢”員工自主檢驗36第五講

三大控制

1、進料控制與庫存品質(zhì)管理

2、過程控制與SPC

3、終端控制與顧客滿意第五講

三大控制

1、進料控371、進料控制與庫存品質(zhì)管理

進料控制的5R原則5R原則是指適時、適質(zhì)、適量、適價、適地的采購物料。1、適時RightTime在需用的時候，及時地供應材料，不斷料。2、適質(zhì)RightQuality購進的材料和倉庫發(fā)出的材料，質(zhì)量符合標準。3、適量RightQuantity采購數(shù)量與存量控制適當，防止呆料和過多地占用資金用合理的成本取得所需材料。1、進料控制與庫存品質(zhì)管理

進料控制的5R原則38采購管理的5R原則5R原則物料管理的5R原則是指適時、適質(zhì)、適量、適價、適地的采購物料。1、適時RightTime在需用的時候，及時地供應材料，不斷料。2、適質(zhì)RightQuality購進的材料和倉庫發(fā)出的材料，質(zhì)量符合標準。3、適量RightQuantity采購數(shù)量與存量控制適當，防止呆料和過多地占用資金用合理的成本取得所需材料。采購管理的5R原則5R原則394、適價原則RightPrice用合理的成本取得所需材料。5、適地RightPlace

從距離最近或供應最方便的供料商那里進貨，確保隨時可以進料。對于植物類材料，產(chǎn)地對質(zhì)量關系較大，故產(chǎn)地也是考慮因素。實現(xiàn)了5R，就可以確保需求、成本、品質(zhì)等各方面對物料供應的要求4、適價原則RightPrice實現(xiàn)了5R，就可以確保40庫存過大的缺點

庫存使資金積壓，引起資金周轉(zhuǎn)困難預期投資利潤的損失由于不時興、陳腐化，使積壓品增大由于減價出售，利潤降低難以更換新產(chǎn)品降低了建筑物的有效面積庫存相關人員的增加，庫存精度的惡化在制品過多，生產(chǎn)效率降低庫存費用增加庫存過大的缺點

庫存使資金積壓，引起資金周轉(zhuǎn)困難41庫存過小的缺陷

由于商品、產(chǎn)品脫銷而錯過銷售機會，使信譽降低不能解決訂貨、生產(chǎn)、銷售各階段的突發(fā)情況由于緊急訂貨使物價上漲、物流成本增加增加了接受訂貨生產(chǎn)期增加了延期交貨的情況增加了應對產(chǎn)品脫銷混亂的間接人員在受季節(jié)影響大的公司作業(yè)水平會降低庫存過小的缺陷

由于商品、產(chǎn)品脫銷而錯過銷售機會，使信譽降低42預防呆料出現(xiàn)過多

要防止呆料過多，各部門都必須履行其物流管理方面的職責1、設計部門設計完成后，先經(jīng)過試制后再決定是否大批訂購材料加強設計管理，避免因設計錯誤而產(chǎn)生大量呆料如果可能，設計時主、盡量使用庫房現(xiàn)有的材料2、銷售部門銷售人員接受的訂貨內(nèi)容應確實把握，并把正確而完整的訂貨內(nèi)容傳遞至計劃部門。加強市場預測，盡量利用訂單制定銷售計劃，避免銷售計劃頻繁變更，使購進的材料失利用價值而變成倉庫中的呆料。顧客的訂貨應確切把握，尤其是特殊訂貨應設法降低顧客變更的機會，以免已經(jīng)準備的材料，尤其是特殊型號和規(guī)格的材料造成呆料。預防呆料出現(xiàn)過多要防止呆料過多，各部門都必須履行其物流管理433、供應與物控部門物控部門對存量加以控制，不要使存量過多。強化倉儲管理，確保賬物的一致性。避免物料的過多采購4、質(zhì)量驗收部門要新舊產(chǎn)品的更替時期要周密安排，以防止舊材料變成呆料。加強與銷售部門的溝通，增加生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，對緊急訂單妥善處理，盡量減少因生產(chǎn)計劃錯誤而造成備料錯誤，進而產(chǎn)生呆料。生產(chǎn)線加強發(fā)料，退料的管理。

3、供應與物控部門445、進貨驗收供應商將物料送到廠后，庫管人員和質(zhì)人員按程序進行驗收，并將結果及時通報相關部門。6、備料準備生產(chǎn)貨倉部門和生產(chǎn)部門按照生產(chǎn)計劃或生產(chǎn)命令單進行生產(chǎn)，如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)重大的材料問題時，應及時通知物控部門及采購部門，以便進行重點跟蹤。

企業(yè)物質(zhì)流動要經(jīng)過供、驗、管、產(chǎn)、存、銷等多個環(huán)節(jié)，這決定了企業(yè)物流管理必須是各個部門協(xié)同工作，任何一個環(huán)節(jié)控制不力，都可能產(chǎn)生呆料。5、進貨驗收企業(yè)物質(zhì)流動要經(jīng)過供、驗、管、產(chǎn)、存、銷等多452、過程控制與SPC—統(tǒng)計過程控制SPC（StatisticalProcessConrtol）隨著國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境的改變，消費水準提高，國內(nèi)各企業(yè)全力加強品管，而居品管工作主角之一的統(tǒng)計過程控制，更是各企業(yè)的焦點。2、過程控制與SPC—統(tǒng)計過程控制SPC（Statistic461、過程品質(zhì)管理計劃的擬定2、設備點檢與儀器校驗3、首件檢查4、操作人員自主檢查5、過程巡回檢查6、品質(zhì)異常處理7、檢驗記錄8、不良統(tǒng)計分析（七大工具應用）9、不良品的區(qū)隔與標示10、控制圖的應用11、限度樣品的應用12、看板管理的實施1、過程品質(zhì)管理計劃的擬定47不良統(tǒng)計分析—QC新舊七大工具的應用舊七大工具一、統(tǒng)計法二、排列圖三、因果分析圖四、分層法五、散布圖六、控制圖七、直方圖不良統(tǒng)計分析—QC新舊七大工具的應用舊七大工具48一、統(tǒng)計法亦即將多種多樣的數(shù)據(jù)，因應的目的的需要分類成不同的類別。統(tǒng)計法的應用，主要是一種系統(tǒng)概念，即在于要想把相當復雜的資料進行處理，然后加以分門別類的歸納及統(tǒng)計。一、統(tǒng)計法亦即將多種多樣的數(shù)據(jù)，因應的目的的需要分類成不同的49范例：某部門將上個月生產(chǎn)的產(chǎn)品作出統(tǒng)計，總計不良數(shù)為414個，其中不良項目依次為：

