以客戶為導(dǎo)向以知識(shí)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)課件

以客戶為導(dǎo)向以知識(shí)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)56、極端的法規(guī)，就是極端的不公?！魅_57、法律一旦成為人們的需要，人們就不再配享受自由了?！呥_(dá)哥拉斯58、法律規(guī)定的懲罰不是為了私人的利益，而是為了公共的利益；一部分靠有害的強(qiáng)制，一部分靠榜樣的效力?！窭闲闼?9、假如沒(méi)有法律他們會(huì)更快樂(lè)的話，那么法律作為一件無(wú)用之物自己就會(huì)消滅?！蹇?0、人民的幸福是至高無(wú)個(gè)的法。——西塞羅以客戶為導(dǎo)向以知識(shí)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以客戶為導(dǎo)向以知識(shí)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)56、極端的法規(guī)，就是極端的不公。——西塞羅57、法律一旦成為人們的需要，人們就不再配享受自由了?！呥_(dá)哥拉斯58、法律規(guī)定的懲罰不是為了私人的利益，而是為了公共的利益；一部分靠有害的強(qiáng)制，一部分靠榜樣的效力?！窭闲闼?9、假如沒(méi)有法律他們會(huì)更快樂(lè)的話，那么法律作為一件無(wú)用之物自己就會(huì)消滅?！蹇?0、人民的幸福是至高無(wú)個(gè)的法?！魅_“以客戶為導(dǎo)向，以知識(shí)為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

–最終報(bào)告–

東方國(guó)際創(chuàng)業(yè)股份有限公司

Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.內(nèi)容 頁(yè)碼管理概要 4A. 未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求 9B. 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評(píng)估 12B1. 公司治理結(jié)構(gòu) 14B2. 組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵管理流程 19B3. 下屬控股/參股企業(yè)的管理和控制模式 44C. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程評(píng)估 53D. 激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀評(píng)估 62E. 未來(lái)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題 81以客戶為導(dǎo)向以知識(shí)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)56、極端的法規(guī)，就是“以客戶為導(dǎo)向，以知識(shí)為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

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“以客戶為導(dǎo)向，以知識(shí)為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

–最終報(bào)Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.內(nèi)容 頁(yè)碼管理概要 4A. 未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求 9B. 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評(píng)估 12B1. 公司治理結(jié)構(gòu) 14B2. 組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵管理流程 19B3. 下屬控股/參股企業(yè)的管理和控制模式 44C. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程評(píng)估 53D. 激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀評(píng)估 62E. 未來(lái)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題 81Thisdocumentwascreatedfor內(nèi)容 頁(yè)碼F. 組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制的框架性建議 95F1. “以股東價(jià)值最大化”為目標(biāo)的公司治理結(jié)構(gòu) 97F2. “以客戶為導(dǎo)向，以知識(shí)為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)和流程 103F3. “以財(cái)務(wù)指標(biāo)為依據(jù)”財(cái)務(wù)性投資子公司的管理和控制模式 213F4. “以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”的激勵(lì)機(jī)制 222其它方面的建議 286項(xiàng)目方案的實(shí)施：行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)度安排 288內(nèi)容 頁(yè)碼管理概要管理概要東方創(chuàng)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須作根本性的變革以大幅度地提高戰(zhàn)略的實(shí)施能力，增加戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的可能性（1）由于同時(shí)扮演三種不同角色，東方創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作受到三種相互沖突的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)施將由于目標(biāo)之間的沖突而受阻，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，各個(gè)相關(guān)主體的利益都將受損上市公司總部機(jī)構(gòu)臃腫，冗員情況突出，管理幅度參差不齊，各種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則交叉，導(dǎo)致公司的管理和運(yùn)作具有很高的復(fù)雜性，也提高了經(jīng)營(yíng)管理的成本整個(gè)組織結(jié)構(gòu)缺乏“客戶導(dǎo)向”，運(yùn)作效率低下，流程復(fù)雜，導(dǎo)致總體的反應(yīng)速度差，與市場(chǎng)上服裝的“季度”越來(lái)越多的發(fā)展趨勢(shì)不相匹配，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，將逐漸失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力類似“財(cái)務(wù)管理型”的業(yè)務(wù)組織和管理方式將非常不利于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和未來(lái)的業(yè)務(wù)拓展，支持業(yè)務(wù)運(yùn)作的“大公司”優(yōu)勢(shì)并沒(méi)有形成，同時(shí)也沒(méi)有“小公司”的靈活性，在面輔料采購(gòu)、工廠管理和客戶管理這些核心環(huán)節(jié)的綜合能力比較差公司內(nèi)部沒(méi)有一套完善的業(yè)務(wù)運(yùn)作支持系統(tǒng)，共享信息平臺(tái)沒(méi)有建立，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人事和統(tǒng)計(jì)四個(gè)系統(tǒng)相互割裂，導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均存在不同程度的失真、時(shí)滯和不完整，決策上缺乏應(yīng)有的依據(jù)管理控制系統(tǒng)相對(duì)薄弱，預(yù)算管理和合同管理機(jī)制沒(méi)有建立起來(lái)，戰(zhàn)略實(shí)施能力比較差現(xiàn)狀評(píng)估東方創(chuàng)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須作根本性的變革以大幅度地提高戰(zhàn)略的實(shí)施東方創(chuàng)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須作根本性的變革以大幅度地提高戰(zhàn)略的實(shí)施能力，增加戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的可能性（2）現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制不能很好地實(shí)現(xiàn)“激勵(lì)”的目的，薪酬體系仍然具有很濃的“平均主義”的氣氛，獎(jiǎng)金與個(gè)人業(yè)績(jī)的掛鉤不夠，缺乏一整套員工考評(píng)辦法，激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有成為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段厭惡風(fēng)險(xiǎn)、反應(yīng)速度慢的“官僚型”的企業(yè)文化將很難適應(yīng)快速變化的服裝消費(fèi)市場(chǎng)的需求由于缺乏明確的投資戰(zhàn)略和規(guī)劃，現(xiàn)有的投資呈現(xiàn)多而雜的特點(diǎn)，多種股權(quán)形式并存，并同時(shí)涉足諸多的行業(yè)，與創(chuàng)業(yè)主業(yè)的協(xié)同性比較低，管理的復(fù)雜度相當(dāng)高目前投資子公司的管理方式比較單一，沒(méi)有戰(zhàn)略性投資和財(cái)務(wù)性投資的差別，主要依賴于人員的派遣來(lái)實(shí)施管理，在計(jì)劃和控制方面比較薄弱，缺乏對(duì)下屬子公司的業(yè)績(jī)考核投資管理的原則不明確，沒(méi)有建立良好的預(yù)警系統(tǒng)，往往出現(xiàn)虧損后才采取解決辦法現(xiàn)狀評(píng)估東方創(chuàng)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須作根本性的變革以大幅度地提高戰(zhàn)略的實(shí)施東方創(chuàng)業(yè)未來(lái)需要建立起“以客戶為導(dǎo)向，以知識(shí)為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)和“以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”的激勵(lì)機(jī)制，并不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)和投資子公司的管理體系（1）未來(lái)東方創(chuàng)業(yè)需要建立起以客戶類型劃分或者關(guān)鍵客戶管理（KeyAccountManagement）的業(yè)務(wù)組織形式，由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)客戶的服務(wù)和溝通，盡量減少流程環(huán)節(jié)，在客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成“小公司”的靈活性東方創(chuàng)業(yè)還必須著手建立“大公司”的優(yōu)勢(shì)，投資建立一體化的公司運(yùn)作系統(tǒng)，在面輔料采購(gòu)、工廠管理和客戶管理方面建立起良好的機(jī)制和數(shù)據(jù)庫(kù)，支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，通過(guò)知識(shí)的不斷獲取和積累增強(qiáng)公司的總體競(jìng)爭(zhēng)力未來(lái)東方創(chuàng)業(yè)不僅需要充分掌握面輔料和工廠采購(gòu)方面的知識(shí)，還應(yīng)該著手增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的了解，形成市場(chǎng)信息搜集和分析的制度（例如：在核心市場(chǎng)招聘人員進(jìn)行定期的市場(chǎng)調(diào)查），成為關(guān)鍵市場(chǎng)的“專家”，以增強(qiáng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力一體化IT系統(tǒng)和信息平臺(tái)的建立和以之為基礎(chǔ)的管理控制系統(tǒng)的形成是東方創(chuàng)業(yè)提高戰(zhàn)略實(shí)施能力和增強(qiáng)業(yè)務(wù)發(fā)展能力的關(guān)鍵東方創(chuàng)業(yè)應(yīng)該通過(guò)各種措施的采取改變“官僚型”的企業(yè)文化，塑造鼓勵(lì)創(chuàng)新的“企業(yè)家精神”文化。并且通過(guò)冗員的大量裁減降低經(jīng)營(yíng)成本，提高運(yùn)作效率，作為企業(yè)文化塑造的一個(gè)組成部分主要建議東方創(chuàng)業(yè)未來(lái)需要建立起“以客戶為導(dǎo)向，以知識(shí)為基礎(chǔ)”的組織結(jié)東方創(chuàng)業(yè)未來(lái)需要建立起“以客戶為導(dǎo)向，以知識(shí)為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)和“以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”的激勵(lì)機(jī)制，并不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)和投資子公司的管理體系（2）“以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”激勵(lì)體系的建立是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要配套措施，薪酬體系需要打破“平均主義”，與員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合；另外，需要建立起以統(tǒng)一KPI為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)，通過(guò)“強(qiáng)制性等級(jí)排名”決定獎(jiǎng)金的發(fā)放和晉升人力資源管理的各項(xiàng)職能均需要不同程度的加強(qiáng)，以更好地發(fā)揮新的激勵(lì)機(jī)制的作用在公司治理結(jié)構(gòu)方面，集團(tuán)可以考慮采取“戰(zhàn)略管理模式”，發(fā)揮集團(tuán)在董事會(huì)中的作用，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)東方創(chuàng)業(yè)對(duì)于下屬子公司的管理需要區(qū)分“戰(zhàn)略性投資”和“財(cái)務(wù)性投資”兩類不同的投資，并相應(yīng)采取不同的管理模式，對(duì)于“戰(zhàn)略性投資”，采取“戰(zhàn)略管理模式”，而對(duì)于“財(cái)務(wù)性投資”，則嚴(yán)格采取“財(cái)務(wù)管理模式”，以“財(cái)務(wù)指標(biāo)為依據(jù)”進(jìn)行管理，改變現(xiàn)有的高層兼任董事長(zhǎng)的管理方式東方創(chuàng)業(yè)需要在投資上進(jìn)行良好的規(guī)劃，整合優(yōu)化現(xiàn)有的投資組合，降低管理的復(fù)雜性在轉(zhuǎn)型期，東方創(chuàng)業(yè)可以采取兩套業(yè)務(wù)系統(tǒng)并存的方式，但通過(guò)設(shè)立差異化的激勵(lì)體系來(lái)促使舊系統(tǒng)向新系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型主要建議東方創(chuàng)業(yè)未來(lái)需要建立起“以客戶為導(dǎo)向，以知識(shí)為基礎(chǔ)”的組織結(jié)A. 未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求A. 未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求在項(xiàng)目的第一階段，羅蘭?貝格與東方創(chuàng)業(yè)一起規(guī)劃了東方創(chuàng)業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略方向發(fā)展戰(zhàn)略建議公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施以服裝貿(mào)易為主業(yè)以物流為新的增長(zhǎng)點(diǎn)和未來(lái)另一支柱“提供高附加值的區(qū)域性中間商“”服裝/紡織品的預(yù)告零售物流服務(wù)提供商“在轉(zhuǎn)型期采取”以主業(yè)為核心“的組織框架，未來(lái)調(diào)整為”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元“的模式實(shí)行”漸進(jìn)式“改革，但逐步加快改革的步伐集中主要精力實(shí)施主業(yè)的轉(zhuǎn)型，同時(shí)適當(dāng)?shù)嘏嘤头龀治锪鳂I(yè)務(wù)的發(fā)展在項(xiàng)目的第一階段，羅蘭?貝格與東方創(chuàng)業(yè)一起規(guī)劃了東方創(chuàng)業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略方向的確定決定了企業(yè)管理模式和組織結(jié)構(gòu)的選擇有利于主業(yè)轉(zhuǎn)型和新支柱的培育和發(fā)展高效而精簡(jiǎn)以”最大限度滿足客戶需求“為目標(biāo)能夠促使”知識(shí)“的不斷積累和共享—”以知識(shí)為基礎(chǔ)“的組織結(jié)構(gòu)能發(fā)揮大公司的優(yōu)勢(shì)并擁有類似小公司的靈活性有利于公司內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)家精神總部組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則戰(zhàn)略方向的確定決定了企業(yè)管理模式和組織結(jié)構(gòu)的選擇有利于主業(yè)轉(zhuǎn)B. 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評(píng)估B. 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評(píng)估對(duì)東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織體系的評(píng)估主要從三個(gè)層次進(jìn)行組織體系評(píng)估的三個(gè)層次層次1公司治理結(jié)構(gòu)政府集團(tuán)董事會(huì)層次2組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)職能崗位設(shè)置人員安排層次3下屬控股/參股企業(yè)的管理和控制模式管理模式效果管理幅度企業(yè)文化系統(tǒng)對(duì)東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織體系的評(píng)估主要從三個(gè)層次進(jìn)行組織體系評(píng)估的B1. 公司治理結(jié)構(gòu)B1. 公司治理結(jié)構(gòu)作為一家國(guó)有上市公司，東方創(chuàng)業(yè)在多個(gè)利益主體的控制或影響之下，同時(shí)扮演著三種角色資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析政府股東

