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文檔簡介
目標(biāo)管理與績效考核咨詢方案編號:FY-M-013版本:A0日期:2004年12月11日1目標(biāo)管理與績效考核咨詢方案編號:FY-M-0131目錄1、
目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)在的優(yōu)勢和機(jī)會(huì);2、
目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅;3、
目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)改進(jìn)的必要性和緊迫性:4、
改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn);5、目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)改進(jìn)的方案:5.1目標(biāo)管理與績效考核流程;5.2“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;5.3消除平均主義——績效考核系統(tǒng)的建立:(1)我們應(yīng)該做什么——職務(wù)說明書的優(yōu)化;(2)確定考評項(xiàng)目;(3)量化考評項(xiàng)目與指標(biāo);(4)實(shí)施考評;(5)考評結(jié)果的處理;(6)尋求改善對策;2目錄1、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)在的優(yōu)勢和機(jī)會(huì);2目錄(7)確立培訓(xùn)需求;(8)提升技能與績效;(9)考核與薪酬管理。
5.4執(zhí)行力管理5.5“前車之鑒”——目標(biāo)管理與績效考核失敗的案例分析及其應(yīng)對;5.6目標(biāo)管理與績效考核成功要點(diǎn);5.7希望在前——目標(biāo)管理與績效考核成功的案例分析及其啟發(fā);6、項(xiàng)目計(jì)劃;7、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi);8、顧問師介紹;9、附錄3目錄(7)確立培訓(xùn)需求;3三個(gè)咨詢方案之間的相互關(guān)系:見圖解生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化方案人力資源提升方案2目標(biāo)管理和績效考核方案1234三個(gè)咨詢方案之間的相互關(guān)系:見圖解生產(chǎn)系統(tǒng)人力資源2目標(biāo)管理1、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)在的優(yōu)勢和機(jī)會(huì);(一)、優(yōu)勢:1、建立了ISO9000質(zhì)量管理體系,有了管理基礎(chǔ);2、各部門主管級以上管理人員素質(zhì)尚可,經(jīng)理級以上人員都有其他大廠工作經(jīng)驗(yàn);3、資源豐富;4、公司前一段時(shí)間推行過企業(yè)文化建設(shè),對目標(biāo)管理與績效考核的開展有一定的促進(jìn)作用;(二)、機(jī)會(huì):1、趁熱打鐵——利用ISO9000推行的良好勢頭;2、各管理層對于改變管理的現(xiàn)狀有極大的愿望,是利用良好士氣改進(jìn)的機(jī)會(huì);3、各種改進(jìn)方案都在設(shè)想之中,不管推行哪個(gè)方案,都要以目標(biāo)管理與績效考核為火車頭,才可有效地帶動(dòng)。51、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)在的優(yōu)勢和機(jī)會(huì);(一)、優(yōu)勢:52、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅;1、現(xiàn)存的問題:
(1)
。
工廠急劇發(fā)展壯大,人員越來越多,對人的管理要求越來越高,一些基本的管理方式已經(jīng)不太適用,“油條”越來越多。
(2)。
解雇不是辦法,老是罵起不了多大作用,直接管理人員還有點(diǎn)管不動(dòng)。那種“牛B”勁讓人難以忍受,都由老板自己管已是不可能了。
(3)沒有沖勁。
整個(gè)工廠好像手表的“發(fā)條”上得不夠,人員的沖勁沒有以前大,工廠小的時(shí)候,“振臂一呼,沖者云集”,現(xiàn)在有點(diǎn)大打折扣。
(4)自動(dòng)自發(fā)不夠。
很少有管理人員主動(dòng)發(fā)起某項(xiàng)管理的改進(jìn),和不屈不撓的推進(jìn),往往是出了問題瞞住高層,討好下層,以求穩(wěn)固。
(5)執(zhí)行力很差。
一些重要的推動(dòng)項(xiàng)目虎頭蛇尾,落實(shí)不到下層,浮在表面的很多。62、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅;1、現(xiàn)存的問題:2、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅;
(6)做高層感覺到很累,高層親自關(guān)注的事情才做得好。
(7)下屬總是發(fā)揮不到理想的能力。
(8)員工工資又不低,流動(dòng)率還那么高。
很多員工反映內(nèi)斗造成了很多人員的流失,考核的方向不清晰,導(dǎo)致人員凝聚力不夠,團(tuán)隊(duì)意識(shí)降低,合作不愉快。
(9)對管理人員的升遷、調(diào)整工資,總是難以拿出讓人信服的數(shù)據(jù),拍腦袋決定的事情太多。
(10)。
(11)很難調(diào)動(dòng)積極性。(12)對管理人員的評價(jià)不客觀。
沒有有力的數(shù)據(jù)證明其現(xiàn)有能力,與目標(biāo)的差距,導(dǎo)致其有一點(diǎn)成績就沾沾自喜,有了差距還不知道,以為自己還做得很好。“人最難認(rèn)識(shí)的就是自我?!?2、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅;(2、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅;2、現(xiàn)存的威脅:(1)企業(yè)的層次難以提升。受到現(xiàn)有能力的制約新的管理模式難以推行,或者抵觸過大。(2)人員的流失率加劇,流失的往往是一些有能力的。(3)內(nèi)部的管理矛盾得不到解決。因?yàn)榉峙涞目陀^性、公正性難以體現(xiàn),內(nèi)部矛盾難以解決。(4)管理人員的能力不能有效發(fā)揮。(5)工廠效率會(huì)很低。(6)投資者太辛苦。脫不開身做經(jīng)營層次的事情,一些內(nèi)部事務(wù)纏身。(7)沒有更多的動(dòng)力在同行業(yè)中脫穎而出。競爭激烈,高層雖然著急,但是又苦于沒有優(yōu)秀的方案,或者執(zhí)行力不好,難以落實(shí),前進(jìn)的動(dòng)力大打折扣。82、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅;2、現(xiàn)存的威脅:3、目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)改進(jìn)的必要性和緊迫性:1、在《生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化方案》稍后推行,會(huì)對整個(gè)公司產(chǎn)生加速度的效用。2、目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)是強(qiáng)化執(zhí)行力的有效一環(huán)。在現(xiàn)有制度難以落實(shí)的情況下,目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)必須有效地執(zhí)行,才能改變現(xiàn)狀。3、現(xiàn)在工廠的業(yè)務(wù)蒸蒸日上,但是管理有點(diǎn)跟不上,特別是落實(shí)方面,這時(shí)候要及時(shí)突破管理的瓶頸,否則,公司越大,改革造成的負(fù)面影響也越大;而且在擴(kuò)展的過程中因管理跟不上,也會(huì)影響發(fā)展,與競爭對手競爭時(shí)顯得阻力很大。93、目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)改進(jìn)的必要性和緊迫性:1、在《生產(chǎn)4、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn);通過考核,使企業(yè)的各個(gè)分支統(tǒng)一步伐,形成“團(tuán)隊(duì)打天下”之勢?!舫杀镜慕档汀粜实奶岣摺舴e極的加強(qiáng)◆品質(zhì)的提升經(jīng)過三個(gè)月的考核評估,如果沒有達(dá)成以下的目標(biāo),就立即修正考核方案!104、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn);通過考核,使企業(yè)的4、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn);(1)用以確定選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)。