商業(yè)模式中的戰(zhàn)略與流程設(shè)計(jì)丁斌教授課件

中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院丁斌博士第7講商業(yè)模式中的戰(zhàn)略與流程設(shè)計(jì)中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院第7講商業(yè)模式中的戰(zhàn)略與流程設(shè)計(jì)目錄商業(yè)模式與戰(zhàn)略商業(yè)模式與流程設(shè)計(jì)目錄商業(yè)模式與戰(zhàn)略商業(yè)模式執(zhí)行體系成功商業(yè)模式價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的關(guān)鍵1.實(shí)現(xiàn)手段：產(chǎn)品經(jīng)營、品牌經(jīng)營、資本經(jīng)營、人才經(jīng)營2.實(shí)現(xiàn)途徑：虛擬的、實(shí)體的3.實(shí)現(xiàn)渠道：直供式、總代理制式、聯(lián)銷體式、倉儲(chǔ)式、專賣式、分公司制等4.實(shí)現(xiàn)載體：產(chǎn)品（服務(wù)）、品牌、標(biāo)準(zhǔn)、思想5.實(shí)現(xiàn)內(nèi)容：營銷模式、融資模式、管理模式、生產(chǎn)模式、擴(kuò)張模式、4+1模式等引引商業(yè)模式執(zhí)行體系成功商業(yè)模式價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的關(guān)鍵商業(yè)模式如何影響戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)定位基本戰(zhàn)略環(huán)境分析營銷戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略HR......戰(zhàn)略定位、目標(biāo)等等，要與商業(yè)模式保持一致商業(yè)模式商業(yè)模式如何影響戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)定位基本戰(zhàn)略環(huán)境分析營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的主要問題多元化——專業(yè)化發(fā)展速度復(fù)制——?jiǎng)?chuàng)新兼容——排他技術(shù)驅(qū)動(dòng)——市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略管理的主要問題多元化——專業(yè)化多元化——專業(yè)化問題多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。它是與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對(duì)的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。多元化——專業(yè)化問題多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)多元化——專業(yè)化問題多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。一般意義上的多元化經(jīng)營，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。多元化經(jīng)營則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入了異質(zhì)市場(chǎng)，是增加新產(chǎn)品的種類和進(jìn)入新市場(chǎng)兩者同時(shí)發(fā)生的。多元化——專業(yè)化問題多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)多元化——專業(yè)化問題企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型:同心多角化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略復(fù)合多元化戰(zhàn)略

多元化——專業(yè)化問題企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型:同心多角化戰(zhàn)略亦稱集中多角化或同心多樣化。指公司增加與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)?？紤]實(shí)施集中多角化戰(zhàn)略時(shí)，新增加的產(chǎn)品或服務(wù)必須位于企業(yè)現(xiàn)有的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品系列、分銷渠道或顧客基礎(chǔ)之內(nèi)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)正處于上升階段時(shí)，集中多角化對(duì)于強(qiáng)化它自己具有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域地位是十分有用而可行的。成功實(shí)行集中多角化的企業(yè)：

杜邦公司：經(jīng)營炸藥、染料、拋光機(jī)具、色素、重化工產(chǎn)品、四乙鉛、塑料、殺蟲劑、其他農(nóng)業(yè)化學(xué)產(chǎn)品、制冷劑、輕武器、攝影膠片、特種合成橡膠、磁帶、合成彈性絲、照相器材、防凍劑以及各種新型塑料。強(qiáng)生公司：經(jīng)營繃帶、急救帶、外科手術(shù)器械、嬰兒看護(hù)用品、衛(wèi)生紙、牙刷和發(fā)梳、非處方藥品、粘合劑、紡織品、模制塑料醫(yī)療設(shè)備、處方藥品和外科儀器以及彈性纖維。時(shí)代公司：雜志出版、書籍出版、印刷供應(yīng)品和設(shè)備、紙漿、紙張、無線電和電視廣播、課本、教育材料及其供應(yīng)品、商業(yè)信息服務(wù)。同心多角化戰(zhàn)略亦稱集中多角化或同心多樣化。指公司增加與企業(yè)現(xiàn)縱向一體化戰(zhàn)略是一種向前后兩個(gè)方向擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的增長戰(zhàn)略。前向一體化是指組織的業(yè)務(wù)向消費(fèi)它的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展，而后向一體化是指企業(yè)向?yàn)樗壳暗漠a(chǎn)品提供作為原料的產(chǎn)品或行業(yè)擴(kuò)展?？v向一體化戰(zhàn)略是一種向前后兩個(gè)方向擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的增長復(fù)合多元化戰(zhàn)略是一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不同的新產(chǎn)品的增長戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略似乎很受企業(yè)青睞，實(shí)行這一戰(zhàn)略的企業(yè)的名單很象美國著名企業(yè)的排行榜。企業(yè)采用復(fù)合多角化的外部原因主要是：（1）企業(yè)原有的產(chǎn)品市場(chǎng)需求增長處于長期停滯甚至下降趨勢(shì)；（2）所出產(chǎn)業(yè)集中程度高，企業(yè)間相互依賴性強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈；（3）環(huán)境因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)更加注重長期收益的穩(wěn)定性。內(nèi)部原因主要是企業(yè)存在較強(qiáng)的資源與能力。