目標計劃管理 課件

美國管理大師彼得·德魯克（PeterF．Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概德魯克認為：先有目標才能確定工作，所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標。美國管理大師彼得·德魯克（PeterF．Druc1美國總統布什將2002年度“總統自由勛章”授予彼得?德魯克，提到他的三大貢獻之一就是“目標管理”。惠普公司創(chuàng)始人戴維?帕卡德在《惠普之道（TheHPWay）》中說到：“沒有任何管理原則比“目標管理”原則對惠普的成功有如此大的貢獻……”。美國總統布什將2002年度“總統自由勛章”授予彼得?德魯克2害怕做計劃

逃避做計劃不想做計劃害怕做計劃逃避做計劃不想做計劃3第章以結果為導向，時刻關注目標，讓我們少走彎路“將軍趕路，不追小兔”。有了明確的目標，我們就會把自己稀缺的時間和精力用到該用的地方去，進而調動所有的能量，挖掘所有的潛力，全力以赴于對目標的追求。反之，只有滿足目標的行為才是有效的。任何工作活動，都要有清晰的目的和目標，要有實現結果的“勢利眼”。余世維說，“做主管的眼睛要向前看，就向游泳一樣，不要低著頭瞎忙，要把重點放在目標上，如果專注過多的小問題，你就會喪失你的目標。”第章以結果為導向，時刻關注目標，讓我們少走彎路“將軍趕路，不4二章目標管理，被譽為是“企業(yè)的導航系統”，我們可以通過目標管理以下幾個特點來理解它：1）必須建立企業(yè)的目標體系。德魯克認為，企業(yè)的目的和任務，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業(yè)的總目標。2）目標建立的過程，是一個自上而下的過程。即，應首先確定出企業(yè)的總目標，然后將總目標層層分解，逐級落實，形成一個縱橫交錯、協調一致的企業(yè)目標體系。二章目標管理，被譽為是“企業(yè)的導航系統”，我們可以通過目標管5第二章

3）目標實現的過程，是一個自下而上的過程。企業(yè)整體目標的實現，有賴于各部門目標的順利實現；各部門目標的實現，有賴于全體員工自身目標的實現。4）要通過對目標完成情況的檢查和獎懲，來確保目標的實現。建立目標體系之后，要對應地建立相應的一套目標考核體系，來確保目標的實現。也就是說，推行績效考核是目標管理得以順利實施的保障。第二章3）目標實現的過程，是一個自下而上的過程。企業(yè)整體目61目標管理的好處通過目標分解使個人和部門的責、權、利明確、具體，消除“死角、暗區(qū)和交叉帶”，促進分工和協作，提高工作效率和業(yè)績。1）提高管理效率。2）有助于組織機構改革。目標管理有助于改進部門的職責分工。由于將目標的成果和責任統一起來，劃歸同一個職位或部門，容易發(fā)現授權不足與職責不清等缺陷。1目標管理的好處通過目標分解使個人和部門的責、權、利明確、71目標管理的好處目標管理改變了過去監(jiān)督下屬工作的傳統方式，取而代之的是事先設定目標和績效標準、并且放手讓下屬努力去達成既定目標的工作方式。”即，讓員工自己管理自己，令部門運作進入“自動自發(fā)”的良性運行軌道。3）有助于形成“自動自發(fā)”的工作局面。4）實現有效的監(jiān)督控制。通過將目標分解到單位、個人，使得目標成為量化的、可以考核的績效評估指標，能夠客觀、公正地考核績效和實施相應的獎懲，便于對目標進行調整及對目標的實施進行控制，從而減少無效勞動。1目標管理的好處目標管理改變了過去監(jiān)督下屬工作的傳統方式，8

1.思路1.思路9創(chuàng)造價值內核價值呈現實現品類對接市場切割和定位公關啟動E品牌發(fā)展路徑圖創(chuàng)造價值內核價值呈現實現品類對接市場切割和定位公關啟動E品牌104.1品牌和品類的關系，市場切割4.2在紅海中構建藍海（紅海代表現今存在的所有產業(yè)，也就是我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產業(yè)，這就是未知的市場空間。）4.3避免延伸陷阱三個重要問題4.1品牌和品類的關系，市場切割4.2在紅海中構建藍海411品類不斷細分產生品牌品類不斷細分產生品牌12人腦的儲存結構決定了品類中品牌的數量（極限數量品牌7個）寧愿在小品類當老大也不要在大品類里面被淹沒人腦的儲存結構決定了品類中品牌的數量（極限數量品牌7個）寧愿13需求品類品牌由于人的符號化思維；品牌第一公式如下產生產生對接

滿足

沒有品類不能創(chuàng)造品牌，應先創(chuàng)造品類需求品類品牌由于人的符號化思維；產生產生對接 滿足14按產品特征

先減再加被無限切割將沒有充足市場4.1市場切割

按用戶特征

先加再減按產品特征 先減再加4.1市場切割15細分市場男性/帆布包

細分市場男性/帆布包16按價格切割按價格切割17按品類切割按品類切割18按價格切割按價格切割19按人群切-年齡按人群切-年齡20按人群切-亞族群按人群切-亞族群21經營思路是目標管理一部分針對單品銷售目標：我們在確定目標的時候不要根據現有的條件去確定目標，應該根據我們要未來三個月達到什么樣的目標去確定目標