究竟什么樣的人才是好的人才?現(xiàn)在您通過其成績的表現(xiàn)可以看到。(2)避免加薪的主觀性,做到客觀公正。如生產(chǎn)部的績效由PMC和品管考核其準(zhǔn)時(shí)達(dá)成率及產(chǎn)品合格率,這樣比生產(chǎn)部自己的數(shù)據(jù)要真實(shí)。你可能擔(dān)心PMC和品管的數(shù)據(jù)會(huì)不會(huì)串通,但是PMC和品管還要由業(yè)務(wù)部考核,業(yè)務(wù)部由客戶的評價(jià)、市場的反饋考核,如果說客戶的評價(jià)還有失公允的話,市場的反饋將是很客觀的。(3)混日子的人將混不下去。沒有成績體現(xiàn),“南郭先生”怎好見“江東父老”,這種人要不自己走人,要不被迫刺激上進(jìn),徹底改變面貌。(4)老員工、“功臣”也自覺了。因?yàn)樗挥每凑l的臉色和憑老板的關(guān)系了,大家都是以成績定成敗,這些人將是最積極的,因?yàn)樗麄兘?jīng)驗(yàn)多,技能好,如果真正的發(fā)揮出來,評到的結(jié)果將是佼佼者。所以他們自覺地沖鋒在前。(5)“老鄉(xiāng)”、“親戚”、“熟人”等小團(tuán)體將逐步分化。他們沒有其靠關(guān)系而得獎(jiǎng)金、提工資的“溫床”。因?yàn)樗目可饺绻蛔袷乜陀^考核的“游戲規(guī)則”,這靠山也將“游戲”不下去。114、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn);(1)用以確定選拔4、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn);(6)強(qiáng)化自動(dòng)自發(fā)的功效。定成敗的“游戲規(guī)則”改了,成績好將多得到工資,不好的將混不下去,只好往前勁跑。不用第三只眼盯著了,他們心里在自動(dòng)奮發(fā)。(7)保證雇用到合適的員工。根據(jù)您設(shè)定的合理目標(biāo)雇傭。(8)合理的配置人員。根據(jù)不同人的表現(xiàn)適崗適用。(9)幫助員工改進(jìn)工作。
有很多管理人員和非計(jì)件工資員工,他們是不清楚自己的成績客觀表現(xiàn)的(計(jì)件工人對自己的質(zhì)量、配合行為、職業(yè)道德等也可能不明晰),因?yàn)槿祟愖铍y的是認(rèn)識(shí)和改進(jìn)自我。現(xiàn)在利用目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng),最起碼可以清晰地了解他自己在工廠的自我表現(xiàn),從而促使他改進(jìn)自我,改進(jìn)工作。(10)有效地進(jìn)行薪資和人員變動(dòng)管理。124、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn);(6)強(qiáng)化自動(dòng)自發(fā)4、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn);(11)讓下屬將其能力發(fā)揮到理想的境界。
保證員工的努力和企業(yè)的目標(biāo)一致。通過正面的肯定評價(jià)、負(fù)面的否定評價(jià),以工資形式強(qiáng)化認(rèn)知度,再將考核結(jié)果加以公布,將有效發(fā)揮其潛能。(12)流動(dòng)率將減少。因?yàn)檎麄€(gè)工廠充滿沖勁,評價(jià)客觀,干得好還得到應(yīng)有的重視,調(diào)動(dòng)、提拔、加薪、獎(jiǎng)罰都由讓人信服的依據(jù),這就是員工所追求的,他又何必跑到那種勾心斗角、憑關(guān)系吃飯、有成績得不到體現(xiàn)、獎(jiǎng)罰無依據(jù)、一年到頭加薪無望的工廠去呢?(13)執(zhí)行力達(dá)到理想境界。做好事情要靠一層一層的完成,靠每一個(gè)人的有效工作,強(qiáng)有力的執(zhí)行能力,將使每個(gè)人都能規(guī)定的要求完成得很徹底。134、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn);(11)讓下屬將其4、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn);(12)換個(gè)角度看,集中到一個(gè)點(diǎn)上,則是:●每個(gè)部門,每個(gè)管理者個(gè)人都有明確的績效指標(biāo)。●管理人員的工資分成兩段,其中一段由績效指標(biāo)決定?!裢高^此手段確保管理人員達(dá)成其職責(zé)范圍內(nèi)好的績效,從而達(dá)成公司的高
效運(yùn)作。案例1中國海爾有“三工轉(zhuǎn)換”,即管理人員、工人、臨時(shí)工按業(yè)績進(jìn)行轉(zhuǎn)換,能者上,弱者下。案例2美國通用公司(GE)采用“2-7-1”模式,即10%的人淘汰,20%的人獎(jiǎng)勵(lì),70%的人屬于中等。144、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn);(12)換個(gè)角度看5、目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)改進(jìn)的方案:成功的績效評估與不理想的績效評估只有一念之差155、目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)改進(jìn)的方案:成功的績效評估與不理想5.1目標(biāo)管理與績效考核流程(1);目標(biāo)管理與績效考核包括四項(xiàng)內(nèi)容:籌備實(shí)施反饋管理和運(yùn)用165.1目標(biāo)管理與績效考核流程(1);目標(biāo)管理與績效考核包括四5.1目標(biāo)管理與績效考核流程(2);考核流程:籌備1、成立推動(dòng)小組2、培養(yǎng)人員收集資料3、建立考核系統(tǒng)4、提交方案1、選擇考核方法;2、確定和管理考核目標(biāo)指標(biāo);3、與薪酬調(diào)整的結(jié)合方式;4、確定考核周期;5、編制考核手冊;6、目標(biāo)管理與績效考核溝通到下層1、目標(biāo)管理與績效考核的培訓(xùn):知識(shí)和技能;2、優(yōu)化適合目標(biāo)管理與績效考核的職務(wù)說明書;3、優(yōu)化人員分工表;4、個(gè)人檔案;5、業(yè)績表現(xiàn)記錄。175.1目標(biāo)管理與績效考核流程(2);考核流程:籌備1、成立25.1目標(biāo)管理與績效考核流程(3);考核流程:實(shí)施1、考核動(dòng)員2、執(zhí)行考核3、回收考評結(jié)果4、統(tǒng)計(jì)分析1、分離處理無效數(shù)據(jù);2、成績分析;3、鑒別可信度和有效度。1、考評指引;2、進(jìn)行考評。185.1目標(biāo)管理與績效考核流程(3);考核流程:實(shí)施1、考核5.1目標(biāo)管理與績效考核流程(4);考核流程:結(jié)果反饋公布考核結(jié)果觀察動(dòng)態(tài)反應(yīng)給與申訴期195.1目標(biāo)管理與績效考核流程(4);考核流程:結(jié)果反饋公布5.1目標(biāo)管理與績效考核流程(5);考核流程:應(yīng)用和管理1、考核結(jié)果與薪酬調(diào)整2、薪酬調(diào)整結(jié)果分析3、薪酬調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測4、薪酬浮動(dòng)確定5、發(fā)放工資6、負(fù)面影響應(yīng)對處理7、考核結(jié)果的管理8、提交總結(jié)報(bào)告205.1目標(biāo)管理與績效考核流程(5);考核流程:應(yīng)用和管理1(1)、“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;在目標(biāo)管理與績效考核時(shí),目標(biāo)策劃時(shí)很關(guān)鍵的一環(huán),目標(biāo)指標(biāo)設(shè)定不合理,整個(gè)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)都將失效,因此要特別重視,策劃者要付出較多的精力和時(shí)間;設(shè)定目標(biāo)時(shí),要注意“跳一跳,摘果子”的原則。定得過低,體現(xiàn)不到激勵(lì)的作用;定得過高,因?yàn)楹茈y達(dá)到,員工的抵觸情緒過大,或者起到負(fù)面影響,人們不相信考核方案,客觀上造成了要降低其工資的局面,導(dǎo)致最后很難收拾。目標(biāo)策劃時(shí)要分級設(shè)定,最好將團(tuán)體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來。這樣既能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用,又能塑造個(gè)人業(yè)績。21(1)、“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;在目標(biāo)管理與績效考(2)、我們應(yīng)該做什么——職務(wù)說明書的優(yōu)化;考核時(shí)設(shè)定多少個(gè)崗位比較合適?每個(gè)崗位的職責(zé)如何?工作崗位分析。并不是每件細(xì)小的事情都去考核,應(yīng)該選取KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))進(jìn)行,即選區(qū)那些至關(guān)重要的崗位職責(zé)去考核,這就要進(jìn)行工作崗位分析,優(yōu)化原來已有的《職務(wù)說明書》。避免以人定崗,這樣不但破壞規(guī)定的制度,而且整個(gè)公司會(huì)走向看“首長”臉色行事,而不是按制度行事,所以必須堅(jiān)持以崗定人的原則。定崗的多少要考慮到管理的幅度(一個(gè)管理人員管多少人),也要考慮管理成本。22(2)、我們應(yīng)該做什么——職務(wù)說明書的優(yōu)化;考核時(shí)設(shè)定多少(3)、量化考評項(xiàng)目與指標(biāo)(1);績效指標(biāo)調(diào)查表法;績效指標(biāo)圖示調(diào)查法;訪談法;經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法;腦力激蕩法;