復(fù)合多元化戰(zhàn)略是一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不同的新產(chǎn)多元化的優(yōu)勢(shì)與非相關(guān)多元化相比，相關(guān)多元化戰(zhàn)略有以下優(yōu)勢(shì)：1、可以將專有技能，生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去；2、能將不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，降低成本；3、可以在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽(yù)；4、以能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)。多元化的優(yōu)勢(shì)與非相關(guān)多元化相比，相關(guān)多元化戰(zhàn)略有以下優(yōu)勢(shì)：多元化的匹配1、戰(zhàn)略匹配2、技術(shù)匹配3、運(yùn)作匹配4、與銷售和顧客相關(guān)的匹配5、管理匹配多元化的匹配1、戰(zhàn)略匹配多元化的匹配1、戰(zhàn)略匹配2、技術(shù)匹配3、運(yùn)作匹配4、與銷售和顧客相關(guān)的匹配5、管理匹配多元化的匹配1、戰(zhàn)略匹配多元化經(jīng)營潛藏的風(fēng)險(xiǎn)多元化經(jīng)營并不是避免競(jìng)爭(zhēng)的有效辦法，它甚至潛藏著多種風(fēng)險(xiǎn)，處理不好會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。近30年的大量實(shí)證研究結(jié)果顯示，多元化戰(zhàn)略的成功率一般不高于30%！例如，1987年，哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特追蹤調(diào)查了美國33家最大的企業(yè)在1950～1986年間的多元化業(yè)績。研究顯示，這些企業(yè)在37年里一共發(fā)起了2021宗收購，但其中58.5%的業(yè)務(wù)都被賣掉了，不相關(guān)行業(yè)的多元化業(yè)務(wù)的再售率高達(dá)74.4%。新的業(yè)務(wù)，尤其是與原有業(yè)務(wù)相關(guān)度不高的業(yè)務(wù)，需要企業(yè)具備很多不同的技能來整合它，如果企業(yè)不能在短時(shí)間內(nèi)把這些技能組織起來，多元化的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的，失敗的概率非常高。多元化經(jīng)營潛藏的風(fēng)險(xiǎn)多元化經(jīng)營并不是避免競(jìng)爭(zhēng)的有效辦法，它甚AT&T在電腦行業(yè)遭遇“滑鐵盧”AT&T從事長途通信運(yùn)營和通信設(shè)備制造與研發(fā)業(yè)務(wù)，它在1995年以74.8億美元的價(jià)格收購了NCR。AT&T相信，該行業(yè)未來的發(fā)展趨勢(shì)是計(jì)算機(jī)技術(shù)和通信技術(shù)的融合，因此收購計(jì)算機(jī)制造企業(yè)NCR會(huì)在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。但事情并不像AT&T設(shè)想的那樣，NCR業(yè)務(wù)部門虧損了近20億美元，巨大的虧損讓AT&T在1999年不得不將NCR賣掉。但此時(shí)NCR作為一個(gè)獨(dú)立的公司再次上市時(shí)，其市值只有不到40億美元。1999年，為了進(jìn)入信息內(nèi)容市場(chǎng)，AT&T又收購了美國第二大有線電視公司TCI，并將其更名為AT&T有線寬帶。2000年，AT&T有線寬帶以433億美元收購了MediaOne，成為美國最大的有線電視公司。但是收購后的第二年，AT&T就將其有線寬帶業(yè)務(wù)剝離。幾次高價(jià)買進(jìn)，低價(jià)賣出，前后耗費(fèi)AT&T近1000億美元。這一系列的多元化收購，最終導(dǎo)致AT&T在2005年被自己以前的子公司SBC收購。要不是SBC珍惜AT&T這個(gè)百年品牌，AT&T恐怕連自己的名字都弄丟了。AT&T在電腦行業(yè)遭遇“滑鐵盧”AT&T從事長途通信運(yùn)營和通揚(yáng)子集團(tuán)多元化的遭遇中國揚(yáng)子集團(tuán)最早成立于1980年，是在安徽省滁縣地區(qū)一個(gè)下馬的鋼鐵廠基礎(chǔ)上聯(lián)合19家虧損企業(yè)組建發(fā)展起來的。目前是國務(wù)院確定的100家建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)的大型企業(yè)集團(tuán)和中國政府重點(diǎn)支持的1000家企業(yè)集團(tuán)及中國人民銀行總行重點(diǎn)監(jiān)測(cè)的300家企業(yè)集團(tuán)之一。在經(jīng)營范圍上被授予資產(chǎn)、資本以及工業(yè)、農(nóng)業(yè)和副業(yè)等產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的全方位經(jīng)營權(quán)。集團(tuán)公司擁有經(jīng)國家認(rèn)定的企業(yè)技術(shù)中心，享有進(jìn)出口自營權(quán)，擁有自己的保稅倉庫。集團(tuán)公司在蕪湖國家級(jí)經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)與中國第一汽車集團(tuán)合作生產(chǎn)汽車底盤；與香港中銀集團(tuán)在滁合資發(fā)展汽車工業(yè)。揚(yáng)子冰箱一直位列國內(nèi)冰箱三甲經(jīng)過二十年來的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，集團(tuán)公司已成長壯大為占地面積1，673畝、擁有16.1億元總資產(chǎn)的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的國家大型一檔企業(yè)集團(tuán)。揚(yáng)子集團(tuán)多元化的遭遇中國揚(yáng)子集團(tuán)最早成立于1980年，是在安揚(yáng)子集團(tuán)多元化的遭遇90年代中期以后,盲目擴(kuò)張進(jìn)入汽車（皮卡車、客車和各類專用汽車）、數(shù)控機(jī)床、專用設(shè)備和模具、整套冰箱自動(dòng)生產(chǎn)線、冰箱、空調(diào)、吸油煙機(jī)、工程塑料、電子和其他小家電類產(chǎn)品。成立了26個(gè)子公司（工廠）陷入資金困境199年,與德國博世---西門子家用電器公司合資生產(chǎn)綠色無氟冰箱，品牌、渠道折價(jià)8000萬元揚(yáng)子冰箱更名西門子冰箱揚(yáng)子集團(tuán)幾乎破產(chǎn)揚(yáng)子集團(tuán)多元化的遭遇90年代中期以后,盲目擴(kuò)張發(fā)展速度問題穩(wěn)步增長，還是高速增長？決定發(fā)展速度的主要因素是什么？規(guī)模和利潤的平衡發(fā)展速度問題穩(wěn)步增長，還是高速增長？發(fā)展速度問題決定發(fā)展速度的主要因素是什么？市場(chǎng)：容量、結(jié)構(gòu)；國內(nèi)、國外資源：技術(shù)、人才、管理資金：總量、來源、循環(huán)渠道：自營、分銷制造：自制、外包被模仿：競(jìng)爭(zhēng)者、潛在進(jìn)入者發(fā)展速度問題決定發(fā)展速度的主要因素是什么？