東方創(chuàng)業(yè)董事會(huì)角色1角色2角色3東方集團(tuán)其它股東角色1國(guó)有企業(yè)角色2東方集團(tuán)的控股子公司角色3董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的上市公司作為一家國(guó)有上市公司，東方創(chuàng)業(yè)在多個(gè)利益主體的控制或影響之下政府、東方集團(tuán)、股東等利益主體對(duì)東方創(chuàng)業(yè)的影響或控制涉及業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人事、分配等方方面面Back-up政府的影響東方集團(tuán)的影響下達(dá)年創(chuàng)匯指標(biāo)在配額招標(biāo)中提出要求規(guī)定年工資額度指定財(cái)務(wù)軟件影響公司人事任命分派年創(chuàng)匯指標(biāo)在配額招標(biāo)和配額使用中提出要求費(fèi)用分?jǐn)傄笊蠄?bào)財(cái)務(wù)信息影響公司招聘和人事安排影響公司分配方案影響東方創(chuàng)業(yè)高層的薪酬股東通過(guò)董事會(huì)的控制戰(zhàn)略方案決策高層人事任免分配方案決策重大投融資項(xiàng)目決策資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格訪談?wù)碚|方集團(tuán)、股東等利益主體對(duì)東方創(chuàng)業(yè)的影響或控制涉及業(yè)務(wù)由于這三種角色對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求大相徑庭，甚至相互沖突，因而使得東方創(chuàng)業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中顯得無(wú)所適從資料來(lái)源：羅蘭?貝格分析三種角色的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)東方集團(tuán)的控股子公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的上市公司國(guó)有企業(yè)遵守并貫徹政府政策接受政府管理，促進(jìn)行業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值承擔(dān)社會(huì)義務(wù)，緩解就業(yè)壓力縮小貧富差距完成投資回報(bào)目標(biāo)完成下派指標(biāo)承擔(dān)子公司義務(wù)接受母公司的管理和控制股東價(jià)值最大化執(zhí)行董事會(huì)決議由于這三種角色對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求大相徑庭，甚至相互沖突，因長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上的沖突所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)會(huì)極大地影響各個(gè)主體的利益資料來(lái)源：羅蘭?貝格分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的沖突導(dǎo)致與資本市場(chǎng)需求(股東利益最大化)相悖離的經(jīng)營(yíng)行為導(dǎo)致與客戶需求相脫節(jié)的非市場(chǎng)化行為導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者的短視行為產(chǎn)生“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，董事會(huì)沒(méi)有真正代表股東行使權(quán)力1234造成經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高，企業(yè)負(fù)擔(dān)太重造成決策速度緩慢挫傷經(jīng)營(yíng)者和員工的積極性培養(yǎng)不良的企業(yè)文化1234不利于東方創(chuàng)業(yè)順利轉(zhuǎn)型不利于東方創(chuàng)業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，政府、東方集團(tuán)、其它股東、東方創(chuàng)業(yè)及其員工的利益都將受到影響長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上的沖突所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)會(huì)極大地影響各B2. 組織結(jié)構(gòu)B2. 組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的評(píng)估將從六個(gè)主要方面進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)溝通企業(yè)文化系統(tǒng)職能和崗位設(shè)置管理幅度組織結(jié)構(gòu)評(píng)估對(duì)組織結(jié)構(gòu)的評(píng)估將從六個(gè)主要方面進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)溝通企業(yè)文化東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)具有很大的重整潛力資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析歐洲部總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)襄理單證儲(chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部品牌設(shè)計(jì)中心業(yè)務(wù)發(fā)展部?jī)?nèi)貿(mào)部進(jìn)口部監(jiān)察審計(jì)部證券部投資發(fā)展部紀(jì)委信息部行政綜合辦宣傳部黨委辦公室物業(yè)管理中心亞非部美洲部評(píng)價(jià)職能型組織和區(qū)域型組織形式并存主次業(yè)務(wù)不分明黨政組織體系也存在壓縮潛力組織結(jié)構(gòu)東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)具有很大的重整潛力資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅業(yè)務(wù)部門的設(shè)置不能體現(xiàn)“以客戶為導(dǎo)向”的原則資料分析：羅蘭?貝格分析

業(yè)務(wù)組織形式劃分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)按地區(qū)按產(chǎn)品(服裝/床上用品)按貿(mào)易類型(出口/進(jìn)口/內(nèi)貿(mào))多元?jiǎng)澐謽?biāo)準(zhǔn)造成部門林立劃分標(biāo)準(zhǔn)不一造成部門間職能的重復(fù)按地區(qū)無(wú)法向跨國(guó)客戶提供一攬子服務(wù)可能造成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)效應(yīng)少主管副總美洲部一科部門科室歐洲部亞非部進(jìn)口部?jī)?nèi)貿(mào)部業(yè)務(wù)發(fā)展部二科三科四科五科六科七科八科九科十科業(yè)務(wù)部門的設(shè)置不能體現(xiàn)“以客戶為導(dǎo)向”的原則資料分析：羅蘭?現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵崗位的職能設(shè)置不能形成有效的客戶開發(fā)系統(tǒng)資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析關(guān)鍵崗位職能設(shè)置中存在的問(wèn)題和后果業(yè)務(wù)部長(zhǎng)外銷員業(yè)務(wù)科長(zhǎng)存在問(wèn)題后果不非常直接參與業(yè)務(wù)，但現(xiàn)有“簽字”制度無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)、對(duì)客戶資源的有效控制大部分精力消耗在財(cái)務(wù)對(duì)帳和日?，嵤碌墓芾砩仙砑骐p重角色對(duì)自己原有客戶仍充當(dāng)外銷員角色科內(nèi)管理者外銷員既掌握客戶資源，又涉及工廠選擇，擁有相對(duì)較大的權(quán)力，有些甚至部分取代面料員、成品員的職能外銷員在選擇工廠時(shí)公司的控制力度不夠控制客戶資源客戶開發(fā)中個(gè)人意圖起主導(dǎo)作用，難以與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合各人依靠自身的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行客戶開發(fā)崗位職責(zé)定義不清晰客戶開發(fā)中個(gè)人意圖起主導(dǎo)作用，難以與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合職位架空，未真正發(fā)揮管理和控制的作用事實(shí)上虛增了管理層次現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵崗位的職能設(shè)置不能形成有效的客戶開發(fā)系統(tǒng)資料東方創(chuàng)業(yè)沒(méi)有形成“大公司”的優(yōu)勢(shì)，仍然倚靠外銷員/科長(zhǎng)的“個(gè)人英雄主義”進(jìn)行客戶開發(fā)和管理，缺乏維持整個(gè)公司的良性運(yùn)作的系統(tǒng)“以外銷員為龍頭”的業(yè)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)外銷員/科長(zhǎng)客戶貨物運(yùn)輸面輔料采購(gòu)加工廠選擇缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的客戶開發(fā)程序外銷員/科長(zhǎng)的個(gè)人信譽(yù)起關(guān)鍵作用沒(méi)有客戶開發(fā)的計(jì)劃依賴于每個(gè)業(yè)務(wù)員的市場(chǎng)知識(shí)沒(méi)有建立客戶管理系統(tǒng)(信息，客戶評(píng)價(jià)等)依靠外銷員/科長(zhǎng)的個(gè)人知識(shí)/信息公司沒(méi)有良好的信息系統(tǒng)做支持缺乏加工廠的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系沒(méi)有形成sourcing的能力每個(gè)科的面料員負(fù)責(zé)科與科之間缺乏溝通和協(xié)調(diào)外銷員有時(shí)也干涉面料的采購(gòu)缺乏良好的信息系統(tǒng)作為支持沒(méi)有建立面料廠的選擇標(biāo)準(zhǔn)體系目前由單證儲(chǔ)運(yùn)部負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)客戶指定貨代情況下，東方的功能實(shí)際已經(jīng)很弱在選擇貨代公司時(shí)缺乏良好的評(píng)價(jià)體系東方創(chuàng)業(yè)沒(méi)有形成“大公司”的優(yōu)勢(shì)，仍然倚靠外銷員/科長(zhǎng)的“個(gè)職能弱化和關(guān)鍵職能的空缺是東方創(chuàng)業(yè)職能設(shè)置上最嚴(yán)重的問(wèn)題資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析

