QC小組的活動基礎(chǔ)知識課件

QC小組質(zhì)量管理活動基礎(chǔ)QC小組質(zhì)量管理活動基礎(chǔ)第一章

QC小組概述第一節(jié)質(zhì)量與質(zhì)量管理1、質(zhì)量的概念國家標準GB/T19000—2000idtISO9000：2000給出質(zhì)量的定義是：“一組固有特性滿足要求的程度?！弊?：術(shù)語“質(zhì)量”可使用形容詞，如：差、好或優(yōu)秀來修飾；注2：在這里，“固有的”就是指某事或某物中本來就有的，尤其是那種永久的特性。第一章QC小組概述第一節(jié)質(zhì)量與質(zhì)量管理特性：可區(qū)分的特征：注1：特性可以是賦予的或固有的；注2：特性可以是定性的或定量的；注3：有各種類型的特性：------物理的（如：機械的、電的、化學(xué)的或生物學(xué)的特性）------感官的（如：嗅覺、觸覺、味覺、視覺、聽覺）------行為的（如：禮貌的、誠實、正直等）------時間的（如：準時性、可靠性、可用性）------人體工效的（如：生理的特性或有關(guān)人身安全的特性）------功能的（如：飛機的最高速度）

特性：可區(qū)分的特征：2、質(zhì)量管理質(zhì)量管理(QualityControl，簡稱QC)

大致經(jīng)歷了三個階段：第一個階段是質(zhì)量檢驗階段，大約是在第二次世界大戰(zhàn)以前。當(dāng)時的質(zhì)量管理主要限于質(zhì)量檢驗，即按照事先確定的產(chǎn)品(或零部件)的質(zhì)量標準，通過嚴格檢驗來控制和保證出廠或轉(zhuǎn)入下道工序的產(chǎn)品(或零部件)的質(zhì)量。第二個階段是統(tǒng)計質(zhì)量控制階段，大致是第二次世界大戰(zhàn)開始至50年代末期。這一時期，由于戰(zhàn)爭需要大量軍需品，而使檢驗工作的弱點突出了，影響了軍需品的供應(yīng)。因此，美國政府和國防部組織專家制定戰(zhàn)時質(zhì)量控制標準。2、質(zhì)量管理第三個階段是全面質(zhì)量管理階段，大約是從50年代末、60年代初期至今。這一時期，由于生產(chǎn)力和科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，市場競爭加劇，管理理論的發(fā)展等，對質(zhì)量管理就提出了一系列新的要求。美國通用電氣公司的質(zhì)量經(jīng)理菲根堡姆在1961年出版了《全面質(zhì)量管理》一書，他定義：“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一個有效的體系。”在GB/T19000-2000idtISO9000：2000《質(zhì)量管理體系----基礎(chǔ)和術(shù)語》中定義：質(zhì)量管理(QM)是“在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動。”第三個階段是全面質(zhì)量管理階段，大約是從50年代末、60年代初全面質(zhì)量管理與傳統(tǒng)的質(zhì)量管理相比較，有以下幾個特點：(1)全員參與的質(zhì)量管理。上至經(jīng)理，下至每一位員工，廣泛開展質(zhì)量管理小組活動，經(jīng)過全體人員的努力，為顧客提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù)。(2)全過程的質(zhì)量管理。它包括了從市場調(diào)查研究，產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、銷售直到售后服務(wù)的全過程的質(zhì)量管理。把產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)和有關(guān)因素控制起來，做到以預(yù)防為主，防檢結(jié)合，重在提高。(3)運用多種科學(xué)方法的質(zhì)量管理。這是根據(jù)實際情況，廣泛、靈活地運用多種多樣的科學(xué)方法來分析和解決質(zhì)量問題，其中特別要注意把專業(yè)技術(shù)、組織管理、統(tǒng)計方法有機地結(jié)合起來，以使質(zhì)量管理建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。全面質(zhì)量管理與傳統(tǒng)的質(zhì)量管理相比較，有以下幾個特點：(1)全3、開展全面質(zhì)量管理與實施ISO9000族標準的關(guān)系從本質(zhì)上講，全面質(zhì)量管理與實施ISO9000族標準是有許多共同點的。它們都以保證滿足顧客需要為基本目標；都強調(diào)是領(lǐng)導(dǎo)的作用；都認為建立質(zhì)量體系是核心；都要求全過程、全要素、全員的管理；都重視審核與評審；都強調(diào)不斷改進。并且是按照PDCA的科學(xué)程序進行改進。標準具有一致性，在一定時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定，是企業(yè)質(zhì)量管理的基本要求；而全面質(zhì)量管理則始終不斷地尋求改進機會，達到更高的要求。3、開展全面質(zhì)量管理與實施ISO9000族標準的關(guān)系從本質(zhì)上兩者是靜態(tài)和動態(tài)、基礎(chǔ)和發(fā)展的關(guān)系。因此，在實踐中，開展全面質(zhì)量管理和實施系列標準不是相互對立的，而是相互補充、相互促進的。在不斷深化改革強化科學(xué)管理的同時實施系列標準，不是要把已有的質(zhì)量體系推翻，一切從頭開始建立一個新的體系；而是根據(jù)系列標準的要求，對現(xiàn)行的質(zhì)量體系進行改造和完善，從而使質(zhì)量管理更加規(guī)范、有效。從狹義的角度上講，開展企業(yè)質(zhì)量管理，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益。

兩者是靜態(tài)和動態(tài)、基礎(chǔ)和發(fā)展的關(guān)系。因此，在實踐中，開展全面QC小組的分類(1)現(xiàn)場型QC小組它是以班組和工序現(xiàn)場的操作工人為主體組成，以穩(wěn)定工序質(zhì)量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低消耗，改善生產(chǎn)環(huán)境為目的，活動的范圍主要是在生產(chǎn)現(xiàn)場。(2)服務(wù)型QC小組這種QC小組類型，原本是指企業(yè)中不是從事基本生產(chǎn)勞動的職工組成的QC小組，即是由企業(yè)中的服務(wù)人員組成的QC小組；以推動服務(wù)工作標準化、程序化、科學(xué)化，提高服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟、社會效益為目的，活動范圍主要是在服務(wù)現(xiàn)場。這類小組與現(xiàn)場型QC小組相似，一般活動課題較小，圍繞身邊存在的問題進行改善，活動時間不長，見效較快。雖然這類成果經(jīng)濟效益不一定大，但社會效益往往比較明顯。QC小組的分類(1)現(xiàn)場型QC小組(3)攻關(guān)型QC小組攻關(guān)型QC小組通常是由管理人員、技術(shù)人員和一般工作人員三結(jié)合組成，它以解決技術(shù)關(guān)鍵為目的，課題難度較大，活動周期較長，需投入較多資源，通常技術(shù)經(jīng)濟效果顯著。(4)管理型QC小組它是由管理人員組成的，以提高業(yè)務(wù)工作質(zhì)量，解決管理中存在的問題，提高管理水平為目的。這類小組的選題有大有小，如只涉及本部門具體管理業(yè)務(wù)工作方法改進的，可能就小一些；而涉及到全企業(yè)各部門之間的協(xié)調(diào)的課題，就會較大，課題難度也不相同，效果也差別較大。（5）創(chuàng)新型：創(chuàng)新型包括以上四種，小組類型課題方面的內(nèi)容，主要在課題內(nèi)容未有先例和別人做過的創(chuàng)新方面的課題。這種分類也不是絕對化?！艾F(xiàn)場型”QC小組，有時也可能是“攻關(guān)型”或“服務(wù)型”。(3)攻關(guān)型QC小組QC小組活動的宗旨和作用

1、QC小組活動的宗旨

QC小組的宗旨，即QC小組活動的目的和意義，可以概括為以下三個方面。(1)提高職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性(2)改進質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟效益(3)建立文明的、心情舒暢的生產(chǎn)、服務(wù)、工作現(xiàn)場（5S）QC小組活動的宗旨和作用1、QC小組活動的宗旨所謂“5S”，就是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。因為這五個詞的日語羅馬字拼音均以“S”開頭，故簡稱“5S”。整理(SEIRI)：將現(xiàn)場需要的東西與不需要的東西分開，把不必要的東西處理掉。如撤去不需要的設(shè)備、管線、工具、模型和個人物品等。整頓(SEITON)：把要用的東西，根據(jù)使用頻度分別放置，使常用的東西能及時、準確地取出，保持必要時馬上能使用的狀態(tài)和誰都能了解的狀態(tài)。如放置場所與通道的標志、放置物品及其管理者的標志等。

清掃(SEISO)：去除現(xiàn)場的臟物、垃圾、污點，經(jīng)常清掃、檢查，形成制度，采取根治污物的對策所謂“5S”，就是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。因為這五個詞清潔(SEIKETSU)：企業(yè)、現(xiàn)場、崗位、設(shè)備時時保持干凈狀態(tài)，保持環(huán)境衛(wèi)生。如定期進行衛(wèi)生、安全檢查，采取防止污染、噪聲和震動的對策，使現(xiàn)場明亮化。素養(yǎng)(SHITSUKE)：要加強修養(yǎng)，美化身心，做到心靈美、行為美。上述活動內(nèi)容，都可以納入“現(xiàn)場型”QC小組的活動課題。