發(fā)展速度問題規(guī)模和利潤的平衡收入減少：物稀為貴、規(guī)模效益遞減規(guī)律支出增加：隨規(guī)模擴(kuò)大而增長的成本，廣告、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、資金費(fèi)用……發(fā)展速度問題規(guī)模和利潤的平衡規(guī)模階梯與速度階梯階梯曲線規(guī)模階梯速度階梯規(guī)模階梯與速度階梯階梯曲線規(guī)模階梯速度階梯復(fù)制—?jiǎng)?chuàng)新問題創(chuàng)新的類型：原創(chuàng)：技術(shù)、工藝、方法、概念集成：綜合多項(xiàng)成熟技術(shù)，創(chuàng)立一個(gè)新的產(chǎn)品或服務(wù)復(fù)制：國外、異地成熟成果復(fù)制—?jiǎng)?chuàng)新問題創(chuàng)新的類型：復(fù)制—?jiǎng)?chuàng)新問題面臨的問題：原創(chuàng)：投入大、時(shí)間長、不成熟集成：元器件、系統(tǒng)之間的銜接，易于模仿復(fù)制：易于被別人模仿、生命周期短復(fù)制—?jiǎng)?chuàng)新問題面臨的問題：復(fù)制—?jiǎng)?chuàng)新問題國外的借鑒：歐洲、美國：原創(chuàng)較多日本：追隨、吸收、改進(jìn)中國：?jiǎn)渭兡７仑S田汽車學(xué)習(xí)美國的例子：提高質(zhì)量、生產(chǎn)小車、降低油耗，形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)復(fù)制—?jiǎng)?chuàng)新問題國外的借鑒：兼容—排他問題兼容：和一批企業(yè)共同遵守一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，做大市場(chǎng)排他：推出自己的標(biāo)準(zhǔn)，排斥對(duì)手兼容—排他問題兼容：和一批企業(yè)共同遵守一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，做大市場(chǎng)兼容—排他問題兼容的例子：IBM陣營行業(yè)：IT標(biāo)準(zhǔn)：IBM計(jì)算機(jī)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，包括軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)等一系列標(biāo)準(zhǔn)廠家：IBM、微軟、Compaq、HP…規(guī)模：每年幾萬億美圓影響：國際IT業(yè)主流兼容—排他問題兼容的例子：IBM陣營兼容—排他問題排他的例子：APPLE行業(yè)：IT標(biāo)準(zhǔn)：APPLE系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，包括軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)等一系列標(biāo)準(zhǔn)廠家：除了APPLE，很少規(guī)模：每年幾千億美圓影響：2億多用戶，利潤非常豐厚優(yōu)點(diǎn)：內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)很小兼容—排他問題排他的例子：APPLE兼容—排他問題什么條件下才可以排他：原始創(chuàng)新的技術(shù)很高的技術(shù)壁壘雄厚的資金實(shí)力對(duì)終端客戶的深入了解不斷創(chuàng)新的能力如果不同時(shí)具備以上條件，兼容是現(xiàn)實(shí)選擇兼容—排他問題什么條件下才可以排他：技術(shù)驅(qū)動(dòng)——市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)問題技術(shù)驅(qū)動(dòng)：有技術(shù)、開拓市場(chǎng)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)：發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)、組織開發(fā)技術(shù)驅(qū)動(dòng)——市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)問題技術(shù)驅(qū)動(dòng)：有技術(shù)、開拓市場(chǎng)技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)模式瓦特發(fā)明蒸汽機(jī)詹姆斯·瓦特（1736-1819）英國發(fā)明家蒸汽機(jī)原始雛形：效率低、功率小、不穩(wěn)定化工技師羅巴克贊助瓦特的研究1765-1782年，瓦特先后發(fā)明了單缸單動(dòng)式和單缸雙動(dòng)式蒸汽機(jī)，提高了熱效率和運(yùn)行可靠性成立公司，申請(qǐng)蒸汽機(jī)專利與機(jī)器制造商博爾頓合作生產(chǎn)和銷售（合作十分成功和著名），瓦特的蒸汽機(jī)很快被用戶接受，不久以后就被廣泛應(yīng)用于采煤業(yè)以外的其他工業(yè)到1800年時(shí)，英國已有500臺(tái)瓦特蒸汽機(jī)在各地哧哧冒氣11年的時(shí)間里獲得了七萬六千磅的專利稅技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)模式瓦特發(fā)明蒸汽機(jī)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑技術(shù)創(chuàng)新能力制作能力工藝設(shè)備/資金市場(chǎng)能力技術(shù)發(fā)明人小公司作坊大中企業(yè)生產(chǎn)外包技術(shù)突破產(chǎn)品創(chuàng)意原型設(shè)計(jì)樣機(jī)小批量試制中批量試制大批量制造產(chǎn)品發(fā)明人關(guān)鍵因素技術(shù)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑技術(shù)創(chuàng)新能力制作能力資本進(jìn)出路徑—VC的思路V型曲線研發(fā)開始發(fā)明人投入天使基金風(fēng)險(xiǎn)投資上市融資風(fēng)險(xiǎn)投資退出發(fā)明人退出資本進(jìn)出路徑—VC的思路V型曲線研發(fā)開始天使基金風(fēng)險(xiǎn)投資上市技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)模式設(shè)計(jì)從技術(shù)創(chuàng)意到進(jìn)入實(shí)用，有很長的道路一項(xiàng)實(shí)用技術(shù)研發(fā)需要超出想象的投入，需要得到資助技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化同樣充滿挑戰(zhàn)技術(shù)發(fā)明人不能固守技術(shù)，應(yīng)與實(shí)業(yè)家合作當(dāng)一個(gè)新產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)時(shí)，不要想著壟斷股份、專利等形式，可能獲益更多資源產(chǎn)品用戶盈利模式技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)模式設(shè)計(jì)從技術(shù)創(chuàng)意到進(jìn)入實(shí)用，有很長的道路資市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的格蘭仕90年代初，一個(gè)麻紡廠發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)：中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展,必將發(fā)生”廚房革命”微波爐優(yōu)點(diǎn)很多,是西方家庭廚房必備品中國千家萬戶將用微波爐當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)格很高(2000-4000元/臺(tái))引進(jìn)國外成熟的微波爐生產(chǎn)技術(shù)提供大眾化的微波爐產(chǎn)品（1000元以內(nèi)）低價(jià)產(chǎn)品（699元/臺(tái)，贈(zèng)送微波爐用具）、廣告促銷、大量制造、完善服務(wù)低成本生產(chǎn)，薄利多銷，占領(lǐng)市場(chǎng)走向世界市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的格蘭仕90年代初，一個(gè)麻紡廠市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的格蘭仕1992年開始，生產(chǎn)微波爐1996年，國內(nèi)市場(chǎng)第一2001年，國際市場(chǎng)第一目前，國內(nèi)占有率80%，全世界60%目前的產(chǎn)品除了微波爐，還生產(chǎn)空調(diào)等努力，讓顧客感動(dòng)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的格蘭仕1992年開始，生產(chǎn)微波爐努力，市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)模式：總結(jié)先回答以下問題：潛在用戶是誰？