應該根據目標來倒推來配置我們的資源，我們也要分各類的目的經營思路是目標管理一部分針對單品銷售目標：22差異化生存可采貼眼膜是近年迅速崛起的女性化妝品品牌。品牌推廣投入不大，但入市起動速度卻非常之快，迅速在市場上占領了一席之地，并使得品牌知名度在銷售量不斷提升的前提下，極速漫延開來。他們有什么秘密嗎？其成功關鍵在于走出了一條差異化的路子。主要包括兩個方面的與眾不同：產品概念“深得民心”可采的產品開發(fā)與訴求概念主要是從中草藥養(yǎng)眼法入手，宣揚其產品具有防止黑眼圈、眼疲勞、眼袋與魚尾紋的獨特功效！這對于中國大部分依賴中草藥獨特功效的消費者來說，更容易對品牌產生信任感。以純名貴中藥植物為主要原料，集人參、黃芪、當歸、珍珠、蘆薈等26種植物于一體的強勢訴求，更加強了品牌的可信度。通路運作真空切入先走藥店終端，回避了初期競爭的風險。銷量迅速倍增以后，再普及超市，入主商場，回避了通路運作的風險。正如在一個裝滿石頭的玻璃缸里還可以加入沙子，加入水，加入色素等一樣，市場空間永遠沒有飽和的時候，飽和的只是經營決策者的思維。突破傳統思維局限，可以在一個激烈競爭的市場中找出新的路子，又是一片寬廣天地。差異化生存23差異化營銷江湖上寄望于擊敗武林盟主而一舉成名者不少，但最終誰是老大仍是憑實力決定。年銷售額為２億的金娃雖然位列果凍市場次席，但要挑戰(zhàn)年銷售額為１５億元的喜之郎，在許多人看來無異于以卵擊石。金娃能將喜之郎從老大的位置拉下馬來嗎？要完成這個似乎是不可能完成的任務，最好的制勝之道是找準喜之郎的命門，全力進攻。但喜之郎的命門在哪里？從喜之郎的廣告風格看上，其訴求是營造溫馨詳和的歡樂氣氛，以情動人，但卻很少在功能上進行訴求，使消費者對于喜之郎作為產品的特性并不了解。其品牌內涵過于空洞，一旦缺乏大量的廣告支持就撐不起來。另據調查，果凍有近９０％的消費者是兒童，而真正的購買者——家長考慮更多的卻是安全、營養(yǎng)。在金娃的調查中，家長們幾乎無一例外地對孩子零食的營養(yǎng)狀況表示擔憂。他們非常關注小食品對于兒童的健康影響，但是他們對此基本是一無所知，因而也無從選擇。對此，營銷專家建議金娃以功能為訴求點，進行高度差異化營銷。營造“功能性營養(yǎng)果凍”的概念，將目標瞄準真正的購買者。基本方向確定后，金娃采取了一系列針對性的進攻措施：在“功能性營養(yǎng)果凍”的旗幟下，金娃的新廣告片完全體現了金娃“功能性營養(yǎng)果凍”的定位，訴求點非常鮮明。在產品上，金娃的強大研發(fā)能力與“功能性營養(yǎng)果凍”定位開始緊密結合?！耙寥颂J薈”的誕生就是一個極好的例子?！耙寥颂J薈”的對手是喜之郎的“水晶之戀”，都是針對年輕女性消費者，但是“伊人蘆薈”的定位卻是“含有可以美容養(yǎng)顏的蘆薈的非常適合女性的產品”。與“水晶之戀”相比，“伊人蘆薈”無疑有非常獨特的利益點，差異化的優(yōu)勢非常明顯。針對金娃廣告投放量很少的不足，金娃的解決之道是從經銷商的利益著手。金娃的成本相對于對手較低，從而使它具備了向經銷商讓利的可能，犧牲部分利潤對經銷商讓利的策略，十分有利于加速網絡的鋪設。田忌賽馬，弱者也可反敗為勝。商戰(zhàn)中以弱勝強的關鍵是，找準對手的缺陷，以己之長攻其短。這是不服輸的表現，也是思維創(chuàng)新的結果。差異化營銷24定制化營銷案例背景美國戴爾公司1990年股票正式上市，不到10年，其股票增值3萬倍，而戴爾本人也成為全球《財富》500強中最年輕的總裁。是什么讓戴爾公司股票如此暴漲？在強手如林的電腦市場競爭，戴爾沒有IBM、康柏等公司歷史悠久、財大氣粗，但卻能擠進去，并且成為世界最大的PC供應商。它靠什么？成功策略這與戴爾獨特的定制化生產方式密切相關。哪家公司都想定制化，但成本高卻讓諸多企業(yè)望而卻步，是IT和網絡技術讓戴爾有能力做到定制化。戴爾的營銷創(chuàng)新在于他把新型零售方式融入到高科技產品電腦中來。如果用專業(yè)的話來說，戴爾將電腦產品“大規(guī)模定制化”。戴爾公司每年生產400百多萬臺個人計算機，每臺都是根據客戶的具體要求組裝的。戴爾公司是企業(yè)家、網絡技術專家和企業(yè)軟件匯集在一起的完美例子。以戴爾為其大客戶福特汽車提供服務為例，戴爾公司為福特不同部門的員工設計了各種不同的配置。當通過福特公司內聯網接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工，他需要哪種計算機。戴爾公司便組裝合適的硬件，甚至安裝了適當的軟件，其中有一些包括福特汽車公司儲存在戴爾公司的專有密碼。戴爾公司的后勤服務軟件非常全面和先進，因此，它能夠以較低的成本開展大規(guī)模定制服務。福特公司為這種專門服務額外付一定的費用。付這筆錢值得嗎？如果福特汽車從當地經銷商那里購買個人計算機，經銷商運來一些箱子，需要懂得信息技術的工人取出機器進行配置。這一過程需要一個專業(yè)人員花4-6個小時，并且常常出現配置錯誤。所以，戴爾的定制服務物有所值。定做萊維斯（Levis）牛仔褲要付額外費用，玩具公司馬特爾公司（Mattel）也為需要個性化產品的小姑娘提供定制產品，但收取高價錢。戴爾的直銷與定制模式使他在高科技產業(yè)獨樹一幟。每臺微機都按訂貨生產，但是，從打800免費電話到裝上車只須36小時。訂貨源源不斷地轉到戴爾公司的三家生產廠。但是，在這些工廠是見不到庫存的。戴爾要求所有供應商必須把配件在1小時之內送到。芯片、集成線路板和驅動器裝在卡車上，在直接開到距離組裝線僅50英尺的卸車臺。在那兒，也沒有制成品的庫存。案例點評IT和網絡技術誰都可以運用，但戴爾卻憑之成為業(yè)界老大，這證明成功者往往只比別人多走了一步。定制化營銷25白加黑治感冒案例背景在“白加黑”出現之前，市場上治療感冒的藥物不下幾十種。其中帕爾克、三九感冒靈、康泰克、感冒通等知名品牌占據了絕大部分的市場份額。感冒藥的特性決定了消費者購買時通常只會購買自己熟悉的品牌，忠誠度較高。因此新進入品牌要想獲得消費者青睞是一件很不容易的事情。如何使自己的產品在市場上一炮走紅？江蘇啟東蓋天力制藥公司的決策者們苦苦思索著。突破口很顯然，單靠宣傳藥品療效對消費者并沒有打動力，因為感冒藥產品同質化趨勢越來越明顯。他們逐漸認識到，要取得一炮打響的效果，新感冒藥必須創(chuàng)造一個全新的治療感冒的概念，以概念促市場推廣。經過一番市場調查、研究、謀劃，他們最終創(chuàng)立了“白加黑”的新概念：在國內第一次采用日夜分開的給藥方法。白天服用白色片劑，有撲熱息痛等幾種藥物組成，能迅速消除感冒癥狀，且無嗜睡作用，服藥后可以正常堅持工作和學習；夜晚服用黑色片劑，在日制劑的基礎上加上另一種成份，抗過敏作用更強，能使患者更好地休息。隨著“白加黑”廣告在電視臺的播放，和報紙軟文的不間斷刊出，“白天服白片，不磕睡；晚上服黑片，睡得香。”“白加黑治感冒，黑白分明，表現出眾”“清除感冒，黑白分明”等廣告語以一種非常鮮明的印象深深留在了消費者的腦海里。成功業(yè)績“白加黑”在社會刮起了旋風，這種治療感冒的新藥獲得了社會的普遍認可和贊許，企業(yè)也贏得了可觀的經濟效益。案例點評一個好的創(chuàng)意可以徹底改變一種產品甚至是一個企業(yè)的命運?！鞍准雍凇钡睦釉俅斡∽C了“創(chuàng)新是最重要的生產力”的真理。白加黑治感冒26