順序不良項目不良數(shù)（件）占不良總數(shù)比率（%）累計比率（%）1破損19547.12變形9021.768.83刮痕6515.884.64尺寸不良4510.995.55其他194.5100總計414100范例：某部門將上個月生產(chǎn)的產(chǎn)品作出統(tǒng)計，總計不良數(shù)為414個50二、排列圖（柏拉圖）在廠里，要解決的問題很多，但往往不知從那里著手，但事實上大部分的問題，只要能找出幾個影響較大的要因，并加以處置與控制，就可以解決問題的80%以上。二、排列圖（柏拉圖）在廠里，要解決的問題很多，但往往不知從那51繪制排列圖4003002001000100%80604020不良數(shù)比率頻數(shù)（件）N=414累計百分比（%）破損變形刮痕尺寸其它項目47.121.715.810.94.5繪制排列圖4003002001000100%8060402052范例（2）沿上題鑒于主要不良項目為破損，此破損為當月份生產(chǎn)許多產(chǎn)品的破損總合，再將產(chǎn)品用排列圖進行分析：如下：破損不良數(shù)=195件產(chǎn)品依次為范例（2）沿上題鑒于主要不良項目為破損，此破損為當月份生產(chǎn)許53破損不良產(chǎn)品統(tǒng)計表順序產(chǎn)品不良數(shù)（件）占不良總數(shù)比率（%）累計比率（%）1A13066.72B3517.984.63C105.189.74D84.193.85其他126.2100總計195100破損不良產(chǎn)品統(tǒng)計表順序產(chǎn)品不良數(shù)（件）占不良總數(shù)比率（%）累54三、因果分析圖所謂因果分析圖，就是將造成某項結果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式進行圖解，即以圖來表達結果與原因之間關系。因其形狀像魚骨，又稱（魚骨圖）這個概念是日本品管權威石川馨博士提出的。又可以稱為“石川圖”也可以叫樹枝圖。是QC小組進行課題攻關的一種方法。三、因果分析圖所謂因果分析圖，就是將造成某項結果的眾多原因，55基本造型機人法環(huán)料質(zhì)量問題基本造型機人法環(huán)料質(zhì)量問題56四、分層法將混合的數(shù)據(jù)分別開來，然后進行比較的圖。ABCABC四、分層法將混合的數(shù)據(jù)分別開來，然后進行比較的圖。ABCAB57五、散布圖觀察二種數(shù)據(jù)之間關系的圖。.五、散布圖觀察二種數(shù)據(jù)之間關系的圖。.58六、控制圖判斷制造過程、數(shù)據(jù)是否正常的圖。六、控制圖判斷制造過程、數(shù)據(jù)是否正常的圖。59七、直方圖觀察數(shù)據(jù)的分配狀況的圖七、直方圖觀察數(shù)據(jù)的分配狀況的圖60新QC七大手法簡要說明手法目的圖示親和圖法將語言資料依其相互之親和性關系作圖以說明問題者關連圖法以原因結果的方式來挖掘問題，尋求對策矩陣圖法將兩種或數(shù)種的事項于矩陣圖上表示其關系，進而找出著眼點系統(tǒng)圖法以目的手段的方式有系統(tǒng)地展開尋找方案新QC七大手法簡要說明手法目的61箭頭圖法以箭頭之方式作好日程計劃表PDPC法在計劃時為免發(fā)生不理想之處而事先考慮補救方法矩陣數(shù)據(jù)解析法將矩陣圖的行與列透過主成分分析法求出其間之關系箭頭以箭頭之方式作PDPC在計劃時為免發(fā)生矩陣數(shù)將矩陣圖的行623、終端控制與顧客滿意最高主管的決心和承諾讓客戶永遠“忠誠于我們”爭取品質(zhì)要求嚴格的顧客推行全員“一票否決制”的活動建立員工滿意的企業(yè)環(huán)境重視教育訓練建立好的環(huán)境品質(zhì)永遠培育供應商理念3、終端控制與顧客滿意63第六講：品質(zhì)管理發(fā)展與變革從ISO9000與企業(yè)之間差距談起新質(zhì)量管理理念是全員參與，實現(xiàn)生活質(zhì)量到工序質(zhì)量到產(chǎn)品質(zhì)量保證質(zhì)量管理應該從哪開始到哪里變革與發(fā)展第六講：品質(zhì)管理發(fā)展與變革從ISO9000與企業(yè)之間差距談起64第七講：品質(zhì)管理與全員改善1、5S、6S與全員改善2、TPM與全員自主改善第七講：品質(zhì)管理與全員改善1、5S、6S與全員改善655S與質(zhì)量管理的關連圖1S整理3S清掃4S清潔2S整頓5S素養(yǎng)消除質(zhì)量不穩(wěn)定隱患第一次做對針對“人”使每個人養(yǎng)成良好習慣并遵守規(guī)則做事隨時保持美觀干凈將要的物品劃分定位將不要的物品清掃掉區(qū)分“要用的”與“不用的”針對“地”、“物”5S與質(zhì)量管理的關連圖1S整理3S清掃4S清潔2S整頓5S素665S的來源與6S的管理5S活動源于日本，它指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場中，對材料、設備、人員等生產(chǎn)要素進行相應的“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”等活動，為其他管理活動的開展打下良好的基礎，它是日本產(chǎn)品在二戰(zhàn)后品質(zhì)得以提升，并行銷全世界的一大法寶。

由于用羅馬字拼寫這幾個日語詞匯時，它們的第一個字母都是S，所以日本人稱為5S。隨著人們對活動的不斷認識，相應增加到“安全”的內(nèi)容，就有了6S的管理活動。5S的來源與6S的管理5S活動源于日本，它指的是在生產(chǎn)676S口訣只有整理沒整頓,物品真難找得到;只有整頓沒整理,無法取舍亂糟糟;整理整頓沒清掃,物品使用不可靠;3S之效果怎保證?清潔出來獻一招;標準作業(yè)練素養(yǎng),安全生產(chǎn)最重要;日積月累勤改善,公司管理水平高.6S口訣只有整理沒整頓,物品真難找得到;686S推行口號工作效率想提高,整理整頓先做好.清掃清潔大家做,安全環(huán)境真不錯.培養(yǎng)良好素養(yǎng),營造團隊力量.全力以赴,追求卓越,嚴格自律,從我做起.

6S推行口號工作效率想提高,整理整頓先做好.691、5S、6S與全員改善

整理（SEIRI）：區(qū)分要用與不用的物品，不用的堅決清離現(xiàn)場，只保留要用的。整頓（SEITON）：把要用的物品，按規(guī)定位置擺放整齊，并做好標識管理。清掃（SEISO）：掃除現(xiàn)場中設備、環(huán)境等生產(chǎn)要素的贓污部位，保持干凈。清潔（SEIKETSU）：維持以上整理、整頓、清掃后的局面，所以也稱為“3S”活動。素養(yǎng)（SHITSUKE）：每個人都要遵守公司的規(guī)章制度，養(yǎng)成良好的工作習慣安全（SAFETY）：按操作規(guī)程進行工作，避免事故的發(fā)生。1、5S、6S與全員改善

整理（SEIRI）：區(qū)分要用與不用702、TPM與全員自主改善T：Total(全員參與）P：Productive（生產(chǎn)性）M：Maintenance（保全）全員參加的生產(chǎn)性保全活動指公司在包括生產(chǎn)、開發(fā)、設計、銷售及管理部門在內(nèi)的所有部門，從最高管理層到一線員工全員參與和開展重復小團隊活動，以追求生產(chǎn)極限為目標，構筑能預防所有浪費的體系，挑戰(zhàn)故障為零、浪費為零、不良為零的高效率企業(yè)，以及部門、班組自主改善活動的活力型企業(yè)。2、TPM與全員自主改善T：Total(全員參與）71TPM的目標及期待效果四大目標：災害“零”化故障“零”化不良“零”化浪費“零”化期待效果：有形效果無形效果TPM的目標及期待效果四大目標：72提高品質(zhì)降低成本縮短生產(chǎn)與管理周期庫存量的減少提高勞動生產(chǎn)率、設備效率工作浪費的減少減少市場投訴減少各類損耗杜絕安全隱患改善提案件數(shù)的上升有形效果無形效果增強員工的改善意識提高員工的技能水平培養(yǎng)積極進取的企業(yè)文化提高品質(zhì)有形效果73第八講：質(zhì)量管理與TQM1、了解質(zhì)量管理之父—戴明2、TQC與TQM3、QCC—品管圈小集團活動第八講：質(zhì)量管理與TQM1、了解質(zhì)量管理之父—戴明741、了解質(zhì)量管理之父—戴明

戴明主要思想理念—管理十四要點1、提高產(chǎn)品與服務要有持續(xù)不變的目的；2、采取新觀念；3、停止靠檢驗來提高質(zhì)量；4、廢除以最低價競標的制度；5、不斷地提高生產(chǎn)與服務系統(tǒng)，以提高質(zhì)量與生產(chǎn)力；6、建立在職訓練制度；7、建立領導體系；8、排除恐懼，使人人都能有效地為公司工作；9、消除那些要求員工做到零缺陷及高生產(chǎn)力水準的口號，訓示及目標；10、破除部門與部門間的藩籬；11、廢除工作現(xiàn)場的工作標準量，代之以領導；12、排除那些不能讓工人以技術為榮的障礙；13、建立一個有活力的教育與自我提高機制；14、讓公司每個人都致力于轉(zhuǎn)型。1、了解質(zhì)量管理之父—戴明