市場(chǎng)規(guī)模多大？用戶價(jià)值是什么（解決什么問題）？需要提供什么樣的產(chǎn)品（替代產(chǎn)品）？如何制造、銷售、服務(wù)？收入模式/分配模式/預(yù)期收益尋找研發(fā)者，還有投資人...市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)模式：總結(jié)先回答以下問題：尋找研發(fā)者，還有投市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)模式設(shè)計(jì)研發(fā)外包研發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)者銷售服務(wù)生產(chǎn)外包銷售外包服務(wù)外包品牌管理專家咨詢風(fēng)險(xiǎn)投資關(guān)鍵：核心資源的控制能力耐克的例子市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)模式設(shè)計(jì)研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)銷售服務(wù)生產(chǎn)銷售服務(wù)目錄商業(yè)模式與戰(zhàn)略商業(yè)模式與流程設(shè)計(jì)目錄商業(yè)模式與戰(zhàn)略在工業(yè)實(shí)踐中，人們?cè)絹碓角宄乜吹?，提高?jìng)爭(zhēng)的途徑，絕不單單是引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)這一條道路；管理模式的改進(jìn)、過程的合理化具有更大的潛力。顧客（Customer）競(jìng)爭(zhēng)（Competition）變化（Change）我們處在3C時(shí)代在工業(yè)實(shí)踐中，人們?cè)絹碓角宄乜吹剑岣吒?jìng)爭(zhēng)的途徑，絕不單單商業(yè)模式與流程再造1992年，美國哈默爾提出背景：信息技術(shù)革命、消費(fèi)者觀念變遷核心思想：一切以顧客為中心目標(biāo)：提高顧客響應(yīng)速度、提高服務(wù)效率、降低運(yùn)營成本主要做法：打破部門界限，建立面向顧客的流程應(yīng)用情況：到1997年，500強(qiáng)企業(yè)基本都進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程再造BPR。基本上都建立在信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上商業(yè)模式與流程再造1992年，美國哈默爾提出“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的改善”。

——Hammer&Champy,1993Business

Process

Re-engineering“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在“根本性”：突破原有的思維定式，以回歸零點(diǎn)的新觀念和思考方式，對(duì)現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進(jìn)行綜合分析與統(tǒng)籌考慮，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與知識(shí)框架中去，以取得目標(biāo)流程設(shè)計(jì)的最優(yōu)。我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作？為什么必須由我們而不是別人來完成這項(xiàng)工作？“根本性”：突破原有的思維定式，以回歸零點(diǎn)的新觀念和思考方式“徹底性”：拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)創(chuàng)造全新的業(yè)務(wù)處理流程，而非對(duì)既存的事物進(jìn)行膚淺的改良、增強(qiáng)或調(diào)整。看上去，他在進(jìn)行徹底性的設(shè)計(jì)“徹底性”：拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)創(chuàng)造全新的業(yè)務(wù)處理流程，而非對(duì)“戲劇性”：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，企業(yè)的管理方式與手段、企業(yè)的整體運(yùn)作效果達(dá)到一個(gè)質(zhì)的飛躍，體現(xiàn)高效益與高回報(bào)。

“戲劇性”：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，企業(yè)的管理方式與手段、企業(yè)的整體重新構(gòu)思、重新構(gòu)造（設(shè)計(jì)）、重新構(gòu)成（實(shí)施）面向過程、面向增值、面向顧客先合理化、再自動(dòng)化重新構(gòu)思、重新構(gòu)造（設(shè)計(jì)）、重新構(gòu)成（實(shí)施）面向過程、面向增戰(zhàn)略流程StrategicProcesses運(yùn)作流程OperationalProcesses支持流程EnablingProcesses宏觀流程劃分核心業(yè)務(wù)流程識(shí)別戰(zhàn)略流程運(yùn)作流程支持流程宏觀流程劃分核心業(yè)務(wù)流程識(shí)別48BPR關(guān)注的是什么？1、流程：為實(shí)現(xiàn)某個(gè)目的的一系列活動(dòng)2、流程的基本組成單元是活動(dòng)3、業(yè)務(wù)活動(dòng)可以分為：增值性非增值性相對(duì)于環(huán)境和條件相對(duì)于整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈相對(duì)于管理要求48BPR關(guān)注的是什么？1、流程：為實(shí)現(xiàn)某個(gè)目的的一系列活動(dòng)49清除非增值作業(yè)豐田公司估計(jì),許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都有85%的工人沒有做工作:5%的人看不出來是在工作25%的人正在等待著什么30%的人正在為增加庫存而工作25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作49清除非增值作業(yè)豐田公司估計(jì),許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都有商業(yè)模式與流程再造流程再造的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程，而核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。隨著互聯(lián)網(wǎng)對(duì)重構(gòu)完整的價(jià)值鏈的要求越來越高，品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)抗將日益淡化，取而代之的是關(guān)于公司價(jià)值鏈的強(qiáng)度和效率之間的競(jìng)爭(zhēng)。公司必須大量投資、謹(jǐn)慎管理、保護(hù)和持續(xù)對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行改良。擁有能夠保持第一位的客戶關(guān)系、快速反應(yīng)并參與客戶需求的動(dòng)態(tài)價(jià)值鏈的公司將成為贏家。商業(yè)模式與流程再造流程再造的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程，流程再造：邁克爾·哈默的四階段模式