案例:業(yè)務(wù)員績效指標(biāo)調(diào)查表23(3)、量化考評項(xiàng)目與指標(biāo)(1);績效指標(biāo)案例:業(yè)務(wù)員績5.2“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;傳統(tǒng)考核評估表績效工作完成的質(zhì)記事:□出色□滿意□尚可□較差□差工作完成的量記事:□出色□滿意□尚可□較差□差工作態(tài)度作風(fēng)紀(jì)律記事:□出色□滿意□尚可□較差□差積極性記事:□出色□滿意□尚可□較差□差責(zé)任感記事:□出色□滿意□尚可□較差□差協(xié)調(diào)性記事:□出色□滿意□尚可□較差□差周全性記事:□出色□滿意□尚可□較差□差能力考核基本能力基礎(chǔ)知識(shí)記事:□出色□滿意□尚可□較差□差專業(yè)知識(shí)記事:□出色□滿意□尚可□較差□差專業(yè)技能記事:□出色□滿意□尚可□較差□差體力記事:□出色□滿意□尚可□較差□差工作能力理解能力記事:□出色□滿意□尚可□較差□差交際能力記事:□出色□滿意□尚可□較差□差計(jì)劃能力記事:□出色□滿意□尚可□較差□差統(tǒng)籌能力記事:□出色□滿意□尚可□較差□差245.2“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;傳統(tǒng)考核評估表績效工5.2“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;量化的考核評估表(范本)考評項(xiàng)目核算方式目標(biāo)%權(quán)重資料定量部份銷售計(jì)劃完成率實(shí)際銷售額/計(jì)劃銷售額=A%≥10050財(cái)務(wù)部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額/上期新客戶銷售額=B%≥12020工程款項(xiàng)回收率實(shí)際回收款/應(yīng)收款=C%≥99.820市場銷售費(fèi)用率市場銷售費(fèi)用/銷售額=D%≤810定性部份市場研究、規(guī)劃、實(shí)施的有效性評審市場調(diào)研、市場分析等報(bào)告8總經(jīng)辦經(jīng)營手段與方法不斷改善的有效性評審制度和文件,考核實(shí)施效果4客戶管理與溝通的有效性評估效果4255.2“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;量化的考核評估表(范5.2“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;品管部經(jīng)理考核表(范本)265.2“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;品管部經(jīng)理考核表(范5.2“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;技術(shù)部經(jīng)理考核表(范本)275.2“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;技術(shù)部經(jīng)理考核表(范5.2“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;技術(shù)部經(jīng)理考核表(范本)285.2“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;技術(shù)部經(jīng)理考核表(范(3)、量化考評項(xiàng)目與指標(biāo)(6);生產(chǎn)計(jì)劃員考核表(范本)
對目標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行量化29(3)、量化考評項(xiàng)目與指標(biāo)(6);生產(chǎn)計(jì)劃員考核表(范本)(3)、量化考評項(xiàng)目與指標(biāo)(6);物料員考核表(范本)
注意考核單位或考核人30(3)、量化考評項(xiàng)目與指標(biāo)(6);物料員考核表(范本)注(4)、實(shí)施考評;抓住重點(diǎn)區(qū)別處理的策略:各職能部門.其績效目標(biāo)項(xiàng)目不確定和難以定量化是實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制的難點(diǎn)所在,于是必須抓住重點(diǎn),以點(diǎn)帶面同時(shí)針對不同的單位和崗位區(qū)別對待。終端考核原則:一個(gè)部門或崗位的存在,它總是在為下一個(gè)環(huán)節(jié)服務(wù),因此從終端,從下一個(gè)環(huán)節(jié)去考核它是必然的策略。抓住了終端,也就抓住了重點(diǎn)。完全責(zé)任與分層負(fù)責(zé)原則:一個(gè)部門的主管必須對其所轄范圍負(fù)完全責(zé)任。例如:廠長,其屬下各主管的考核指標(biāo)中涉及跨部門以外的環(huán)節(jié)時(shí)就必然無條件地成為廠長的考核指標(biāo)。分層負(fù)責(zé)的原則:廠長為了協(xié)調(diào)其屬下主管間的工作,有權(quán)設(shè)定其部下主管的考核指標(biāo),哪怕某些指標(biāo)可能與分廠以外的環(huán)節(jié)毫無關(guān)系。必要時(shí)采取《平衡記分卡》形式。每個(gè)人每個(gè)月的表現(xiàn)都記在《平衡記分卡》上,月初5日前就可以知道上個(gè)月的工資。31(4)、實(shí)施考評;抓住重點(diǎn)區(qū)別處理的策略:各職能部門.其績效(5)、考評結(jié)果的處理;“恩威并舉”原則:將現(xiàn)有管理人員工資的10%納入到浮動(dòng)工資中來,于是管理人員的浮動(dòng)工資額為:
浮動(dòng)工資=原工資×10%+崗位目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)(元/人)●威:Io%原工資拿出來是為了觸動(dòng)他的原收入,讓干部知道他的原收入的一部分將由目標(biāo)責(zé)任完成的好壞而決定,并且這個(gè)比例在未來將提高,于是他不得不正視關(guān)于目標(biāo)責(zé)任制的改革工程?!穸鳎焊?dòng)中的崗位目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)則是對推行目標(biāo)責(zé)任制的一種鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。先做好準(zhǔn)備工作就先推行,先推行就先受益。“震撼力”原則:浮動(dòng)工資震撼力:浮動(dòng)工資占個(gè)人總收入的比例必須是一半以上或接近一半,這才會(huì)有震撼力。假定浮動(dòng)工資為500元,而以8個(gè)考核項(xiàng)目為例,那么每個(gè)考核項(xiàng)目影響到的工資僅為63元,該項(xiàng)目得分每變化20分(20%)所影響的金額僅為12元,顯然這對很多干部是沒有震撼力的?!翱陀^獨(dú)立”原則:除非不得已,指標(biāo)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和考核不要由自己部門作出。老板必須是最大受益者:在老板和公司方面,這些干部管轄的是一個(gè)相當(dāng)大的范圍,相當(dāng)于你已把幾十萬乃至數(shù)百萬、上千萬元的資金押在他身上了,而他工作的好壞(目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)的高低)所產(chǎn)生的價(jià)值,則遠(yuǎn)不是這份目標(biāo)責(zé)任達(dá)成獎(jiǎng)。因此某個(gè)干部如果獎(jiǎng)金越高,則只是表示說他對公司的貢獻(xiàn)越大,公司在他那里“賺”得越多!32(5)、考評結(jié)果的處理;“恩威并舉”原則:32(6)、考核與薪酬管理。