職能設(shè)置情況典型職能問(wèn)題重要職能1職能不全職能交叉職能弱化職能錯(cuò)位銷售營(yíng)銷采購(gòu)財(cái)務(wù)人事客戶開發(fā)客戶管理跟單操作面料采購(gòu)供應(yīng)商管理成品采購(gòu)財(cái)務(wù)分析和控制會(huì)計(jì)核算應(yīng)收應(yīng)付管理薪酬福利晉升考核培訓(xùn)招聘1234職能弱化和關(guān)鍵職能的空缺是東方創(chuàng)業(yè)職能設(shè)置上最嚴(yán)重的問(wèn)題資料資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析Backup職能分布情況典型職能問(wèn)題重要職能職能不全職能弱化職能交叉職能錯(cuò)位客戶開發(fā)的職能主要由外銷員承擔(dān)外銷員憑個(gè)人意圖進(jìn)行客戶開發(fā)科長(zhǎng)、部長(zhǎng)、主管經(jīng)理未提供有效支持或培訓(xùn)質(zhì)量控制職能弱化，傾向于客戶自行安排質(zhì)控銷售/營(yíng)銷采購(gòu)跟單操作客戶開發(fā)客戶管理成品采購(gòu)面料采購(gòu)供應(yīng)商管理沒(méi)有客戶信用評(píng)級(jí)制度沒(méi)有客戶信用水平和經(jīng)營(yíng)情況跟蹤手段沒(méi)有完善的客戶管理方法尚未建立各業(yè)務(wù)部門共享的供應(yīng)商信息庫(kù)尚未建立動(dòng)態(tài)的供應(yīng)商能力評(píng)價(jià)和篩選體系尚未建立統(tǒng)一的價(jià)格和生產(chǎn)安排系統(tǒng)越來(lái)越多采用來(lái)料加工，進(jìn)料加工的貿(mào)易方式1234資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析Backup職能分布情況資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析Backup職能分布情況典型職能問(wèn)題重要職能職能不全1職能交叉職能錯(cuò)位職能弱化234財(cái)務(wù)人事會(huì)計(jì)核算薪酬福利晉升財(cái)務(wù)部門僅向業(yè)務(wù)部門提供簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)分析和咨詢服務(wù)不能有效地支持經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)收應(yīng)付管理財(cái)務(wù)分析和控制考核培訓(xùn)招聘僅具備單證流轉(zhuǎn)和信息提供的職能未能對(duì)付匯收匯進(jìn)行有效的跟蹤和控制收匯職能分散在單證儲(chǔ)運(yùn)部和財(cái)務(wù)部?jī)蓚€(gè)部門中收匯和付匯分部門負(fù)責(zé)，未能統(tǒng)一管理缺乏準(zhǔn)確，連續(xù)的人員需求計(jì)劃能力考核方面僅有針對(duì)中層干部的素質(zhì)考核業(yè)務(wù)考核方面，沒(méi)有針對(duì)各部門、各個(gè)崗位的合理可行的考核指標(biāo)體系各崗位招聘的最終決定權(quán)在于總經(jīng)理，而非主管上級(jí)培訓(xùn)由專門的培訓(xùn)小組計(jì)劃并組織，而非了解人員培訓(xùn)需求的人力資源部決定權(quán)在于經(jīng)理級(jí)或上級(jí)，而非依據(jù)考核結(jié)果資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析Backup職能分布情況典東方創(chuàng)業(yè)在崗位設(shè)置中錯(cuò)誤地遵循了“因人設(shè)崗”的原則資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析舉例業(yè)務(wù)部崗位設(shè)置美洲部部經(jīng)理核價(jià)科長(zhǎng)外銷員貨源員成品員綜合員審單打單報(bào)關(guān)單證組長(zhǎng)副科長(zhǎng)批單開單合同管理商檢價(jià)格歐洲部亞非部虛增崗位，掩蓋冗員業(yè)務(wù)操作非標(biāo)準(zhǔn)化增加業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，降低流程效率東方創(chuàng)業(yè)在崗位設(shè)置中錯(cuò)誤地遵循了“因人設(shè)崗”的原則資料來(lái)源：管理幅度過(guò)寬或過(guò)窄等現(xiàn)象同時(shí)存在，合理的職責(zé)劃分是未來(lái)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的重要問(wèn)題資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析管理幅度總經(jīng)理副總經(jīng)理普通員工部門經(jīng)理：平均：最高：最低13105151013011669.69.644評(píng)價(jià)中層管理干部過(guò)于龐大，直接造成副總經(jīng)理的管理幅度過(guò)寬中低管理層均存在比較嚴(yán)重的冗員現(xiàn)象不同部門中層管理干部的管理幅度存在較大的差別--職責(zé)分配上的不均勻減少冗員和精減機(jī)構(gòu)是提高組織效率的重要途徑管理幅度過(guò)寬或過(guò)窄等現(xiàn)象同時(shí)存在，合理的職責(zé)劃分是未來(lái)組織結(jié)“冗員”是影響東方創(chuàng)業(yè)組織效率的關(guān)鍵因素Backup“冗員”程度1)內(nèi)部訪談結(jié)果781561/3-1/2冗員業(yè)務(wù)部門管理部門1/2冗員110221約200人的冗余1)基于訪談結(jié)果“我的部門只需要一半的人員就能滿足現(xiàn)在的業(yè)務(wù)需求”------某部門經(jīng)理“我們公司只有1/3的人在干活”-----某外銷員“有些部門的存在與否對(duì)整個(gè)公司不會(huì)有太大的影響，因?yàn)檫@些人根本就不能做事”-----某管理部門經(jīng)理“我部門現(xiàn)在有這么多人并不是因?yàn)槲倚枰@么多人，而是公司安排給我這么多人，我沒(méi)有選擇”------某管理部門經(jīng)理資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析“冗員”是影響東方創(chuàng)業(yè)組織效率的關(guān)鍵因素Backup“冗員”信息溝通的總體效果偏低，有關(guān)公司發(fā)展的重要信息的溝通尤其不順暢主要信息的溝通效果[您對(duì)以下有關(guān)公司信息的了解程度如何？][樣本=310]不了解非常清楚12345評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的步驟及措施中國(guó)服裝進(jìn)出口貿(mào)易形勢(shì)及前景市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境公司總體經(jīng)營(yíng)狀況公司資本運(yùn)作情況公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的基本原則公司內(nèi)部管理管理層的重要決策或公司重要事件先進(jìn)個(gè)人業(yè)績(jī)：重要信息12345678910資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果，羅蘭?貝格分析信息溝通的總體效果偏低，有關(guān)公司發(fā)展的重要信息的溝通尤其不順東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部信息溝通渠道較為單一，且使用效率較低，這是造成某些重要信息溝通不暢的主要原因資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果，羅蘭?貝格分析正式會(huì)議上司個(gè)別傳達(dá)其它非正式信息途徑內(nèi)部媒體信息庫(kù)、知識(shí)庫(kù)其它正式途徑溝通渠道重要信息的溝通渠道公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)管理層的重要決策或公司重要事件公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的基本原則實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的步驟和措施上司個(gè)別傳達(dá)公司信息發(fā)布同事閑談內(nèi)部知情人透露內(nèi)部媒體其它外部途徑無(wú)東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部信息溝通渠道較為單一，且使用效率較低，這是造成某“官僚型文化”將阻礙東方創(chuàng)業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型文化類型反應(yīng)速度慢快厭惡敢于冒險(xiǎn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度權(quán)變型文化“企業(yè)家精神”文化空想型文化官僚型文化“官僚型文化”將阻礙東方創(chuàng)業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型文化類型反應(yīng)速度慢“企業(yè)家精神”文化尤其適合于快速變化的環(huán)境Back-up四種文化的特征“企業(yè)家精神”文化權(quán)變型文化不只是快速地對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)，而且積極鼓勵(lì)創(chuàng)新目標(biāo)明確，作風(fēng)雷厲風(fēng)行敏感，且具有極強(qiáng)的適應(yīng)性和應(yīng)變能力明哲保身，圓滑世故，保守空想型文化官僚型文化激進(jìn)，執(zhí)著，自以為是封閉，不愿正視變化反應(yīng)速度慢“和事佬”作風(fēng)，重人情，重關(guān)系追求穩(wěn)定，對(duì)變革存在很大惰性“企業(yè)家精神”文化尤其適合于快速變化的環(huán)境Back-up四種缺乏統(tǒng)一的系統(tǒng)已經(jīng)嚴(yán)重影響了公司的運(yùn)作效率，并導(dǎo)致很高的運(yùn)營(yíng)成本內(nèi)部系統(tǒng)人事系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)相互融裂的系統(tǒng)導(dǎo)致信息的時(shí)滯、不完整或失真影響業(yè)務(wù)的運(yùn)作效率需要投入大量的人力進(jìn)行幾個(gè)系統(tǒng)的溝通/協(xié)調(diào)工作容易出現(xiàn)“推諉”之現(xiàn)象缺乏統(tǒng)一的系統(tǒng)已經(jīng)嚴(yán)重影響了公司的運(yùn)作效率，并導(dǎo)致很高的運(yùn)營(yíng)由于在管理信息平臺(tái)、溝通機(jī)制和預(yù)算及控制體系三方面設(shè)置上存在諸多的缺陷，東方創(chuàng)業(yè)目前的管理控制體系發(fā)揮不了其應(yīng)有的作用，已不足以支持未來(lái)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)的設(shè)置沒(méi)有充分考慮到對(duì)業(yè)務(wù)管理的控制要求財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)互相獨(dú)立，信息的交流和整合存在很大的障礙，業(yè)務(wù)合同管理過(guò)于薄弱缺乏整合的管理信息平臺(tái)財(cái)務(wù)部門及業(yè)務(wù)部門都不能保證向?qū)Ψ郊皶r(shí)提供相應(yīng)的財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)管理信息，支持對(duì)方工作的開展財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)部門對(duì)對(duì)方的信息需求缺乏理解，實(shí)際操作中不夠重視缺乏規(guī)范的溝通機(jī)制沒(méi)有形成對(duì)各個(gè)部門及下屬公司的清晰責(zé)任中心定位體系(成本、收入、利潤(rùn)率或投資中心)沒(méi)有制定系統(tǒng)完整的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃及相應(yīng)的控制體系沒(méi)有形成完整的財(cái)務(wù)預(yù)算體系以及相應(yīng)的數(shù)據(jù)歸集及分?jǐn)偟墓芾碇贫热狈ν暾念A(yù)算及控制體系整體業(yè)務(wù)控制能力過(guò)于薄弱，難以對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的發(fā)展機(jī)遇及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的控制不能支持真正意義上的以業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)的績(jī)效考核體系，難以激勵(lì)員工為艱巨的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型付出努力由于在管理信息平臺(tái)、溝通機(jī)制和預(yù)算及控制體系三方面設(shè)置上存在由于缺乏規(guī)范的溝通機(jī)制，使財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門對(duì)各自的管理信息需求缺乏主動(dòng)的了解和配合，實(shí)際操作中表現(xiàn)出不重視傾向，難以彌補(bǔ)信息系統(tǒng)獨(dú)立設(shè)置所造成的隔閡“業(yè)務(wù)部門根本不了解財(cái)務(wù)部門的附加值究竟是什么”“他們不懂財(cái)務(wù)，教都教不會(huì)”“他們不重視現(xiàn)金流預(yù)測(cè)，缺乏基礎(chǔ)知識(shí)，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，幾乎每天都要調(diào)整，失去預(yù)測(cè)的意義”財(cái)務(wù)部門“他們沒(méi)有服務(wù)意識(shí)，凡事都要去求他們”“我們?cè)诨鹄?