第一階段，確定再造隊(duì)伍：產(chǎn)生再造領(lǐng)導(dǎo)人，任命流程主持人，任命再造總管，必要時(shí)組建指導(dǎo)委員會(huì)，組織再造小組。第二階段，尋求再造機(jī)會(huì)：選擇要再造的業(yè)務(wù)流程，確定再造流程的順序，了解客戶需求和分析流程。第三階段，重新設(shè)計(jì)流程：召開重新設(shè)計(jì)會(huì)議，運(yùn)用各種思路和方法重構(gòu)流程。第四階段，著手再造：向員工說明再造理由，前景宣傳，實(shí)施再造。流程再造：邁克爾·哈默的四階段模式案例：IBM信貸公司推銷員辦公室要求信貸信用審查信用部確定利率信貸利率組擬訂合同合同組寄送文件推銷員7天過去了，我的客戶全跑光了?。“咐篒BM信貸公司推銷員辦公室要求信貸信用審查信用部確定利案例：IBM信貸公司（續(xù)）4個(gè)小時(shí)完成，處理的交易數(shù)目增加100倍！小組1小組2小組3小組4案例：IBM信貸公司（續(xù)）4個(gè)小時(shí)完成，處理的交易數(shù)目增加1HP公司流程再造中國HP電腦事業(yè)部打印機(jī)事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部中國HP政府事業(yè)部企業(yè)事業(yè)部個(gè)人事業(yè)部HP公司流程再造中國HP電腦事業(yè)部打印機(jī)事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部中國55BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上建立面向“流程”管理的“扁平化”組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位從科層制到扁平化55BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上最高管理層崗流程崗崗流商業(yè)模式與流程再造流程再造帶來了商業(yè)模式的變革也為新公司創(chuàng)造了眾多商業(yè)機(jī)會(huì)電信服務(wù)、銀行服務(wù)、機(jī)票的購買與登機(jī)流程、高考填志愿......商業(yè)模式與流程再造流程再造帶來了商業(yè)模式的變革商業(yè)模式中的戰(zhàn)略與流程設(shè)計(jì)丁斌教授課件中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院丁斌博士第7講商業(yè)模式中的戰(zhàn)略與流程設(shè)計(jì)中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院第7講商業(yè)模式中的戰(zhàn)略與流程設(shè)計(jì)目錄商業(yè)模式與戰(zhàn)略商業(yè)模式與流程設(shè)計(jì)目錄商業(yè)模式與戰(zhàn)略商業(yè)模式執(zhí)行體系成功商業(yè)模式價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的關(guān)鍵1.實(shí)現(xiàn)手段：產(chǎn)品經(jīng)營、品牌經(jīng)營、資本經(jīng)營、人才經(jīng)營2.實(shí)現(xiàn)途徑：虛擬的、實(shí)體的3.實(shí)現(xiàn)渠道：直供式、總代理制式、聯(lián)銷體式、倉儲(chǔ)式、專賣式、分公司制等4.實(shí)現(xiàn)載體：產(chǎn)品（服務(wù)）、品牌、標(biāo)準(zhǔn)、思想5.實(shí)現(xiàn)內(nèi)容：營銷模式、融資模式、管理模式、生產(chǎn)模式、擴(kuò)張模式、4+1模式等引引商業(yè)模式執(zhí)行體系成功商業(yè)模式價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的關(guān)鍵商業(yè)模式如何影響戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)定位基本戰(zhàn)略環(huán)境分析營銷戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略HR......戰(zhàn)略定位、目標(biāo)等等，要與商業(yè)模式保持一致商業(yè)模式商業(yè)模式如何影響戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)定位基本戰(zhàn)略環(huán)境分析營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的主要問題多元化——專業(yè)化發(fā)展速度復(fù)制——?jiǎng)?chuàng)新兼容——排他技術(shù)驅(qū)動(dòng)——市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略管理的主要問題多元化——專業(yè)化多元化——專業(yè)化問題多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。它是與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對(duì)的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。多元化——專業(yè)化問題多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)多元化——專業(yè)化問題多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。一般意義上的多元化經(jīng)營，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。多元化經(jīng)營則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入了異質(zhì)市場(chǎng)，是增加新產(chǎn)品的種類和進(jìn)入新市場(chǎng)兩者同時(shí)發(fā)生的。多元化——專業(yè)化問題多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)多元化——專業(yè)化問題企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型:同心多角化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略復(fù)合多元化戰(zhàn)略