5.1績效型薪資設(shè)計(jì)5.1.1將各崗位薪酬總額分成三大塊,即:◆職等薪資:按崗位所在職等高低劃分,金額相對固定◆績效薪資:根據(jù)考評結(jié)果對入相應(yīng)的績效薪資等級◆其他部份:包括福利、各項(xiàng)津貼、年資、學(xué)歷等薪資33(6)、考核與薪酬管理。5.1績效型薪資設(shè)計(jì)33(6)、考核與薪酬管理。5.1.2確定三大塊薪資金額的比例◆薪資總額-其他部份(相對固定)=職等薪資+績效薪資◆職等薪資與績效薪資的比例依據(jù)崗位不同類別和職務(wù)高低有所區(qū)別(案例分享三)◆職等薪資相對固定不變,績效薪資部份上下浮動(dòng),浮動(dòng)的比例依據(jù)崗位不同類別和職務(wù)高低有所區(qū)別34(6)、考核與薪酬管理。5.1.2確定三大塊薪資金(6)、考核與薪酬管理。案例分享三:XX機(jī)械公司員工績效薪資權(quán)重浮動(dòng)比例35(6)、考核與薪酬管理。案例分享三:XX機(jī)械公司員工績效薪資(7)、執(zhí)行力管理執(zhí)行力法則戰(zhàn)略運(yùn)營法則人力資源法則績效管理法則組織結(jié)構(gòu)法則團(tuán)隊(duì)建設(shè)法則企業(yè)文化法則績效管理法則明確具體的(Specific)可衡量的(Measurable)可接受的(Acceptable)現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)期限限制的(Timetable)SMART原則36(7)、執(zhí)行力管理執(zhí)行力法則戰(zhàn)略運(yùn)營法則人力資源法則績效管理5.3“前車之鑒”——目標(biāo)管理與績效考核失敗的案例分析及其應(yīng)對;1、某服裝企業(yè),其行政部經(jīng)理是從國企跳過去的,實(shí)行了全套的目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)。聲勢浩大,企業(yè)約1200人,各部門也很配合,做了很多表單,考核時(shí)采用面談的方法,員工回答的結(jié)果和和平時(shí)的表現(xiàn)(按優(yōu)、中、差評估)作為考評結(jié)果。三個(gè)月過去,不但沒有得到應(yīng)有的成果,還造成了更大的摩擦和矛盾,最后,總經(jīng)理不得不停止。2、B公司為電子企業(yè),想試行目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)。老板認(rèn)為要用最低的成本做到最好的效果,于是人事部門的方案為:在原有的工資中抽出一部分作為考核工資,另外根據(jù)表現(xiàn)的好壞加獎(jiǎng)金,至于加多少要由老板來定,這樣老板才放心。其員工是計(jì)時(shí)工資。第一個(gè)月考核結(jié)果一出,員工紛紛辭職。點(diǎn)評:1、考核方法錯(cuò)誤:僅僅“面談”和優(yōu)中差的打分是不客觀的,主觀性過強(qiáng);2、行政部門只應(yīng)統(tǒng)籌,考核應(yīng)由其下一級“顧客”、橫向部門、上級進(jìn)行。點(diǎn)評:1、浮動(dòng)工資缺少震撼力:而且考核獎(jiǎng)金還未確定;2、信任度不夠:無法真正的展開工作。375.3“前車之鑒”——目標(biāo)管理與績效考核失敗的案例分析及其5.4成功案例及其成功要點(diǎn);1、深圳GH技術(shù)有限公司是中外合資高科技企業(yè)是從事液晶顯示器及液晶顯示模塊的專業(yè)生產(chǎn)廠家產(chǎn)值近億元,總資產(chǎn)8000萬元。但普遍存在“推一推,動(dòng)一動(dòng)”的現(xiàn)象,在引入《中層技術(shù)和管理人員定量考核方案》后,變員工“上級安排我干”為“我主動(dòng)要干”的動(dòng)力,取得良好成果??己斯べY為:原工資×10%+崗位目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng),其中的崗位目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)在方案中加以規(guī)定,各級別有所不同,但都能達(dá)到原工資的一半??己藭r(shí)雖然呈1/5的分布結(jié)果,但被扣到的員工也心服口服,而且4/5的人都得到了更高的考核工資,員工皆大歡喜,干勁十足,企業(yè)的效率大增,流動(dòng)率馬上止住,效益更高了。2、湖南YXK科技有限公司屬汽車行業(yè),職能部門考核指標(biāo)的量化一直是一個(gè)困繞,我們的項(xiàng)目顧問為其建立了直線考核制,而不是目前熱炒的“360度考核”,即由直接上級負(fù)責(zé)下級的業(yè)績考核,上下級簽訂目標(biāo)任務(wù)書,并確定工作計(jì)劃。其他各個(gè)部門打分作為內(nèi)部客戶指標(biāo)和行為指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源,但權(quán)重不高于25%,這樣做是為了使內(nèi)部各部門間的銜接更為流暢,同時(shí)保證各部門一致對外。薪酬激勵(lì)的確定如下:(1)、基本工資。以往的基本工資依據(jù)職務(wù)級別,這就不能解釋財(cái)務(wù)部經(jīng)理和總務(wù)部門經(jīng)理待遇相同,但素質(zhì)要求不同的問題。項(xiàng)目顧問使用國際通行的要素計(jì)點(diǎn)法,對公司所有職位進(jìn)行了背對背職位評價(jià),依據(jù)職位評價(jià)結(jié)果確定各職位的相對價(jià)值和薪等。解決了基本工資的依據(jù)問題。(2)、績效獎(jiǎng)金。每個(gè)員工都有“平衡記分卡”,考核結(jié)果轉(zhuǎn)化成考核得分等級,與獎(jiǎng)金對應(yīng)。根據(jù)員工級別的高中低,工資結(jié)構(gòu)各有不同,級別越高,獎(jiǎng)金占總工資比重越高——這有利于調(diào)動(dòng)中高層員工的積極性?,F(xiàn)在這家企業(yè)的員工不但積極性很高,不用盯著做事,而且團(tuán)隊(duì)精神很好,員工上進(jìn)性很強(qiáng),唯恐落后。385.4成功案例及其成功要點(diǎn);1、深圳GH技術(shù)有限公司是中外合6、項(xiàng)目計(jì)劃(1);396、項(xiàng)目計(jì)劃(1);396、項(xiàng)目計(jì)劃(2);406、項(xiàng)目計(jì)劃(2);406、項(xiàng)目計(jì)劃(3);416、項(xiàng)目計(jì)劃(3);417、各種培訓(xùn)課程;NO課程名稱時(shí)數(shù)參加人員1目標(biāo)管理實(shí)務(wù)6總經(jīng)理、各部門各級別管理人員2平衡記分卡6各部門各級別管理人員3新QC7大手法12各部門各級別管理人員和參與改善、參與統(tǒng)計(jì)人員4薪酬管理實(shí)務(wù)6總經(jīng)辦、部門經(jīng)理、人事行政、財(cái)務(wù)5執(zhí)行力實(shí)務(wù)6總經(jīng)辦、部門經(jīng)理、人事行政6潛能開發(fā)與利用6各部門各級別管理人員和相關(guān)人員7績效考核技巧6各部門各級別管理人員和參與改善、參與統(tǒng)計(jì)人員8現(xiàn)代從業(yè)人員應(yīng)有的職業(yè)觀6各部門各級別管理人員和相關(guān)人員9領(lǐng)導(dǎo)力與有效激勵(lì)6各部門各級別管理人員和相關(guān)人員10工作分析與職務(wù)最佳化6各部門各級別管理人員和相關(guān)人員11人事考核晉升制度6總經(jīng)辦、部門經(jīng)理、人事行政、財(cái)務(wù)合計(jì)72427、各種培訓(xùn)課程;NO課程名稱時(shí)數(shù)參加人員1目標(biāo)管理實(shí)務(wù)6總7、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi);
1、輔導(dǎo)費(fèi)用及支付方式:略。付款方式:(現(xiàn)金或合法方式支付);2、各期付款期限:略。