1.計劃制定1.計劃制定27SWOT優(yōu)勢劣勢內部因素機會威脅外部因素SWOT優(yōu)勢內部因素機會外部因素28SWOT分析法-----S競爭優(yōu)勢（S）

●技術技能優(yōu)勢●有形資產優(yōu)勢●無形資產優(yōu)勢●人力資源優(yōu)勢●組織體系優(yōu)勢●競爭能力優(yōu)勢SWOT分析法-----S競爭優(yōu)勢（S）29SWOT分析法-----W競爭劣勢（W）●缺乏具有競爭意義的技能技術●缺乏有競爭力的

有形資產無形資產人力資源

組織資產

SWOT分析法-----W競爭劣勢（W）30企業(yè)中的機會(O)：●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場●技能技術向新產品新業(yè)務轉移，為更大客戶群服務●前向或后向整合●市場進入壁壘降低●獲得購并競爭對手的能力●市場需求增長強勁，可快速擴張●出現向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會SWOT分析法-----O企業(yè)中的機會(O)：SWOT分析法-----O31企業(yè)生存的外部威脅(T)：

●出現將進入市場的強大的新競爭對手●替代品搶占公司銷售額●主要產品市場增長率下降●匯率和外貿政策的不利變動●人口特征，社會消費方式的不利變動●客戶或供應商的談判能力提高●市場需求減少●容易受到經濟蕭條和業(yè)務周期的沖擊SWOT分析法-----T企業(yè)生存的外部威脅(T)：SWOT分析法-----T32沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢Strengths沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。沃爾瑪的銷售額在近年內有明顯增長,并且在全球化的范圍內進行擴張并且收購了英國的零售商ASDA沃爾瑪的一個核心競爭力是由先進的信息技術所支持的國際化物流系統.

例如,在該系統支持下,每一件商品在全國范圍內的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。沃爾瑪的一個焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓并建立忠誠度。沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢Strengths33劣勢Weaknesses沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務拓展，這可能導致對某些領域的控制力不夠強。

因為沃爾瑪的商品涵蓋了服裝、食品等多個部門，它可能在適應性上比起更加專注于某一領域的競爭對手存在劣勢。

該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數幾個國家的市場。沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析劣勢Weaknesses沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分34機會Opportunities采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。

沃爾瑪的賣場當前只開設在在少數幾個國家內。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。

沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經營方式變得多樣化。

沃爾瑪的機會存在于對現有大型超市戰(zhàn)略的堅持。沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析機會Opportunities沃爾瑪(Wal-Mart)S35威脅Threats沃爾瑪在零售業(yè)的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。

沃爾瑪的全球化戰(zhàn)略使其可能在其業(yè)務國家遇到政治上的問題。

多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導致了價格競爭，并在一些領域內造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析威脅Threats沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析36第三章1目標來自于哪里？從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，根據公司整體發(fā)展的要求，制定公司階段性戰(zhàn)略目標根據目前競爭情勢分析，采用SWOT分析方法，設定提升競爭優(yōu)勢的市場目標從顧客的需求與期望出發(fā)，設定對顧客的產品及服務提升目標從部門工作的具體職責出發(fā)，根據專業(yè)化的要求，設定突出崗位及專業(yè)特性的目標從“看得見的問題、待發(fā)掘的問題、未來性的問題”出發(fā)，設定解決問題的工作目標從檢討團隊能力瓶頸，思考發(fā)展的角度出發(fā)，提出組織及個人的成長目標從的目標期的利潤出發(fā)，設定對應的產品及目標從“平臺的階段性要求、、達到階段性目標”出發(fā)，設定達到的工作目標第三章1目標來自于哪里？從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，根據公司整體發(fā)展的37第三章第三節(jié)2目標來自于哪里？What——做什么？事項清單？Why——為什么做？目的是？Who——誰去做？聯系誰？Where——何地做？When——何時做？何時完成？How——怎樣做？實施戰(zhàn)術？Howmuch——所需資源？需多大代價？計劃的應條理清晰，簡潔明了，表述清楚具體實施過程的每一個要素（一般為“5W2H”），其中，最重要的就是要明確任務、結果標準、落實責任人及完成時限。同時，為了應對未來的不確定性，甚至要輔以其他備用計劃，即方案B、方案C等。第三章第三節(jié)2目標來自于哪里？What——做什么？事項清單38第三章先有目標，才有工作店長們最重要的兩件事：①為團隊設定目標；②圍繞目標對團隊進行激勵。1：可以由上級提出，再同下級討論2：也可以由下級提出，或者引導下級提出3:無論哪種方式，必須共同商量決定。第三章先有目標，才有工作店長們最重要的兩件事：139目標分解目標分解40