清潔(SEIKETSU)：企業(yè)、現(xiàn)場、崗位、設(shè)備時時保持干凈QC小組活動涉及的管理技術(shù)QC小組解決課題所涉及的管理技術(shù)主要有三個方面：1、遵循PDCA循環(huán)

我們每做一件事，搞一項活動或解決一個問題，都有一個做法或思路，它都是按照PDCA的活動規(guī)律(程序)進行的。P(Plan)表示計劃，D(Do)表示執(zhí)行，C(Check)表示檢查，A(Action)表示處理。QC小組活動涉及的管理技術(shù)QC小組解決課題所涉及的管理技術(shù)主P階段通常包含著四個步驟，即：找出所存在的問題；分析產(chǎn)生問題的原因；找出主要原因；制訂對策。D階段包含著一個步驟，即按照制訂的對策實施。C階段包含著一個步驟，即檢查所得的效果。A階段包含著兩個步驟，即：制訂鞏固措施，防止問題再發(fā)生；提出遺留問題及下一步打算。這就是人們通常所說的“四個階段、八個步驟”的內(nèi)容。P階段通常包含著四個步驟，即：找出所存在的問題；分析產(chǎn)生問題PDCA循環(huán)有兩個特點：一是循環(huán)前進，階梯上升。PDCA順序前進，就能達到一個新的水平，在新的水平上再進行PDCA循環(huán)就又可達到一個更高的水平。二是大環(huán)套小環(huán)，見38頁圖3-2所示，即PDCA四個階段中，每個階段都可有它本身的小PDCA循環(huán)。

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CDAPCDAPCDAPCDPDCA循環(huán)有兩個特點：一是循環(huán)前進，階梯上升。APA2、以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話

為什么選這個課題?為什么制訂這個目標?問題的癥結(jié)在哪兒?為什么確定這幾條主要原因?所制訂的每一條對策是否完成，有沒有達到預(yù)定的效果，等等，都要有證據(jù)來說明，而這些證據(jù)應(yīng)是客觀的而不是主觀的。為此要以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。3、應(yīng)用統(tǒng)計方法

為了取得證據(jù)，我們收集了大量的數(shù)據(jù)，其中有的是有效數(shù)據(jù)，有的則是無效數(shù)據(jù)。要對數(shù)據(jù)進行整理、分析，就需要應(yīng)用統(tǒng)計方法；我們要判斷總體質(zhì)量，不能做到全數(shù)檢驗時，可以隨機抽取一定數(shù)量作為樣本，從樣本的質(zhì)量狀況，就可以判斷總體的質(zhì)量水平，這也需應(yīng)用統(tǒng)計方法；我們要優(yōu)選一些參數(shù)進行試驗驗證時，怎樣才能做到試驗次數(shù)最少而得到參數(shù)的最佳搭配，這也需要應(yīng)用統(tǒng)計方法。2、以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話現(xiàn)在可供選用的統(tǒng)計方法較多，有“老七種工具”，分別是排列圖、因果圖、直方圖、控制圖、散布圖、調(diào)查表、分層法，有“新七種工具”，分別是關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖(也稱樹圖)、親和圖(也稱KJ法A型圖解)、PDPC法(也稱過程決策程序圖法)、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析法、矢線圖；還有一些簡易圖表(包括柱狀圖、餅分圖、折線圖、帶狀圖、雷達圖等)；此外，優(yōu)選方法如0.618法(也稱黃金分割法)，正交試驗設(shè)計法等等，都可以被選用。

現(xiàn)在可供選用的統(tǒng)計方法較多，有“老七種工具”，分別是排列圖、對于這些方法，作為QC小組成員不要去追究它的來龍去脈，因為統(tǒng)計方法本身就是一門科學(xué)。我們只要把這些方法拿來應(yīng)用就可以了。但是應(yīng)用必須做到正確、恰當(dāng)。所謂正確，就是方法不能用錯，例如因果圖是針對單一問題來分析原因的方法，假如課題是兩個問題而用一個因果圖來分析原因，就必然產(chǎn)生所分析的原因針對性不強，因此，這就屬于方法應(yīng)用錯誤。所謂恰當(dāng)，就是要恰如其分，不要盲目追求用新的方法和復(fù)雜方法，只要解決問題就行。為此，QC小組成員要學(xué)習(xí)它、了解它，才能很好地掌握及應(yīng)用?？傊瑧?yīng)遵循PDCA循環(huán)，結(jié)合本身的特點來開展QC小組活動。對于這些方法，作為QC小組成員不要去追究它的來龍去脈，因為統(tǒng)QC小組的活動程序以目標的類型來劃分活動程序如下：自定目標值的成果活動程序指令性目標值成果的活動程序創(chuàng)新型成果活動程序QC小組的活動程序以目標的類型來劃分活動程序如下：1.自定目標值的成果活動程序1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標4、分析原因5、確定主要原因6、制訂對策7、按對策實施8、檢查效果目標達到9、制定鞏固措施10、總結(jié)和下步打算活動總結(jié)P目的未達到DCA1.自定目標值的成果活動程序1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)2、指令性目標值的活動程序如果小組課題的目標值是上級主管部門指定的，那么在活動程序上就會與自定目標值的課題活動程序有所不同。其具體的活動程序：①選擇課題－－②設(shè)定目標－－③目標可行性分析－－④分析原因－－⑤確定主要原因－－⑥制訂對策－－⑦實施對策－－⑧檢查效果－－⑨制訂鞏固措施－－⑩總結(jié)和下一步打算2、指令性目標值的活動程序其主要區(qū)別在于不需要“現(xiàn)狀調(diào)查”這一步驟，增加了目標值可行性分析這一步。具體地說就是在第一步“選擇課題”之后，第二步是“設(shè)定目標”，第三步是目標可行性分析一步?！艾F(xiàn)狀調(diào)查”一步就沒有了。因為作為獨立的一步“現(xiàn)狀調(diào)查”的目的就是為小組自定目標提供依據(jù)。然而這一步的工作仍然是要做的，只是放在了“目標值可行性分析”這一步中，掌握這一課題的狀況與指令性目標值之間的差距的癥結(jié)所在，并為“原因分析”提供“結(jié)果”。其主要區(qū)別在于不需要“現(xiàn)狀調(diào)查”這一步驟，增加了目標值可行3.創(chuàng)新型課題活動程序創(chuàng)新型課題：是指QC小組成員運用新的思維方式，創(chuàng)新的方法，開發(fā)新產(chǎn)品（項目、服務(wù)）、新工具、新方法、實現(xiàn)預(yù)期目標的課題。創(chuàng)新型課題與“問題解決”型課題的不同見下表：3.創(chuàng)新型課題活動程序“創(chuàng)新型”課題與“問題解決”型課題的區(qū)別項目問題解決型創(chuàng)新型立題在原來的基礎(chǔ)上改進從未有過的事情現(xiàn)狀要把現(xiàn)狀調(diào)查分析清無現(xiàn)狀調(diào)查，而是研究創(chuàng)新的切入點設(shè)定目標在原來的基礎(chǔ)上，上升一個新臺階完全是新的要求原因分析針對存在的問題癥結(jié)分析原因，找出主要原因不用原因分析，為達到目標，廣泛提出各種方案，尋找最佳方案決策依據(jù)用數(shù)據(jù)說話評價、比較、選擇（有數(shù)據(jù)時也要用數(shù)據(jù)）應(yīng)用工具以數(shù)據(jù)分析用工具為主，非數(shù)據(jù)分析用工具為輔以非數(shù)據(jù)分析工具為主“創(chuàng)新型”課題與“問題解決”型課題的區(qū)別項目問題解決型創(chuàng)新型創(chuàng)新型課題活動的程序1、選擇課題2、設(shè)定目標3．提出各種方案，并確定最佳方案4、制訂對策表5．按對策實施6．確認效果目標達到7．標準化8．總結(jié)和下步打算P目標未達到DCA創(chuàng)新型課題活動的程序1、選擇課題2、設(shè)定目標3．提出各種方案活動程序要求及相關(guān)統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用：一、選擇課題

1.課題來源：課題的來源一般有三個方面：一是指令性課題。即由上級主管部門根據(jù)企業(yè)(或部門)的實際需要，以行政指令的形式向QC小組下達的課題。這類課題只所以作為指令性任務(wù)下達到QC小組，就是上級領(lǐng)導(dǎo)認為該小組有解決此問題的能力，而且在資金、活動時間及與外部協(xié)調(diào)等方面都會得到領(lǐng)導(dǎo)的大力支持?；顒映绦蛞蠹跋嚓P(guān)統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用：二是指導(dǎo)性課題。通常由企業(yè)的質(zhì)量管理部門根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略、方針、目標的需要，推薦并公布一批可供QC小組選擇的課題，每個小組則根據(jù)自身的條件選擇力所能及的課題開展活動，這是一種上下結(jié)合的方式。三是由小組自行選擇課題。指令性課題和指導(dǎo)性課題畢竟是少數(shù)，大多數(shù)小組需要自己來選擇課題，根據(jù)目前的企業(yè)現(xiàn)狀，根據(jù)改進需求找課題。二是指導(dǎo)性課題。通常由企業(yè)的質(zhì)量管理部門根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略2、如何自選課題？2.1選題要點：１）選題宜小不宜大。所謂小就是指目前存在的影響產(chǎn)品質(zhì)量、影響生產(chǎn)效率或是造成消耗高的具體問題作為課題。例如：降低××××不合格率；縮短××××操作時間；降低××××成本等。