437、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi);1、輔導(dǎo)費(fèi)用及支付方式:43◆學(xué)歷:湖南大學(xué)經(jīng)濟(jì)系工程企管專業(yè)學(xué)士◆經(jīng)歷:1、迪偉嘉電器廠生產(chǎn)部經(jīng)理2、翠寧電子廠品管部主管3、泰通咨詢有限公司輔導(dǎo)部經(jīng)理4、廣州市銘立家具有限公司廠長5、泰通咨詢有限公司副總經(jīng)理◆主要資格:2004/116SIGMA黑帶資格科理(新加坡)顧問公司2003/08ISO/TS16949評審員證書萊茵TUV認(rèn)證公司顧問師簡介(1)蘇劍凌44◆學(xué)歷:顧問師簡介(1)蘇劍凌44學(xué)歷:澳門科技大學(xué)工商管理碩士(MBA)經(jīng)歷:1、曾任花都新鴻祥陶瓷有限公司生產(chǎn)主任、總經(jīng)理助理、2、深圳瑞軒實(shí)業(yè)有限公司廠務(wù)經(jīng)理、深圳早川制造廠副總經(jīng)理專長:1、企業(yè)改造2、企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃3、領(lǐng)導(dǎo)和下屬課程4、TQM/5S推行/ISO9000/ISO140005、人力資源6、企業(yè)文化建議7、管理技術(shù)培訓(xùn)取得資格:1、獲CRBA國家注冊審核員資格2、APC高級企業(yè)管理師資格顧問師簡介(2)謝錦昌45學(xué)歷:澳門科技大學(xué)工商管理碩士(MBA)顧問學(xué)歷:1、天津大學(xué)管理學(xué)院技術(shù)經(jīng)濟(jì)與系統(tǒng)工程系2、雙修技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理信息系統(tǒng)專業(yè)經(jīng)歷:1、志信企管顧問輔導(dǎo)部副理、主任顧問師2、科建顧問ISO9000專任顧問師3、江歐企業(yè)集團(tuán)項(xiàng)目開發(fā)部、品保部經(jīng)理4、廈門燦坤電器資訊中心系統(tǒng)工程師取得資格:1、ANSI/RABQS9000主導(dǎo)評審員訓(xùn)練合格2、ISO9000主導(dǎo)評審員訓(xùn)練合格3、長城質(zhì)量保證中心內(nèi)審訓(xùn)練合格顧問師簡介(3)王義禮46學(xué)歷:1、天津大學(xué)管理學(xué)院技術(shù)經(jīng)濟(jì)與系統(tǒng)工程系顧學(xué)歷:國立中興大學(xué)合作經(jīng)濟(jì)系畢業(yè)經(jīng)歷:會(huì)任中華海峽兩岸資產(chǎn)交流促進(jìn)會(huì)理事、華盛成國際藝術(shù)中心總監(jiān)、臺(tái)北市春暉國際獅子會(huì)94年副會(huì)長、鴻義室內(nèi)設(shè)計(jì)工程有限公司總經(jīng)理、美食樂餐飲有限公司總經(jīng)理、東煒建設(shè)股份有限公司董事…等職。專長:EQ情緒潛能講授,場次500余場,參加人數(shù)10000余名,倍受肯定。著作:中國式EQ顧問師簡介(4)沈宗達(dá)47學(xué)歷:國立中興大學(xué)合作經(jīng)濟(jì)系畢業(yè)顧問師簡學(xué)歷:江西省教育學(xué)院數(shù)學(xué)系經(jīng)歷:1、鎮(zhèn)頭中學(xué)教務(wù)主任、校長2、翔宇鞋業(yè)有限公司經(jīng)理助理3、媽媽店貨倉商場總經(jīng)理助理4、泰通咨詢有限公司高級咨詢師5、華堅(jiān)鞋業(yè)有限公司董事長特別助理專長:1、ISO9000咨詢輔導(dǎo)6、如何進(jìn)行教育訓(xùn)練專題
2、心靈和習(xí)慣課程7、5S推行與管理3、工作倫理和企業(yè)精神課程8、QC七大手法課程4、領(lǐng)導(dǎo)和下屬課程9、內(nèi)部質(zhì)量評審課程5、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御和士氣激勵(lì)課程10、量規(guī)儀器校正與管理課程顧問師簡介(5)潘賢福48學(xué)歷:江西省教育學(xué)院數(shù)學(xué)系顧問師簡◆經(jīng)歷●沈陽航空學(xué)院飛行器制造專業(yè)●成都飛機(jī)工業(yè)公司
●東莞新科電子廠
●東莞愛高電業(yè)廠
●萬寶至實(shí)業(yè)有限公司
◆資格●ISO9001/ISO14001主任評審員●MTP、CQT、CQE、CRE講師易建軍顧問師簡介(6)49◆經(jīng)歷易建軍顧問師簡目標(biāo)管理與績效考核咨詢方案編號:FY-M-013版本:A0日期:2004年12月11日50目標(biāo)管理與績效考核咨詢方案編號:FY-M-0131目錄1、
目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)在的優(yōu)勢和機(jī)會(huì);2、
目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅;3、
目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)改進(jìn)的必要性和緊迫性:4、
改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn);5、目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)改進(jìn)的方案:5.1目標(biāo)管理與績效考核流程;5.2“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;5.3消除平均主義——績效考核系統(tǒng)的建立:(1)我們應(yīng)該做什么——職務(wù)說明書的優(yōu)化;(2)確定考評項(xiàng)目;(3)量化考評項(xiàng)目與指標(biāo);(4)實(shí)施考評;(5)考評結(jié)果的處理;(6)尋求改善對策;51目錄1、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)在的優(yōu)勢和機(jī)會(huì);2目錄(7)確立培訓(xùn)需求;(8)提升技能與績效;(9)考核與薪酬管理。
5.4執(zhí)行力管理5.5“前車之鑒”——目標(biāo)管理與績效考核失敗的案例分析及其應(yīng)對;5.6目標(biāo)管理與績效考核成功要點(diǎn);5.7希望在前——目標(biāo)管理與績效考核成功的案例分析及其啟發(fā);6、項(xiàng)目計(jì)劃;7、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi);8、顧問師介紹;9、附錄52目錄(7)確立培訓(xùn)需求;3三個(gè)咨詢方案之間的相互關(guān)系:見圖解生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化方案人力資源提升方案2目標(biāo)管理和績效考核方案12353三個(gè)咨詢方案之間的相互關(guān)系:見圖解生產(chǎn)系統(tǒng)人力資源2目標(biāo)管理1、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)在的優(yōu)勢和機(jī)會(huì);(一)、優(yōu)勢:1、建立了ISO9000質(zhì)量管理體系,有了管理基礎(chǔ);2、各部門主管級以上管理人員素質(zhì)尚可,經(jīng)理級以上人員都有其他大廠工作經(jīng)驗(yàn);3、資源豐富;4、公司前一段時(shí)間推行過企業(yè)文化建設(shè),對目標(biāo)管理與績效考核的開展有一定的促進(jìn)作用;(二)、機(jī)會(huì):1、趁熱打鐵——利用ISO9000推行的良好勢頭;2、各管理層對于改變管理的現(xiàn)狀有極大的愿望,是利用良好士氣改進(jìn)的機(jī)會(huì);3、各種改進(jìn)方案都在設(shè)想之中,不管推行哪個(gè)方案,都要以目標(biāo)管理與績效考核為火車頭,才可有效地帶動(dòng)。541、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)在的優(yōu)勢和機(jī)會(huì);(一)、優(yōu)勢:52、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅;1、現(xiàn)存的問題:
(1)
。
工廠急劇發(fā)展壯大,人員越來越多,對人的管理要求越來越高,一些基本的管理方式已經(jīng)不太適用,“油條”越來越多。
(2)。
解雇不是辦法,老是罵起不了多大作用,直接管理人員還有點(diǎn)管不動(dòng)。那種“牛B”勁讓人難以忍受,都由老板自己管已是不可能了。
(3)沒有沖勁。
整個(gè)工廠好像手表的“發(fā)條”上得不夠,人員的沖勁沒有以前大,工廠小的時(shí)候,“振臂一呼,沖者云集”,現(xiàn)在有點(diǎn)大打折扣。
(4)自動(dòng)自發(fā)不夠。
很少有管理人員主動(dòng)發(fā)起某項(xiàng)管理的改進(jìn),和不屈不撓的推進(jìn),往往是出了問題瞞住高層,討好下層,以求穩(wěn)固。
(5)執(zhí)行力很差。
一些重要的推動(dòng)項(xiàng)目虎頭蛇尾,落實(shí)不到下層,浮在表面的很多。552、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅;1、現(xiàn)存的問題:2、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅;
(6)做高層感覺到很累,高層親自關(guān)注的事情才做得好。
(7)下屬總是發(fā)揮不到理想的能力。
(8)員工工資又不低,流動(dòng)率還那么高。
很多員工反映內(nèi)斗造成了很多人員的流失,考核的方向不清晰,導(dǎo)致人員凝聚力不夠,團(tuán)隊(duì)意識(shí)降低,合作不愉快。
(9)對管理人員的升遷、調(diào)整工資,總是難以拿出讓人信服的數(shù)據(jù),拍腦袋決定的事情太多。
(10)。
(11)很難調(diào)動(dòng)積極性。(12)對管理人員的評價(jià)不客觀。