目標管理實施

目標分解目標實施PDCA檢查實施結果及獎懲目標管理實施目標分解目標實施PDCA檢查實施結果及獎懲41第三章1目標需要考慮的模塊目標同時關注：內部和外部，現在和將來，讓目標更均衡、完整。完成目標、需要多少資金/控制減少成本方面/庫存產品成本財務資金維度如何提升我們團隊的素質和能力？往后發(fā)展需要儲備什么樣的人員，學習與發(fā)展維度內部制度和流程管理要怎么提升？以輔助完成目標內部流程維度如何要求外部客戶/合作伙伴？可以從上司/下游部門爭取到相應的資源？客戶維度第一節(jié)第三章1目標需要考慮的模塊目標同時關注：內部和外部，現在和將42第一節(jié)2設定目標的SMART原則SMARTSpecific具體的Measureable可衡量的Achievable可達成的Relevant相關的Time-based一定時限的在管理學中有一個非常重要的目標設定原則——SMART原則，由分別表示確定目標的五個基本原則的英文字母的字首組成。SMART原則是一個很實際、很方便的實施原則。第一節(jié)2設定目標的SMART原則SMARTSpecificM43章3設定目標的SMART原則→Specific計劃內：提高轉化率提高客單價提高成功率增加員工培訓增加直通車推廣爭取DSR改善沒有執(zhí)行人只有數據分解沒有執(zhí)行方案

……以上所謂的目標，是幾乎天天可能聽到的“口頭禪”。其共同特征：抽象的、模糊的、不夠具體的，讓人不知到底該如何操作。這些都是好的想法，但不是目標。目標一定要是具體的，比如你想要減肥，就要明確到“我要通過每周3次慢跑30分鐘3個月內減肥10斤”。通過買二減20活動增加客件數1.2客單價提高到100元章3設定目標的SMART原則→Specific計劃內：以上所444設定目標的SMART原則→Specific有人曾經做過一個試驗，他把人分成兩組，讓他們去跳高。兩組人的個子差不多，先是一起跳過了1米。他對第一組說：你們能夠跳過1.2米。他對第二組說：你們能夠跳得更高。經過練習后，讓他們分別去跳，由于第一組有具體的目標，結果第一組每個人都跳過1.2米，而第二組的人因為沒有具體目標，所以他們中大多數人只跳過了1米，少數人跳過了1.2米。這就是有和沒有具體目標的差別所在。案例4設定目標的SMART原則→Specific有人曾經做過一個45第三章第一節(jié)5設定目標的SMART原則→Measurable任何一個目標都應有可以用來衡量目標完成情況的標準，你的目標愈明確，就能提供給你愈多的指引。目標的描述要使用精確的、描述性語言，并采用簡單的、有意義的衡量標準；應避免使用形容詞/副詞、長篇泛泛而談的話語或復雜、模糊的衡量標準。如下表：第三章第一節(jié)5設定目標的SMART原則→Measurable46第三章一節(jié)6設定目標的SMART原則→Attainable設定的目標要有挑戰(zhàn)性，但要符合客觀情況。目標不是憑空想象的，是需要經過縝密的測算能達成的。設定哪些無法實現的目標只能說是幻想、白日做夢。分為幾種情況：起步期：需要進行規(guī)劃確定目標需要從遠至近期的至少規(guī)劃出3-5個月整個店鋪需要達到的狀態(tài)，然后從5個月之后往后推（專賣店）

穩(wěn)定期：需要設立一個比較高難度目標這樣有利于團隊激發(fā)新思路新想法找新辦法。（類似諾泰電器專營店月度銷售310W定520W）

下降期：1需要設定一個難度系數適中目標，有利于團隊士氣的提升2通過大的氛圍的調整高獎勵，高目標來提升團隊氣氛比如沖刺5000條獎勵10W這樣的目標（例如匯祥沖刺300臺計劃護腰獎勵10W計劃）第三章一節(jié)6設定目標的SMART原則→Attainable設477設定目標的團隊互相關聯原則組織目標與個人工作要一致，各部門目標要相關聯。特別是要避免各模塊目標互不支持，各自為政的現象出現。店長：“我看大家的工作責任心都需要加強！你們看看你們制訂的計劃：店鋪業(yè)績300萬活動報名40萬？推廣：10萬自然銷售：290W還有客服的售后的，矛盾百出？”推廣模塊：“我們只是根據我們的推廣能力制訂計劃！”活動模塊：“我們也是！”所有下屬：“我們不知道以誰為準！”運營經理問：“店長，你們的計劃呢？”店長：“這個，這個……”7設定目標的團隊互相關聯原則組織目標與個人工作要一致，各部48第三章第二節(jié)對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協商，制定出各部門、各崗位直至每個員工的目標。目標分解結果：千斤重擔人人挑、人人肩上有指標！第三章第二節(jié)對總目標進行分解，逐級展開，491目標分解的方法——剝洋蔥法剝洋蔥法將大目標分解成若干小目標，再將每個小目標分解成若干個更小的目標，一直分解下去，直到知道每個人該干什么。由大到小愿景→5-10年長期目標→2-3年的中期目標→6個月至1年的短期目標→月、周、日目標，直到知道現在該干什么。由遠及近1目標分解的方法——剝洋蔥法剝洋蔥法將大目標分解成若干小目標50第二節(jié)2進行目標分解時要遵循以下要求：01上下一致02資源保障03相互協調04注意傾聽分目標要保持與總體目標方向一致，內容上下貫通，保證總體目標的實現。目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人、物、財和協作條件、外部資源等。各分目標之間在內容與時間上要協調、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標的實現。在目標分解討論中，上級要充分給予下級機會，平等待人，耐心傾聽下級意見。第二節(jié)2進行目標分解時要遵循以下要求：01上下一致0251第三章第三目標實施PDCA2目標檢查原則:PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)PPlanDDoCCheckAAction對即將開展的工作的設想和安排，如提出任務、指標、完成時間和步驟方法等。執(zhí)行，實地去做，實現計劃中的內容。檢查，總結執(zhí)行計劃的結果，注意效果，找出問題。行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，以免重現，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。第三章第三目標實施PDCA2目標檢查原則:PDCA循環(huán)P52