2、如何自選課題？所謂大就是指課題所包含的內(nèi)容龐大復(fù)雜，這種綜合性課題需達到的目標很多，涉及面廣，需要許多部門通力協(xié)作才能完成的課題。如：通過ISO9001/GB/T19001質(zhì)量管理體系標準的認證等類型的課題。所謂大就是指課題所包含的內(nèi)容龐大復(fù)雜，這種綜合性課題需達到的搞小課題有以下四個方面的好處：①小課題易于取得成果，活動周期短，能更好地鼓舞小組成員的士氣。②小課題短小精干，大部分對策都能由本小組成員自己來實施，更能發(fā)揮本組成員的創(chuàng)造性。搞小課題有以下四個方面的好處：③小課題大部分是在本小組的生產(chǎn)(工作)現(xiàn)場、是自己身邊存在的問題，通過自己的努力，得到改進，取得的成果也是自己受益，能更好地調(diào)動小組成員的積極性。④小課題容易總結(jié)成果，在發(fā)表成果的15分鐘時間里，能把小組活動時所動的腦筋，所下的功夫，克服困難的毅力充分表達出來，因此可以發(fā)表得很生動、很精彩，對別的QC小組更有啟發(fā)。

③小課題大部分是在本小組的生產(chǎn)(工作)現(xiàn)場、是自己身邊存在的2)要盡可能選擇能以質(zhì)量特性值表達的課題。選擇需要解決的課題應(yīng)是能弄清現(xiàn)狀的，如：問題嚴重到什么程度、差距有多大等。能以特性值明確表達，這樣才能制定明確的目標，有的放矢的進行改進。改進后的效果有沒有達到預(yù)定的要求，可以進行對比，以明確改進的有效性。例如：2)要盡可能選擇能以質(zhì)量特性值表達的課題。

縮短信息處理時間降低復(fù)印紙的消耗改善×××的安裝質(zhì)量等等。上述都屬于能用特性值來表達的具體表達的課題。有的小組選擇的課題是難于用特性值來表達的具體課題?？s短信息處理時間例如：完善停電檢修票安全提示配網(wǎng)改造工程設(shè)計及全過程管理實現(xiàn)跨地域工程質(zhì)量控制上述課題很難用特性值來表達，在活動中就難于把握現(xiàn)狀，很難設(shè)定明確的目標，同時也就不能制定針對性強的有效對策。這樣會小組成員產(chǎn)生困惑，不能調(diào)動其積極性。例如：有人說管理型課題由于其本身的管理特征，難于選擇能用特性值表達的課題。其實不然，任何一種管理都是一種手段，它是為達到某項目的服務(wù)斬，因此任何管理方面的課題，都能選擇用數(shù)據(jù)表達的具體課題。如生產(chǎn)管理部門選擇的課題：提高均衡生產(chǎn)率縮短交貨期限穩(wěn)定車間溫濕度等。又如設(shè)備管理部門選擇的課題：減少故障停機次數(shù)縮短設(shè)備大修理時間等課題都屬于能用特性值表達的課題。有人說管理型課題由于其本身的管理特征，難于選擇能用特性值表達3)選擇能用特性值表達的課題，其特性值應(yīng)有可比性。表達課題的特性要有可比性。例如：《縮短信息處理時間》，現(xiàn)狀是多少，小組設(shè)定的目標要降低多少，通過改進后達到了多少，可以進行對比。上述的特性值可以通過取得反映客觀事實的數(shù)據(jù)來表達，因此這樣的對比是合理的、科學(xué)的。3)選擇能用特性值表達的課題，其特性值應(yīng)有可比性。有的課題所用的特性數(shù)據(jù)卻沒有合理的可比性。如：《提高顧客滿意率》作為課題，小組在改進前向顧客發(fā)放調(diào)查表，對服務(wù)質(zhì)量、環(huán)境設(shè)施等方面征求顧客的意見，把滿意的顧客除以被調(diào)查的顧客總數(shù)便得出“滿意率”，以此作為課題現(xiàn)狀，然后制定目標“滿意率”要提高多少。在分析原因、制定對策并實施后，再向顧客發(fā)出調(diào)查表，征求顧客滿意或不滿意的意見，以同樣的方法再計算出“滿意率”來進行效果對比。有的課題所用的特性數(shù)據(jù)卻沒有合理的可比性。如：《提高顧客滿意用顧客的“滿意率”來衡量課題的完成情況或改進的有效性，存在兩問題：一是顧客對滿意或不滿意沒有一個客觀的衡量標準，滿意不滿意只是顧客的一個個人感受，主觀性很大。二是在活動前、后調(diào)查的客戶群體不是同一個，對你改進前后的情況并不了解，只是按當(dāng)時的情況來評價。因此，對顧客進行“滿意率”的調(diào)查作為尋找問題的著眼點是可以的，但以它作為主要特性值來衡量改進的有效性，顯然缺乏可比性。用顧客的“滿意率”來衡量課題的完成情況或改進的有效性，存在兩2.2如何尋找具體問題1)從班組完成上級下達的任務(wù)、考核指標的難點來尋找課題。如：降低不合格率、降低消耗、安全生產(chǎn)、提高效率、提高過程能力等等。而且選擇這類問題作為課題，能于班組的生產(chǎn)任務(wù)直接關(guān)聯(lián)，給班組帶來直接效果。2)從加強班組管理方面來尋找問題。如：提高綜合工時利用率、對貫標或認證過程中的不符合項的改進等等，選擇這類問題做課題會得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。2.2如何尋找具體問題3)長期困擾班組的問題如班組生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生物流不暢，每天完成當(dāng)天生產(chǎn)任務(wù)后還要化很多人力用于物流的疏導(dǎo)，針對這一問題，小組開展活動，通過改進，物流合理順暢，不要化很多人力來疏導(dǎo)物流，節(jié)省了人力和時間。這樣的課題雖然經(jīng)濟效益少，甚至沒有，但小組本身可以受益。這類課題可以調(diào)動小組成員的積極性。3)長期困擾班組的問題4)從文明現(xiàn)場方面尋找課題這類課題符合QC小組活動綜旨的第三條“對立文明的、心情舒暢的生產(chǎn)、服務(wù)、工作現(xiàn)場”。5)從用戶的反饋、抱怨的意見中找課題?！坝脩羰巧系邸?、“顧客永遠是對的”是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)的經(jīng)營理念，也是質(zhì)量管理的基本出發(fā)點。企業(yè)內(nèi)部上、下工序之間也應(yīng)是“供方”與“顧客”的關(guān)系。4)從文明現(xiàn)場方面尋找課題QC小組選擇這類課題，容易得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。因此在日常工作中廣泛收集顧客對所提供的產(chǎn)品或服務(wù)方面存在的問題、意見，作為活動課題是可取的。QC小組選擇這類課題，容易得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。因此在日常工作中廣總之，只要在小組成員的思想上樹立起質(zhì)量意識、問題意識、改進意識和參與意識，運用頭腦風(fēng)暴法集思廣益，必然能找到許多可供選擇的課題。總之，只要在小組成員的思想上樹立起質(zhì)量意識、問題意識、改進意2課題的選定一般常用以下方法來選定課題1)用表決法選定2）用評議、評價法來選定如：把收集到可供選擇的課題，從以下方面進行評議、評價，然后用矩陣圖的形式來表示。2課題的選定這些方面包括：①是否符合上級方針；②重要性；③迫切性；④難易程度；⑤可實施性；⑥經(jīng)濟性；⑦預(yù)期效果；⑧與小組全員的關(guān)系程度；⑨時間性；⑩推廣性等等。但不限于此，不是說選擇課題時都必須要從上述各方面進行評價，要掌握從小組及課題實際出發(fā)。如：這些方面包括：某小組收集了可供選擇的三個課題，評價、評議情況如下：注：每項滿分7分

評價項目可選擇的課題迫切性重要性預(yù)期效果可實施性經(jīng)濟性評價選擇1.縮短成型周期6676732√2.減少開機消耗44543203.降低不合格率5565425某小組收集了可供選擇的三個課題，評價、評議情況如下：二、課題名稱在成果發(fā)表交流時，課題的名稱是給人的第一印象。我們常說QC小組活動應(yīng)“小、實、新、活”，以“實”為主。課題名稱的設(shè)定在簡潔、明確，直接針對所要解決的問題，不可抽象。原則上按以下方式設(shè)定：××###@@

要解決什么問題－－指質(zhì)量、效率、成本、消耗等方面的特性要解決的對象－－指產(chǎn)品、工序、過程、作業(yè)的名稱怎樣－－指提高還是降低、增大還是縮小、改善還是消除二、課題名稱例如：降低復(fù)印紙消耗