戴明主要思想理念—管理十四要點175戴明式公司與一般公司的比較一般公司戴明公司品質(zhì)是高代價的。品質(zhì)可以使成本降低。檢驗是品質(zhì)的關鍵。產(chǎn)品品質(zhì)到檢驗時已經(jīng)太遲了。如果工人能制造無缺陷產(chǎn)品，檢驗制度是可以取消的。管理與檢驗專家可以保證品質(zhì)品質(zhì)是在董事會的會議室中制造出來的。產(chǎn)品缺陷是由工人造成的。大部分的產(chǎn)品缺陷是由制度造成的。運用工作標準、配額、目標等可以改進生產(chǎn)力。工作標準和配額導致了不良產(chǎn)品的增加?？謶趾酮勝p是引發(fā)動機的正途。恐懼導致災難。工人可以被當作商品來看待；有需求時多買進，需求少時裁員。應該使工人覺得對他的工作有安全感。獎賞表現(xiàn)最好的、懲罰最差的人員，就可以提升生產(chǎn)力與創(chuàng)造性。評估的制度摧毀了團隊意識及公司本身。以最低成本購入。從重視品質(zhì)的供應商處購入。用一個供應商來牽制另一個。是合作而不是利用供應商。頻繁更換供應商，一切以價格為準。投入時間和知識，協(xié)助供應商改進品質(zhì)與降低成本，形成制造的雙贏局面。利潤是一個企業(yè)最看重的東西。僅以利潤為著眼點來經(jīng)營一個企業(yè)，就像是只看反光鏡開汽車；你只知道走過了那里，卻不知道去何方。戴明式公司與一般公司的比較76PDCA管理循環(huán)計劃（Plan)執(zhí)行(Do)檢查(Check)總結(Action)PACDPDCAPDDAPDCAPDCAPDCA原有水平新的水平PDCA管理循環(huán)計劃（Plan)PACDPDCAPDDAPD77PDCA管理循環(huán)工作流程階段步驟管理方法序號名稱措施常用方法P1找出存在問題1、理論與技術分析2、發(fā)揚民主，調(diào)查研究3、現(xiàn)場調(diào)查4、場外信息5、管理上的薄弱環(huán)節(jié)排列圖、直方圖、控制圖、能力分析圖、因果圖、相關圖、實驗圖2找出原因3分析原因主次4研究措施，制定計劃QC小組活動1、負責單位；2、完成日期；3、責任人；4、方法；D5實行計劃1、QC小組活動2、生產(chǎn)實踐及科學實驗1、優(yōu)選法；2、多元分析；3、加強基礎管理；C6調(diào)查效果1、檢驗部門；2、工藝部門排列圖、直方圖、控制圖A7鞏固措施標準化建立1、新標準的建立；2、操作標準及管理標準作業(yè)標準；3、修訂標準8遺留問題處理設計、工藝、標準、檢驗部門與QC小組共同研究反映到下一個PDCAPDCA管理循環(huán)工作流程步驟管理方法序號名稱措施常用方法1找782、TQC與TQMTQM（全面質(zhì)量管理）是一種能夠在最經(jīng)濟的水平上，考慮到使客戶充分滿意的情況，進行市場研究、設計、制造和售后服務，把企業(yè)各個部門的質(zhì)量開發(fā)、質(zhì)量維持和提高的活動構成一體的有效體系全員、全過程、全企業(yè)的質(zhì)量管理2、TQC與TQMTQM（全面質(zhì)量管理）79質(zhì)量管理的演變操作者工長檢驗員統(tǒng)計全面19001918193719601980質(zhì)量管理的演變操作者工長檢驗員統(tǒng)計全面1900191819380全面質(zhì)量管理的主張“一開始就不出錯”工作質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量全面提高設計過程質(zhì)量管理制造過程質(zhì)量管理輔助過程質(zhì)量管理使用過程質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理的主張“一開始就不出錯”工作質(zhì)量設計過程質(zhì)量管理81第九講：質(zhì)量管理與ISO9000ISO9000是質(zhì)量保證體系ISO9000：1994版的四大益處：系統(tǒng)化、記錄化、標準化、合理化ISO9000：2000版注重過程管理、目標管理、流程管理，搞好品質(zhì)就是客戶滿意。第九講：質(zhì)量管理與ISO9000ISO9000是質(zhì)量保證體系82ISO9001品質(zhì)系統(tǒng)架構圖4.5文件及資料的控制4.1管理責任4.16品質(zhì)記錄的控制4.2品質(zhì)制度4.3合同評審4.8服務的鑒別與追溯性4.12檢驗與測試狀況4.11檢驗、量測與測試設備的控制4.10檢驗與測試4.4設計控制4.6采購4.7客戶供應品的控制4.9流程控制4.13不符合事項的控制4.15搬運、儲存、包裝、保存與交貨4.19服務4.20統(tǒng)計技術4.17內(nèi)部品質(zhì)稽核4.14糾正與預防措施4.18訓練ISO9001品質(zhì)系統(tǒng)架構圖4.54.1管理責任4.164.83ISO9001：2000版條文結構客戶要求客戶滿意度不斷改進5、管理職責7、過程管理8、量測、分析、改進6、資源管理產(chǎn)品輸入輸出良好溝通ISO9001：2000版條文結構客客不斷改進5、管理職責784第十講：質(zhì)量管理與6SigmaSigma是用來描述一過程參數(shù)的平均值的分布或離散程度，“標準偏差”，6Sigma是“6倍的標準偏差”，在質(zhì)量上表示每百萬壞品率（PPM）少于3.4。6Sigma表示生產(chǎn)質(zhì)量的合格率達到99.9997%，而3Sigma則代表93.32%的合格率。第十講：質(zhì)量管理與6SigmaSigma是用來描述一過程參數(shù)856Sigma是一個標準尺度6SigmaPPM值Cp值正品率（%）16915000.3330.8523085370.6676932462101.3399.3852331.66799.97763.4299.999666Sigma是一個標準尺度6SigmaPPM值Cp值正品率（866Sigma是一種管理方法定義測量分析改進控制6Sigma是一種管理方法定義876Sigma是一個目標1236542Sigma以下較差企業(yè)的水平3~4Sigma一般企業(yè)的水平6Sigma世界級企業(yè)的目標6世界級企業(yè)水平質(zhì)量成本占銷售額5%3~4一般企業(yè)水平質(zhì)量成本占銷售額25~30%2以下較差企業(yè)水平質(zhì)量成本占銷售額35~50%6Sigma是一個目標1236542Sigma以下較差企業(yè)886Sigma是一個卓越的管理系統(tǒng)是一項以客戶為關注焦點，以數(shù)據(jù)為基礎，以統(tǒng)計技術為突破口，實施供方、輸入、過程、輸出、客戶的項目來達到最佳效果。6Sigma是一個卓越的管理系統(tǒng)是一項以客戶為關注焦點，以數(shù)896Sigma是評估方法，更是組織文化6Sigma質(zhì)量管理系統(tǒng)的好處多種多樣，其富有吸引力之處在于：減少成本，提高生產(chǎn)力，增加市場份額為組織中所有人設計績效目標提供高質(zhì)量產(chǎn)品，增減顧客獲得的價值加快改進速度，促進組織內(nèi)學習和互相學習更快地執(zhí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，根據(jù)市場而轉(zhuǎn)變6Sigma是評估方法，更是組織文化6Sigma質(zhì)量管理系統(tǒng)90第十一講：質(zhì)量管理與ZD零缺陷管理（ZeroDefectPlanning）零缺陷管理是由美國質(zhì)量管理大師克羅斯比首創(chuàng)的質(zhì)量理念和管理方法。其前提是：針對工作現(xiàn)場存在的雙重工作態(tài)度的業(yè)績，即人們愿意在一些領域中接受不完美的狀況，而在另一些領域人們又期望零缺陷。這種雙重態(tài)度得到發(fā)展的條件是因為人，而人就要犯錯誤。然而，零缺陷說明如果人們致力于細節(jié)和避免錯誤，就會不斷接近零缺陷的目標。第十一講：質(zhì)量管理與ZD零缺陷管理（ZeroDefect911、零缺陷第一次做對建立預防系統(tǒng)1、零缺陷第一次做對92第一次做對