，他們?cè)谒铩薄耙驗(yàn)榕率艿接绊懀幸庖娢覀円膊桓姨帷薄案犊畲涡虻陌才艣](méi)有充分考慮到客戶的重要性，只能靠個(gè)人關(guān)系去想辦法”“給財(cái)務(wù)部門的進(jìn)、出倉(cāng)單每二、三個(gè)星期送一次就足夠了，但我的銀行存款余額必需每天都要通知我”業(yè)務(wù)部門由于缺乏規(guī)范的溝通機(jī)制，使財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門對(duì)各自的管理信息需求貿(mào)易業(yè)務(wù)合同及其相關(guān)信息分別分布在財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)中，但由于系統(tǒng)相互獨(dú)立，雙方要花費(fèi)大量精力和時(shí)間進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，但依然無(wú)法保證信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性管理信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)沒(méi)有及時(shí)得到完整、準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)及相關(guān)合同信息，無(wú)法根據(jù)業(yè)務(wù)及相關(guān)合同的內(nèi)容以及其執(zhí)行狀況及時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制大量先出后進(jìn)業(yè)務(wù)操作的存在，以及所得到的業(yè)務(wù)合同信息中缺乏確切采購(gòu)成本，造成財(cái)務(wù)部門在銷售成本核銷時(shí)只能憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)財(cái)務(wù)部門所得到的業(yè)務(wù)合同信息不夠完整，缺乏確切的傭金數(shù)額，實(shí)際操作中只能以攤銷的方式進(jìn)行事后處理，不符合權(quán)責(zé)發(fā)生制沒(méi)有將配額成本的核算與實(shí)際發(fā)生額銜接起來(lái)，采用平均分?jǐn)偟姆绞竭M(jìn)行處理，信息的準(zhǔn)確性受到影響不能及時(shí)更新業(yè)務(wù)及相關(guān)合同的調(diào)整所對(duì)應(yīng)的信息系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)記錄并及時(shí)通知財(cái)務(wù)部門，致使業(yè)務(wù)及相關(guān)合同的管理效率下降不能及時(shí)得到與業(yè)務(wù)及相關(guān)合同執(zhí)行進(jìn)度對(duì)應(yīng)的資金收付狀況信息，無(wú)法準(zhǔn)確、及時(shí)地安排相應(yīng)的調(diào)整不能及時(shí)得到各業(yè)務(wù)單元各自的銀行存款余額數(shù)額，缺乏準(zhǔn)確歷史數(shù)據(jù)作為分析基礎(chǔ)，資金調(diào)度盲目沒(méi)有完整的客戶信息庫(kù)及供應(yīng)商信息庫(kù)，針對(duì)性的財(cái)務(wù)分析亦無(wú)法開展，則相應(yīng)的業(yè)務(wù)調(diào)整無(wú)法準(zhǔn)確決策和及時(shí)落實(shí)貿(mào)易業(yè)務(wù)合同及其相關(guān)信息分別分布在財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)中，由于過(guò)于注重對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果而非業(yè)務(wù)操作過(guò)程的管理和控制，導(dǎo)致由于財(cái)務(wù)信息的整理和反饋與業(yè)務(wù)操作的具體環(huán)節(jié)相脫節(jié)，致使財(cái)務(wù)信息失真，管理控制體系失去作用利潤(rùn)由于在銷售收入、成本費(fèi)用及出口退稅在核算及分?jǐn)偡矫娑即嬖诓粶?zhǔn)確，導(dǎo)致總體及各個(gè)業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶的利潤(rùn)核算都存在不同程度的失真出口退稅由于對(duì)業(yè)務(wù)操作的具體情況不了解，導(dǎo)致退稅金額不能確定，稅金成本的分?jǐn)偛缓怂愕骄唧w的合同，而采用平均分?jǐn)偟姆绞劫M(fèi)用費(fèi)用的核算在費(fèi)用的歸集上沒(méi)有明確、系統(tǒng)的管理辦法，費(fèi)用的考核與使用相分離，費(fèi)用的分?jǐn)倷C(jī)制不透明，致使被考核單元的業(yè)績(jī)不能得到準(zhǔn)確反映銷售成本銷售成本的結(jié)轉(zhuǎn)普遍采用根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估測(cè)，而非根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行核算配額成本沒(méi)有核算到相應(yīng)的貿(mào)易業(yè)務(wù)合同，而采用平均攤銷的方式進(jìn)行核算傭金的核算在時(shí)間上滯后，沒(méi)有與銷售成本的核算同步進(jìn)行銷售收入無(wú)法根據(jù)業(yè)務(wù)合同的實(shí)際內(nèi)容及執(zhí)行的實(shí)際進(jìn)度，預(yù)提銷售收入，使銷售收入與取得銷售收入的時(shí)間確切對(duì)應(yīng)主要財(cái)務(wù)信息由于過(guò)于注重對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果而非業(yè)務(wù)操作過(guò)程的管理和控制，導(dǎo)致由于東方創(chuàng)業(yè)目前的預(yù)算及控制體系基礎(chǔ)工作薄弱，沒(méi)有形成完整的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算編制、匯報(bào)和控制體系，采用的指標(biāo)過(guò)于簡(jiǎn)單，難以保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施定位體系沒(méi)有形成統(tǒng)一的成本、收入、利潤(rùn)及投資責(zé)任中心定義沒(méi)有按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置及相應(yīng)職能的分布確切定義公司各個(gè)層次、各個(gè)組織單元的責(zé)任中心定位沒(méi)有制定相應(yīng)的考核范圍及側(cè)重點(diǎn)，并將其融合到公司的財(cái)務(wù)核算和控制體系中財(cái)務(wù)預(yù)算沒(méi)有形成系統(tǒng)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算沒(méi)有形成支持年度財(cái)務(wù)預(yù)算制定和實(shí)施的相應(yīng)費(fèi)用預(yù)算、控制、分?jǐn)傄约皟?nèi)部結(jié)算的管理方法，對(duì)管理和業(yè)務(wù)部門都造成了諸多的負(fù)面影響沒(méi)有形成基于責(zé)任中心定位體系制定年度財(cái)務(wù)預(yù)算，并進(jìn)行相應(yīng)的匯報(bào)、分析和控制的管理方法業(yè)務(wù)計(jì)劃沒(méi)有形成系統(tǒng)的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃沒(méi)有形成年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的編制、匯報(bào)、分析和控制的完整體系東方創(chuàng)業(yè)目前的預(yù)算及控制體系基礎(chǔ)工作薄弱，沒(méi)有形成完整的年度“財(cái)務(wù)管理型”的業(yè)務(wù)計(jì)劃模型將成為未來(lái)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要障礙之一“財(cái)務(wù)管理型”的業(yè)務(wù)計(jì)劃模型產(chǎn)生的問(wèn)題公司總體業(yè)務(wù)缺乏戰(zhàn)略性指導(dǎo)(例如：戰(zhàn)略客戶的確定和開發(fā))各業(yè)務(wù)部門的操作模式存在很大的差別容易導(dǎo)致短視的行為不利于未來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)部門之間甚至存在業(yè)務(wù)交叉公司的整體優(yōu)勢(shì)得不到發(fā)揮計(jì)劃缺乏詳細(xì)的可行性論證從上而下根據(jù)歷史的業(yè)績(jī)定下一年總目標(biāo)和各業(yè)務(wù)部分目標(biāo)政府的創(chuàng)匯指標(biāo)從下而上各業(yè)務(wù)部門上報(bào)業(yè)務(wù)總目標(biāo)創(chuàng)匯收匯利潤(rùn)配額使用費(fèi)“經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書”“財(cái)務(wù)管理型”的業(yè)務(wù)計(jì)劃模型將成為未來(lái)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要障礙之一業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定應(yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏緊密的結(jié)合業(yè)務(wù)計(jì)劃制定和實(shí)施流程依據(jù)建議整理分析初審核修改決策實(shí)施監(jiān)督Back-up財(cái)務(wù)部投資部各業(yè)務(wù)部總經(jīng)理室材料準(zhǔn)備戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)計(jì)劃匯總投資計(jì)劃與總目標(biāo)的差距分析評(píng)判可行性修改投資計(jì)劃修改業(yè)務(wù)目標(biāo)董事會(huì)審批開展投資活動(dòng)開展業(yè)務(wù)活動(dòng)監(jiān)督進(jìn)展情況是否董事會(huì)提供信息業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定應(yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏緊密的結(jié)合業(yè)務(wù)計(jì)劃制定和實(shí)施東方創(chuàng)業(yè)目前的管理控制體系不能從不同維度對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行綜合、全面的分析，難以對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的發(fā)展機(jī)遇及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的控制總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)國(guó)料來(lái)料加工代理業(yè)務(wù)服裝梭織服裝女裝客戶維度業(yè)務(wù)方式維度產(chǎn)品維度單個(gè)客戶細(xì)分客戶群客戶群東方創(chuàng)業(yè)目前的管理控制體系不能從不同維度對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行綜B3. 下屬控股/參股企業(yè)的管理和控制模式B3. 下屬控股/參股企業(yè)的管理和控制模式由于涉足非常多的領(lǐng)域，東方創(chuàng)業(yè)下屬控股/參股子公司的管理復(fù)雜度相當(dāng)高(1)主要控股/參股子公司浦東公司榮恒公司經(jīng)貿(mào)貨運(yùn)佳達(dá)貨運(yùn)閔行公司高南公司白鶴公司瑞恒公司嘉利輔料凱文西服交大學(xué)子鯤鵬投資123456789101112實(shí)際投資額(萬(wàn)元)股權(quán)比例所處行業(yè)1,0216,2386,1192,2612,0502,7137333001,6371,739808,459100%62%72%35%90%80%100%75%70%50%19%15%服裝外貿(mào)貿(mào)易貨運(yùn)代理貨運(yùn)代理服裝生產(chǎn)和外貿(mào)服裝生產(chǎn)和外貿(mào)服裝生產(chǎn)和外貿(mào)化妝品紡織服裝生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)投資醫(yī)藥資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部資料，羅蘭?貝格分析由于涉足非常多的領(lǐng)域，東方創(chuàng)業(yè)下屬控股/參股子公司的管理復(fù)雜由于涉足非常多的領(lǐng)域，東方創(chuàng)業(yè)下屬控股/參股子公司的管理復(fù)雜度相當(dāng)高(2)主要控股/參股子公司華安證券華創(chuàng)信息江陰申鵬交通銀行海通證券絲金東展東堡東利金豪六團(tuán)東方恩瓦德131415161718192021222324資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部資料，羅蘭?貝格分析實(shí)際投資額(萬(wàn)元)股權(quán)比例所處行業(yè)95,6701,00025,00019,69392,8002,4885734359936192777641,2889.93%30%8%5%5%25%35%33%10%25%16%16%33%金融電腦配件進(jìn)出口包裝材料金融金融服裝貿(mào)易服裝加工服裝加工服裝加工服裝加工服裝加工服裝加工服裝生產(chǎn)和貿(mào)易25由于涉足非常多的領(lǐng)域，東方創(chuàng)業(yè)下屬控股/參股子公司的管理復(fù)雜東方創(chuàng)業(yè)對(duì)不同類型的下屬控股/參股子公司采取的管理方式有所區(qū)別資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析成立董事會(huì)，派出董事長(zhǎng)外派管理人員職能部門對(duì)口管理下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)日常經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)工貿(mào)公司貨運(yùn)代理貿(mào)易服裝加工相關(guān)行業(yè)非相關(guān)行業(yè)控股子公司參股子公司東方創(chuàng)業(yè)對(duì)不同類型的下屬控股/參股子公司采取的管理方式有所區(qū)外派中高級(jí)管理人員直接參與經(jīng)營(yíng)管理外派人員的薪酬和任免由總部控制每年通過(guò)董事會(huì)制定經(jīng)營(yíng)指標(biāo)定期檢查完成情況投資部為每個(gè)子公司設(shè)立聯(lián)絡(luò)員投資部對(duì)子公司重大投資進(jìn)行控制財(cái)務(wù)部跟蹤收集子公司財(cái)務(wù)信息行政辦公室跟蹤收集子公司經(jīng)營(yíng)信息派出董事長(zhǎng)或參與董事會(huì)通過(guò)董事會(huì)表達(dá)股東意見非正式業(yè)務(wù)溝通及經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)東方創(chuàng)業(yè)對(duì)下屬子公司的管理和控制主要通過(guò)五種途徑進(jìn)行董事會(huì)管理日常經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)外派人員經(jīng)營(yíng)指標(biāo)管理職能部門對(duì)口管理東方創(chuàng)業(yè)對(duì)下屬子公司的管理和控制資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析12345外派中高級(jí)管理人員直接參與經(jīng)營(yíng)管理每年通過(guò)董事會(huì)制定經(jīng)營(yíng)指標(biāo)對(duì)于現(xiàn)有子公司，東方創(chuàng)業(yè)基本上根據(jù)公司法規(guī)定統(tǒng)一采用董事會(huì)決策的管理機(jī)制經(jīng)營(yíng)跟蹤及決策機(jī)制資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部資料，羅蘭?貝格訪談結(jié)果財(cái)務(wù)部東方創(chuàng)業(yè)股份公司投資發(fā)展部行政辦公室子公司董事會(huì)高管層?xùn)|方創(chuàng)業(yè)外派高管人員財(cái)務(wù)部行政辦公室派出董事(長(zhǎng))決策提交方案財(cái)務(wù)報(bào)告(月財(cái)務(wù)報(bào)表及審計(jì)報(bào)表)下發(fā)文件業(yè)務(wù)報(bào)告(月業(yè)務(wù)報(bào)表)重要投資項(xiàng)目審批業(yè)務(wù)溝通及咨詢東方創(chuàng)業(yè)機(jī)構(gòu)或部門子公司機(jī)構(gòu)或部門法定流程?hào)|方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部流程對(duì)于現(xiàn)有子公司，東方創(chuàng)業(yè)基本上根據(jù)公司法規(guī)定統(tǒng)一采用董事會(huì)決對(duì)下屬子公司的管理消耗了東方創(chuàng)業(yè)高管層大量的精力，但是，由于缺乏明確的投資戰(zhàn)略和原則，導(dǎo)致對(duì)子公司的管理手段并未真正發(fā)揮作用投資時(shí)沒(méi)有明確