要解決的特性要解決的對象怎么樣錯誤的課題名稱：1）口號式。如：顧客在我心中、質(zhì)量在我手中2)手段＋目的。如：加強技術(shù)管理，降低裝置消耗；優(yōu)化×××，確?！痢痢痢恋鹊?。例如：降低復(fù)印紙消耗設(shè)定此類課題的問題在于：在選擇課題時沒有進行詳細的現(xiàn)狀調(diào)查，還沒有分析原因并找出主要原因，更無法針對主要原因制定有效對策，把主要對策列入課題名稱中，會造成活動程序上的邏輯問題。設(shè)定此類課題的問題在于：三、選題理由3.1關(guān)于選題理由的陳述：為什么要選擇此課題是要交代清楚的，這就是成果報告中所列的選題理由。陳述選題理由要簡明、扼要地把上級的要求（或標準的要求）是多少，本部門的問題是什么，實際只達到多少，用數(shù)據(jù)表達，讓人一看就知道差距有多大，就可以把選題的理由表達的很充分。不要為了強調(diào)課題的重要性而長篇大論地陳述背景，空洞無數(shù)據(jù)，這樣只能顯示課題成果不“實”三、選題理由3.2選題時可選用的工具及實例框圖實例在說明選題理由時要用數(shù)據(jù)來表達，為此常常要用到一些工具，經(jīng)常用到的工具有折線圖、柱狀圖、餅分圖、排列圖、直方圖、控制圖、過程能力指數(shù)等。3.2選題時可選用的工具及實例框圖的形式來表示選題理由舉例1：○表示很需要；△表示一般；◎表示決定公司方針:1、**************；2、各項預(yù)算減少15%；3、********。處室方針：1、********；2、****************；3、辦公費用減少15%。本部門癥結(jié)：上年度辦公費用支出情況復(fù)印

其他

13%復(fù)印紙辦公消耗用品35%22％出差費30%選題：降低復(fù)印紙消耗評價：

項目課題降低辦公用品費用○△○○○降低復(fù)印紙消耗○○○○◎降低差旅費△△○○○與小組全員的關(guān)系難易程度預(yù)期效果符合上級方針綜合評價框圖的形式來表示選題理由舉例1：○表示很需要；△表示一般；◎框圖的形式來表示選題理由舉例2：本部門要求本部門的癥結(jié)選題甲零件加工不合格品損失減半上年度甲零件不合格品損失不N=10000元100%合D工序不合格58%格品損失占品甲零件的損58%.失

工序DACKG其它降低甲零件D工序不合格品損失從圖中可看出選題理由簡潔、明了、充分。這時就是要求各小組的選題理由用框圖形式表示，可以形式各異，但要簡明、扼要，用數(shù)據(jù)表達?？驁D的形式來表示選題理由舉例2：本部門要求本部門的癥結(jié)選題甲三、現(xiàn)狀調(diào)查

現(xiàn)狀調(diào)查的任務(wù)有兩個：一是把握問題的現(xiàn)狀二是找出問題的所在，并為設(shè)定目標提供依據(jù)現(xiàn)狀調(diào)查是一個很重要的環(huán)節(jié)，在整個QC小組活動程序中起到承上啟下的作用。3.1.把握問題的現(xiàn)狀徹底把握問題的現(xiàn)狀，能明確小組制定的活動目標，以及明確從何處著手來解決問題。三、現(xiàn)狀調(diào)查3.2如何進行現(xiàn)狀調(diào)查3.2.1從企業(yè)的統(tǒng)計表中進行調(diào)查如產(chǎn)量統(tǒng)計報表、不合格品統(tǒng)計報表、安全生產(chǎn)統(tǒng)計報表、物資消耗統(tǒng)計報表、設(shè)備停機故障統(tǒng)計報表、單位成本統(tǒng)計報表等。我們可以從這些報表中獲取所需要的數(shù)據(jù)資料，以把握問題的現(xiàn)狀。因此從企業(yè)統(tǒng)計報表中進行調(diào)查，是現(xiàn)狀調(diào)查、弄清楚問題嚴重到什么程度的途徑之一。3.2如何進行現(xiàn)狀調(diào)查3.2.2到生產(chǎn)現(xiàn)場去實地調(diào)查在某些情況下，從企業(yè)的統(tǒng)計報表中還不能真正反映問題的全部情況。如某生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的不合格品，從企業(yè)的不合格品統(tǒng)計報表中得到的不合格品數(shù)據(jù)，只是不可修復(fù)的不合格品數(shù)據(jù)，把可修復(fù)的不合格品去除了，因此該不合格品數(shù)據(jù)就不能真實反映該過程的全面情況。這種情況下就必須到現(xiàn)場抽取樣本，實測數(shù)據(jù)，必要時還要計算過程能力指數(shù)，才能徹底了解過程問題嚴重到什么程度。3.2.2到生產(chǎn)現(xiàn)場去實地調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查要注意以下三個問題：(1)數(shù)據(jù)說話。用數(shù)據(jù)來表示事實，非常重要。它能準確地掌握實際情況，原來隱隱約約感到有什么疑問，通過核實數(shù)據(jù)，就能澄清問題，進一步了解現(xiàn)狀。如果在選題時已收集了一定程度的數(shù)據(jù)，可在此基礎(chǔ)上再收集有關(guān)的數(shù)據(jù)，以便更詳細、準確地掌握實際情況。現(xiàn)狀調(diào)查要注意以下三個問題：收集數(shù)據(jù)也要注意三點：①收集的數(shù)據(jù)要有客觀性，避免只收集對自己有利的數(shù)據(jù)，或者從收集的數(shù)據(jù)中只挑選對自己有利的數(shù)據(jù)而忽略其他數(shù)據(jù)。②收集的數(shù)據(jù)要有可比性。不可比的數(shù)據(jù)不能作為說明采取對策有效性的證據(jù)。收集數(shù)據(jù)也要注意三點：③收集數(shù)據(jù)的時間要有約束。要收集最近時間的數(shù)據(jù)，才能真實反映現(xiàn)狀，因為情況是會隨時間的變化而不斷變化的，時間相隔長的數(shù)據(jù)就不能反映現(xiàn)狀。用時間相隔長的數(shù)據(jù)進行分析，可能會將下面的活動引入歧途。③收集數(shù)據(jù)的時間要有約束。要收集最近時間的數(shù)據(jù)，才能真實反映3.2.3找出問題的癥結(jié)所在。對通過調(diào)查取得的客觀數(shù)據(jù)，要從不同角度進行分類，并對分類數(shù)據(jù)進行分析。如從某個角度分類的數(shù)據(jù)看，沒有發(fā)現(xiàn)異常情況，就可把在這個角度產(chǎn)生問題的可能性予以排除；而從另一個角度分類的數(shù)據(jù)看，發(fā)現(xiàn)了異常，就說明在該角度上是存在問題的。如果從該角度上看確實存在著問題，但問題還不夠明朗，則可以在這個基礎(chǔ)上，到現(xiàn)場作進一步的分層調(diào)查，取得數(shù)據(jù)后再進行分析，直到找出問題的線索，即問題的癥結(jié)所在為止。3.2.3找出問題的癥結(jié)所在。3.2.4找出問題癥結(jié)所在的方法找出問題癥結(jié)所在的常用而且最為行之有效的方法就是“分層法”。分層法：是按一定標志，把收集到的大量有關(guān)某一特定主題的統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以歸類、整理和匯總的一種方法。分層的目的：在于把錯綜復(fù)雜和雜亂無章的數(shù)據(jù)，加以歸類、整理和匯總（按其性質(zhì)、特征等分成若干個組），使之能確切地反映客觀事實。分層法的分層標志如下：3.2.4找出問題癥結(jié)所在的方法(1)人員?？砂茨挲g、崗位和性別等分層。(2)機器。可按設(shè)備類型、新舊程度、不同的生產(chǎn)線和工具類型等分層。(3)材料。可按產(chǎn)地、批號、制造廠、規(guī)格、成分等分層。(4)方法?？砂床煌墓に囈蟆⒉僮鲄?shù)、操作方法、生產(chǎn)速度等分層。(5)測量?？砂礈y量設(shè)備、測量方法、測量人員、測量取樣方法和環(huán)境條件等分層。(6)時間?？砂床煌陌啻?、日期等分層。(7)環(huán)境?？砂凑彰鞫取⑶鍧嵍?、溫度、濕度等分層。(8)其他?？砂吹貐^(qū)、使用條件、缺陷部位、缺陷內(nèi)容等分層。(1)人員?？砂茨挲g、崗位和性別等分層。4.4目標值設(shè)定的水平及依據(jù)4.4.1目標的設(shè)定的水平：目標值設(shè)定在什么水平上，從原則上說有三條：挑戰(zhàn)性可實現(xiàn)性可考核性目標的制定依據(jù)：上級下達的考核指標、標準要求、顧客要求、同條件行業(yè)的先進水平、歷史上達到的最好水平。4.4目標值設(shè)定的水平及依據(jù)4.4.2設(shè)定目標值的依據(jù)：設(shè)定目標值可以從以下內(nèi)容中選取：1)上級下達的考核指標（或標準要求）；2)顧客提出的需求；3)條件相當(dāng)?shù)耐袠I(yè)水平；4)歷史上曾經(jīng)達到的最好水平；5)對于問題解決程度的測算分析等。不要把一些抽象的、空洞的虛詞、套話作為設(shè)定目標值的依據(jù)。4.4.2設(shè)定目標值的依據(jù)：對于指令性的課題，由于課題和目標是指令性的，不一定要進行現(xiàn)狀調(diào)查，可以對目標的可行性進行分析。設(shè)定目標所用的方法，通?？捎弥鶢顖D、折線圖等簡易圖表。對于指令性的課題，由于課題和目標是指令性的，不一定要進行現(xiàn)狀五、分析原因