多元化——專業(yè)化問題企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型:同心多角化戰(zhàn)略亦稱集中多角化或同心多樣化。指公司增加與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)?？紤]實(shí)施集中多角化戰(zhàn)略時(shí)，新增加的產(chǎn)品或服務(wù)必須位于企業(yè)現(xiàn)有的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品系列、分銷渠道或顧客基礎(chǔ)之內(nèi)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)正處于上升階段時(shí)，集中多角化對(duì)于強(qiáng)化它自己具有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域地位是十分有用而可行的。成功實(shí)行集中多角化的企業(yè)：

杜邦公司：經(jīng)營炸藥、染料、拋光機(jī)具、色素、重化工產(chǎn)品、四乙鉛、塑料、殺蟲劑、其他農(nóng)業(yè)化學(xué)產(chǎn)品、制冷劑、輕武器、攝影膠片、特種合成橡膠、磁帶、合成彈性絲、照相器材、防凍劑以及各種新型塑料。強(qiáng)生公司：經(jīng)營繃帶、急救帶、外科手術(shù)器械、嬰兒看護(hù)用品、衛(wèi)生紙、牙刷和發(fā)梳、非處方藥品、粘合劑、紡織品、模制塑料醫(yī)療設(shè)備、處方藥品和外科儀器以及彈性纖維。時(shí)代公司：雜志出版、書籍出版、印刷供應(yīng)品和設(shè)備、紙漿、紙張、無線電和電視廣播、課本、教育材料及其供應(yīng)品、商業(yè)信息服務(wù)。同心多角化戰(zhàn)略亦稱集中多角化或同心多樣化。指公司增加與企業(yè)現(xiàn)縱向一體化戰(zhàn)略是一種向前后兩個(gè)方向擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的增長戰(zhàn)略。前向一體化是指組織的業(yè)務(wù)向消費(fèi)它的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展，而后向一體化是指企業(yè)向?yàn)樗壳暗漠a(chǎn)品提供作為原料的產(chǎn)品或行業(yè)擴(kuò)展?？v向一體化戰(zhàn)略是一種向前后兩個(gè)方向擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的增長復(fù)合多元化戰(zhàn)略是一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不同的新產(chǎn)品的增長戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略似乎很受企業(yè)青睞，實(shí)行這一戰(zhàn)略的企業(yè)的名單很象美國著名企業(yè)的排行榜。企業(yè)采用復(fù)合多角化的外部原因主要是：（1）企業(yè)原有的產(chǎn)品市場(chǎng)需求增長處于長期停滯甚至下降趨勢(shì)；（2）所出產(chǎn)業(yè)集中程度高，企業(yè)間相互依賴性強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈；（3）環(huán)境因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)更加注重長期收益的穩(wěn)定性。內(nèi)部原因主要是企業(yè)存在較強(qiáng)的資源與能力。復(fù)合多元化戰(zhàn)略是一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不同的新產(chǎn)多元化的優(yōu)勢(shì)與非相關(guān)多元化相比，相關(guān)多元化戰(zhàn)略有以下優(yōu)勢(shì)：1、可以將專有技能，生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去；2、能將不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，降低成本；3、可以在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽(yù)；4、以能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)。多元化的優(yōu)勢(shì)與非相關(guān)多元化相比，相關(guān)多元化戰(zhàn)略有以下優(yōu)勢(shì)：多元化的匹配1、戰(zhàn)略匹配2、技術(shù)匹配3、運(yùn)作匹配4、與銷售和顧客相關(guān)的匹配5、管理匹配多元化的匹配1、戰(zhàn)略匹配多元化的匹配1、戰(zhàn)略匹配2、技術(shù)匹配3、運(yùn)作匹配4、與銷售和顧客相關(guān)的匹配5、管理匹配多元化的匹配1、戰(zhàn)略匹配多元化經(jīng)營潛藏的風(fēng)險(xiǎn)多元化經(jīng)營并不是避免競(jìng)爭(zhēng)的有效辦法，它甚至潛藏著多種風(fēng)險(xiǎn)，處理不好會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。近30年的大量實(shí)證研究結(jié)果顯示，多元化戰(zhàn)略的成功率一般不高于30%！例如，1987年，哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特追蹤調(diào)查了美國33家最大的企業(yè)在1950～1986年間的多元化業(yè)績。研究顯示，這些企業(yè)在37年里一共發(fā)起了2021宗收購，但其中58.5%的業(yè)務(wù)都被賣掉了，不相關(guān)行業(yè)的多元化業(yè)務(wù)的再售率高達(dá)74.4%。新的業(yè)務(wù)，尤其是與原有業(yè)務(wù)相關(guān)度不高的業(yè)務(wù)，需要企業(yè)具備很多不同的技能來整合它，如果企業(yè)不能在短時(shí)間內(nèi)把這些技能組織起來，多元化的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的，失敗的概率非常高。多元化經(jīng)營潛藏的風(fēng)險(xiǎn)多元化經(jīng)營并不是避免競(jìng)爭(zhēng)的有效辦法，它甚AT&T在電腦行業(yè)遭遇“滑鐵盧”AT&T從事長途通信運(yùn)營和通信設(shè)備制造與研發(fā)業(yè)務(wù)，它在1995年以74.8億美元的價(jià)格收購了NCR。AT&T相信，該行業(yè)未來的發(fā)展趨勢(shì)是計(jì)算機(jī)技術(shù)和通信技術(shù)的融合，因此收購計(jì)算機(jī)制造企業(yè)NCR會(huì)在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。但事情并不像AT&T設(shè)想的那樣，NCR業(yè)務(wù)部門虧損了近20億美元，巨大的虧損讓AT&T在1999年不得不將NCR賣掉。但此時(shí)NCR作為一個(gè)獨(dú)立的公司再次上市時(shí)，其市值只有不到40億美元。1999年，為了進(jìn)入信息內(nèi)容市場(chǎng)，AT&T又收購了美國第二大有線電視公司TCI，并將其更名為AT&T有線寬帶。2000年，AT&T有線寬帶以433億美元收購了MediaOne，成為美國最大的有線電視公司。但是收購后的第二年，AT&T就將其有線寬帶業(yè)務(wù)剝離。幾次高價(jià)買進(jìn)，低價(jià)賣出，前后耗費(fèi)AT&T近1000億美元。這一系列的多元化收購，最終導(dǎo)致AT&T在2005年被自己以前的子公司SBC收購。要不是SBC珍惜AT&T這個(gè)百年品牌，AT&T恐怕連自己的名字都弄丟了。AT&T在電腦行業(yè)遭遇“滑鐵盧”AT&T從事長途通信運(yùn)營和通揚(yáng)子集團(tuán)多元化的遭遇中國揚(yáng)子集團(tuán)最早成立于1980年，是在安徽省滁縣地區(qū)一個(gè)下馬的鋼鐵廠基礎(chǔ)上聯(lián)合19家虧損企業(yè)組建發(fā)展起來的。目前是國務(wù)院確定的100家建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)的大型企業(yè)集團(tuán)和中國政府重點(diǎn)支持的1000家企業(yè)集團(tuán)及中國人民銀行總行重點(diǎn)監(jiān)測(cè)的300家企業(yè)集團(tuán)之一。