2PDCA循環(huán)上升到新水平注意：在進行目標實施的過程中，會出現一些不可預測的問題，比如，目標實施的環(huán)境、條件、資源等發(fā)生了變化，那么，要根據實際情況對目標進行調整和反饋2PDCA循環(huán)上升到新水平注意：在進行目標實施的過程中，53第*頁第三章第四檢查實施結果及獎懲按照公司的檢查及考核規(guī)則，對照目標進行檢查與考核，目標完成的質量可以與個人的薪水、升遷等掛鉤，真正實現公司的總目標達成與每個人的業(yè)績掛鉤，從而使員工高度關注工作成效、并強化工作的動機，令企業(yè)內部運作進入“自動自發(fā)”的良性軌道。這個過程，即是實施“績效考核”。也就是說，目標管理的后續(xù)步驟就是績效考核，績效考核是實現目標管理的有力工具。第*頁第三章第四檢查實施結果及獎懲按照公司的檢查及考核54工作十問完成標準指標明確（完成工作后的總結指標）是否降低了原來的標準（退換貨率/成功率）"換位思考，如果有一位運營總監(jiān)，會提升多少，差距在哪里？"治標和治本方案（售后質量問題Y9-2）"根本原因分析，看別人有沒有做到位，差距在哪里"做月計劃的時候想到做2-3個月的計劃常規(guī)性的工作，要做為固定工作抽查（"標題優(yōu)化/主題更換等是否應季）確定的執(zhí)行方案是否能能達到你想要的效果和標準人才梯隊建設（隨時考慮如果你不在了，你的工作誰來做）環(huán)比和同比（行業(yè)/同期/競爭對手）工作十問完成標準指標明確（完成工作后的總結指標）55

空杯心態(tài)空杯心態(tài)56

美國管理大師彼得·德魯克（PeterF．Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概德魯克認為：先有目標才能確定工作，所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標。美國管理大師彼得·德魯克（PeterF．Druc57美國總統布什將2002年度“總統自由勛章”授予彼得?德魯克，提到他的三大貢獻之一就是“目標管理”?；萜展緞?chuàng)始人戴維?帕卡德在《惠普之道（TheHPWay）》中說到：“沒有任何管理原則比“目標管理”原則對惠普的成功有如此大的貢獻……”。美國總統布什將2002年度“總統自由勛章”授予彼得?德魯克58害怕做計劃

逃避做計劃不想做計劃害怕做計劃逃避做計劃不想做計劃59第章以結果為導向，時刻關注目標，讓我們少走彎路“將軍趕路，不追小兔”。有了明確的目標，我們就會把自己稀缺的時間和精力用到該用的地方去，進而調動所有的能量，挖掘所有的潛力，全力以赴于對目標的追求。反之，只有滿足目標的行為才是有效的。任何工作活動，都要有清晰的目的和目標，要有實現結果的“勢利眼”。余世維說，“做主管的眼睛要向前看，就向游泳一樣，不要低著頭瞎忙，要把重點放在目標上，如果專注過多的小問題，你就會喪失你的目標?！钡谡乱越Y果為導向，時刻關注目標，讓我們少走彎路“將軍趕路，不60二章目標管理，被譽為是“企業(yè)的導航系統”，我們可以通過目標管理以下幾個特點來理解它：1）必須建立企業(yè)的目標體系。德魯克認為，企業(yè)的目的和任務，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業(yè)的總目標。2）目標建立的過程，是一個自上而下的過程。即，應首先確定出企業(yè)的總目標，然后將總目標層層分解，逐級落實，形成一個縱橫交錯、協調一致的企業(yè)目標體系。二章目標管理，被譽為是“企業(yè)的導航系統”，我們可以通過目標管61第二章

3）目標實現的過程，是一個自下而上的過程。企業(yè)整體目標的實現，有賴于各部門目標的順利實現；各部門目標的實現，有賴于全體員工自身目標的實現。4）要通過對目標完成情況的檢查和獎懲，來確保目標的實現。建立目標體系之后，要對應地建立相應的一套目標考核體系，來確保目標的實現。也就是說，推行績效考核是目標管理得以順利實施的保障。第二章3）目標實現的過程，是一個自下而上的過程。企業(yè)整體目621目標管理的好處通過目標分解使個人和部門的責、權、利明確、具體，消除“死角、暗區(qū)和交叉帶”，促進分工和協作，提高工作效率和業(yè)績。1）提高管理效率。2）有助于組織機構改革。目標管理有助于改進部門的職責分工。由于將目標的成果和責任統一起來，劃歸同一個職位或部門，容易發(fā)現授權不足與職責不清等缺陷。1目標管理的好處通過目標分解使個人和部門的責、權、利明確、631目標管理的好處目標管理改變了過去監(jiān)督下屬工作的傳統方式，取而代之的是事先設定目標和績效標準、并且放手讓下屬努力去達成既定目標的工作方式?！奔?，讓員工自己管理自己，令部門運作進入“自動自發(fā)”的良性運行軌道。3）有助于形成“自動自發(fā)”的工作局面。4）實現有效的監(jiān)督控制。通過將目標分解到單位、個人，使得目標成為量化的、可以考核的績效評估指標，能夠客觀、公正地考核績效和實施相應的獎懲，便于對目標進行調整及對目標的實施進行控制，從而減少無效勞動。1目標管理的好處目標管理改變了過去監(jiān)督下屬工作的傳統方式，64