問題明確了，目標也已設(shè)定，接下來就可以針對問題進行分析，究竟是什么原因造成這個問題。如果是指令性課題和目標，而現(xiàn)存問題不明確，則在分析原因之前，先要把現(xiàn)狀與目標值之間的差距調(diào)查分析清楚。五、分析原因原因分析的具體做法：結(jié)果原因

結(jié)果原因結(jié)果原因原因分析的具體做法：在分析原因時要注意以下四個問題：(1)要針對所存在的問題分析原因。分析原因必須針對所存在的問題進行。有的小組在解決課題過程中，明確了所存在的問題是“服務(wù)差”，然后在分析原因時卻針對“怎樣當(dāng)好生產(chǎn)一線的助手”來分析，這就犯了邏輯性錯誤。在分析原因時要注意以下四個問題：若在現(xiàn)狀調(diào)查時，已經(jīng)分析出問題的癥結(jié)所在，把這個癥結(jié)解決了，整個問題就可迎刃而解，就應(yīng)針對這個癥結(jié)來分析原因。如果已經(jīng)找到癥結(jié)所在而棄之不管，又回到課題的總問題來分析原因，則同樣會出現(xiàn)邏輯上的混亂，也會使分析的原因針對性不強。若在現(xiàn)狀調(diào)查時，已經(jīng)分析出問題的癥結(jié)所在，把這個癥結(jié)解決了，(2)分析原因要展示問題的全貌。分析原因要從各種角度把有影響的原因都找出來，避免遺漏。為此，可從“4MIE”即人(Man)、機器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、環(huán)境(Enviroment)或“5M1E”，即增加一個測量(Measure)這幾種角度展開分析。如果要分析的是管理問題，則應(yīng)常從影響它的各管理系統(tǒng)開展分析。(2)分析原因要展示問題的全貌。分析原因要從各種角度把有影響(3)分析原因要徹底。分析原因常用的方法是針對某一方面的原因，通過反復(fù)思考“為什么”，把它一層一層地開展分析下去，從原因類別開展到第一層原因，再開展到第二層原因，再到第三層原因。所謂“分析徹底”就是展開分析到直接采取對策的具體因素為止。(3)分析原因要徹底。(4)要正確、恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用統(tǒng)計方法。分析原因常用的方法有因果圖、系統(tǒng)圖與關(guān)聯(lián)圖。各小組在活動過程中，可根據(jù)所存在問題的情況以及對方法的熟悉、掌握的程度選用。(4)要正確、恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用統(tǒng)計方法。分析原因常用的方法有因果圖這里為使選用時不致于用錯，特將其主要特點列表供參考。

方法名稱適用場合原因之間關(guān)系展開層次因果圖針對單一問題進行原因分析原因之間沒有交叉影響一般不超過四層系統(tǒng)圖針對單一問題進行原因分析原因之間沒有交叉影響沒有限制關(guān)聯(lián)圖針對單一問題或兩個以上問題進行原因分析原因之間有交叉影響沒有限制這里為使選用時不致于用錯，特將其主要特點列表供參考。方法名稱系統(tǒng)圖和關(guān)聯(lián)圖有多種形式，選用的原則是只要能正確地表達清楚，能用簡單的方法就不用復(fù)雜的方法，能用經(jīng)常用的、大家都了解的形式，就不用不常用的、大家不熟悉的形式，更不要肓目追求方法應(yīng)用的高、深、新，提倡簡單化原則。因為衡量一個成果水平的高低，并不是看方法用得是否新穎，相反，如能夠正確、恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用方法，本身就已表現(xiàn)出小組掌握、應(yīng)用的方法的水平。反之，如果肓目追求應(yīng)用新穎方法，又對新方法未準確掌握，反而會造成應(yīng)用上的錯誤。在發(fā)表交流成果時，由于大家不熟悉、不了解而聽不明白，達不到有效交流的目的。系統(tǒng)圖和關(guān)聯(lián)圖有多種形式，選用的原則是只要能正確地表達清楚，因果圖的形式所分析的問題人機料法環(huán)因果圖的形式所人機料法環(huán)樹圖的形式單側(cè)展開型寶塔型樹圖的形式單側(cè)展開型寶塔2、關(guān)聯(lián)圖的基本類型

關(guān)聯(lián)圖的基本類型有：(1)中央集中型：把要分析的問題放在圖的中央位置

，把同“問題”發(fā)生關(guān)聯(lián)的因素逐層排列在其周圍。

(2)單側(cè)匯集型：把要分析的問題放在右(或左)側(cè)，與其發(fā)生關(guān)聯(lián)的因素從右(左)向左(右)逐層排列。2、關(guān)聯(lián)圖的基本類型關(guān)聯(lián)圖例中央集中型單側(cè)展開型問題142151431312119586710問題1關(guān)聯(lián)圖例中央集中型單側(cè)展開型問題1問題一問題二21222021418191617146357891210131115問題一問題二2122202141819161714635784.

關(guān)聯(lián)圖的應(yīng)用要點(1)確定要分析的“問題”?！皢栴}”宜用簡潔的“主語+謂語”的短語表述，一般用粗線方框□(或橢圓圈起。一個粗方框只圈一個“問題”，多個問題則應(yīng)用多個粗方框圈起來?！皢栴}”識別規(guī)則是：箭頭只進不出。(2)用箭頭表示原因與結(jié)果(目的與手段)的關(guān)系；箭頭指向是：原因→結(jié)果。(3)找出重要因素(簡稱“要因”)。“要因”應(yīng)出自末端因素。末端因素的識別標志是：箭頭只出不進。“要因”應(yīng)當(dāng)用符號加以標識。(4)將“要因”同“問題”之間的路線用粗箭頭連接起來，以示關(guān)鍵路線。

4.關(guān)聯(lián)圖的應(yīng)用要點六、確定主要原因通過分析原因，分析出有可能影響問題的原因有很多條，其中有的確實是影響問題的主要原因，有的則不是。這一步驟就是要對諸多原因進行鑒別，把確實影響問題的主要原因找出來，將目前狀態(tài)良好、對存在問題影響不大的原因排除掉，以便為制定對策提供依據(jù)。六、確定主要原因確認，就是要找出影響該問題的證據(jù)，這證據(jù)要以客觀事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。數(shù)據(jù)表明該因素與確認比對的標準相比較，不符合標準要求就“承認”它是主要原因；如數(shù)據(jù)與標準相比較是符合的，就“不承認”該因素為主要原因，并予以排除。個別因素一次調(diào)查得到的數(shù)據(jù)尚不能充分判定時，就要再調(diào)查、再確認。確認，就是要找出影響該問題的證據(jù)，這證據(jù)要以客觀事實為依據(jù)，確定要因的流程：明確確認內(nèi)容使用的確認方法確認的判別標準（要求）取得數(shù)據(jù)符合不是與標準或要求進行比較不符合是確定要因的流程：確定主要原因可按以下三個步驟進行：(1)把因果圖、系統(tǒng)圖或關(guān)聯(lián)圖中的末端因素收集起來，因為末端因素是問題的根源，所在主要原因在末端因素中選取。(2)在末端因素逐條確認，以找出真正影響問題的主要原因。確定主要原因可按以下三個步驟進行：確認常用的方法有以下幾種：①現(xiàn)場驗證?，F(xiàn)場驗證是到現(xiàn)場通過試驗，取得數(shù)據(jù)來證明。這種方法對各類因素進行確認常常是很有效的。如對某一個參數(shù)制定得不合適的影響因素進行確認時，就需要到現(xiàn)場做一些試驗，變動一下該參數(shù)，看它的結(jié)果有無明顯的差異，來確定它是不是真正影響問題的主要原因。確認常用的方法有以下幾種：②現(xiàn)場測試、測量。現(xiàn)場測試、測量是到現(xiàn)場通過親自測試、測量，取得數(shù)據(jù)，與標準進行比較，看其符合程度來證明。這對機器、材料、環(huán)境類因素進行確認時，常常是很有效。如對機器某一部位的精度差、環(huán)境某一項指標高。可以借助儀器、儀表到現(xiàn)場實測取得數(shù)據(jù)；對材料方面的因素可到現(xiàn)場抽取一定數(shù)量的實物作為樣本進行測試，取得數(shù)據(jù)，與標準比較來確認。②現(xiàn)場測試、測量?，F(xiàn)場測試、測量是到現(xiàn)場通過親自測試、測量，③調(diào)查、分析。對于人的方面的有些因素，不能用試驗或測量的方法來取得數(shù)據(jù)，則可設(shè)計調(diào)查表，到現(xiàn)場進行調(diào)查、分析，取得數(shù)據(jù)來確認?？傊_認必須要小組成員親自到現(xiàn)場，親自去觀察、調(diào)查、測量、試驗，取得數(shù)據(jù)才能為確定主要原因提供依據(jù)。只憑印象、感覺來確認，是依據(jù)不足的。末端因素要逐條確認，不逐條確認，就有可能把本來是主要原因的因素漏掉③調(diào)查、分析。對于人的方面的有些因素，不能用試驗或測量的方法確定主要原因為制定對策提供了依據(jù)，為此“確認”做得好，就可為制定對策打下好的基礎(chǔ)。確定主要原因常用的方法有調(diào)查表、簡易圖表、排列圖、直方圖、散布圖、矩陣圖等。七、制定對策