在企業(yè)中要花一半的運行費用在做錯事情的代價上，做錯事情的代價大約是銷售收入的25%，而企業(yè)卻認為是天經(jīng)地義的。第一次做對，就是可以避免這個代價，質(zhì)量就是符合要求，質(zhì)量就使利潤。建立預防系統(tǒng)1、傳統(tǒng)的觀念把重點放在產(chǎn)品完工后的檢驗和售后補救，2、零缺陷管理思想是從人的價值層面、精神領域入手，通過改變?nèi)藗兊膽B(tài)度與習慣，改變?nèi)藗冏鋈俗鍪碌姆绞剑瑥亩岣弋a(chǎn)品質(zhì)量。如何做好品質(zhì)管理-2T課件932、零缺陷的基本原則

零缺陷管理的基本原則就是企業(yè)改進質(zhì)量以達到產(chǎn)品缺陷為零的指導方針。質(zhì)量管理的核心在于預防，所有的工作標準是零缺陷。2、零缺陷的基本原則零缺陷管理的基本原則就是94零缺陷中的預防重點放在預防無意識的差錯上來

無意識差錯有以下特點：1、通常是作業(yè)不好造成的，2、一旦發(fā)生無意識差錯，用日常經(jīng)驗來看，很難找到理由進行解釋或辯解。無意識差錯來自于內(nèi)因無意識差錯來自于外因零缺陷中的預防重點放在預防無意識的差錯上來無意識差錯有95一、內(nèi)部原因無意識差錯想起他事情（注意力不集中）忽然忘記按以往經(jīng)驗判斷體力不支睡眠不足人一、內(nèi)部原因無意識差錯想起他事情忽然忘記按以往經(jīng)驗判斷體力不96二、外部原因無意識差錯管理突發(fā)的環(huán)境，條件變化現(xiàn)場風格環(huán)境作業(yè)特征手冊不齊胡亂委托指示模糊不清素養(yǎng)教育不足意見交換不夠操作訓練不足確認不足錯誤指示有人在旁說話說話臨時接受指示電話被人叫停電判斷多的作業(yè)難以區(qū)別的作業(yè)費時的作業(yè)復雜的作業(yè)溫度濕度高低椅子高低設備亂放置雜亂配置場地窄照明暗、亮噪音大震動多改善意識低聯(lián)想貧乏過緊的日程不守規(guī)定習慣深夜加班二、外部原因無管理突發(fā)的環(huán)境，條件變化現(xiàn)場風格環(huán)境作業(yè)特征手97零缺陷管理的實施要點以下是為某個企業(yè)實施零缺陷管理的要點：1、需求明確它要求完全滿足客戶的要求，并以此作為工作的出發(fā)點和歸宿。2、預防在先按客戶要求的內(nèi)容充分做好達到需求的各種準備，積極預防可能發(fā)生的問題。3、一次做對實施中要第一次做對，不能把工作過程當試驗場或個改錯場。4、準確衡量任何失誤或制造的麻煩都以貨幣形式衡量其結果，不用抽象的名詞含糊不清。5、責任到位把產(chǎn)品質(zhì)量和服務的“零缺陷”分解成目標，并將責任落實到各個部門各專業(yè)組直至各崗位，按計劃分步實施。6、調(diào)整心態(tài)利用各種方式不斷地掃除心理障礙，從思想上認識到實現(xiàn)“零缺陷”有利于公司也有利于自己，改變做人做事的不良習氣。7、完善機制把實現(xiàn)“零缺陷”的優(yōu)劣與個人在公司組織中的地位和收入直接掛鉤，對出現(xiàn)問題根據(jù)權衡相應進行賠償。8、強化訓練通過學習、技能競賽等強化技能提高，達到能做到“零缺陷”。零缺陷管理的實施要點以下是為某個企業(yè)實施零缺陷管理的要點：1989、日清日潔每天都要對當天實現(xiàn)“零缺陷”的情況進行登記檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，即使處理。對客戶投訴一般應在8小時內(nèi)處理完畢，誤時誤事按分鐘計算損失。10、整合組織公司管理由金字塔是改變以客戶需求為軸心、各部門自為模式互為客戶的矩陣式，加速了信息交流速度，突出了全員面對市場。11、規(guī)范管理普通員工的工作標準化、程序化、不達標不上崗，誰違規(guī)誰負責；工程師實現(xiàn)項目負責制管理，按明確要求—周密計劃—大膽實踐—衡量改善四步實施；主管和部門經(jīng)理都按本專業(yè)特點，各自總結一套實現(xiàn)“零缺陷”管理辦法，并在實踐中不斷完善。12、體系運作“零缺陷”要求層層完善、系統(tǒng)健康；做到個體難出錯、相互能提醒、主管會把關、經(jīng)理會督導、公司常協(xié)調(diào)，把問題解決在自己手中、解決在萌芽狀態(tài)，并力爭一次連根拔掉。13、嚴格檢查實行個人自查、小組互查、經(jīng)理督查和職能部門考察、顧問團不定期抽查，并次次公布結果，明確問題、原因、責任、獎懲。14、上下一致實現(xiàn)“零缺陷”是全體員工的事情，不能有任何特殊部門和特殊人物，發(fā)生了問題不論何人都要接受處罰，員工發(fā)生問題從主管直到總經(jīng)理都要負連帶責任。15、激勵為主“零缺陷”是一項攀登高峰工程，在分步實施中，對達標的個人和組織適當給給予重獎。16、KPI考核把“零缺陷”實現(xiàn)結果按不同專業(yè)分解成若干指標，以此衡量每個人的工作實際業(yè)績，并把個人業(yè)績與團隊合作緊密相連，作為員工進退升降的依據(jù)。17、優(yōu)化條件對生產(chǎn)要素的各種條件包括設備、環(huán)境、材料等都要按“零缺陷”要求優(yōu)化配置，以全面符合工作條件，打牢實現(xiàn)“零缺陷”的物質(zhì)條件。18、循環(huán)檢討每周、每月都要分析公司和各子系統(tǒng)實現(xiàn)“零缺陷”中的問題，并不斷改進。9、日清日潔每天都要對當天實現(xiàn)“零缺陷”的情況進行登記檢查，99

謝謝合作!