沒有有力的數(shù)據(jù)證明其現(xiàn)有能力,與目標(biāo)的差距,導(dǎo)致其有一點(diǎn)成績就沾沾自喜,有了差距還不知道,以為自己還做得很好?!叭俗铍y認(rèn)識(shí)的就是自我?!?62、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅;(2、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅;2、現(xiàn)存的威脅:(1)企業(yè)的層次難以提升。受到現(xiàn)有能力的制約新的管理模式難以推行,或者抵觸過大。(2)人員的流失率加劇,流失的往往是一些有能力的。(3)內(nèi)部的管理矛盾得不到解決。因?yàn)榉峙涞目陀^性、公正性難以體現(xiàn),內(nèi)部矛盾難以解決。(4)管理人員的能力不能有效發(fā)揮。(5)工廠效率會(huì)很低。(6)投資者太辛苦。脫不開身做經(jīng)營層次的事情,一些內(nèi)部事務(wù)纏身。(7)沒有更多的動(dòng)力在同行業(yè)中脫穎而出。競爭激烈,高層雖然著急,但是又苦于沒有優(yōu)秀的方案,或者執(zhí)行力不好,難以落實(shí),前進(jìn)的動(dòng)力大打折扣。572、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅;2、現(xiàn)存的威脅:3、目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)改進(jìn)的必要性和緊迫性:1、在《生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化方案》稍后推行,會(huì)對整個(gè)公司產(chǎn)生加速度的效用。2、目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)是強(qiáng)化執(zhí)行力的有效一環(huán)。在現(xiàn)有制度難以落實(shí)的情況下,目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)必須有效地執(zhí)行,才能改變現(xiàn)狀。3、現(xiàn)在工廠的業(yè)務(wù)蒸蒸日上,但是管理有點(diǎn)跟不上,特別是落實(shí)方面,這時(shí)候要及時(shí)突破管理的瓶頸,否則,公司越大,改革造成的負(fù)面影響也越大;而且在擴(kuò)展的過程中因管理跟不上,也會(huì)影響發(fā)展,與競爭對手競爭時(shí)顯得阻力很大。583、目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)改進(jìn)的必要性和緊迫性:1、在《生產(chǎn)4、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn);通過考核,使企業(yè)的各個(gè)分支統(tǒng)一步伐,形成“團(tuán)隊(duì)打天下”之勢?!舫杀镜慕档汀粜实奶岣摺舴e極的加強(qiáng)◆品質(zhì)的提升經(jīng)過三個(gè)月的考核評估,如果沒有達(dá)成以下的目標(biāo),就立即修正考核方案!594、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn);通過考核,使企業(yè)的4、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn);(1)用以確定選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)。究竟什么樣的人才是好的人才?現(xiàn)在您通過其成績的表現(xiàn)可以看到。(2)避免加薪的主觀性,做到客觀公正。如生產(chǎn)部的績效由PMC和品管考核其準(zhǔn)時(shí)達(dá)成率及產(chǎn)品合格率,這樣比生產(chǎn)部自己的數(shù)據(jù)要真實(shí)。你可能擔(dān)心PMC和品管的數(shù)據(jù)會(huì)不會(huì)串通,但是PMC和品管還要由業(yè)務(wù)部考核,業(yè)務(wù)部由客戶的評價(jià)、市場的反饋考核,如果說客戶的評價(jià)還有失公允的話,市場的反饋將是很客觀的。(3)混日子的人將混不下去。沒有成績體現(xiàn),“南郭先生”怎好見“江東父老”,這種人要不自己走人,要不被迫刺激上進(jìn),徹底改變面貌。(4)老員工、“功臣”也自覺了。因?yàn)樗挥每凑l的臉色和憑老板的關(guān)系了,大家都是以成績定成敗,這些人將是最積極的,因?yàn)樗麄兘?jīng)驗(yàn)多,技能好,如果真正的發(fā)揮出來,評到的結(jié)果將是佼佼者。所以他們自覺地沖鋒在前。(5)“老鄉(xiāng)”、“親戚”、“熟人”等小團(tuán)體將逐步分化。他們沒有其靠關(guān)系而得獎(jiǎng)金、提工資的“溫床”。因?yàn)樗目可饺绻蛔袷乜陀^考核的“游戲規(guī)則”,這靠山也將“游戲”不下去。604、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn);(1)用以確定選拔4、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn);(6)強(qiáng)化自動(dòng)自發(fā)的功效。定成敗的“游戲規(guī)則”改了,成績好將多得到工資,不好的將混不下去,只好往前勁跑。不用第三只眼盯著了,他們心里在自動(dòng)奮發(fā)。(7)保證雇用到合適的員工。根據(jù)您設(shè)定的合理目標(biāo)雇傭。(8)合理的配置人員。根據(jù)不同人的表現(xiàn)適崗適用。(9)幫助員工改進(jìn)工作。
有很多管理人員和非計(jì)件工資員工,他們是不清楚自己的成績客觀表現(xiàn)的(計(jì)件工人對自己的質(zhì)量、配合行為、職業(yè)道德等也可能不明晰),因?yàn)槿祟愖铍y的是認(rèn)識(shí)和改進(jìn)自我?,F(xiàn)在利用目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng),最起碼可以清晰地了解他自己在工廠的自我表現(xiàn),從而促使他改進(jìn)自我,改進(jìn)工作。(10)有效地進(jìn)行薪資和人員變動(dòng)管理。614、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn);(6)強(qiáng)化自動(dòng)自發(fā)4、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn);(11)讓下屬將其能力發(fā)揮到理想的境界。
保證員工的努力和企業(yè)的目標(biāo)一致。通過正面的肯定評價(jià)、負(fù)面的否定評價(jià),以工資形式強(qiáng)化認(rèn)知度,再將考核結(jié)果加以公布,將有效發(fā)揮其潛能。(12)流動(dòng)率將減少。因?yàn)檎麄€(gè)工廠充滿沖勁,評價(jià)客觀,干得好還得到應(yīng)有的重視,調(diào)動(dòng)、提拔、加薪、獎(jiǎng)罰都由讓人信服的依據(jù),這就是員工所追求的,他又何必跑到那種勾心斗角、憑關(guān)系吃飯、有成績得不到體現(xiàn)、獎(jiǎng)罰無依據(jù)、一年到頭加薪無望的工廠去呢?(13)執(zhí)行力達(dá)到理想境界。做好事情要靠一層一層的完成,靠每一個(gè)人的有效工作,強(qiáng)有力的執(zhí)行能力,將使每個(gè)人都能規(guī)定的要求完成得很徹底。624、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn);(11)讓下屬將其4、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn);(12)換個(gè)角度看,集中到一個(gè)點(diǎn)上,則是:●每個(gè)部門,每個(gè)管理者個(gè)人都有明確的績效指標(biāo)?!窆芾砣藛T的工資分成兩段,其中一段由績效指標(biāo)決定?!裢高^此手段確保管理人員達(dá)成其職責(zé)范圍內(nèi)好的績效,從而達(dá)成公司的高