主要原因確定之后，就可分別針對所確定的每條主要原因制定對策。制定對策通?？梢苑秩齻€步驟進行：(1)提出對策。首先針對每一條主要原因，讓小組全體成員開動腦筋，敞開思想、獨立思考，相互啟發(fā)，從各個角度提出改進的想法。七、制定對策如針對“工具不好用”這一主要原因，是在原有基礎(chǔ)上改進，還是重新設(shè)計制造一個新的工具，還是用別的工具替代，對策提得越具體越好。這樣，每條原因都可提出若干個對策。這里可先不必考慮提出的對策是否可行，只要是可能解決這一條主要原因的對策都提出來，這樣才能盡量做到不遺漏真正有效的對策，才能集思廣益。

如針對“工具不好用”這一主要原因，是在原有基礎(chǔ)上改進，還是重(2)研究、確定所采取的對策。從針對每一條主要原因所提出的若干個對策中分析研究，究意選用什么樣的對策和解決到什么程度。這要考慮以下幾點：①分析研究對策的有效性。首先就要分析研究對策能不能控制或消除產(chǎn)生問題的主要原因，如果感到?jīng)]有把握或該對策不能徹底解決問題，則不宜采用，而要另謀良策。(2)研究、確定所采取的對策。從針對每一條主要原因所提出的若②分析研究對策的可實施性。選用的對策起碼是可以實施的，不可實施的對策就不能采用。如對策需要某一手段，而企業(yè)沒有，目前企業(yè)又不能拿出這么多資金購買，所以就無法實施；又如該對策實施后會使環(huán)境保護指標嚴重超標，所以，涉及違反國家法規(guī)法令的對策也不可實施采用。②分析研究對策的可實施性。選用的對策起碼是可以實施的，不可實除此之外，還要從經(jīng)濟性(花多少錢、能不能花得最少)、技術(shù)性(有沒有這方面的專業(yè)技術(shù)能力)、難易度(是很容易實現(xiàn)的，還是有一定難度)等方面綜合考慮確定。必要時作多方案的可行性分析再確定。③避免采用臨時性的應(yīng)急措施作為對策。因為臨時應(yīng)急措施不能從根本上防止問題再發(fā)生。④盡量采用依靠小組自己的力量，自己動手能夠做到的對策。依靠小組自身的力量實施對策，能更好地調(diào)動小組成員的積極性、創(chuàng)造性，能提高小組成員解決問題的能力。除此之外，還要從經(jīng)濟性(花多少錢、能不能花得最少)、技術(shù)性(制訂對策表針對每一條主要原因采用什么對策確定之后，就可制定對策表。把對策內(nèi)容落實到對策表中去。對策表要注意按“5W1H”是六個英文單詞的第一個字母，即What(對策)、Why(目標)、Who(負責(zé)人)、Where(地點)、When(時間)、How(措施)。按“5W1H”的原則，QC小組常用的對策表的表頭為：序號要因?qū)Σ吣繕舜胧┑攸c完成時間負責(zé)人制訂對策表序號要因?qū)Σ吣繕舜胧┑攸c完成時間負責(zé)人制定對策常用的方法有：簡易圖表、矩陣圖、PDPC法、矢線圖、優(yōu)選法、正交試驗設(shè)計法等制定對策常用的方法有：簡易圖表、矩陣圖、PDPC法、矢線圖、實施對策

對策制定完畢，小組成員就可以嚴格按照對策表列出的改進措施計劃加以實施。在實施過程中，組長除了完成自己負責(zé)的對策外，要多做一些工作，定期檢查實施的進程。在實施過程中如遇到困難無法進行下去時，應(yīng)及時由小組成員討論，如果確實無法克服，可以修改對策，再按新對策實施。每條對策實施完畢，要再次收集數(shù)據(jù)，與對策表中所定的目標比較，以檢查對策是否已徹底實施并達到了要求。實施對策在實施過程中應(yīng)做好活動記錄，把每條對策的具體實施時間，參加人員、活動地點與具體怎么做的，遇到什么困難，如何克服的，花了多少費用都加以記錄，以便為最后整理成果報告提供依據(jù)。在實施過程中應(yīng)做好活動記錄，把每條對策的具體實施時間，參加人八、檢查效果

對策表中所有對策全部實施完畢后，即所有的原因都得到了解決或改進，就要按新的情況進行試生產(chǎn)(工作)，并從試生產(chǎn)(工作)中，收集數(shù)據(jù)，用以檢查所取得的效果。(1)把對策實施后的數(shù)據(jù)與對策實施前的現(xiàn)狀以及小組制定的目標進行比較。與對策實施前的現(xiàn)狀比較，是要明確改善的程度。更主要的是要與小組制定的目標值進行比較，看是否達到了預(yù)定的目標。八、檢查效果這時可能出現(xiàn)兩種情況：一種是達到了小組制定的目標，說明問題已得到解決，就可進入下一步驟，鞏固取得的成果防止問題的再發(fā)生。另一種是未達到小組制定的目標，說明問題沒有徹底解決，可能是主要原因尚未完全找到，也可能是對策制定的不妥，不能有效地解決問題，所以就要回到第四步驟，重新分析原因開始，再往下進行直至達到目標。這說明這個PDCA循環(huán)沒有轉(zhuǎn)完，在C階段中還要進行一個小PDCA循環(huán)。這正是本章開始時所介紹的PDCA循環(huán)的特點之一，即大環(huán)套小環(huán)。這時可能出現(xiàn)兩種情況：(2)計算經(jīng)濟效益。解決了問題，取得了成果，就可以計算解決這個問題能為企業(yè)帶來多少經(jīng)濟效益，這樣能更好地鼓舞士氣，增加自豪感，調(diào)動積極性。計算經(jīng)濟效益時一定要實事求是，千萬不可夸大。一般計算時間不超過一年。計算出的效益還應(yīng)減去本課題活動中的耗費，才能得出預(yù)計一年給企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟效益。另外，還應(yīng)對無形成果進行總結(jié)，這也是QC小組活動的一個主要目的。

(2)計算經(jīng)濟效益。解決了問題，取得了成果，就可以計算解決這九、鞏固措施

取得效果后，就要把效果維持下去，并防止問題的再發(fā)生。為此，要制定鞏固措施。(1)把對策表中通過實施已證明了的有效對策(如變更的工作方法、操作標準；變更的有關(guān)參數(shù)、圖紙、資料、規(guī)章制度等)初步納入有關(guān)標準，報經(jīng)有關(guān)主管部門認可，批準后，制定或修訂有關(guān)的標準和管理辦法、制度。2)再到現(xiàn)場確認，是否按新的方法操作(工作)和執(zhí)行了新的標準。(3)在取得效果后的一段時期內(nèi)(鞏固期一般以2-3個月為宜)要做好記錄，進行統(tǒng)計，用數(shù)據(jù)說明成果的鞏固狀況。九、鞏固措施十、總結(jié)回顧及今后打算成果完成后，小組成員要坐在一起圍繞以下內(nèi)容認真進行總結(jié)：

(1)通過此次活動，除了解決本課題外還解決了哪些相關(guān)問題，還需要抓住哪些還沒有解決的問題。(2)檢查在活動程序方面，在以事實為依據(jù)用數(shù)據(jù)說話方面，在方法的應(yīng)用方面，明確哪些方面是成功的，用得好，哪些方面還不大成功，尚有不足需要改進，還有哪些心得體會。十、總結(jié)回顧及今后打算(3)認真總結(jié)，通過此次活動所取得的無形效果?？蓮摹八膫€意識(質(zhì)量意識、問題意識、改進意識，參與意識”的提高，個人能力的提高、QC知識的掌握、解決問題的信心、團隊精神的增強等方面來總結(jié)，這些效果雖然不直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，但卻是非常寶貴的精神財富。(4)在做到以上幾點的基礎(chǔ)上提出下次活動要解決的課題，以便把QC小組活動持續(xù)地開展下去。上述QC小組活動的程序是國內(nèi)外QC小組活動經(jīng)驗的總結(jié)。按此程序進行活動，就能一步一個腳印，一環(huán)扣一環(huán)進行下去，從而少走彎路。熟練地掌握程序和方法的應(yīng)用，并重視用數(shù)據(jù)說明事實，就能提高解決問題的能力，從而提高小組成員的素質(zhì)。(3)認真總結(jié)，通過此次活動所取得的無形效果?？蓮摹八膫€意識