1.思路1.思路65創(chuàng)造價值內核價值呈現實現品類對接市場切割和定位公關啟動E品牌發(fā)展路徑圖創(chuàng)造價值內核價值呈現實現品類對接市場切割和定位公關啟動E品牌664.1品牌和品類的關系，市場切割4.2在紅海中構建藍海（紅海代表現今存在的所有產業(yè)，也就是我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產業(yè)，這就是未知的市場空間。）4.3避免延伸陷阱三個重要問題4.1品牌和品類的關系，市場切割4.2在紅海中構建藍海467品類不斷細分產生品牌品類不斷細分產生品牌68人腦的儲存結構決定了品類中品牌的數量（極限數量品牌7個）寧愿在小品類當老大也不要在大品類里面被淹沒人腦的儲存結構決定了品類中品牌的數量（極限數量品牌7個）寧愿69需求品類品牌由于人的符號化思維；品牌第一公式如下產生產生對接

滿足

沒有品類不能創(chuàng)造品牌，應先創(chuàng)造品類需求品類品牌由于人的符號化思維；產生產生對接 滿足70按產品特征

先減再加被無限切割將沒有充足市場4.1市場切割

按用戶特征

先加再減按產品特征 先減再加4.1市場切割71細分市場男性/帆布包

細分市場男性/帆布包72按價格切割按價格切割73按品類切割按品類切割74按價格切割按價格切割75按人群切-年齡按人群切-年齡76按人群切-亞族群按人群切-亞族群77經營思路是目標管理一部分針對單品銷售目標：我們在確定目標的時候不要根據現有的條件去確定目標，應該根據我們要未來三個月達到什么樣的目標去確定目標