謝謝合作!100如何做好品質(zhì)管理主講:周士量如何做好品質(zhì)管理主講:周士量101課程索引第一講：何為質(zhì)量第二講：質(zhì)量管理是什么第三講：如何制定質(zhì)量管理的方針第四講：“三按”、“三檢”第五講：品管“三大控制”第六講：品質(zhì)管理的發(fā)展與變革第七講：品質(zhì)管理與全員改善第八講：品質(zhì)管理與TQM第九講：品質(zhì)管理與ISO9000第十講：品質(zhì)管理與6sigma第十一講：品質(zhì)管理與ZD課程索引第一講：何為質(zhì)量102第一講：何為質(zhì)量質(zhì)量（Quality），也稱品質(zhì)。表示產(chǎn)品所具備的特質(zhì)或?qū)傩?。質(zhì)量有優(yōu)劣，也可以說有高有低。人們往往將品質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品（或服務）視為“質(zhì)量好”，將品質(zhì)低劣的產(chǎn)品（或服務）視為“質(zhì)量差”。

到底是什么樣的產(chǎn)品才是有“品質(zhì)”的產(chǎn)品第一講：何為質(zhì)量質(zhì)量（Quality），也稱品質(zhì)。表示產(chǎn)品所103質(zhì)量的定義是指符合要求沒有“好”的質(zhì)量，只有符合要求的質(zhì)量。？？？？？？？？五個誤解質(zhì)量的定義是指符合要求沒有“好”的質(zhì)量，只有符合要求的質(zhì)量。104

第一個錯誤的假設—質(zhì)量是美好東西。第二個錯誤的假設—質(zhì)量是無形的抽象名詞，無法評估或測試。第三個錯誤的假設—質(zhì)量有經(jīng)濟成本。第四個錯誤的假設—會造成問題的假設，認為所有問題都是實際在生產(chǎn)線上作業(yè)的人員造成的。第五個錯誤的假設—認為要求質(zhì)量是質(zhì)管部門的人所該做的事。五個錯誤的假設第一個錯誤的假設—質(zhì)量是美好東西。五個錯誤的假設1051、質(zhì)量是由顧客決定的消費者作主的時代來臨了

產(chǎn)品到顧客手中，無論標榜的是多么豪華的配備、性能是多么卓越、包裝是多么的精美，但是，并不是顧客所需要的，結果是淘汰一途。因此，制造商的立場與觀念：

用“最適質(zhì)量”取代“最佳質(zhì)量”；而“最適質(zhì)量”即是讓顧客感到“最滿意的質(zhì)量”。1、質(zhì)量是由顧客決定的消費者作主的時代來臨了106質(zhì)量的要素質(zhì)量滿足購買者現(xiàn)在的需求保障購買者未來的需求符合特定的規(guī)格功能好使用方便外觀良好，無明顯缺陷經(jīng)久耐用，不易發(fā)生故障安全可靠外在環(huán)境影響小為客戶設想周到質(zhì)量的要素質(zhì)量滿足購買者現(xiàn)在的需求保障購買者未來的需求符功使1072、所謂好質(zhì)量的認知好的質(zhì)量就是符合客戶需要所制造出來的產(chǎn)品服務好質(zhì)量＝理所當然好的產(chǎn)品＋周到的服務另外附加價值，以運輸?shù)姆召|(zhì)量來看送貨時按照約定的時間到達運貨便宜不傷害貨物等都是具有決定性的因素以冰箱為例：冰箱的冷藏、冷凍溫度是否足夠壽命長電量消耗小，等等2、所謂好質(zhì)量的認知好的質(zhì)量另外附加價值，以運輸?shù)姆召|(zhì)量來1083、質(zhì)量是在企業(yè)中的誤區(qū)企業(yè)中員工恐嚇檢驗員的事情企業(yè)中成群結隊的檢驗員企業(yè)中的檢驗員要不要存在企業(yè)中的“片警”式員工

3、質(zhì)量是在企業(yè)中的誤區(qū)企業(yè)中員工恐嚇檢驗員的事情1094、注意質(zhì)量可以降低成本以制造業(yè)而言，不良率下降，成本就下降理由：不需要花費檢驗、修正不良品的成本（亦即不良品的善后處理費用降低的緣故）；沒有太多的不良品，既能節(jié)省材料更換、機器調(diào)整的費用；因不良品的減少而又更多生產(chǎn)機會；同樣的設備與人員，在不良率減少的情形下，可以改善生產(chǎn)的持續(xù)生產(chǎn)能力。提高質(zhì)量就是要提高成本×4、注意質(zhì)量可以降低成本以制造業(yè)而言，不良率下降，成本就下降110第二講：品質(zhì)管理是什么所謂的品質(zhì)管理。就是將產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定減到最低，甚至剔除；也就是說管理就是管理者為了達到部門的目標，所進行的一切活動。第二講：品質(zhì)管理是什么所謂的品質(zhì)管理。就是將產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定1111、從不穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量抓起不穩(wěn)定的因素來源于人員設備材料方法不穩(wěn)定環(huán)境1、從不穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量抓起不穩(wěn)定的因素來源于人員設備材料方法1122、品質(zhì)管理基礎—標準化野蠻制造的“克星”標準化是管理不穩(wěn)定質(zhì)量出現(xiàn)不可或缺的準則統(tǒng)一化通用化系列化簡便化2、品質(zhì)管理基礎—標準化野蠻制造的“克星”1133、品質(zhì)管理基礎—信息化數(shù)據(jù)化可以說對偶發(fā)不穩(wěn)定的管理最有效的辦法。所謂數(shù)據(jù)化，就是盡量將事情用數(shù)值表示。3、品質(zhì)管理基礎—信息化數(shù)據(jù)化可以說對偶發(fā)不穩(wěn)定的管理最有效114內(nèi)部質(zhì)量信息與外部質(zhì)量信息的處理客戶銷售部質(zhì)量部處理結果1工序2工序3工序4工序處理結果處理結果處理結果內(nèi)部質(zhì)量信息與外部質(zhì)量信息的處理客戶銷售部質(zhì)量部處理結果1工1154、品質(zhì)管理基礎—質(zhì)量教育持續(xù)提高員工質(zhì)量意識是企業(yè)永恒的主題，讓員工第一次做對。4、品質(zhì)管理基礎—質(zhì)量教育持續(xù)提高員工質(zhì)量意識是企業(yè)永恒的主1165、品質(zhì)管理基礎—質(zhì)量成本分析預防成本鑒定成本故障成本5、品質(zhì)管理基礎—質(zhì)量成本分析預防成本1176、品質(zhì)管理基礎—質(zhì)量缺陷分析輕微缺陷一般缺陷嚴重缺陷致命缺陷6、品質(zhì)管理基礎—質(zhì)量缺陷分析輕微缺陷118產(chǎn)品質(zhì)量缺陷嚴重性分級缺陷級別涉及方面致命缺陷（A）嚴重缺陷（B）一般缺陷（C）輕微缺陷（D）安全性所以缺陷不涉及不涉及不涉及運行情況會引起難以糾正的非正常情況可能引起易糾正的非正常情況不會影響運行不涉及壽命會影響壽命可能影響壽命不影響不涉及可靠性必然造成易于修復的故障不會造成故障不涉及裝配—肯定造成困難可能影響裝配不涉及使用安裝肯定造成困難可能影響安裝不涉及不涉及外觀—外觀難以接受外觀影響較大有影響下道工序肯定造成下道工序的混亂給下道工序造成較大困難影響較大有影響處理權限總工程師檢驗負責人工程師檢驗組長嚴格性100%嚴格檢驗正常檢驗抽樣檢驗放寬檢驗產(chǎn)品質(zhì)量缺陷嚴重性分級缺陷級別致命缺陷嚴重缺陷一般1197、品質(zhì)管理基礎—設備管理設備優(yōu)化設備保養(yǎng)7、品質(zhì)管理基礎—設備管理設備優(yōu)化120設備優(yōu)化

由傳統(tǒng)的大型化、通用化、高速度轉(zhuǎn)變到小型化、專業(yè)化、低價化。U型設備要求的原則是：速度不快、品質(zhì)穩(wěn)定、故障率低、折舊壓力小。設備優(yōu)化