的戰(zhàn)略、原則和

投資金規(guī)劃投資后管理缺乏相應(yīng)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)投資效果沒(méi)有跟蹤和評(píng)價(jià)體系對(duì)外派人員沒(méi)有完善的考核體系和獎(jiǎng)懲辦法對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況的跟蹤留于形式缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏投資退出機(jī)制與戰(zhàn)略目標(biāo)不相符不理想的投資回報(bào)流動(dòng)性差未來(lái)存在比較大的風(fēng)險(xiǎn)資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析對(duì)下屬子公司的管理消耗了東方創(chuàng)業(yè)高管層大量的精力，但是，由于東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有財(cái)務(wù)性投資缺乏良好的規(guī)劃和系統(tǒng)的指導(dǎo)Back-up董事會(huì)投資決策委員會(huì)高管層投資發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部監(jiān)察審計(jì)室依據(jù)提出分析審核決策實(shí)施管理材料準(zhǔn)備業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)行業(yè)信息/投資信息審核項(xiàng)目投資項(xiàng)目放棄項(xiàng)目管理財(cái)務(wù)信息項(xiàng)目可行性分析決策通過(guò)否決否決提交通過(guò)資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有財(cái)務(wù)性投資缺乏良好的規(guī)劃和系統(tǒng)的指導(dǎo)Back-u東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有投資決策流程的注解依據(jù)提出分析審核決策實(shí)施管理Back-up投資發(fā)展部收集投資信息，識(shí)別和初步篩選投資機(jī)會(huì)投資發(fā)展部對(duì)有潛力的投資機(jī)會(huì)進(jìn)行可行性分析和論證，提交項(xiàng)目建議書由外聘專家及內(nèi)部高管人員組成投資決策委員會(huì)，對(duì)投資發(fā)展部提交的項(xiàng)目建議書進(jìn)行無(wú)記名投票，2/3以上通過(guò)才可交董事會(huì)決策董事會(huì)作出決策，通過(guò)、否決或修改項(xiàng)目建議投資發(fā)展部根據(jù)董事會(huì)決議，實(shí)施項(xiàng)目投資或放棄投資發(fā)展部對(duì)已投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤和項(xiàng)目管理投資發(fā)展部制定投資計(jì)劃，確定投資方向資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有投資決策流程的注解依據(jù)提出分析審核決策實(shí)施管理BC. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程C. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程?hào)|方創(chuàng)業(yè)目前的出口業(yè)務(wù)流程可分為三個(gè)主要環(huán)節(jié)資料來(lái)源：羅蘭?貝格分析談判與合同簽訂合同的執(zhí)行結(jié)算詢價(jià)與報(bào)價(jià)打樣談判、合同評(píng)審與簽訂分供方安排生產(chǎn)與質(zhì)量控制出運(yùn)結(jié)算與退稅東方創(chuàng)業(yè)目前的出口業(yè)務(wù)流程可分為三個(gè)主要環(huán)節(jié)資料來(lái)源：羅蘭?目前業(yè)務(wù)流程中存在的最核心的問(wèn)題是流程的反應(yīng)速度太慢流程反應(yīng)速度月主要流程步驟周合同執(zhí)行談判與合同簽訂結(jié)算詢報(bào)價(jià)成本預(yù)估合同評(píng)審合同簽訂面輔料采購(gòu)打樣面輔料采購(gòu)生產(chǎn)面輔料進(jìn)出倉(cāng)成品加工打樣成品加工生產(chǎn)報(bào)檢成品進(jìn)出倉(cāng)制單接單托運(yùn)審單收匯結(jié)匯外匯核銷、退稅、報(bào)核121234567891~7天3~7天3~7天1天打樣生產(chǎn)1周~1個(gè)月1天打樣1周生產(chǎn)1周3最短時(shí)間最短時(shí)間最長(zhǎng)時(shí)間資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析目前業(yè)務(wù)流程中存在的最核心的問(wèn)題是流程的反應(yīng)速度太慢流程反應(yīng)降低流程的復(fù)雜度、完善關(guān)鍵環(huán)節(jié)的功能，以及建立良好的業(yè)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)是東方創(chuàng)業(yè)提高流程反應(yīng)速度的關(guān)鍵流程反應(yīng)速度的影響因素影響流程反應(yīng)速度的典型因素不必要的流程環(huán)節(jié)不合理的控制軟硬件設(shè)施落后(如：業(yè)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng))功能不完善(如：面料采購(gòu)和工廠選擇、評(píng)估)決策速度慢信息溝通的效率低，準(zhǔn)確性差員工工作效率低/服務(wù)意識(shí)差1234567不符合非常符合12345與東方創(chuàng)業(yè)的符合程度資料來(lái)源：羅蘭?貝格分析降低流程的復(fù)雜度、完善關(guān)鍵環(huán)節(jié)的功能，以及建立良好的業(yè)務(wù)運(yùn)作“過(guò)度控制”/“不合理控制”也是造成流程速度降低的主要原因舉例談判與合同簽訂流程談判與合同簽訂流程合同評(píng)審與簽訂詢價(jià)、報(bào)價(jià)和打樣核價(jià)員客戶外銷員面料員成衣廠面料廠簽字確認(rèn)簽字確認(rèn)填寫成本預(yù)估/合同評(píng)審表詢價(jià)報(bào)價(jià)，樣品詢價(jià)報(bào)價(jià)樣品詢價(jià)報(bào)價(jià)，樣品詢價(jià)報(bào)價(jià)打樣控制流程業(yè)務(wù)操作流程合同評(píng)審科長(zhǎng)部長(zhǎng)主管副總財(cái)務(wù)部單證儲(chǔ)運(yùn)部行政綜合辦“過(guò)度控制”/“不合理控制”也是造成流程速度降低的主要原因舉但事實(shí)上，東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有控制流程并不能達(dá)到有效控制的目的舉例談判與合同簽訂流程中的控制控制內(nèi)容控制手段效果主要問(wèn)題外銷價(jià)格/成本向面料廠的詢價(jià)由面料員經(jīng)手，最終面料采購(gòu)價(jià)格由面料科長(zhǎng)談判確定執(zhí)行成本預(yù)估制度，設(shè)置核價(jià)員審核外銷成本合同風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行合同評(píng)審制度業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)評(píng)審客戶資信及合同內(nèi)容特殊合同，由單證儲(chǔ)運(yùn)部評(píng)審裝運(yùn)條款特殊合同，由財(cái)務(wù)部評(píng)審結(jié)算條款特殊合同，由行政綜合辦法律室評(píng)審合同條款的規(guī)范性、合法性、有效性按合同金額，分別由科長(zhǎng)、部長(zhǎng)、主管副總負(fù)責(zé)合同簽字權(quán)力分散，保證了報(bào)價(jià)的公允性，但大大增加了操作環(huán)節(jié)，且不能保證價(jià)格最優(yōu)合同簽字負(fù)責(zé)人未接觸過(guò)客戶，對(duì)客戶真實(shí)資信情況不了解易出現(xiàn)外銷員利用合同評(píng)審和簽字制度逃避責(zé)任的現(xiàn)象資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析12但事實(shí)上，東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有控制流程并不能達(dá)到有效控制的目的舉例談軟硬件設(shè)施落后已經(jīng)成為影響流程效率的重要原因缺乏一體化公司運(yùn)作系統(tǒng)的支持信息溝通只能通過(guò)人工方式進(jìn)行大量的單證制作、流程和電腦錄入工作為保證正確性，而制定并執(zhí)行額外的審核審批程序流程速度低下資料來(lái)源：羅蘭?貝格分析軟硬件設(shè)施落后已經(jīng)成為影響流程效率的重要原因缺乏一體化公司運(yùn)由于流程缺乏適應(yīng)性和靈活性，而導(dǎo)致某些不必要環(huán)節(jié)存在，增加了業(yè)務(wù)操作的復(fù)雜程度，延緩了流程速度面料進(jìn)出倉(cāng)成衣進(jìn)出倉(cāng)舉例資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析面料廠成衣廠面料員單證儲(chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部1九聯(lián)單(進(jìn)倉(cāng)單)1交貨2出倉(cāng)單5收款5付款4簽字后，交還第四聯(lián)3流傳九聯(lián)單(2~9聯(lián))和出倉(cāng)單4配倉(cāng)，第六、七聯(lián)存檔，流轉(zhuǎn)九聯(lián)單(二、三聯(lián))和出倉(cāng)單面料/成衣實(shí)際進(jìn)出倉(cāng)的情況已經(jīng)很少發(fā)生九聯(lián)單(出倉(cāng)單)的存在意義已弱化為“付款憑證之一”，但其流轉(zhuǎn)過(guò)程仍十分復(fù)雜成衣廠成品員核價(jià)員報(bào)驗(yàn)員商檢局財(cái)務(wù)部單證儲(chǔ)運(yùn)部綜合組1商檢預(yù)報(bào)單3商檢預(yù)報(bào)單3通關(guān)單1裝箱單九聯(lián)單(進(jìn)倉(cāng)單)發(fā)票2成品質(zhì)量檢驗(yàn)單九聯(lián)單發(fā)票九聯(lián)單發(fā)票37出倉(cāng)單6裝箱單出倉(cāng)單5通關(guān)單2裝箱單，九聯(lián)單8付款由于流程缺乏適應(yīng)性和靈活性，而導(dǎo)致某些不必要環(huán)節(jié)存在，增加了東方創(chuàng)業(yè)在客戶管理、面輔料采購(gòu)和工廠的評(píng)估/選擇三個(gè)核心環(huán)節(jié)上功能的不完善是影響流程反應(yīng)速度的最重要的因素現(xiàn)狀對(duì)流程反應(yīng)速度的影響客戶管理面輔料采購(gòu)工廠的評(píng)估/選擇無(wú)客戶信用調(diào)查或評(píng)級(jí)，無(wú)客戶經(jīng)營(yíng)狀況跟蹤，缺乏必要的營(yíng)銷手段依靠合同簽訂前的合同評(píng)審程序來(lái)控制合同風(fēng)險(xiǎn)無(wú)樣卡庫(kù)，無(wú)面料廠信息庫(kù)及嚴(yán)格的評(píng)審制度，無(wú)框架性協(xié)議面料員憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行采購(gòu)需要多方簽字，因而增加業(yè)務(wù)員工作量，大大延緩了合同簽訂時(shí)間搜尋時(shí)間長(zhǎng)打樣成功率較低，打樣周期長(zhǎng)無(wú)服裝廠信息庫(kù)及嚴(yán)格的評(píng)審制度，無(wú)框架性協(xié)議外銷員憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)選擇工廠成品員憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行質(zhì)量控制搜尋時(shí)間長(zhǎng)問(wèn)題發(fā)生率較高，交貨周期長(zhǎng)資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析東方創(chuàng)業(yè)在客戶管理、面輔料采購(gòu)和工廠的評(píng)估/選擇三個(gè)核心環(huán)節(jié)D. 激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀評(píng)估D. 激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀評(píng)估公司缺乏完善的激勵(lì)體系，現(xiàn)有體系不能有效達(dá)到激勵(lì)的目的，激勵(lì)力度明顯不夠