謝謝！QC小組的活動基礎(chǔ)知識課件QC小組質(zhì)量管理活動基礎(chǔ)QC小組質(zhì)量管理活動基礎(chǔ)第一章

QC小組概述第一節(jié)質(zhì)量與質(zhì)量管理1、質(zhì)量的概念國家標準GB/T19000—2000idtISO9000：2000給出質(zhì)量的定義是：“一組固有特性滿足要求的程度?！弊?：術(shù)語“質(zhì)量”可使用形容詞，如：差、好或優(yōu)秀來修飾；注2：在這里，“固有的”就是指某事或某物中本來就有的，尤其是那種永久的特性。第一章QC小組概述第一節(jié)質(zhì)量與質(zhì)量管理特性：可區(qū)分的特征：注1：特性可以是賦予的或固有的；注2：特性可以是定性的或定量的；注3：有各種類型的特性：------物理的（如：機械的、電的、化學(xué)的或生物學(xué)的特性）------感官的（如：嗅覺、觸覺、味覺、視覺、聽覺）------行為的（如：禮貌的、誠實、正直等）------時間的（如：準時性、可靠性、可用性）------人體工效的（如：生理的特性或有關(guān)人身安全的特性）------功能的（如：飛機的最高速度）

特性：可區(qū)分的特征：2、質(zhì)量管理質(zhì)量管理(QualityControl，簡稱QC)

大致經(jīng)歷了三個階段：第一個階段是質(zhì)量檢驗階段，大約是在第二次世界大戰(zhàn)以前。當(dāng)時的質(zhì)量管理主要限于質(zhì)量檢驗，即按照事先確定的產(chǎn)品(或零部件)的質(zhì)量標準，通過嚴格檢驗來控制和保證出廠或轉(zhuǎn)入下道工序的產(chǎn)品(或零部件)的質(zhì)量。第二個階段是統(tǒng)計質(zhì)量控制階段，大致是第二次世界大戰(zhàn)開始至50年代末期。這一時期，由于戰(zhàn)爭需要大量軍需品，而使檢驗工作的弱點突出了，影響了軍需品的供應(yīng)。因此，美國政府和國防部組織專家制定戰(zhàn)時質(zhì)量控制標準。2、質(zhì)量管理第三個階段是全面質(zhì)量管理階段，大約是從50年代末、60年代初期至今。這一時期，由于生產(chǎn)力和科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，市場競爭加劇，管理理論的發(fā)展等，對質(zhì)量管理就提出了一系列新的要求。美國通用電氣公司的質(zhì)量經(jīng)理菲根堡姆在1961年出版了《全面質(zhì)量管理》一書，他定義：“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一個有效的體系?！痹贕B/T19000-2000idtISO9000：2000《質(zhì)量管理體系----基礎(chǔ)和術(shù)語》中定義：質(zhì)量管理(QM)是“在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動。”第三個階段是全面質(zhì)量管理階段，大約是從50年代末、60年代初全面質(zhì)量管理與傳統(tǒng)的質(zhì)量管理相比較，有以下幾個特點：(1)全員參與的質(zhì)量管理。上至經(jīng)理，下至每一位員工，廣泛開展質(zhì)量管理小組活動，經(jīng)過全體人員的努力，為顧客提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù)。(2)全過程的質(zhì)量管理。它包括了從市場調(diào)查研究，產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、銷售直到售后服務(wù)的全過程的質(zhì)量管理。把產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)和有關(guān)因素控制起來，做到以預(yù)防為主，防檢結(jié)合，重在提高。(3)運用多種科學(xué)方法的質(zhì)量管理。這是根據(jù)實際情況，廣泛、靈活地運用多種多樣的科學(xué)方法來分析和解決質(zhì)量問題，其中特別要注意把專業(yè)技術(shù)、組織管理、統(tǒng)計方法有機地結(jié)合起來，以使質(zhì)量管理建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。全面質(zhì)量管理與傳統(tǒng)的質(zhì)量管理相比較，有以下幾個特點：(1)全3、開展全面質(zhì)量管理與實施ISO9000族標準的關(guān)系從本質(zhì)上講，全面質(zhì)量管理與實施ISO9000族標準是有許多共同點的。它們都以保證滿足顧客需要為基本目標；都強調(diào)是領(lǐng)導(dǎo)的作用；都認為建立質(zhì)量體系是核心；都要求全過程、全要素、全員的管理；都重視審核與評審；都強調(diào)不斷改進。并且是按照PDCA的科學(xué)程序進行改進。標準具有一致性，在一定時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定，是企業(yè)質(zhì)量管理的基本要求；而全面質(zhì)量管理則始終不斷地尋求改進機會，達到更高的要求。3、開展全面質(zhì)量管理與實施ISO9000族標準的關(guān)系從本質(zhì)上兩者是靜態(tài)和動態(tài)、基礎(chǔ)和發(fā)展的關(guān)系。因此，在實踐中，開展全面質(zhì)量管理和實施系列標準不是相互對立的，而是相互補充、相互促進的。在不斷深化改革強化科學(xué)管理的同時實施系列標準，不是要把已有的質(zhì)量體系推翻，一切從頭開始建立一個新的體系；而是根據(jù)系列標準的要求，對現(xiàn)行的質(zhì)量體系進行改造和完善，從而使質(zhì)量管理更加規(guī)范、有效。從狹義的角度上講，開展企業(yè)質(zhì)量管理，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益。

兩者是靜態(tài)和動態(tài)、基礎(chǔ)和發(fā)展的關(guān)系。因此，在實踐中，開展全面QC小組的分類(1)現(xiàn)場型QC小組它是以班組和工序現(xiàn)場的操作工人為主體組成，以穩(wěn)定工序質(zhì)量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低消耗，改善生產(chǎn)環(huán)境為目的，活動的范圍主要是在生產(chǎn)現(xiàn)場。(2)服務(wù)型QC小組這種QC小組類型，原本是指企業(yè)中不是從事基本生產(chǎn)勞動的職工組成的QC小組，即是由企業(yè)中的服務(wù)人員組成的QC小組；以推動服務(wù)工作標準化、程序化、科學(xué)化，提高服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟、社會效益為目的，活動范圍主要是在服務(wù)現(xiàn)場。這類小組與現(xiàn)場型QC小組相似，一般活動課題較小，圍繞身邊存在的問題進行改善，活動時間不長，見效較快。雖然這類成果經(jīng)濟效益不一定大，但社會效益往往比較明顯。QC小組的分類(1)現(xiàn)場型QC小組(3)攻關(guān)型QC小組攻關(guān)型QC小組通常是由管理人員、技術(shù)人員和一般工作人員三結(jié)合組成，它以解決技術(shù)關(guān)鍵為目的，課題難度較大，活動周期較長，需投入較多資源，通常技術(shù)經(jīng)濟效果顯著。(4)管理型QC小組它是由管理人員組成的，以提高業(yè)務(wù)工作質(zhì)量，解決管理中存在的問題，提高管理水平為目的。這類小組的選題有大有小，如只涉及本部門具體管理業(yè)務(wù)工作方法改進的，可能就小一些；而涉及到全企業(yè)各部門之間的協(xié)調(diào)的課題，就會較大，課題難度也不相同，效果也差別較大。（5）創(chuàng)新型：創(chuàng)新型包括以上四種，小組類型課題方面的內(nèi)容，主要在課題內(nèi)容未有先例和別人做過的創(chuàng)新方面的課題。這種分類也不是絕對化?！艾F(xiàn)場型”QC小組，有時也可能是“攻關(guān)型”或“服務(wù)型”。(3)攻關(guān)型QC小組QC小組活動的宗旨和作用

1、QC小組活動的宗旨

QC小組的宗旨，即QC小組活動的目的和意義，可以概括為以下三個方面。(1)提高職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性(2)改進質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟效益(3)建立文明的、心情舒暢的生產(chǎn)、服務(wù)、工作現(xiàn)場（5S）QC小組活動的宗旨和作用1、QC小組活動的宗旨所謂“5S”，就是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。因為這五個詞的日語羅馬字拼音均以“S”開頭，故簡稱“5S”。整理(SEIRI)：將現(xiàn)場需要的東西與不需要的東西分開，把不必要的東西處理掉。如撤去不需要的設(shè)備、管線、工具、模型和個人物品等。整頓(SEITON)：把要用的東西，根據(jù)使用頻度分別放置，使常用的東西能及時、準確地取出，保持必要時馬上能使用的狀態(tài)和誰都能了解的狀態(tài)。如放置場所與通道的標志、放置物品及其管理者的標志等。

清掃(SEISO)：去除現(xiàn)場的臟物、垃圾、污點，經(jīng)常清掃、檢查，形成制度，采取根治污物的對策所謂“5S”，就是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。因為這五個詞清潔(SEIKETSU)：企業(yè)、現(xiàn)場、崗位、設(shè)備時時保持干凈狀態(tài)，保持環(huán)境衛(wèi)生。如定期進行衛(wèi)生、安全檢查，采取防止污染、噪聲和震動的對策，使現(xiàn)場明亮化。素養(yǎng)(SHITSUKE)：要加強修養(yǎng)，美化身心，做到心靈美、行為美。上述活動內(nèi)容，都可以納入“現(xiàn)場型”QC小組的活動課題。