由傳統(tǒng)的大型化、通用化、高速度轉(zhuǎn)變到小型化、專業(yè)化121混流生產(chǎn)流水線生產(chǎn)混合生產(chǎn)單元生產(chǎn)混流生產(chǎn)流水線生產(chǎn)122設備的日?！叭壉ｐB(yǎng)”一級保養(yǎng)由操作人員負責二級保養(yǎng)由班組長負責三級保養(yǎng)由設備管理部門負責設備的日?！叭壉ｐB(yǎng)”一級保養(yǎng)由操作人員負責123一級保養(yǎng)由操作人員負責(上）每日工作前檢查：a.將塵埃、污物擦拭干凈，滑動部分的清潔潤滑；b.不必要的物品不放置于設備或傳動部位或管線上；c.潤滑系統(tǒng)是否足夠；d.各部位螺絲是否松動；e.空轉(zhuǎn)試車正常與否，傳動部分有無異狀或異聲。一級保養(yǎng)由操作人員負責(上）每日工作前檢查：124一級保養(yǎng)由操作人員負責(中）工作中：a.不得超越設備性能范圍外的工作；b.因故離開機器時應請人照看或停機；c.注意運轉(zhuǎn)情況，有否異常聲音、振動、松動等情況；d.軸承或滑動部位有無發(fā)燙現(xiàn)象；e.油路系統(tǒng)暢通與否；f.注意加工物的優(yōu)劣，以決定是否停機；g.發(fā)現(xiàn)不良，應立即報告。一級保養(yǎng)由操作人員負責(中）工作中：125一級保養(yǎng)由操作人員負責(下）工作后：a.取下工作物;b.清掃鐵屑、污物、擦拭設備，清掃周圍環(huán)境;c.檢視設備各部位是否正常;d.工具、儀器及其附件等應保持清潔并置于固定位置;e.擦拭滑動面干凈后，并稍注機油防銹。一級保養(yǎng)由操作人員負責(下）工作后：126二級保養(yǎng)由班組長負責督促一級保養(yǎng)人員并指導；特殊部位的潤滑及定期換油；突發(fā)故障的排除及精度的調(diào)整；一級保養(yǎng)人員異常報告的處理；機件損壞時，依情況需要得自行處理或報告上級主管處理；每日上午九時以前檢查一級保養(yǎng)人員的績效，并做記錄；新設備的安裝與試用。二級保養(yǎng)由班組長負責督促一級保養(yǎng)人員并指導；127三級保養(yǎng)由設備管理部門負責設備的整修，性能校正與改善。做定期保養(yǎng)日程，定期保養(yǎng)實施精度校正。協(xié)助二級保養(yǎng)人員的請求。委托外部、專家修理、保養(yǎng)……三級保養(yǎng)由設備管理部門負責設備的整修，性能校正與改善。128第三講：如何制定質(zhì)量管理的方針1、質(zhì)量宣言（讓大家說一說質(zhì)量宣言）

第三講：如何制定質(zhì)量管理的方針1、質(zhì)量宣言1292、質(zhì)量方針的執(zhí)行與實施實施質(zhì)量方針不能停留在口頭上，要得到落實，需要設計一套適合企業(yè)的“游戲規(guī)則”。2、質(zhì)量方針的執(zhí)行與實施實施質(zhì)量方針不能停留在口頭上，要得到130借鑒的企業(yè)“游戲規(guī)則”“下道工序上道工序的客戶”做到三不政策：不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品。借鑒的企業(yè)“游戲規(guī)則”“下道工序上道工序的客戶”131確?！叭徽摺钡膱?zhí)行原則追溯索賠原則看板原則（實行“假想敵人”機制）員工技能交叉原則確?！叭徽摺钡膱?zhí)行原則追溯索賠原則1323、企業(yè)質(zhì)量目標的制定與實施制定品質(zhì)目標，作為交易過程責任追溯的依據(jù)。企業(yè)品質(zhì)目標部門品質(zhì)目標班組品質(zhì)目標個人品質(zhì)目標3、企業(yè)質(zhì)量目標的制定與實施制定品質(zhì)目標，作為交易過程責任追133第四講：“三按”、“三檢”“三按”“三檢”

第四講：“三按”、“三檢”“三按”1341、“三按”要求員工按工藝、按圖紙、按標準操作（上崗前培訓及現(xiàn)場指導）；要求檢驗員按工藝、按圖紙、按標準檢驗；要求技術部編制工藝、繪制圖紙、制定標準。1、“三按”要求員工按工藝、按圖紙、按標準操作（上崗前培訓及1352、“三檢”員工自主檢驗巡回檢驗員工之間互檢2、“三檢”員工自主檢驗136第五講

三大控制

1、進料控制與庫存品質(zhì)管理

2、過程控制與SPC

3、終端控制與顧客滿意第五講

三大控制

1、進料控1371、進料控制與庫存品質(zhì)管理

進料控制的5R原則5R原則是指適時、適質(zhì)、適量、適價、適地的采購物料。1、適時RightTime在需用的時候，及時地供應材料，不斷料。2、適質(zhì)RightQuality購進的材料和倉庫發(fā)出的材料，質(zhì)量符合標準。3、適量RightQuantity采購數(shù)量與存量控制適當，防止呆料和過多地占用資金用合理的成本取得所需材料。1、進料控制與庫存品質(zhì)管理

進料控制的5R原則138采購管理的5R原則5R原則物料管理的5R原則是指適時、適質(zhì)、適量、適價、適地的采購物料。1、適時RightTime在需用的時候，及時地供應材料，不斷料。2、適質(zhì)RightQuality購進的材料和倉庫發(fā)出的材料，質(zhì)量符合標準。3、適量RightQuantity采購數(shù)量與存量控制適當，防止呆料和過多地占用資金用合理的成本取得所需材料。采購管理的5R原則5R原則1394、適價原則RightPrice用合理的成本取得所需材料。5、適地RightPlace

從距離最近或供應最方便的供料商那里進貨，確保隨時可以進料。對于植物類材料，產(chǎn)地對質(zhì)量關系較大，故產(chǎn)地也是考慮因素。實現(xiàn)了5R，就可以確保需求、成本、品質(zhì)等各方面對物料供應的要求4、適價原則RightPrice實現(xiàn)了5R，就可以確保140庫存過大的缺點

庫存使資金積壓，引起資金周轉(zhuǎn)困難預期投資利潤的損失由于不時興、陳腐化，使積壓品增大由于減價出售，利潤降低難以更換新產(chǎn)品降低了建筑物的有效面積庫存相關人員的增加，庫存精度的惡化在制品過多，生產(chǎn)效率降低庫存費用增加庫存過大的缺點

庫存使資金積壓，引起資金周轉(zhuǎn)困難141庫存過小的缺陷

由于商品、產(chǎn)品脫銷而錯過銷售機會，使信譽降低不能解決訂貨、生產(chǎn)、銷售各階段的突發(fā)情況由于緊急訂貨使物價上漲、物流成本增加增加了接受訂貨生產(chǎn)期增加了延期交貨的情況增加了應對產(chǎn)品脫銷混亂的間接人員在受季節(jié)影響大的公司作業(yè)水平會降低庫存過小的缺陷

由于商品、產(chǎn)品脫銷而錯過銷售機會，使信譽降低142預防呆料出現(xiàn)過多

要防止呆料過多，各部門都必須履行其物流管理方面的職責1、設計部門設計完成后，先經(jīng)過試制后再決定是否大批訂購材料加強設計管理，避免因設計錯誤而產(chǎn)生大量呆料如果可能，設計時主、盡量使用庫房現(xiàn)有的材料2、銷售部門銷售人員接受的訂貨內(nèi)容應確實把握，并把正確而完整的訂貨內(nèi)容傳遞至計劃部門。加強市場預測，盡量利用訂單制定銷售計劃，避免銷售計劃頻繁變更，使購進的材料失利用價值而變成倉庫中的呆料。顧客的訂貨應確切把握，尤其是特殊訂貨應設法降低顧客變更的機會，以免已經(jīng)準備的材料，尤其是特殊型號和規(guī)格的材料造成呆料。預防呆料出現(xiàn)過多要防止呆料過多，各部門都必須履行其物流管理1433、供應與物控部門物控部門對存量加以控制，不要使存量過多。強化倉儲管理，確保賬物的一致性。避免物料的過多采購4、質(zhì)量驗收部門要新舊產(chǎn)品的更替時期要周密安排，以防止舊材料變成呆料。加強與銷售部門的溝通，增加生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，對緊急訂單妥善處理，盡量減少因生產(chǎn)計劃錯誤而造成備料錯誤，進而產(chǎn)生呆料。生產(chǎn)線加強發(fā)料，退料的管理。