公司激勵(lì)機(jī)制薪酬制度不合理現(xiàn)有評(píng)估制度不健全人力資源系統(tǒng)不完善員工少有職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)公司缺乏完善的激勵(lì)體系，現(xiàn)有體系不能有效達(dá)到激勵(lì)的目的，激勵(lì)東方創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)機(jī)制需要進(jìn)行大幅度的變革才能實(shí)現(xiàn)其“激勵(lì)”的目的，幫助公司實(shí)現(xiàn)順利的轉(zhuǎn)型東方創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題工資的確定原則不合理,不同級(jí)別工資差距過(guò)小獎(jiǎng)金事實(shí)上成為第二工資，部門經(jīng)理決定獎(jiǎng)金分配過(guò)程中缺乏依據(jù)沒(méi)有總薪酬概念，不利于員工認(rèn)識(shí)自己工作的重要性個(gè)人薪酬缺乏與績(jī)效考評(píng)結(jié)果緊密聯(lián)系缺乏有效挽留關(guān)鍵員工的薪酬方案公司級(jí)別設(shè)置過(guò)多和級(jí)別定義不明確造成員工沒(méi)有清晰的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)員工能進(jìn)不能出和中層干部能上不能下使員工升遷機(jī)會(huì)非常少招聘程序不正規(guī)，沒(méi)有嚴(yán)格的招聘政策培訓(xùn)課程的設(shè)置缺乏依據(jù)公司和員工之間的溝通渠道不暢通，

沒(méi)有完善的員工關(guān)系政策人力資源部與其他部門的職能劃分不清（培訓(xùn)和福利現(xiàn)在不屬人力資源部）沒(méi)有合理完善的考評(píng)體系缺乏定期考核制度和對(duì)員工進(jìn)行評(píng)

估的關(guān)鍵指標(biāo)考評(píng)周期長(zhǎng)，缺乏對(duì)考評(píng)結(jié)果的反饋績(jī)效評(píng)估不透明，評(píng)估主觀因素多績(jī)效評(píng)估結(jié)果與獎(jiǎng)懲聯(lián)系不緊密公司薪酬制度缺乏與員工表現(xiàn)的緊密聯(lián)系，不能起到激勵(lì)作用員工升遷機(jī)會(huì)少，公司失去了一個(gè)有力的激勵(lì)工具公司缺乏其他與員工激勵(lì)有關(guān)的人力資源系統(tǒng)業(yè)績(jī)考評(píng)制度沒(méi)有成為有效的激勵(lì)機(jī)制由于級(jí)別之間工資差距沒(méi)有拉開，提升對(duì)員工沒(méi)有誘惑力東方創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)機(jī)制需要進(jìn)行大幅度的變革才能實(shí)現(xiàn)其“激勵(lì)”的目激勵(lì)機(jī)制不健全會(huì)導(dǎo)致一系列問(wèn)題，并最終影響公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)公司缺乏競(jìng)爭(zhēng)性文化和員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)導(dǎo)致員工缺乏工作積極性員工缺乏激勵(lì)和發(fā)展機(jī)會(huì)而不能充分發(fā)輝自己的潛能公司起關(guān)鍵作用的外銷員的流失部長(zhǎng)科長(zhǎng)缺乏有效激勵(lì)工具來(lái)約束員工激勵(lì)制度中不公平現(xiàn)象導(dǎo)致公司員工缺乏主人翁精神缺乏員工流動(dòng)和新鮮血液進(jìn)入從而導(dǎo)致公司缺乏創(chuàng)造力不利于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制不健全導(dǎo)致的問(wèn)題激勵(lì)機(jī)制不健全會(huì)導(dǎo)致一系列問(wèn)題，并最終影響公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的東方創(chuàng)業(yè)目前仍然延用非常傳統(tǒng)的薪酬制度，固定工資所占的比重太高，難以發(fā)揮其激勵(lì)作用薪酬結(jié)構(gòu)資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析1)：特殊津貼，不是所有人都享受基本工資崗位工資工齡工資其它津貼1)獎(jiǎng)金變動(dòng)(約40%)固定(約60%)包括基本獎(jiǎng)金和超額獎(jiǎng)金業(yè)務(wù)部門按照經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書的完成情況確定獎(jiǎng)金管理部門按照重要程度系統(tǒng)和人數(shù)來(lái)確定獎(jiǎng)金少數(shù)民族津貼獨(dú)生子女津貼(職工擁有的獨(dú)生子女1~16歲期間可以享受)根據(jù)職工在公司工作的時(shí)間長(zhǎng)短確定

-1~10年：3元/月 -21~30年：7元/月

-11~20年：5元/月 -30年以上：10元月按照崗位等級(jí)的設(shè)立設(shè)置崗位工資參照上海地區(qū)外貿(mào)公司的平均收入水平而定實(shí)發(fā)工資部分受考勤情況制定（但并不嚴(yán)格）所有級(jí)別(包括總經(jīng)理)、崗位統(tǒng)一每月500元薪酬結(jié)構(gòu)Back-up東方創(chuàng)業(yè)目前仍然延用非常傳統(tǒng)的薪酬制度，固定工資所占的比重太崗位之間的工資差距小，造成員工對(duì)提升加薪不感興趣，失去了一個(gè)有力的激勵(lì)工具崗位工資崗位工資金額相關(guān)崗位總經(jīng)理副總經(jīng)理襄理副經(jīng)理部副經(jīng)理科長(zhǎng)副科長(zhǎng)外銷員主要業(yè)務(wù)技術(shù)崗位一般技術(shù)崗位技術(shù)工種普通工種Back-up崗位之間的工資差距小，造成員工對(duì)提升加薪不感興趣，失去了一個(gè)工齡工資已成為東方創(chuàng)業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，而其在員工激勵(lì)方面所起的作用非常有限36096018003000工齡工資工齡資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析年總額年元Back-up工齡工資已成為東方創(chuàng)業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，而其在員工激勵(lì)方面所起的作管理部門和業(yè)務(wù)部門的獎(jiǎng)金發(fā)放都以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書的完成情況為依據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書業(yè)務(wù)部門管理部門獎(jiǎng)金制度沒(méi)有完成指標(biāo)100%完成指標(biāo)超額完成指標(biāo)基本獎(jiǎng)金基本獎(jiǎng)金基本獎(jiǎng)金+超額獎(jiǎng)金基本獎(jiǎng)金基本獎(jiǎng)金基本獎(jiǎng)金+超額獎(jiǎng)金B(yǎng)ack-up管理部門和業(yè)務(wù)部門的獎(jiǎng)金發(fā)放都以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書的完成情況為依沒(méi)有差異、旱澇保收的基本獎(jiǎng)金不能起任何激勵(lì)作用，卻助長(zhǎng)了公司內(nèi)“平均主義”作風(fēng)，鼓勵(lì)了惰性部門基本獎(jiǎng)金的計(jì)算弊端鼓勵(lì)部門增加人，因?yàn)槿嗽蕉?，可以支配的?jiǎng)金額越高即使未能完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，也同樣能領(lǐng)取基本獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金的發(fā)放由部門經(jīng)理掌握，容易出現(xiàn)失控目的在于用足工資額度，提高公司員工收入水平，而非根據(jù)激勵(lì)需要發(fā)放基本獎(jiǎng)金總額各個(gè)部門人數(shù)乘以部門權(quán)重的總和=部門應(yīng)得基本獎(jiǎng)金＊部門人數(shù)＊部門權(quán)重Back-up沒(méi)有差異、旱澇保收的基本獎(jiǎng)金不能起任何激勵(lì)作用，卻助長(zhǎng)了公司可發(fā)放的獎(jiǎng)金額度額定工資(獎(jiǎng)金)由上海市財(cái)政局與東方集團(tuán)核定每年的工資額度全體人員的工資根據(jù)工資制度應(yīng)發(fā)放的工資總額總經(jīng)理/副總的年薪根據(jù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況確定倍數(shù)扣除已發(fā)放的工資、獎(jiǎng)金現(xiàn)有獎(jiǎng)金實(shí)際上等于第二工資獎(jiǎng)金的確定業(yè)務(wù)部門的超額獎(jiǎng)金創(chuàng)匯指標(biāo)超1美元，可以拿0.1人民幣的獎(jiǎng)金利潤(rùn)指標(biāo)超1人民幣，可以拿0.1人民幣的獎(jiǎng)金管理部門的超額獎(jiǎng)金按照業(yè)務(wù)部門超額獎(jiǎng)金的30~40%提取具體比例由職代會(huì)確定管理部門中層干部的一次性嘉獎(jiǎng)由總經(jīng)理綜合考慮決定業(yè)務(wù)部門和管理部門的基本獎(jiǎng)金按人數(shù)進(jìn)行分配所有人一樣Back-up可發(fā)放的額定工資(獎(jiǎng)金)由上海市財(cái)政局與東方集團(tuán)核定每年的工業(yè)務(wù)部門內(nèi)部超額獎(jiǎng)金的分配沒(méi)有與個(gè)人業(yè)績(jī)直接掛鉤的明確標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人判斷和意圖是主要決定因素，且分配過(guò)程缺乏透明度業(yè)務(wù)部門超額獎(jiǎng)金分配方法其業(yè)務(wù)部門內(nèi)可分配的超額獎(jiǎng)金總額公司給定分配原則：部經(jīng)理3倍；副經(jīng)理2.5倍；支部書記2倍；助理1~1.5倍基數(shù)為部門內(nèi)人均超額獎(jiǎng)金額部門內(nèi)中層干部的超額獎(jiǎng)金各科所得超額獎(jiǎng)金額由部長(zhǎng)根據(jù)各科業(yè)績(jī)綜合考慮決定計(jì)算方法與部門內(nèi)中層干部基本相同科級(jí)中層干部的超額獎(jiǎng)金由科長(zhǎng)根據(jù)個(gè)人當(dāng)年業(yè)績(jī)綜合考慮確定外銷員的超額獎(jiǎng)金在剩余獎(jiǎng)金額中按人數(shù)平均分配差異很小后勤支持人員的超額獎(jiǎng)金業(yè)務(wù)科的超額獎(jiǎng)金B(yǎng)ack-up業(yè)務(wù)部門內(nèi)部超額獎(jiǎng)金的分配沒(méi)有與個(gè)人業(yè)績(jī)直接掛鉤的明確標(biāo)準(zhǔn)，在缺乏嚴(yán)格的個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)的基礎(chǔ)上，獎(jiǎng)金的發(fā)放容易導(dǎo)致不公平的現(xiàn)象獎(jiǎng)金的發(fā)放公司高層(經(jīng)理室)美洲部歐洲部亞非部財(cái)務(wù)部人力資源部信息部……行政綜合辦根據(jù)獎(jiǎng)金(基本獎(jiǎng)和超額獎(jiǎng))計(jì)算原則核算每個(gè)部門的獎(jiǎng)金額度由經(jīng)理室發(fā)放至每個(gè)部門經(jīng)理手上部門內(nèi)的調(diào)配由部門經(jīng)理決定每個(gè)部門根據(jù)自己的情況決定獎(jiǎng)金發(fā)放原則部門之間存在較大的差別經(jīng)理室部分對(duì)獎(jiǎng)金發(fā)放進(jìn)行干預(yù)容易出現(xiàn)“平均主義”等不公平現(xiàn)象個(gè)人的業(yè)績(jī)由部經(jīng)理決定，缺乏統(tǒng)一的考核指標(biāo)Back-up在缺乏嚴(yán)格的個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)的基礎(chǔ)上，獎(jiǎng)金的發(fā)放容易導(dǎo)致不公平的東方創(chuàng)業(yè)公司員工少有職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，提升沒(méi)有成為有效的激勵(lì)工具整個(gè)公司提升機(jī)會(huì)少，主要原因是中層經(jīng)理能上不能下管理部門員工提升機(jī)會(huì)比業(yè)務(wù)部門難得多部門經(jīng)理等中低層人員對(duì)自己手下員工的提升意見不被公司重視公司級(jí)別復(fù)雜，引不起員工對(duì)提升的興趣Back-up東方創(chuàng)業(yè)公司員工少有職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，提升沒(méi)有成為有效的激勵(lì)工具目前東方創(chuàng)業(yè)尚未建立起完善的考評(píng)系統(tǒng)考核形式不正規(guī)沒(méi)有明確的考核指標(biāo)總經(jīng)理不能考核副總經(jīng)理人事部考核其它部門經(jīng)理的制度不合理對(duì)普通員工考核重視程度不夠考核結(jié)果不能及時(shí)反饋給員工，不能與獎(jiǎng)懲聯(lián)系起來(lái)Back-up目前東方創(chuàng)業(yè)尚未建立起完善的考評(píng)系統(tǒng)考核形式不正規(guī)沒(méi)有明確的公司人力資源部功能不夠完善，制度不健全培訓(xùn)和部分福利沒(méi)有劃歸人力資源部管理員工關(guān)系和員工溝通沒(méi)有清楚的政策公司招聘沒(méi)有正規(guī)制度，程序不科學(xué)，擇優(yōu)錄取、公平競(jìng)爭(zhēng)制度沒(méi)有建立起來(lái)沒(méi)有采用先進(jìn)的人事管理軟件，特別對(duì)業(yè)績(jī)考核進(jìn)行記錄、跟蹤、分析和輔助決策的管理軟件Back-up公司人力資源部功能不夠完善，制度不健全培訓(xùn)和部分福利沒(méi)有劃歸目前的績(jī)效考評(píng)制度與個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)系不是很緊密績(jī)效考評(píng)制度[您認(rèn)為公司目前的績(jī)效考評(píng)制度與下述原則的符合程度如何？]Back-up績(jī)效考評(píng)的結(jié)果與個(gè)人發(fā)展緊密聯(lián)系績(jī)效考評(píng)的過(guò)程和結(jié)果公正、公開關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置與崗位的職責(zé)和權(quán)力相一致設(shè)立有定期考核制度和反饋機(jī)制關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相一致以清晰、量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)作為考核依據(jù)符合程度資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果，羅蘭?貝格分析目前的績(jī)效考評(píng)制度與個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)系不是很緊密績(jī)效考評(píng)制度Ba薪酬的“平均主義”是主要的問(wèn)題所在薪酬體系[您認(rèn)為公司目前薪酬體系與下述原則的符合程度如何？]Back-up薪酬的差異能夠充分體現(xiàn)業(yè)績(jī)的好壞業(yè)績(jī)工資的比重及計(jì)算方法與崗位性質(zhì)相匹配薪酬與員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果緊密聯(lián)系設(shè)立有明確的業(yè)績(jī)工資(年終獎(jiǎng)金)計(jì)算方法業(yè)績(jī)工資計(jì)算方法相對(duì)穩(wěn)定，政策的隨意性小符合程度資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果，羅蘭?貝格分析薪酬的“平均主義”是主要的問(wèn)題所在薪酬體系Back-up薪酬?yáng)|方創(chuàng)業(yè)目前有很好的福利待遇和工作環(huán)境，但職工的工作積極性并不是很高非財(cái)務(wù)激勵(lì)手段[您認(rèn)為公司目前的非財(cái)務(wù)激勵(lì)手段和工作環(huán)境與下述描述的符合程度如何？]Back-up個(gè)人意見能夠得到傾聽和尊重個(gè)人發(fā)展環(huán)境寬松，公司關(guān)心員工職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)工作業(yè)績(jī)能夠及時(shí)得到上司的反饋、認(rèn)可和褒獎(jiǎng)工作職位受人尊敬公司提供足夠培訓(xùn)幫助員工培養(yǎng)和提高工作能力工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)氛圍融洽、團(tuán)結(jié)、目標(biāo)一致公司發(fā)展前景良好，在社會(huì)上具有較好的形象福利待遇完善適宜的工作條件和辦公設(shè)施符合程度資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果，羅蘭?貝格分析工作內(nèi)容設(shè)置不單調(diào)乏味，具有一定挑戰(zhàn)性，但又在能力范圍之內(nèi)東方創(chuàng)業(yè)目前有很好的福利待遇和工作環(huán)境，但職工的工作積極性并對(duì)公司的滿意度一般員工滿意程度[您對(duì)于公司的現(xiàn)狀滿意程度如何？]Back-up非常滿意滿意一般不滿意非常不滿意沒(méi)有回答對(duì)公司的滿意度一般員工滿意程度Back-up非常滿意滿意一般E. 未來(lái)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題E. 未來(lái)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題為了實(shí)現(xiàn)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，東方創(chuàng)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制必須做根本性的變革組織結(jié)構(gòu)的總體評(píng)價(jià)差好12345評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配程度效率靈活性以客戶為導(dǎo)向激勵(lì)員工的潛力/培養(yǎng)企業(yè)家精神職能界定清晰程度有助于經(jīng)驗(yàn)/知識(shí)的積累和交流戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施能力：現(xiàn)狀：目標(biāo)目標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，東方創(chuàng)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制必須目前，東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部存在著許多亟待解決的問(wèn)題最嚴(yán)重的十大問(wèn)題[您認(rèn)為目前制約公司發(fā)展的主要內(nèi)部因素有哪些？][樣本=310]Back-up資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果，羅蘭?貝格分析機(jī)構(gòu)臃腫，冗員太多流程太復(fù)雜，效率低下薪酬制度不公平成本太高人浮于事，責(zé)任心差公司內(nèi)部缺乏良好的溝通機(jī)制戰(zhàn)略目標(biāo)不明確績(jī)效考核不公平責(zé)權(quán)利不對(duì)等組織向心力不強(qiáng)認(rèn)為問(wèn)題存在者占樣本總數(shù)的比例目前，東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部存在著許多亟待解決的問(wèn)題最嚴(yán)重的十大問(wèn)題B東方創(chuàng)業(yè)需要從多方面著手進(jìn)行組織重整最重要的十大改善目標(biāo)Back-up明確公司總體發(fā)展目標(biāo)提高管理人員的素質(zhì)提高業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)大幅度降低公司的管理和經(jīng)營(yíng)成本嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度，薪酬反映業(yè)績(jī)水平科學(xué)、公平的績(jī)效考評(píng)提高公司在質(zhì)量控制方面的能力責(zé)權(quán)利對(duì)等精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)增強(qiáng)公司在面輔料采購(gòu)方面的能力重要程度資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果，羅蘭?貝格分析東方創(chuàng)業(yè)需要從多方面著手進(jìn)行組織重整最重要的十大改善目標(biāo)Ba獲得戰(zhàn)略性客戶改善基本競(jìng)爭(zhēng)力培育新的競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)的建設(shè)提高組織有效性關(guān)