應該根據目標來倒推來配置我們的資源，我們也要分各類的目的經營思路是目標管理一部分針對單品銷售目標：78差異化生存可采貼眼膜是近年迅速崛起的女性化妝品品牌。品牌推廣投入不大，但入市起動速度卻非常之快，迅速在市場上占領了一席之地，并使得品牌知名度在銷售量不斷提升的前提下，極速漫延開來。他們有什么秘密嗎？其成功關鍵在于走出了一條差異化的路子。主要包括兩個方面的與眾不同：產品概念“深得民心”可采的產品開發(fā)與訴求概念主要是從中草藥養(yǎng)眼法入手，宣揚其產品具有防止黑眼圈、眼疲勞、眼袋與魚尾紋的獨特功效！這對于中國大部分依賴中草藥獨特功效的消費者來說，更容易對品牌產生信任感。以純名貴中藥植物為主要原料，集人參、黃芪、當歸、珍珠、蘆薈等26種植物于一體的強勢訴求，更加強了品牌的可信度。通路運作真空切入先走藥店終端，回避了初期競爭的風險。銷量迅速倍增以后，再普及超市，入主商場，回避了通路運作的風險。正如在一個裝滿石頭的玻璃缸里還可以加入沙子，加入水，加入色素等一樣，市場空間永遠沒有飽和的時候，飽和的只是經營決策者的思維。突破傳統思維局限，可以在一個激烈競爭的市場中找出新的路子，又是一片寬廣天地。差異化生存79差異化營銷江湖上寄望于擊敗武林盟主而一舉成名者不少，但最終誰是老大仍是憑實力決定。年銷售額為２億的金娃雖然位列果凍市場次席，但要挑戰(zhàn)年銷售額為１５億元的喜之郎，在許多人看來無異于以卵擊石。金娃能將喜之郎從老大的位置拉下馬來嗎？要完成這個似乎是不可能完成的任務，最好的制勝之道是找準喜之郎的命門，全力進攻。但喜之郎的命門在哪里？從喜之郎的廣告風格看上，其訴求是營造溫馨詳和的歡樂氣氛，以情動人，但卻很少在功能上進行訴求，使消費者對于喜之郎作為產品的特性并不了解。其品牌內涵過于空洞，一旦缺乏大量的廣告支持就撐不起來。另據調查，果凍有近９０％的消費者是兒童，而真正的購買者——家長考慮更多的卻是安全、營養(yǎng)。在金娃的調查中，家長們幾乎無一例外地對孩子零食的營養(yǎng)狀況表示擔憂。他們非常關注小食品對于兒童的健康影響，但是他們對此基本是一無所知，因而也無從選擇。對此，營銷專家建議金娃以功能為訴求點，進行高度差異化營銷。營造“功能性營養(yǎng)果凍”的概念，將目標瞄準真正的購買者?；痉较虼_定后，金娃采取了一系列針對性的進攻措施：在“功能性營養(yǎng)果凍”的旗幟下，金娃的新廣告片完全體現了金娃“功能性營養(yǎng)果凍”的定位，訴求點非常鮮明。在產品上，金娃的強大研發(fā)能力與“功能性營養(yǎng)果凍”定位開始緊密結合。“伊人蘆薈”的誕生就是一個極好的例子?！耙寥颂J薈”的對手是喜之郎的“水晶之戀”，都是針對年輕女性消費者，但是“伊人蘆薈”的定位卻是“含有可以美容養(yǎng)顏的蘆薈的非常適合女性的產品”。與“水晶之戀”相比，“伊人蘆薈”無疑有非常獨特的利益點，差異化的優(yōu)勢非常明顯。針對金娃廣告投放量很少的不足，金娃的解決之道是從經銷商的利益著手。金娃的成本相對于對手較低，從而使它具備了向經銷商讓利的可能，犧牲部分利潤對經銷商讓利的策略，十分有利于加速網絡的鋪設。田忌賽馬，弱者也可反敗為勝。商戰(zhàn)中以弱勝強的關鍵是，找準對手的缺陷，以己之長攻其短。這是不服輸的表現，也是思維創(chuàng)新的結果。差異化營銷80定制化營銷案例背景美國戴爾公司1990年股票正式上市，不到10年，其股票增值3萬倍，而戴爾本人也成為全球《財富》500強中最年輕的總裁。是什么讓戴爾公司股票如此暴漲？在強手如林的電腦市場競爭，戴爾沒有IBM、康柏等公司歷史悠久、財大氣粗，但卻能擠進去，并且成為世界最大的PC供應商。它靠什么？成功策略這與戴爾獨特的定制化生產方式密切相關。哪家公司都想定制化，但成本高卻讓諸多企業(yè)望而卻步，是IT和網絡技術讓戴爾有能力做到定制化。戴爾的營銷創(chuàng)新在于他把新型零售方式融入到高科技產品電腦中來。如果用專業(yè)的話來說，戴爾將電腦產品“大規(guī)模定制化”。戴爾公司每年生產400百多萬臺個人計算機，每臺都是根據客戶的具體要求組裝的。戴爾公司是企業(yè)家、網絡技術專家和企業(yè)軟件匯集在一起的完美例子。以戴爾為其大客戶福特汽車提供服務為例，戴爾公司為福特不同部門的員工設計了各種不同的配置。當通過福特公司內聯網接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工，他需要哪種計算機。戴爾公司便組裝合適的硬件，甚至安裝了適當的軟件，其中有一些包括福特汽車公司儲存在戴爾公司的專有密碼。戴爾公司的后勤服務軟件非常全面和先進，因此，它能夠以較低的成本開展大規(guī)模定制服務。福特公司為這種專門服務額外付一定的費用。付這筆錢值得嗎？如果福特汽車從當地經銷商那里購買個人計算機，經銷商運來一些箱子，需要懂得信息技術的工人取出機器進行配置。這一過程需要一個專業(yè)人員花4-6個小時，并且常常出現配置錯誤。所以，戴爾的定制服務物有所值。定做萊維斯（Levis）牛仔褲要付額外費用，玩具公司馬特爾公司（Mattel）也為需要個性化產品的小姑娘提供定制產品，但收取高價錢。戴爾的直銷與定制模式使他在高科技產業(yè)獨樹一幟。每臺微機都按訂貨生產，但是，從打800免費電話到裝上車只須36小時。訂貨源源不斷地轉到戴爾公司的三家生產廠。但是，在這些工廠是見不到庫存的。戴爾要求所有供應商必須把配件在1小時之內送到。芯片、集成線路板和驅動器裝在卡車上，在直接開到距離組裝線僅50英尺的卸車臺。在那兒，也沒有制成品的庫存。案例點評IT和網絡技術誰都可以運用，但戴爾卻憑之成為業(yè)界老大，這證明成功者往往只比別人多走了一步。定制化營銷81白加黑治感冒案例背景在“白加黑”出現之前，市場上治療感冒的藥物不下幾十種。其中帕爾克、三九感冒靈、康泰克、感冒通等知名品牌占據了絕大部分的市場份額。感冒藥的特性決定了消費者購買時通常只會購買自己熟悉的品牌，忠誠度較高。因此新進入品牌要想獲得消費者青睞是一件很不容易的事情。如何使自己的產品在市場上一炮走紅？江蘇啟東蓋天力制藥公司的決策者們苦苦思索著。突破口很顯然，單靠宣傳藥品療效對消費者并沒有打動力，因為感冒藥產品同質化趨勢越來越明顯。他們逐漸認識到，要取得一炮打響的效果，新感冒藥必須創(chuàng)造一個全新的治療感冒的概念，以概念促市場推廣。經過一番市場調查、研究、謀劃，他們最終創(chuàng)立了“白加黑”的新概念：在國內第一次采用日夜分開的給藥方法。白天服用白色片劑，有撲熱息痛等幾種藥物組成，能迅速消除感冒癥狀，且無嗜睡作用，服藥后可以正常堅持工作和學習；夜晚服用黑色片劑，在日制劑的基礎上加上另一種成份，抗過敏作用更強，能使患者更好地休息。隨著“白加黑”廣告在電視臺的播放，和報紙軟文的不間斷刊出，“白天服白片，不磕睡；晚上服黑片，睡得香。”“白加黑治感冒，黑白分明，表現出眾”“清除感冒，黑白分明”等廣告語以一種非常鮮明的印象深深留在了消費者的腦海里。成功業(yè)績“白加黑”在社會刮起了旋風，這種治療感冒的新藥獲得了社會的普遍認可和贊許，企業(yè)也贏得了可觀的經濟效益。案例點評一個好的創(chuàng)意可以徹底改變一種產品甚至是一個企業(yè)的命運?！鞍准雍凇钡睦釉俅斡∽C了“創(chuàng)新是最重要的生產力”的真理。白加黑治感冒82

1.計劃制定1.計劃制定83SWOT優(yōu)勢劣勢內部因素機會威脅外部因素SWOT優(yōu)勢內部因素機會外部因素84SWOT分析法-----S競爭優(yōu)勢（S）

●技術技能優(yōu)勢●有形資產優(yōu)勢●無形資產優(yōu)勢●人力資源優(yōu)勢●組織體系優(yōu)勢●競爭能力優(yōu)勢SWOT分析法-----S競爭優(yōu)勢（S）85SWOT分析法-----W競爭劣勢（W）●缺乏具有競爭意義的技能技術●缺乏有競爭力的

有形資產無形資產人力資源

組織資產

SWOT分析法-----W競爭劣勢（W）86企業(yè)中的機會(O)：●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場●技能技術向新產品新業(yè)務轉移，為更大客戶群服務●前向或后向整合●市場進入壁壘降低●獲得購并競爭對手的能力●市場需求增長強勁，可快速擴張●出現向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會SWOT分析法-----O企業(yè)中的機會(O)：SWOT分析法-----O87企業(yè)生存的外部威脅(T)：

●出現將進入市場的強大的新競爭對手●替代品搶占公司銷售額●主要產品市場增長率下降●匯率和外貿政策的不利變動●人口特征，社會消費方式的不利變動●客戶或供應商的談判能力提高●市場需求減少●容易受到經濟蕭條和業(yè)務周期的沖擊SWOT分析法-----T企業(yè)生存的外部威脅(T)：SWOT分析法-----T88沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢Strengths沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。沃爾瑪的銷售額在近年內有明顯增長,并且在全球化的范圍內進行擴張并且收購了英國的零售商ASDA沃爾瑪的一個核心競爭力是由先進的信息技術所支持的國際化物流系統.