效運(yùn)作。案例1中國海爾有“三工轉(zhuǎn)換”,即管理人員、工人、臨時(shí)工按業(yè)績進(jìn)行轉(zhuǎn)換,能者上,弱者下。案例2美國通用公司(GE)采用“2-7-1”模式,即10%的人淘汰,20%的人獎(jiǎng)勵(lì),70%的人屬于中等。634、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn);(12)換個(gè)角度看5、目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)改進(jìn)的方案:成功的績效評估與不理想的績效評估只有一念之差645、目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)改進(jìn)的方案:成功的績效評估與不理想5.1目標(biāo)管理與績效考核流程(1);目標(biāo)管理與績效考核包括四項(xiàng)內(nèi)容:籌備實(shí)施反饋管理和運(yùn)用655.1目標(biāo)管理與績效考核流程(1);目標(biāo)管理與績效考核包括四5.1目標(biāo)管理與績效考核流程(2);考核流程:籌備1、成立推動(dòng)小組2、培養(yǎng)人員收集資料3、建立考核系統(tǒng)4、提交方案1、選擇考核方法;2、確定和管理考核目標(biāo)指標(biāo);3、與薪酬調(diào)整的結(jié)合方式;4、確定考核周期;5、編制考核手冊;6、目標(biāo)管理與績效考核溝通到下層1、目標(biāo)管理與績效考核的培訓(xùn):知識(shí)和技能;2、優(yōu)化適合目標(biāo)管理與績效考核的職務(wù)說明書;3、優(yōu)化人員分工表;4、個(gè)人檔案;5、業(yè)績表現(xiàn)記錄。665.1目標(biāo)管理與績效考核流程(2);考核流程:籌備1、成立25.1目標(biāo)管理與績效考核流程(3);考核流程:實(shí)施1、考核動(dòng)員2、執(zhí)行考核3、回收考評結(jié)果4、統(tǒng)計(jì)分析1、分離處理無效數(shù)據(jù);2、成績分析;3、鑒別可信度和有效度。1、考評指引;2、進(jìn)行考評。675.1目標(biāo)管理與績效考核流程(3);考核流程:實(shí)施1、考核5.1目標(biāo)管理與績效考核流程(4);考核流程:結(jié)果反饋公布考核結(jié)果觀察動(dòng)態(tài)反應(yīng)給與申訴期685.1目標(biāo)管理與績效考核流程(4);考核流程:結(jié)果反饋公布5.1目標(biāo)管理與績效考核流程(5);考核流程:應(yīng)用和管理1、考核結(jié)果與薪酬調(diào)整2、薪酬調(diào)整結(jié)果分析3、薪酬調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測4、薪酬浮動(dòng)確定5、發(fā)放工資6、負(fù)面影響應(yīng)對處理7、考核結(jié)果的管理8、提交總結(jié)報(bào)告695.1目標(biāo)管理與績效考核流程(5);考核流程:應(yīng)用和管理1(1)、“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;在目標(biāo)管理與績效考核時(shí),目標(biāo)策劃時(shí)很關(guān)鍵的一環(huán),目標(biāo)指標(biāo)設(shè)定不合理,整個(gè)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)都將失效,因此要特別重視,策劃者要付出較多的精力和時(shí)間;設(shè)定目標(biāo)時(shí),要注意“跳一跳,摘果子”的原則。定得過低,體現(xiàn)不到激勵(lì)的作用;定得過高,因?yàn)楹茈y達(dá)到,員工的抵觸情緒過大,或者起到負(fù)面影響,人們不相信考核方案,客觀上造成了要降低其工資的局面,導(dǎo)致最后很難收拾。目標(biāo)策劃時(shí)要分級設(shè)定,最好將團(tuán)體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來。這樣既能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用,又能塑造個(gè)人業(yè)績。70(1)、“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;在目標(biāo)管理與績效考(2)、我們應(yīng)該做什么——職務(wù)說明書的優(yōu)化;考核時(shí)設(shè)定多少個(gè)崗位比較合適?每個(gè)崗位的職責(zé)如何?工作崗位分析。并不是每件細(xì)小的事情都去考核,應(yīng)該選取KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))進(jìn)行,即選區(qū)那些至關(guān)重要的崗位職責(zé)去考核,這就要進(jìn)行工作崗位分析,優(yōu)化原來已有的《職務(wù)說明書》。避免以人定崗,這樣不但破壞規(guī)定的制度,而且整個(gè)公司會(huì)走向看“首長”臉色行事,而不是按制度行事,所以必須堅(jiān)持以崗定人的原則。定崗的多少要考慮到管理的幅度(一個(gè)管理人員管多少人),也要考慮管理成本。71(2)、我們應(yīng)該做什么——職務(wù)說明書的優(yōu)化;考核時(shí)設(shè)定多少(3)、量化考評項(xiàng)目與指標(biāo)(1);績效指標(biāo)調(diào)查表法;績效指標(biāo)圖示調(diào)查法;訪談法;經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法;腦力激蕩法;
案例:業(yè)務(wù)員績效指標(biāo)調(diào)查表72(3)、量化考評項(xiàng)目與指標(biāo)(1);績效指標(biāo)案例:業(yè)務(wù)員績5.2“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;傳統(tǒng)考核評估表績效工作完成的質(zhì)記事:□出色□滿意□尚可□較差□差工作完成的量記事:□出色□滿意□尚可□較差□差工作態(tài)度作風(fēng)紀(jì)律記事:□出色□滿意□尚可□較差□差積極性記事:□出色□滿意□尚可□較差□差責(zé)任感記事:□出色□滿意□尚可□較差□差協(xié)調(diào)性記事:□出色□滿意□尚可□較差□差周全性記事:□出色□滿意□尚可□較差□差能力考核基本能力基礎(chǔ)知識(shí)記事:□出色□滿意□尚可□較差□差專業(yè)知識(shí)記事:□出色□滿意□尚可□較差□差專業(yè)技能記事:□出色□滿意□尚可□較差□差體力記事:□出色□滿意□尚可□較差□差工作能力理解能力記事:□出色□滿意□尚可□較差□差交際能力記事:□出色□滿意□尚可□較差□差計(jì)劃能力記事:□出色□滿意□尚可□較差□差統(tǒng)籌能力記事:□出色□滿意□尚可□較差□差735.2“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;傳統(tǒng)考核評估表績效工5.2“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;量化的考核評估表(范本)考評項(xiàng)目核算方式目標(biāo)%權(quán)重資料定量部份銷售計(jì)劃完成率實(shí)際銷售額/計(jì)劃銷售額=A%≥10050財(cái)務(wù)部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額/上期新客戶銷售額=B%≥12020工程款項(xiàng)回收率實(shí)際回收款/應(yīng)收款=C%≥99.820市場銷售費(fèi)用率市場銷售費(fèi)用/銷售額=D%≤810定性部份市場研究、規(guī)劃、實(shí)施的有效性評審市場調(diào)研、市場分析等報(bào)告8總經(jīng)辦經(jīng)營手段與方法不斷改善的有效性評審制度和文件,考核實(shí)施效果4客戶管理與溝通的有效性評估效果4745.2“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;量化的考核評估表(范5.2“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;品管部經(jīng)理考核表(范本)755.2“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;品管部經(jīng)理考核表(范5.2“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;技術(shù)部經(jīng)理考核表(范本)765.2“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;技術(shù)部經(jīng)理考核表(范5.2“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;技術(shù)部經(jīng)理考核表(范本)775.2“跳一跳,摘果子”——目標(biāo)的策劃;技術(shù)部經(jīng)理考核表(范(3)、量化考評項(xiàng)目與指標(biāo)(6);生產(chǎn)計(jì)劃員考核表(范本)
對目標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行量化78(3)、量化考評項(xiàng)目與指標(biāo)(6);生產(chǎn)計(jì)劃員考核表(范本)(3)、量化考評項(xiàng)目與指標(biāo)(6);物料員考核表(范本)