在經(jīng)營范圍上被授予資產(chǎn)、資本以及工業(yè)、農(nóng)業(yè)和副業(yè)等產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的全方位經(jīng)營權(quán)。集團(tuán)公司擁有經(jīng)國家認(rèn)定的企業(yè)技術(shù)中心，享有進(jìn)出口自營權(quán)，擁有自己的保稅倉庫。集團(tuán)公司在蕪湖國家級(jí)經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)與中國第一汽車集團(tuán)合作生產(chǎn)汽車底盤；與香港中銀集團(tuán)在滁合資發(fā)展汽車工業(yè)。揚(yáng)子冰箱一直位列國內(nèi)冰箱三甲經(jīng)過二十年來的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，集團(tuán)公司已成長壯大為占地面積1，673畝、擁有16.1億元總資產(chǎn)的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的國家大型一檔企業(yè)集團(tuán)。揚(yáng)子集團(tuán)多元化的遭遇中國揚(yáng)子集團(tuán)最早成立于1980年，是在安揚(yáng)子集團(tuán)多元化的遭遇90年代中期以后,盲目擴(kuò)張進(jìn)入汽車（皮卡車、客車和各類專用汽車）、數(shù)控機(jī)床、專用設(shè)備和模具、整套冰箱自動(dòng)生產(chǎn)線、冰箱、空調(diào)、吸油煙機(jī)、工程塑料、電子和其他小家電類產(chǎn)品。成立了26個(gè)子公司（工廠）陷入資金困境199年,與德國博世---西門子家用電器公司合資生產(chǎn)綠色無氟冰箱，品牌、渠道折價(jià)8000萬元揚(yáng)子冰箱更名西門子冰箱揚(yáng)子集團(tuán)幾乎破產(chǎn)揚(yáng)子集團(tuán)多元化的遭遇90年代中期以后,盲目擴(kuò)張發(fā)展速度問題穩(wěn)步增長，還是高速增長？決定發(fā)展速度的主要因素是什么？規(guī)模和利潤的平衡發(fā)展速度問題穩(wěn)步增長，還是高速增長？發(fā)展速度問題決定發(fā)展速度的主要因素是什么？市場(chǎng)：容量、結(jié)構(gòu)；國內(nèi)、國外資源：技術(shù)、人才、管理資金：總量、來源、循環(huán)渠道：自營、分銷制造：自制、外包被模仿：競(jìng)爭(zhēng)者、潛在進(jìn)入者發(fā)展速度問題決定發(fā)展速度的主要因素是什么？發(fā)展速度問題規(guī)模和利潤的平衡收入減少：物稀為貴、規(guī)模效益遞減規(guī)律支出增加：隨規(guī)模擴(kuò)大而增長的成本，廣告、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、資金費(fèi)用……發(fā)展速度問題規(guī)模和利潤的平衡規(guī)模階梯與速度階梯階梯曲線規(guī)模階梯速度階梯規(guī)模階梯與速度階梯階梯曲線規(guī)模階梯速度階梯復(fù)制—?jiǎng)?chuàng)新問題創(chuàng)新的類型：原創(chuàng)：技術(shù)、工藝、方法、概念集成：綜合多項(xiàng)成熟技術(shù)，創(chuàng)立一個(gè)新的產(chǎn)品或服務(wù)復(fù)制：國外、異地成熟成果復(fù)制—?jiǎng)?chuàng)新問題創(chuàng)新的類型：復(fù)制—?jiǎng)?chuàng)新問題面臨的問題：原創(chuàng)：投入大、時(shí)間長、不成熟集成：元器件、系統(tǒng)之間的銜接，易于模仿復(fù)制：易于被別人模仿、生命周期短復(fù)制—?jiǎng)?chuàng)新問題面臨的問題：復(fù)制—?jiǎng)?chuàng)新問題國外的借鑒：歐洲、美國：原創(chuàng)較多日本：追隨、吸收、改進(jìn)中國：?jiǎn)渭兡７仑S田汽車學(xué)習(xí)美國的例子：提高質(zhì)量、生產(chǎn)小車、降低油耗，形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)復(fù)制—?jiǎng)?chuàng)新問題國外的借鑒：兼容—排他問題兼容：和一批企業(yè)共同遵守一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，做大市場(chǎng)排他：推出自己的標(biāo)準(zhǔn)，排斥對(duì)手兼容—排他問題兼容：和一批企業(yè)共同遵守一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，做大市場(chǎng)兼容—排他問題兼容的例子：IBM陣營行業(yè)：IT標(biāo)準(zhǔn)：IBM計(jì)算機(jī)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，包括軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)等一系列標(biāo)準(zhǔn)廠家：IBM、微軟、Compaq、HP…規(guī)模：每年幾萬億美圓影響：國際IT業(yè)主流兼容—排他問題兼容的例子：IBM陣營兼容—排他問題排他的例子：APPLE行業(yè)：IT標(biāo)準(zhǔn)：APPLE系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，包括軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)等一系列標(biāo)準(zhǔn)廠家：除了APPLE，很少規(guī)模：每年幾千億美圓影響：2億多用戶，利潤非常豐厚優(yōu)點(diǎn)：內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)很小兼容—排他問題排他的例子：APPLE兼容—排他問題什么條件下才可以排他：原始創(chuàng)新的技術(shù)很高的技術(shù)壁壘雄厚的資金實(shí)力對(duì)終端客戶的深入了解不斷創(chuàng)新的能力如果不同時(shí)具備以上條件，兼容是現(xiàn)實(shí)選擇兼容—排他問題什么條件下才可以排他：技術(shù)驅(qū)動(dòng)——市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)問題技術(shù)驅(qū)動(dòng)：有技術(shù)、開拓市場(chǎng)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)：發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)、組織開發(fā)技術(shù)驅(qū)動(dòng)——市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)問題技術(shù)驅(qū)動(dòng)：有技術(shù)、開拓市場(chǎng)技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)模式瓦特發(fā)明蒸汽機(jī)詹姆斯·瓦特（1736-1819）英國發(fā)明家蒸汽機(jī)原始雛形：效率低、功率小、不穩(wěn)定化工技師羅巴克贊助瓦特的研究1765-1782年，瓦特先后發(fā)明了單缸單動(dòng)式和單缸雙動(dòng)式蒸汽機(jī)，提高了熱效率和運(yùn)行可靠性成立公司，申請(qǐng)蒸汽機(jī)專利與機(jī)器制造商博爾頓合作生產(chǎn)和銷售（合作十分成功和著名），瓦特的蒸汽機(jī)很快被用戶接受，不久以后就被廣泛應(yīng)用于采煤業(yè)以外的其他工業(yè)到1800年時(shí)，英國已有500臺(tái)