鍵

措

施錄用優(yōu)秀人才設(shè)立有效的客戶獲得系統(tǒng)/流程更加靈活管理配額提高營(yíng)銷力度采用鼓勵(lì)措施來(lái)獲得客戶設(shè)立面/輔料采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)及流程雇傭質(zhì)控專家設(shè)立工廠采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)提高出口單證的效率(如EDI)設(shè)立打樣中心，培育服裝產(chǎn)品系列的設(shè)計(jì)能力培育在價(jià)值鏈上“產(chǎn)品設(shè)計(jì)”環(huán)節(jié)的服務(wù)能力（如：提供設(shè)計(jì)的建議）發(fā)展區(qū)域性工廠采購(gòu)的能力設(shè)立客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)立供應(yīng)商和面/輔料采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)立定單跟蹤系統(tǒng)，提高透明度提高Intranet的效率人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高人員素質(zhì)新的激勵(lì)機(jī)制合理的職權(quán)設(shè)置收購(gòu)區(qū)域性中間商另外，為了實(shí)現(xiàn)未來(lái)發(fā)展成為“提供高附加值服務(wù)的區(qū)域性中間商”的戰(zhàn)略目標(biāo)，東方創(chuàng)業(yè)必須采取許多重要的戰(zhàn)略性舉措，這些舉措將會(huì)直接影響未來(lái)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)123456戰(zhàn)略性舉措1）1）詳細(xì)的內(nèi)容見《發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃最終報(bào)告》獲得戰(zhàn)略性客戶改善基本競(jìng)爭(zhēng)力培育新的競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)的建設(shè)提高組織組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須和戰(zhàn)略性舉措的實(shí)施相配合（1）戰(zhàn)略性舉措和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性舉措1：獲得戰(zhàn)略性客戶相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路1建立有效的客戶獲得系統(tǒng)和流程選擇和錄用優(yōu)秀的人才加強(qiáng)營(yíng)銷應(yīng)用新的激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)戰(zhàn)略客戶開發(fā)把新開發(fā)的客戶服務(wù)好更加靈活的配額使用成立”戰(zhàn)略客戶開發(fā)小組“負(fù)責(zé)戰(zhàn)略客戶開發(fā)的流程和標(biāo)準(zhǔn)制定選拔或者重新錄用優(yōu)秀的人才充實(shí)”戰(zhàn)略客戶開發(fā)小組“設(shè)立商務(wù)部建立客戶管理體系，負(fù)責(zé)客戶信用調(diào)查和商情分析，支持”戰(zhàn)略客戶開發(fā)小組“的客戶開發(fā)有主要業(yè)務(wù)部門的骨干成立”配額管理小組“，在配額的使用上向戰(zhàn)略性客戶傾斜為了把戰(zhàn)略性客戶服務(wù)好，業(yè)務(wù)系統(tǒng)必須實(shí)現(xiàn)”以客戶為導(dǎo)向“的原則，實(shí)施關(guān)鍵客戶管理（KAM）的方法，一個(gè)大型客戶由一個(gè)客戶經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)提供服務(wù)，小型的客戶組合起來(lái)，由一個(gè)客戶經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)提供服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要整個(gè)公司的配合，因此，需要提供一些激勵(lì)措施使得業(yè)務(wù)骨干能夠參與到戰(zhàn)略性客戶的開發(fā)中來(lái)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須和戰(zhàn)略性舉措的實(shí)施相配合（1）戰(zhàn)略性舉措和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須和戰(zhàn)略性舉措的實(shí)施相配合（2）戰(zhàn)略性舉措和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性舉措2：改善基本競(jìng)爭(zhēng)力相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路2增強(qiáng)面輔料采購(gòu)的能力增強(qiáng)工廠sourcing的能力增強(qiáng)質(zhì)量控制的能力提高在物流/單證處理方面的效率設(shè)立“面輔料采購(gòu)部”來(lái)增強(qiáng)面輔料采購(gòu)的能力，支持業(yè)務(wù)的運(yùn)作，主要工作：與業(yè)務(wù)部門一起建立面輔料供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與業(yè)務(wù)部門一起規(guī)范面輔料采購(gòu)的流程建立并不斷更新面輔料采購(gòu)的數(shù)據(jù)庫(kù)著手建立面輔料樣卡和展示廳不斷地積累面輔料的知識(shí)，成為面輔料的專家在主要的面料集散地（如：香港）設(shè)立分支機(jī)構(gòu)設(shè)立“供應(yīng)基礎(chǔ)管理部”，加強(qiáng)服裝加工廠的選擇和管理，支持業(yè)務(wù)的運(yùn)作，主要的工作：與業(yè)務(wù)部門一起建立服裝加工廠的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與業(yè)務(wù)部門一起規(guī)范服裝加工廠評(píng)價(jià)、選擇的流程建立并不斷更新服裝加工廠的數(shù)據(jù)庫(kù)聘任新的質(zhì)量控制的專家充實(shí)各個(gè)業(yè)務(wù)科的隊(duì)伍在物流和單證處理上與業(yè)務(wù)的結(jié)合更為緊密，由各個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須和戰(zhàn)略性舉措的實(shí)施相配合（2）戰(zhàn)略性舉措和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須和戰(zhàn)略性舉措的實(shí)施相配合（3）戰(zhàn)略性舉措和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性舉措3：培育新的競(jìng)爭(zhēng)力相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路3建立打樣中心，培育產(chǎn)品系列設(shè)計(jì)能力培育新的在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的服務(wù)能力建立區(qū)域性工廠采購(gòu)能力把現(xiàn)有的“品牌設(shè)計(jì)中心”改變成“設(shè)計(jì)打樣中心”，主要從事為業(yè)務(wù)服務(wù)的打樣，同時(shí)與業(yè)務(wù)一起設(shè)計(jì)“自有”的服裝樣式系列（owncollection)，支持業(yè)務(wù)進(jìn)行客戶開發(fā)在核心市場(chǎng)設(shè)立銷售代表處，派駐業(yè)務(wù)骨干支持客戶開發(fā)，并掌握市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)，雇傭當(dāng)?shù)氐娜藛T作為市場(chǎng)調(diào)研員，逐步建立起對(duì)具體市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)服裝產(chǎn)品需求特點(diǎn)，在零售商客戶進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)提供建立，成為另外一項(xiàng)增值服務(wù)在亞洲主要服裝加工國(guó)家設(shè)立服裝采購(gòu)分支機(jī)構(gòu)，逐步增強(qiáng)“區(qū)域性”工廠評(píng)估和選擇的能力組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須和戰(zhàn)略性舉措的實(shí)施相配合（3）戰(zhàn)略性舉措和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須和戰(zhàn)略性舉措的實(shí)施相配合（4）戰(zhàn)略性舉措和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性舉措4：系統(tǒng)的建設(shè)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路4建立客戶信息系統(tǒng)建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)建立定單跟蹤系統(tǒng)提高Intranet的效率設(shè)立商務(wù)部著手建立客戶信息系統(tǒng)，統(tǒng)一管理客戶的代碼，進(jìn)行客戶信用調(diào)查，豐富客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，支持業(yè)務(wù)的操作商務(wù)部同時(shí)承擔(dān)合同管理的職責(zé)，每個(gè)月通過(guò)合同的執(zhí)行情況分析提交給高層領(lǐng)導(dǎo)作決策依據(jù)成立“面輔料采購(gòu)部”和“供應(yīng)基礎(chǔ)管理部”進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)的建立和管理投資建立公司統(tǒng)一的信息平臺(tái)，業(yè)務(wù)的操作基于共同的平臺(tái)，以保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，并提高業(yè)務(wù)的運(yùn)作效率組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須和戰(zhàn)略性舉措的實(shí)施相配合（4）戰(zhàn)略性舉措和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須和戰(zhàn)略性舉措的實(shí)施相配合（5）戰(zhàn)略性舉措和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性舉措5：提高組織有效性相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路5人員調(diào)整，提高人員素質(zhì)建立新的激勵(lì)機(jī)制合理的職權(quán)設(shè)置刪減“冗員”增加培訓(xùn)，提高人員的素質(zhì)，聘用新的業(yè)務(wù)骨干充實(shí)公司的隊(duì)伍建立“以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”的激勵(lì)機(jī)制改變現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)中“以外銷員為中心”，部長(zhǎng)沒(méi)有實(shí)質(zhì)職責(zé)的運(yùn)作模式業(yè)務(wù)部的部長(zhǎng)主要的任務(wù)是客戶的開發(fā)，對(duì)于日常的業(yè)務(wù)不進(jìn)行深入的干預(yù)客戶的服務(wù)主要由客戶經(jīng)理帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)來(lái)完成，各個(gè)團(tuán)隊(duì)享有較大的決策權(quán)，每個(gè)客戶經(jīng)理帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)服務(wù)所負(fù)責(zé)客戶全球的業(yè)務(wù)，不受地區(qū)限制在客戶經(jīng)理所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)中，業(yè)務(wù)員的最重要職能是跟單操作，與加工廠緊密合作，根據(jù)客戶的需求完成每一個(gè)定單面料員在選擇面料廠時(shí)享有相對(duì)的自由度，面料員可以從公司的數(shù)據(jù)庫(kù)中選擇面料廠，也可以推薦新的面料廠，并同面輔料采購(gòu)部一起進(jìn)行評(píng)估認(rèn)證業(yè)務(wù)員在選擇工廠時(shí)也享有相對(duì)的自由度，主要從公司的數(shù)據(jù)庫(kù)中選擇，也可以推薦新的工廠，但在經(jīng)過(guò)評(píng)估認(rèn)證后方能采用組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須和戰(zhàn)略性舉措的實(shí)施相配合（5）戰(zhàn)略性舉措和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須和戰(zhàn)略性舉措的實(shí)施相配合（6）戰(zhàn)略性舉措和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性舉措6：并購(gòu)區(qū)域性中間商相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路6并購(gòu)一個(gè)區(qū)域性中間商來(lái)獲得/增強(qiáng)在價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上的競(jìng)爭(zhēng)力獲得客戶資源設(shè)立的“面輔料采購(gòu)部”、“供應(yīng)基礎(chǔ)管理部”和商務(wù)部是將來(lái)如果并購(gòu)一個(gè)區(qū)域性中間商后首先整合的重要環(huán)節(jié)，通過(guò)這三個(gè)部門的設(shè)立，可以建立與“提供高附加值服務(wù)的區(qū)域性中間商”相適應(yīng)的Sourcing的能力和系統(tǒng)，為未來(lái)進(jìn)行整合提供良好的基礎(chǔ)現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)調(diào)整成為“以客戶為導(dǎo)向”的模式，有利于未來(lái)并購(gòu)一個(gè)區(qū)域性中間商后業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整合組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須和戰(zhàn)略性舉措的實(shí)施相配合（6）戰(zhàn)略性舉措和除了與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)的組織措施之外，根據(jù)東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題，東方創(chuàng)業(yè)必須通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施的能力（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的其它關(guān)鍵措施現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題相應(yīng)的解決辦法管理控制系統(tǒng)薄弱“財(cái)務(wù)管理型”的業(yè)務(wù)計(jì)劃制定模式建立起公司健全的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算系統(tǒng)，使得以后的業(yè)務(wù)操作與戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型能夠?qū)崿F(xiàn)配套，并增強(qiáng)公司的管理和控制力度商務(wù)部承擔(dān)公司業(yè)務(wù)分析的重要職能，監(jiān)控業(yè)務(wù)進(jìn)行的實(shí)施情況信息系統(tǒng)薄弱，信息的準(zhǔn)確性差投資建立公司統(tǒng)一的信息平臺(tái)支持業(yè)務(wù)的操作，改變現(xiàn)在財(cái)務(wù)、人事、統(tǒng)計(jì)、業(yè)務(wù)四個(gè)系統(tǒng)相互割裂的狀況建立起公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目體系和核算原則規(guī)范合同管理制度，銷售合同和兩個(gè)采購(gòu)合同能夠相對(duì)應(yīng)，并作為付款、財(cái)務(wù)分析的主要依據(jù)（商務(wù)部進(jìn)行合同管理）“冗員”情況突出，嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)的操作和公司的文化現(xiàn)有的公司文化不適合轉(zhuǎn)型根據(jù)新的組織崗位設(shè)置刪除“冗員”，采取多種方式相配合的方法處理“冗員”，以提高業(yè)務(wù)的運(yùn)作效率和改善公司的企業(yè)文化加強(qiáng)公司的企業(yè)文化建設(shè)，培育“富有企業(yè)家精神”的企業(yè)文化精簡(jiǎn)職能部門，許多非關(guān)鍵職能實(shí)行外包，以精簡(jiǎn)人員撤銷物業(yè)管理中心，成立物業(yè)管理公司，獨(dú)立核算除了與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)的組織措施之外，根據(jù)東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中除了與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)的組織措施之外，根據(jù)東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題，東方創(chuàng)業(yè)必須通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施的能力（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的其它關(guān)鍵措施現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題相應(yīng)的解決辦法現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制不能實(shí)現(xiàn)“激勵(lì)”的目的建立起”以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向“的激勵(lì)機(jī)制，重新設(shè)計(jì)人力資源體系拉開工資差距獎(jiǎng)金和業(yè)績(jī)緊密掛鉤，實(shí)施360度評(píng)估和強(qiáng)制排名，重新設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)簡(jiǎn)化福利，推行”總薪酬“的概念健全和完善人力資源系統(tǒng)的功能公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全，東方創(chuàng)業(yè)同時(shí)扮演三種不同的角色，直接影響未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)施的效果東方創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施需要良好的外部環(huán)境政企分開集團(tuán)可以考慮實(shí)施”戰(zhàn)略管理“的模式，通過(guò)董事會(huì)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)現(xiàn)有子公司的管理模式單一，效果不理想?yún)^(qū)分”戰(zhàn)略性投資子公司“和”財(cái)務(wù)性投資子公司“，對(duì)這兩類子公司采取不同的管理和控制方式把投資列入戰(zhàn)略規(guī)劃中去，避免隨意性的投資除了與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)的組織措施之外，根據(jù)東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中除了與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)的組織措施之外，根據(jù)東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題，東方創(chuàng)業(yè)必須通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施的能力（3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的其它關(guān)鍵措施現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題相應(yīng)的解決辦法業(yè)務(wù)流程繁雜，效率低下（影響流程速度的因素主要在于東方創(chuàng)業(yè)在面輔料采購(gòu)和工廠采購(gòu)上能力低下導(dǎo)致，另外，繁雜的定單處理，如：合同評(píng)審，對(duì)于東方創(chuàng)業(yè)的流程效率產(chǎn)生很大的影響）設(shè)立“面輔料采購(gòu)部”和“供應(yīng)基礎(chǔ)管理部”來(lái)增強(qiáng)在面輔料采購(gòu)和工廠采購(gòu)方面的能力簡(jiǎn)化定單處理的方式，減少審批（簽字）過(guò)程，通過(guò)客戶信用調(diào)查和合同管理來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)在物流安排上給業(yè)務(wù)系統(tǒng)以更大的自主權(quán)，但對(duì)于量大的主要航線，公司可以通過(guò)與大的貨代公司的“框架協(xié)議”（1年以上）來(lái)保證簡(jiǎn)化或者取消“九聯(lián)單”撤銷單證儲(chǔ)運(yùn)部，減少不必要的流程現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)中業(yè)務(wù)系統(tǒng)和未來(lái)的戰(zhàn)略方向存在很大的差距，很少的客戶可以成為戰(zhàn)略性的客戶在轉(zhuǎn)型的過(guò)渡期，建議東方創(chuàng)業(yè)采取兩個(gè)存在本質(zhì)差異的業(yè)務(wù)系統(tǒng)并存的方式進(jìn)行首先識(shí)別現(xiàn)有客戶結(jié)構(gòu)中的戰(zhàn)略性客戶，在新的系統(tǒng)下成立以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，提高服務(wù)質(zhì)量對(duì)于非戰(zhàn)略性客戶，保持原有的組織方式新開發(fā)成功的戰(zhàn)略性客戶放在新的系統(tǒng)中除了與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)的組織措施之外，根據(jù)東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中41、學(xué)問(wèn)是異常珍貴的東西，從任何源泉吸收都不可恥?！⒉贰と铡しɡ?/p>

42、只有在人群中間，才能認(rèn)識(shí)自己?！聡?guó)

43、重復(fù)別人所說(shuō)的話，只需要教育；而要挑戰(zhàn)別人所說(shuō)的話，則需要頭腦。——瑪麗·佩蒂博恩·普爾

44、卓越的人一大優(yōu)點(diǎn)是：在不利與艱難的遭遇里百折不饒?！?/p>