注意考核單位或考核人79(3)、量化考評項(xiàng)目與指標(biāo)(6);物料員考核表(范本)注(4)、實(shí)施考評;抓住重點(diǎn)區(qū)別處理的策略:各職能部門.其績效目標(biāo)項(xiàng)目不確定和難以定量化是實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制的難點(diǎn)所在,于是必須抓住重點(diǎn),以點(diǎn)帶面同時(shí)針對不同的單位和崗位區(qū)別對待。終端考核原則:一個(gè)部門或崗位的存在,它總是在為下一個(gè)環(huán)節(jié)服務(wù),因此從終端,從下一個(gè)環(huán)節(jié)去考核它是必然的策略。抓住了終端,也就抓住了重點(diǎn)。完全責(zé)任與分層負(fù)責(zé)原則:一個(gè)部門的主管必須對其所轄范圍負(fù)完全責(zé)任。例如:廠長,其屬下各主管的考核指標(biāo)中涉及跨部門以外的環(huán)節(jié)時(shí)就必然無條件地成為廠長的考核指標(biāo)。分層負(fù)責(zé)的原則:廠長為了協(xié)調(diào)其屬下主管間的工作,有權(quán)設(shè)定其部下主管的考核指標(biāo),哪怕某些指標(biāo)可能與分廠以外的環(huán)節(jié)毫無關(guān)系。必要時(shí)采取《平衡記分卡》形式。每個(gè)人每個(gè)月的表現(xiàn)都記在《平衡記分卡》上,月初5日前就可以知道上個(gè)月的工資。80(4)、實(shí)施考評;抓住重點(diǎn)區(qū)別處理的策略:各職能部門.其績效(5)、考評結(jié)果的處理;“恩威并舉”原則:將現(xiàn)有管理人員工資的10%納入到浮動(dòng)工資中來,于是管理人員的浮動(dòng)工資額為:
浮動(dòng)工資=原工資×10%+崗位目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)(元/人)●威:Io%原工資拿出來是為了觸動(dòng)他的原收入,讓干部知道他的原收入的一部分將由目標(biāo)責(zé)任完成的好壞而決定,并且這個(gè)比例在未來將提高,于是他不得不正視關(guān)于目標(biāo)責(zé)任制的改革工程?!穸鳎焊?dòng)中的崗位目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)則是對推行目標(biāo)責(zé)任制的一種鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。先做好準(zhǔn)備工作就先推行,先推行就先受益。“震撼力”原則:浮動(dòng)工資震撼力:浮動(dòng)工資占個(gè)人總收入的比例必須是一半以上或接近一半,這才會(huì)有震撼力。假定浮動(dòng)工資為500元,而以8個(gè)考核項(xiàng)目為例,那么每個(gè)考核項(xiàng)目影響到的工資僅為63元,該項(xiàng)目得分每變化20分(20%)所影響的金額僅為12元,顯然這對很多干部是沒有震撼力的?!翱陀^獨(dú)立”原則:除非不得已,指標(biāo)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和考核不要由自己部門作出。老板必須是最大受益者:在老板和公司方面,這些干部管轄的是一個(gè)相當(dāng)大的范圍,相當(dāng)于你已把幾十萬乃至數(shù)百萬、上千萬元的資金押在他身上了,而他工作的好壞(目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)的高低)所產(chǎn)生的價(jià)值,則遠(yuǎn)不是這份目標(biāo)責(zé)任達(dá)成獎(jiǎng)。因此某個(gè)干部如果獎(jiǎng)金越高,則只是表示說他對公司的貢獻(xiàn)越大,公司在他那里“賺”得越多!81(5)、考評結(jié)果的處理;“恩威并舉”原則:32(6)、考核與薪酬管理。5.1績效型薪資設(shè)計(jì)5.1.1將各崗位薪酬總額分成三大塊,即:◆職等薪資:按崗位所在職等高低劃分,金額相對固定◆績效薪資:根據(jù)考評結(jié)果對入相應(yīng)的績效薪資等級◆其他部份:包括福利、各項(xiàng)津貼、年資、學(xué)歷等薪資82(6)、考核與薪酬管理。5.1績效型薪資設(shè)計(jì)33(6)、考核與薪酬管理。5.1.2確定三大塊薪資金額的比例◆薪資總額-其他部份(相對固定)=職等薪資+績效薪資◆職等薪資與績效薪資的比例依據(jù)崗位不同類別和職務(wù)高低有所區(qū)別(案例分享三)◆職等薪資相對固定不變,績效薪資部份上下浮動(dòng),浮動(dòng)的比例依據(jù)崗位不同類別和職務(wù)高低有所區(qū)別83(6)、考核與薪酬管理。5.1.2確定三大塊薪資金(6)、考核與薪酬管理。案例分享三:XX機(jī)械公司員工績效薪資權(quán)重浮動(dòng)比例84(6)、考核與薪酬管理。案例分享三:XX機(jī)械公司員工績效薪資(7)、執(zhí)行力管理執(zhí)行力法則戰(zhàn)略運(yùn)營法則人力資源法則績效管理法則組織結(jié)構(gòu)法則團(tuán)隊(duì)建設(shè)法則企業(yè)文化法則績效管理法則明確具體的(Specific)可衡量的(Measurable)可接受的(Acceptable)現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)期限限制的(Timetable)SMART原則85(7)、執(zhí)行力管理執(zhí)行力法則戰(zhàn)略運(yùn)營法則人力資源法則績效管理5.3“前車之鑒”——目標(biāo)管理與績效考核失敗的案例分析及其應(yīng)對;1、某服裝企業(yè),其行政部經(jīng)理是從國企跳過去的,實(shí)行了全套的目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)。聲勢浩大,企業(yè)約1200人,各部門也很配合,做了很多表單,考核時(shí)采用面談的方法,員工回答的結(jié)果和和平時(shí)的表現(xiàn)(按優(yōu)、中、差評估)作為考評結(jié)果。三個(gè)月過去,不但沒有得到應(yīng)有的成果,還造成了更大的摩擦和矛盾,最后,總經(jīng)理不得不停止。2、B公司為電子企業(yè),想試行目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)。老板認(rèn)為要用最低的成本做到最好的效果,于是人事部門的方案為:在原有的工資中抽出一部分作為考核工資,另外根據(jù)表現(xiàn)的好壞加獎(jiǎng)金,至于加多少要由老板來定,這樣老板才放心。其員工是計(jì)時(shí)工資。第一個(gè)月考核結(jié)果一出,員工紛紛辭職。點(diǎn)評:1、考核方法錯(cuò)誤:僅僅“面談”和優(yōu)中差的打分是不客觀的,主觀性過強(qiáng);2、行政部門只應(yīng)統(tǒng)籌,考核應(yīng)由其下一級“顧客”、橫向部門、上級進(jìn)行。點(diǎn)評:1、浮動(dòng)工資缺少震撼力:而且考核獎(jiǎng)金還未確定;2、信任度不夠:無法真正的展開工作。865.3“前車之鑒”——目標(biāo)管理與績效考核失敗的案例分析及其5.4成功案例及其成功要點(diǎn);1、深圳GH技術(shù)有限公司是中外合資高科技企業(yè)是從事液晶顯示器及液晶顯示模塊的專業(yè)生產(chǎn)廠家產(chǎn)值近億元,總資產(chǎn)8000萬元。但普遍存在“推一推,動(dòng)一動(dòng)”的現(xiàn)象,在引入《中層技術(shù)和管理人員定量考核方案》后,變員工“上級安排我干”為“我主動(dòng)要干”的動(dòng)力,取得良好成果??己斯べY為:原工資×10%+崗位目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng),其中的崗位目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)在方案中加以規(guī)定,各級別有所不同,但都能達(dá)到原工資的一半。考核時(shí)雖然呈1/5的分布結(jié)果,但被扣到的員工也心服口服,而且4/5的人都得到了更高的考核工資,員工皆大歡喜,干勁十足,企業(yè)的效率大增,流動(dòng)率馬上止住,效益更高了。2、湖南YXK科技有限公司屬汽車行業(yè),職能部門考核指標(biāo)的量化一直是一個(gè)困繞,我們的項(xiàng)目顧問為其建立了直線考核制,而不是目前熱炒的“360度考核”,即由直接上級負(fù)責(zé)下級的業(yè)績考核,上下級簽訂目標(biāo)任務(wù)書,并確定工作計(jì)劃。其他各個(gè)部門打分作為內(nèi)部客戶指標(biāo)和行為指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源,但權(quán)重不高于25%,這樣做是為了使內(nèi)部各部門間的銜接更為流暢,同時(shí)保證各部門一致對外。薪酬激勵(lì)的確定如下:(1)、基本工資。以往的基本工資依據(jù)職務(wù)級別,這就不能解釋財(cái)務(wù)部經(jīng)理和總務(wù)部門經(jīng)理待遇相同,但素質(zhì)要求不同的問題。項(xiàng)目顧問使用國際通行的要素計(jì)點(diǎn)法,對公司所有職位進(jìn)行了背對背職位評價(jià),依據(jù)職位評價(jià)結(jié)果確定各職位的相對價(jià)值和薪等。解決了基本工資的依據(jù)問題。(2)、績效獎(jiǎng)金。每個(gè)員工都有“平衡記分卡”,考核結(jié)果轉(zhuǎn)化成考核得分等級,與獎(jiǎng)金對應(yīng)。根據(jù)員工級
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