瓦特蒸汽機(jī)在各地哧哧冒氣11年的時(shí)間里獲得了七萬六千磅的專利稅技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)模式瓦特發(fā)明蒸汽機(jī)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑技術(shù)創(chuàng)新能力制作能力工藝設(shè)備/資金市場(chǎng)能力技術(shù)發(fā)明人小公司作坊大中企業(yè)生產(chǎn)外包技術(shù)突破產(chǎn)品創(chuàng)意原型設(shè)計(jì)樣機(jī)小批量試制中批量試制大批量制造產(chǎn)品發(fā)明人關(guān)鍵因素技術(shù)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑技術(shù)創(chuàng)新能力制作能力資本進(jìn)出路徑—VC的思路V型曲線研發(fā)開始發(fā)明人投入天使基金風(fēng)險(xiǎn)投資上市融資風(fēng)險(xiǎn)投資退出發(fā)明人退出資本進(jìn)出路徑—VC的思路V型曲線研發(fā)開始天使基金風(fēng)險(xiǎn)投資上市技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)模式設(shè)計(jì)從技術(shù)創(chuàng)意到進(jìn)入實(shí)用，有很長的道路一項(xiàng)實(shí)用技術(shù)研發(fā)需要超出想象的投入，需要得到資助技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化同樣充滿挑戰(zhàn)技術(shù)發(fā)明人不能固守技術(shù)，應(yīng)與實(shí)業(yè)家合作當(dāng)一個(gè)新產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)時(shí)，不要想著壟斷股份、專利等形式，可能獲益更多資源產(chǎn)品用戶盈利模式技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)模式設(shè)計(jì)從技術(shù)創(chuàng)意到進(jìn)入實(shí)用，有很長的道路資市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的格蘭仕90年代初，一個(gè)麻紡廠發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)：中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展,必將發(fā)生”廚房革命”微波爐優(yōu)點(diǎn)很多,是西方家庭廚房必備品中國千家萬戶將用微波爐當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)格很高(2000-4000元/臺(tái))引進(jìn)國外成熟的微波爐生產(chǎn)技術(shù)提供大眾化的微波爐產(chǎn)品（1000元以內(nèi)）低價(jià)產(chǎn)品（699元/臺(tái)，贈(zèng)送微波爐用具）、廣告促銷、大量制造、完善服務(wù)低成本生產(chǎn)，薄利多銷，占領(lǐng)市場(chǎng)走向世界市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的格蘭仕90年代初，一個(gè)麻紡廠市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的格蘭仕1992年開始，生產(chǎn)微波爐1996年，國內(nèi)市場(chǎng)第一2001年，國際市場(chǎng)第一目前，國內(nèi)占有率80%，全世界60%目前的產(chǎn)品除了微波爐，還生產(chǎn)空調(diào)等努力，讓顧客感動(dòng)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的格蘭仕1992年開始，生產(chǎn)微波爐努力，市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)模式：總結(jié)先回答以下問題：潛在用戶是誰？市場(chǎng)規(guī)模多大？用戶價(jià)值是什么（解決什么問題）？需要提供什么樣的產(chǎn)品（替代產(chǎn)品）？如何制造、銷售、服務(wù)？收入模式/分配模式/預(yù)期收益尋找研發(fā)者，還有投資人...市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)模式：總結(jié)先回答以下問題：尋找研發(fā)者，還有投市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)模式設(shè)計(jì)研發(fā)外包研發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)者銷售服務(wù)生產(chǎn)外包銷售外包服務(wù)外包品牌管理專家咨詢風(fēng)險(xiǎn)投資關(guān)鍵：核心資源的控制能力耐克的例子市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)模式設(shè)計(jì)研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)銷售服務(wù)生產(chǎn)銷售服務(wù)目錄商業(yè)模式與戰(zhàn)略商業(yè)模式與流程設(shè)計(jì)目錄商業(yè)模式與戰(zhàn)略在工業(yè)實(shí)踐中，人們?cè)絹碓角宄乜吹剑岣吒?jìng)爭(zhēng)的途徑，絕不單單是引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)這一條道路；管理模式的改進(jìn)、過程的合理化具有更大的潛力。顧客（Customer）競(jìng)爭(zhēng)（Competition）變化（Change）我們處在3C時(shí)代在工業(yè)實(shí)踐中，人們?cè)絹碓角宄乜吹?，提高?jìng)爭(zhēng)的途徑，絕不單單商業(yè)模式與流程再造1992年，美國哈默爾提出背景：信息技術(shù)革命、消費(fèi)者觀念變遷核心思想：一切以顧客為中心目標(biāo)：提高顧客響應(yīng)速度、提高服務(wù)效率、降低運(yùn)營成本主要做法：打破部門界限，建立面向顧客的流程應(yīng)用情況：到1997年，500強(qiáng)企業(yè)基本都進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程再造BPR。基本上都建立在信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上商業(yè)模式與流程再造1992年，美國哈默爾提出“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的改善”。

——Hammer&Champy,1993Business

Process

Re-engineering“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在“根本性”：突破原有的思維定式，以回歸零點(diǎn)的新觀念和思考方式，對(duì)現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進(jìn)行綜合分析與統(tǒng)籌考慮，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與知識(shí)框架中去，以取得目標(biāo)流程設(shè)計(jì)的最優(yōu)。我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作？為什么必須由我們而不是別人來完成這項(xiàng)工作？“根本性”：突破原有的思維定式，以回歸零點(diǎn)