3、供應與物控部門1445、進貨驗收供應商將物料送到廠后，庫管人員和質(zhì)人員按程序進行驗收，并將結果及時通報相關部門。6、備料準備生產(chǎn)貨倉部門和生產(chǎn)部門按照生產(chǎn)計劃或生產(chǎn)命令單進行生產(chǎn)，如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)重大的材料問題時，應及時通知物控部門及采購部門，以便進行重點跟蹤。

企業(yè)物質(zhì)流動要經(jīng)過供、驗、管、產(chǎn)、存、銷等多個環(huán)節(jié)，這決定了企業(yè)物流管理必須是各個部門協(xié)同工作，任何一個環(huán)節(jié)控制不力，都可能產(chǎn)生呆料。5、進貨驗收企業(yè)物質(zhì)流動要經(jīng)過供、驗、管、產(chǎn)、存、銷等多1452、過程控制與SPC—統(tǒng)計過程控制SPC（StatisticalProcessConrtol）隨著國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境的改變，消費水準提高，國內(nèi)各企業(yè)全力加強品管，而居品管工作主角之一的統(tǒng)計過程控制，更是各企業(yè)的焦點。2、過程控制與SPC—統(tǒng)計過程控制SPC（Statistic1461、過程品質(zhì)管理計劃的擬定2、設備點檢與儀器校驗3、首件檢查4、操作人員自主檢查5、過程巡回檢查6、品質(zhì)異常處理7、檢驗記錄8、不良統(tǒng)計分析（七大工具應用）9、不良品的區(qū)隔與標示10、控制圖的應用11、限度樣品的應用12、看板管理的實施1、過程品質(zhì)管理計劃的擬定147不良統(tǒng)計分析—QC新舊七大工具的應用舊七大工具一、統(tǒng)計法二、排列圖三、因果分析圖四、分層法五、散布圖六、控制圖七、直方圖不良統(tǒng)計分析—QC新舊七大工具的應用舊七大工具148一、統(tǒng)計法亦即將多種多樣的數(shù)據(jù)，因應的目的的需要分類成不同的類別。統(tǒng)計法的應用，主要是一種系統(tǒng)概念，即在于要想把相當復雜的資料進行處理，然后加以分門別類的歸納及統(tǒng)計。一、統(tǒng)計法亦即將多種多樣的數(shù)據(jù)，因應的目的的需要分類成不同的149范例：某部門將上個月生產(chǎn)的產(chǎn)品作出統(tǒng)計，總計不良數(shù)為414個，其中不良項目依次為：

順序不良項目不良數(shù)（件）占不良總數(shù)比率（%）累計比率（%）1破損19547.12變形9021.768.83刮痕6515.884.64尺寸不良4510.995.55其他194.5100總計414100范例：某部門將上個月生產(chǎn)的產(chǎn)品作出統(tǒng)計，總計不良數(shù)為414個150二、排列圖（柏拉圖）在廠里，要解決的問題很多，但往往不知從那里著手，但事實上大部分的問題，只要能找出幾個影響較大的要因，并加以處置與控制，就可以解決問題的80%以上。二、排列圖（柏拉圖）在廠里，要解決的問題很多，但往往不知從那151繪制排列圖4003002001000100%80604020不良數(shù)比率頻數(shù)（件）N=414累計百分比（%）破損變形刮痕尺寸其它項目47.121.715.810.94.5繪制排列圖4003002001000100%80604020152范例（2）沿上題鑒于主要不良項目為破損，此破損為當月份生產(chǎn)許多產(chǎn)品的破損總合，再將產(chǎn)品用排列圖進行分析：如下：破損不良數(shù)=195件產(chǎn)品依次為范例（2）沿上題鑒于主要不良項目為破損，此破損為當月份生產(chǎn)許153破損不良產(chǎn)品統(tǒng)計表順序產(chǎn)品不良數(shù)（件）占不良總數(shù)比率（%）累計比率（%）1A13066.72B3517.984.63C105.189.74D84.193.85其他126.2100總計195100破損不良產(chǎn)品統(tǒng)計表順序產(chǎn)品不良數(shù)（件）占不良總數(shù)比率（%）累154三、因果分析圖所謂因果分析圖，就是將造成某項結果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式進行圖解，即以圖來表達結果與原因之間關系。因其形狀像魚骨，又稱（魚骨圖）這個概念是日本品管權威石川馨博士提出的。又可以稱為“石川圖”也可以叫樹枝圖。是QC小組進行課題攻關的一種方法。三、因果分析圖所謂因果分析圖，就是將造成某項結果的眾多原因，155基本造型機人法環(huán)料質(zhì)量問題基本造型機人法環(huán)料質(zhì)量問題156四、分層法將混合的數(shù)據(jù)分別開來，然后進行比較的圖。ABCABC四、分層法將混合的數(shù)據(jù)分別開來，然后進行比較的圖。ABCAB157五、散布圖觀察二種數(shù)據(jù)之間關系的圖。.五、散布圖觀察二種數(shù)據(jù)之間關系的圖。.158六、控制圖判斷制造過程、數(shù)據(jù)是否正常的圖。六、控制圖判斷制造過程、數(shù)據(jù)是否正常的圖。159七、直方圖觀察數(shù)據(jù)的分配狀況的圖七、直方圖觀察數(shù)據(jù)的分配狀況的圖160新QC七大手法簡要說明手法目的圖示親和圖法將語言資料依其相互之親和性關系作圖以說明問題者關連圖法以原因結果的方式來挖掘問題，尋求對策矩陣圖法將兩種或數(shù)種的事項于矩陣圖上表示其關系，進而找出著眼點系統(tǒng)圖法以目的手段的方式有系統(tǒng)地展開尋找方案新QC七大手法簡要說明手法目的161箭頭圖法以箭頭之方式作好日程計劃表PDPC法在計劃時為免發(fā)生不理想之處而事先考慮補救方法矩陣數(shù)據(jù)解析法將矩陣圖的行與列透過主成分分析法求出其間之關系箭頭以箭頭之方式作PDPC在計劃時為免發(fā)生矩陣數(shù)將矩陣圖的行1623、終端控制與顧客滿意最高主管的決心和承諾讓客戶永遠“忠誠于我們”爭取品質(zhì)要求嚴格的顧客推行全員“一票否決制”的活動建立員工滿意的企業(yè)環(huán)境重視教育訓練建立好的環(huán)境品質(zhì)永遠培育供應商理念3、終端控制與顧客滿意163第六講：品質(zhì)管理發(fā)展與變革從ISO9000與企業(yè)之間差距談起新質(zhì)量管理理念是全員參與，實現(xiàn)生活質(zhì)量到工序質(zhì)量到產(chǎn)品質(zhì)量保證質(zhì)量管理應該從哪開始到哪里變革與發(fā)展第六講：品質(zhì)管理發(fā)展與變革從ISO9000與企業(yè)之間差距談起164第七講：品質(zhì)管理與全員改善1、5S、6S與全員改善2、TPM與全員自主改善第七講：品質(zhì)管理與全員改善1、5S、6S與全員改善1655S與質(zhì)量管理的關連圖1S整理3S清掃4S清潔2S整頓5S素養(yǎng)消除質(zhì)量不穩(wěn)定隱患第一次做對針對“人”使每個人養(yǎng)成良好習慣并遵守規(guī)則做事隨時保持美觀干凈將要的物品劃分定位將不要的物品清掃掉區(qū)分“要用的”與“不用的”針對“地”、“物”5S與質(zhì)量管理的關連圖1S整理3S清掃4S清潔2S整頓5S素1665S的來源與6S的管理5S活動源于日本，它指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場中，對材料、設備、人員等生產(chǎn)要素進行相應的“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”等活動，為其他管理活動的開展打下良好的基礎，它是日本產(chǎn)品在二戰(zhàn)后品質(zhì)得以提升，并行銷全世界的一大法寶。

由于用羅馬字拼寫這幾個日語詞匯時，它們的第一個字母都是S，所以日本人稱為5S。隨著人們對活動的不斷認識，相應增加到“安全”的內(nèi)容，就有了6S的管理活動。5S的來源與6S的管理5S活動源于日本，它指的是在生產(chǎn)1676S口訣只有整理沒整頓,物品真難找得到;只有整頓沒整理,無法取舍亂糟糟;整理整頓沒清掃,物品使用不可靠;3S之效果怎保證?清潔出來獻一招;標準作業(yè)練素養(yǎng),安全生產(chǎn)最重要;日積月累勤改善,公司管理水平高.6S口訣只有整理沒整頓,物品真難找得到;1686S推行口號工作效率想提高,整理整頓先做好.清掃清潔大家做,安全環(huán)境真不錯.培養(yǎng)良好素養(yǎng),營造團隊力量.全力以赴,追求卓越,嚴格自律,從我做起.