例如,在該系統支持下,每一件商品在全國范圍內的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。沃爾瑪的一個焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓并建立忠誠度。沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢Strengths89劣勢Weaknesses沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務拓展，這可能導致對某些領域的控制力不夠強。

因為沃爾瑪的商品涵蓋了服裝、食品等多個部門，它可能在適應性上比起更加專注于某一領域的競爭對手存在劣勢。

該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數幾個國家的市場。沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析劣勢Weaknesses沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分90機會Opportunities采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。

沃爾瑪的賣場當前只開設在在少數幾個國家內。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。

沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經營方式變得多樣化。

沃爾瑪的機會存在于對現有大型超市戰(zhàn)略的堅持。沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析機會Opportunities沃爾瑪(Wal-Mart)S91威脅Threats沃爾瑪在零售業(yè)的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。

沃爾瑪的全球化戰(zhàn)略使其可能在其業(yè)務國家遇到政治上的問題。

多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導致了價格競爭，并在一些領域內造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析威脅Threats沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析92第三章1目標來自于哪里？從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，根據公司整體發(fā)展的要求，制定公司階段性戰(zhàn)略目標根據目前競爭情勢分析，采用SWOT分析方法，設定提升競爭優(yōu)勢的市場目標從顧客的需求與期望出發(fā)，設定對顧客的產品及服務提升目標從部門工作的具體職責出發(fā)，根據專業(yè)化的要求，設定突出崗位及專業(yè)特性的目標從“看得見的問題、待發(fā)掘的問題、未來性的問題”出發(fā)，設定解決問題的工作目標從檢討團隊能力瓶頸，思考發(fā)展的角度出發(fā)，提出組織及個人的成長目標從的目標期的利潤出發(fā)，設定對應的產品及目標從“平臺的階段性要求、、達到階段性目標”出發(fā)，設定達到的工作目標第三章1目標來自于哪里？從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，根據公司整體發(fā)展的93第三章第三節(jié)2目標來自于哪里？What——做什么？事項清單？Why——為什么做？目的是？Who——誰去做？聯系誰？Where——何地做？When——何時做？何時完成？How——怎樣做？實施戰(zhàn)術？Howmuch——所需資源？需多大代價？計劃的應條理清晰，簡潔明了，表述清楚具體實施過程的每一個要素（一般為“5W2H”），其中，最重要的就是要明確任務、結果標準、落實責任人及完成時限。同時，為了應對未來的不確定性，甚至要輔以其他備用計劃，即方案B、方案C等。第三章第三節(jié)2目標來自于哪里？What——做什么？事項清單94第三章先有目標，才有工作店長們最重要的兩件事：①為團隊設定目標；②圍繞目標對團隊進行激勵。1：可以由上級提出，再同下級討論2：也可以由下級提出，或者引導下級提出3:無論哪種方式，必須共同商量決定。第三章先有目標，才有工作店長們最重要的兩件事：195目標分解目標分解96

目標管理實施

目標分解目標實施PDCA檢查實施結果及獎懲目標管理實施目標分解目標實施PDCA檢查實施結果及獎懲97第三章1目標需要考慮的模塊目標同時關注：內部和外部，現在和將來，讓目標更均衡、完整。完成目標、需要多少資金/控制減少成本方面/庫存產品成本財務資金維度如何提升我們團隊的素質和能力？往后發(fā)展需要儲備什么樣的人員，學習與發(fā)展維度內部制度和流程管理要怎么提升？以輔助完成目標內部流程維度如何要求外部客戶/合作伙伴？可以從上司/下游部門爭取到相應的資源？客戶維度第一節(jié)第三章1目標需要考慮的模塊目標同時關注：內部和外部，現在和將98第一節(jié)2設定目標的SMART原則SMARTSpecific具體的Measureable可衡量的Achievable可達成的Relevant相關的Time-based一定時限的在管理學中有一個非常重要的目標設定原則——SMART原則，由分別表示確定目標的五個基本原則的英文字母的字首組成。SMART原則是一個很實際、很方便的實施原則。第一節(jié)2設定目標的SMART原則SMARTSpecificM99章3設定目標的SMART原則→Specific計劃內：提高轉化率提高客單價提高成功率增加員工培訓增加直通車推廣爭取DSR改善沒有執(zhí)行人只有數據分解沒有執(zhí)行方案

……以上所謂的目標，是幾乎天天可能聽到的“口頭禪”。其共同特征：抽象的、模糊的、不夠具體的，讓人不知到底該如何操作。這些都是好的想法，但不是目標。目標一定要是具體的，比如你想要減肥，就要明確到“我要通過每周3次慢跑30分鐘3個月內減肥10斤”。通過買二減20活動增加客件數1.2客單價提高到100元章3設定目標的SMART原則→Specific計劃內：以上所1004設定目標的SMART原則→Specific有人曾經做過一個試驗，他把人分成兩組，讓他們去跳高。兩組人的個子差不多，先是一起跳過了1米。他對第一組說：你們能夠跳過1.2米。他對第二組說：你們能夠跳得更高。經過練習后，讓他們分別去跳，由于第一組有具體的目標，結果第一組每個人都跳過1.2米，而第二組的人因為沒有具體目標，所以他們中大多數人只跳過了1米，少數人跳過了1.2米。這就是有和沒有具體目標的差別所在。案例4設定目標的SMART原則→Specific有人曾經做過一個101第三章第一節(jié)5設定目標的SMART原則→Measurable任何一個目標都應有可以用來衡量目標完成情況的標準，你的目標愈明確，就能提供給你愈多的指引。目標的描述要使用精確的、描述性語言，并采用簡單的、有意義的衡量標準；應避免使用形容詞/副詞、長篇泛泛而談的話語或復雜、