清潔(SEIKETSU)：企業(yè)、現(xiàn)場、崗位、設(shè)備時時保持干凈QC小組活動涉及的管理技術(shù)QC小組解決課題所涉及的管理技術(shù)主要有三個方面：1、遵循PDCA循環(huán)

我們每做一件事，搞一項活動或解決一個問題，都有一個做法或思路，它都是按照PDCA的活動規(guī)律(程序)進行的。P(Plan)表示計劃，D(Do)表示執(zhí)行，C(Check)表示檢查，A(Action)表示處理。QC小組活動涉及的管理技術(shù)QC小組解決課題所涉及的管理技術(shù)主P階段通常包含著四個步驟，即：找出所存在的問題；分析產(chǎn)生問題的原因；找出主要原因；制訂對策。D階段包含著一個步驟，即按照制訂的對策實施。C階段包含著一個步驟，即檢查所得的效果。A階段包含著兩個步驟，即：制訂鞏固措施，防止問題再發(fā)生；提出遺留問題及下一步打算。這就是人們通常所說的“四個階段、八個步驟”的內(nèi)容。P階段通常包含著四個步驟，即：找出所存在的問題；分析產(chǎn)生問題PDCA循環(huán)有兩個特點：一是循環(huán)前進，階梯上升。PDCA順序前進，就能達到一個新的水平，在新的水平上再進行PDCA循環(huán)就又可達到一個更高的水平。二是大環(huán)套小環(huán)，見38頁圖3-2所示，即PDCA四個階段中，每個階段都可有它本身的小PDCA循環(huán)。

APCDAPCDAP

CDAPCDAPCDAPCDPDCA循環(huán)有兩個特點：一是循環(huán)前進，階梯上升。APA2、以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話

為什么選這個課題?為什么制訂這個目標?問題的癥結(jié)在哪兒?為什么確定這幾條主要原因?所制訂的每一條對策是否完成，有沒有達到預(yù)定的效果，等等，都要有證據(jù)來說明，而這些證據(jù)應(yīng)是客觀的而不是主觀的。為此要以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。3、應(yīng)用統(tǒng)計方法

為了取得證據(jù)，我們收集了大量的數(shù)據(jù)，其中有的是有效數(shù)據(jù)，有的則是無效數(shù)據(jù)。要對數(shù)據(jù)進行整理、分析，就需要應(yīng)用統(tǒng)計方法；我們要判斷總體質(zhì)量，不能做到全數(shù)檢驗時，可以隨機抽取一定數(shù)量作為樣本，從樣本的質(zhì)量狀況，就可以判斷總體的質(zhì)量水平，這也需應(yīng)用統(tǒng)計方法；我們要優(yōu)選一些參數(shù)進行試驗驗證時，怎樣才能做到試驗次數(shù)最少而得到參數(shù)的最佳搭配，這也需要應(yīng)用統(tǒng)計方法。2、以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話現(xiàn)在可供選用的統(tǒng)計方法較多，有“老七種工具”，分別是排列圖、因果圖、直方圖、控制圖、散布圖、調(diào)查表、分層法，有“新七種工具”，分別是關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖(也稱樹圖)、親和圖(也稱KJ法A型圖解)、PDPC法(也稱過程決策程序圖法)、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析法、矢線圖；還有一些簡易圖表(包括柱狀圖、餅分圖、折線圖、帶狀圖、雷達圖等)；此外，優(yōu)選方法如0.618法(也稱黃金分割法)，正交試驗設(shè)計法等等，都可以被選用。

現(xiàn)在可供選用的統(tǒng)計方法較多，有“老七種工具”，分別是排列圖、對于這些方法，作為QC小組成員不要去追究它的來龍去脈，因為統(tǒng)計方法本身就是一門科學(xué)。我們只要把這些方法拿來應(yīng)用就可以了。但是應(yīng)用必須做到正確、恰當(dāng)。所謂正確，就是方法不能用錯，例如因果圖是針對單一問題來分析原因的方法，假如課題是兩個問題而用一個因果圖來分析原因，就必然產(chǎn)生所分析的原因針對性不強，因此，這就屬于方法應(yīng)用錯誤。所謂恰當(dāng)，就是要恰如其分，不要盲目追求用新的方法和復(fù)雜方法，只要解決問題就行。為此，QC小組成員要學(xué)習(xí)它、了解它，才能很好地掌握及應(yīng)用?？傊?，應(yīng)遵循PDCA循環(huán)，結(jié)合本身的特點來開展QC小組活動。對于這些方法，作為QC小組成員不要去追究它的來龍去脈，因為統(tǒng)QC小組的活動程序以目標的類型來劃分活動程序如下：自定目標值的成果活動程序指令性目標值成果的活動程序創(chuàng)新型成果活動程序QC小組的活動程序以目標的類型來劃分活動程序如下：1.自定目標值的成果活動程序1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標4、分析原因5、確定主要原因6、制訂對策7、按對策實施8、檢查效果目標達到9、制定鞏固措施10、總結(jié)和下步打算活動總結(jié)P目的未達到DCA1.自定目標值的成果活動程序1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)2、指令性目標值的活動程序如果小組課題的目標值是上級主管部門指定的，那么在活動程序上就會與自定目標值的課題活動程序有所不同。其具體的活動程序：①選擇課題－－②設(shè)定目標－－③目標可行性分析－－④分析原因－－⑤確定主要原因－－⑥制訂對策－－⑦實施對策－－⑧檢查效果－－⑨制訂鞏固措施－－⑩總結(jié)和下一步打算2、指令性目標值的活動程序其主要區(qū)別在于不需要“現(xiàn)狀調(diào)查”這一步驟，增加了目標值可行性分析這一步。具體地說就是在第一步“選擇課題”之后，第二步是“設(shè)定目標”，第三步是目標可行性分析一步?！艾F(xiàn)狀調(diào)查”一步就沒有了。因為作為獨立的一步“現(xiàn)狀調(diào)查”的目的就是為小組自定目標提供依據(jù)。然而這一步的工作仍然是要做的，只是放在了“目標值可行性分析”這一步中，掌握這一課題的狀況與指令性目標值之間的差距的癥結(jié)所在，并為“原因分析”提供“結(jié)果”。其主要區(qū)別在于不需要“現(xiàn)狀調(diào)查”這一步驟，增加了目標值可行3.創(chuàng)新型課題活動程序創(chuàng)新型課題：是指QC小組成員運用新的思維方式，創(chuàng)新的方法，開發(fā)新產(chǎn)品（項目、服務(wù)）、新工具、新方法、實現(xiàn)預(yù)期目標的課題。創(chuàng)新型課題與“問題解決”型課題的不同見下表：3.創(chuàng)新型課題活動程序“創(chuàng)新型”課題與“問題解決”型課題的區(qū)別項目問題解決型創(chuàng)新型立題在原來的基礎(chǔ)上改進從未有過的事情現(xiàn)狀要把現(xiàn)狀調(diào)查分析清無現(xiàn)狀調(diào)查，而是研究創(chuàng)新的切入點設(shè)定目標在原來的基礎(chǔ)上，上升一個新臺階完全是新的要求原因分析針對存在的問題癥結(jié)分析原因，找出主要原因不用原因分析，為達到目標，廣泛提出各種方案，尋找最佳方案決策依據(jù)用數(shù)據(jù)說話評價、比較、選擇（有數(shù)據(jù)時也要用數(shù)據(jù)）應(yīng)用工具以數(shù)據(jù)分析用工具為主，非數(shù)據(jù)分析用工具為輔以非數(shù)據(jù)分析工具為主“創(chuàng)新型”課題與“問題解決”型課題的區(qū)別項目問題解決型創(chuàng)新型創(chuàng)新型課題活動的程序1、選擇課題2、設(shè)定目標3．提出各種方案，并確定最佳方案4、制訂對策表5．按對策實施6．確認效果目標達到7．標準化8．總結(jié)和下步打算P目標未達到DCA創(chuàng)新型課題活動的程序1、選擇課題2、設(shè)定目標3．提出各種方案活動程序要求及相關(guān)統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用：一、選擇課題

1.課題來源：課題的來源一般有三個方面：一是指令性課題。即由上級主管部門根據(jù)企業(yè)(或部門)的實際需要，以行政指令的形式向QC小組下達的課題。這類課題只所以作為指令性任務(wù)下達到QC小組，就是上級領(lǐng)導(dǎo)認為該小組有解決此問題的能力，而且在資金、活動時間及與外部協(xié)調(diào)等方面都會得到領(lǐng)導(dǎo)的大力支持?；顒映绦蛞蠹跋嚓P(guān)統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用：二是指導(dǎo)性課題。通常由企業(yè)的質(zhì)量管理部門根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略、方針、目標的需要，推薦并公布一批可供QC小組選擇的課題，每個小組則根據(jù)自身的條件選擇力所能及的課題開展活動，這是一種上下結(jié)合的方式。三是由小組自行選擇課題。指令性課題和指導(dǎo)性課題畢竟是少數(shù)，大多數(shù)小組需要自己來選擇課題，根據(jù)目前的企業(yè)現(xiàn)狀，根據(jù)改進需求找課題。二是指導(dǎo)性課題。通常由企業(yè)的質(zhì)量管理部門根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略2、如何自選課題？2.1選題要點：１）選題宜