6S推行口號工作效率想提高,整理整頓先做好.1691、5S、6S與全員改善

整理（SEIRI）：區(qū)分要用與不用的物品，不用的堅決清離現(xiàn)場，只保留要用的。整頓（SEITON）：把要用的物品，按規(guī)定位置擺放整齊，并做好標識管理。清掃（SEISO）：掃除現(xiàn)場中設備、環(huán)境等生產(chǎn)要素的贓污部位，保持干凈。清潔（SEIKETSU）：維持以上整理、整頓、清掃后的局面，所以也稱為“3S”活動。素養(yǎng)（SHITSUKE）：每個人都要遵守公司的規(guī)章制度，養(yǎng)成良好的工作習慣安全（SAFETY）：按操作規(guī)程進行工作，避免事故的發(fā)生。1、5S、6S與全員改善

整理（SEIRI）：區(qū)分要用與不用1702、TPM與全員自主改善T：Total(全員參與）P：Productive（生產(chǎn)性）M：Maintenance（保全）全員參加的生產(chǎn)性保全活動指公司在包括生產(chǎn)、開發(fā)、設計、銷售及管理部門在內(nèi)的所有部門，從最高管理層到一線員工全員參與和開展重復小團隊活動，以追求生產(chǎn)極限為目標，構筑能預防所有浪費的體系，挑戰(zhàn)故障為零、浪費為零、不良為零的高效率企業(yè)，以及部門、班組自主改善活動的活力型企業(yè)。2、TPM與全員自主改善T：Total(全員參與）171TPM的目標及期待效果四大目標：災害“零”化故障“零”化不良“零”化浪費“零”化期待效果：有形效果無形效果TPM的目標及期待效果四大目標：172提高品質(zhì)降低成本縮短生產(chǎn)與管理周期庫存量的減少提高勞動生產(chǎn)率、設備效率工作浪費的減少減少市場投訴減少各類損耗杜絕安全隱患改善提案件數(shù)的上升有形效果無形效果增強員工的改善意識提高員工的技能水平培養(yǎng)積極進取的企業(yè)文化提高品質(zhì)有形效果173第八講：質(zhì)量管理與TQM1、了解質(zhì)量管理之父—戴明2、TQC與TQM3、QCC—品管圈小集團活動第八講：質(zhì)量管理與TQM1、了解質(zhì)量管理之父—戴明1741、了解質(zhì)量管理之父—戴明

戴明主要思想理念—管理十四要點1、提高產(chǎn)品與服務要有持續(xù)不變的目的；2、采取新觀念；3、停止靠檢驗來提高質(zhì)量；4、廢除以最低價競標的制度；5、不斷地提高生產(chǎn)與服務系統(tǒng)，以提高質(zhì)量與生產(chǎn)力；6、建立在職訓練制度；7、建立領導體系；8、排除恐懼，使人人都能有效地為公司工作；9、消除那些要求員工做到零缺陷及高生產(chǎn)力水準的口號，訓示及目標；10、破除部門與部門間的藩籬；11、廢除工作現(xiàn)場的工作標準量，代之以領導；12、排除那些不能讓工人以技術為榮的障礙；13、建立一個有活力的教育與自我提高機制；14、讓公司每個人都致力于轉(zhuǎn)型。1、了解質(zhì)量管理之父—戴明

戴明主要思想理念—管理十四要點1175戴明式公司與一般公司的比較一般公司戴明公司品質(zhì)是高代價的。品質(zhì)可以使成本降低。檢驗是品質(zhì)的關鍵。產(chǎn)品品質(zhì)到檢驗時已經(jīng)太遲了。如果工人能制造無缺陷產(chǎn)品，檢驗制度是可以取消的。管理與檢驗專家可以保證品質(zhì)品質(zhì)是在董事會的會議室中制造出來的。產(chǎn)品缺陷是由工人造成的。大部分的產(chǎn)品缺陷是由制度造成的。運用工作標準、配額、目標等可以改進生產(chǎn)力。工作標準和配額導致了不良產(chǎn)品的增加?？謶趾酮勝p是引發(fā)動機的正途?？謶謱е聻碾y。工人可以被當作商品來看待；有需求時多買進，需求少時裁員。應該使工人覺得對他的工作有安全感。獎賞表現(xiàn)最好的、懲罰最差的人員，就可以提升生產(chǎn)力與創(chuàng)造性。評估的制度摧毀了團隊意識及公司本身。以最低成本購入。從重視品質(zhì)的供應商處購入。用一個供應商來牽制另一個。是合作而不是利用供應商。頻繁更換供應商，一切以價格為準。投入時間和知識，協(xié)助供應商改進品質(zhì)與降低成本，形成制造的雙贏局面。利潤是一個企業(yè)最看重的東西。僅以利潤為著眼點來經(jīng)營一個企業(yè)，就像是只看反光鏡開汽車；你只知道走過了那里，卻不知道去何方。戴明式公司與一般公司的比較176PDCA管理循環(huán)計劃（Plan)執(zhí)行(Do)檢查(Check)總結(Action)PACDPDCAPDDAPDCAPDCAPDCA原有水平新的水平PDCA管理循環(huán)計劃（Plan)PACDPDCAPDDAPD177PDCA管理循環(huán)工作流程階段步驟管理方法序號名稱措施常用方法P1找出存在問題1、理論與技術分析2、發(fā)揚民主，調(diào)查研究3、現(xiàn)場調(diào)查4、場外信息5、管理上的薄弱環(huán)節(jié)排列圖、直方圖、控制圖、能力分析圖、因果圖、相關圖、實驗圖2找出原因3分析原因主次4研究措施，制定計劃QC小組活動1、負責單位；2、完成日期；3、責任人；4、方法；D5實行計劃1、QC小組活動2、生產(chǎn)實踐及科學實驗1、優(yōu)選法；2、多元分析；3、加強基礎管理；C6調(diào)查效果1、檢驗部門；2、工藝部門排列圖、直方圖、控制圖A7鞏固措施標準化建立1、新標準的建立；2、操作標準及管理標準作業(yè)標準；3、修訂標準8遺留問題處理設計、工藝、標準、檢驗部門與QC小組共同研究反映到下一個PDCAPDCA管理循環(huán)工作流程步驟管理方法序號名稱措施常用方法1找1782、TQC與TQMTQM（全面質(zhì)量管理）是一種能夠在最經(jīng)濟的水平上，考慮到使客戶充分滿意的情況，進行市場研究、設計、制造和售后服務，把企業(yè)各個部門的質(zhì)量開發(fā)、質(zhì)量維持和提高的活動構成一體的有效體系全員、全過程、全企業(yè)的質(zhì)量管理2、TQC與TQMTQM（全面質(zhì)量管理）179質(zhì)量管理的演變操作者工長檢驗員統(tǒng)計全面19001918193719601980質(zhì)量管理的演變操作者工長檢驗員統(tǒng)計全面19001918193180全面質(zhì)量管理的主張“一開始就不出錯”工作質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量全面提高設計過程質(zhì)量