IBM-職位序列應(yīng)用

崗位序列的應(yīng)用

人力資源部2005-09-15崗位序列是人力資源管理的基礎(chǔ)崗位設(shè)計和分析崗位評估學(xué)習(xí)與發(fā)展工薪管理招聘與選拔績效評估領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展繼任計劃職業(yè)發(fā)展崗位序列各個人力資源管理應(yīng)用之間形成一個網(wǎng)狀關(guān)系崗位序列 ：JobFamily崗位設(shè)計 ：JobDesign崗位分析 ：JobAnalysis崗位評估 ：JobEvaluation工薪管理 ：SalaryAdministration招聘與選拔 ：Recruitment&Selection績效評估 ：PerformanceEvaluation學(xué)習(xí)與發(fā)展 ：Learning&Development職業(yè)發(fā)展 ：CareerDevelopment領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展 ：LeadershipDevelopment繼任計劃 ：SuccessionPlanning2主要內(nèi)容崗位序列與人力資源規(guī)劃崗位序列在薪酬管理中的應(yīng)用崗位序列在招聘中的應(yīng)用崗位序列在職業(yè)發(fā)展中的應(yīng)用

3——1——崗位序列人力資源規(guī)劃4企業(yè)績效與人力資源規(guī)劃的關(guān)系不滿意的企業(yè)績效或新的業(yè)務(wù)目標(biāo)通過業(yè)務(wù)重組對組織、制度再設(shè)計通過流程再造對工作過程再設(shè)計通過定崗定編對崗位再設(shè)計滿意的績效促使企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃的一個主要原因是對企業(yè)績效的不滿意。而造成績效低下的原因是多方面的，主要可分為組織、流程和崗位三個層面。企業(yè)組織重組涉及組織結(jié)構(gòu)、管控模式及管理制度方面的變革，旨在提高公司高層管理隊伍的效率。組織重組必須與業(yè)務(wù)重組以及公司的戰(zhàn)略相配合。流程再造的主要內(nèi)容是過程創(chuàng)新、過程改善、過程再設(shè)計。它發(fā)端于為改進(jìn)內(nèi)部效率，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行反思和重新設(shè)計。它在本質(zhì)上是局部的變革而不涉及總體戰(zhàn)略的變化。崗位職責(zé)調(diào)整的主要內(nèi)容是對具體崗位所承擔(dān)的任務(wù)、行使的職權(quán)、考核的指標(biāo)等進(jìn)行變革、調(diào)整。它既有結(jié)果的，也有過程的。目的是提高實(shí)施層面的工作效率。5人、崗位、績效人員Person崗位Position績效Performance輸入：Input處理：Process輸出：Input學(xué)歷工作經(jīng)驗個人素質(zhì)行為風(fēng)格價值觀與動機(jī)所屬組織工作流程角色與職責(zé)溝通環(huán)境權(quán)限工作成果工作質(zhì)量產(chǎn)出數(shù)量工作效率投入產(chǎn)出學(xué)歷 ：Education工作經(jīng)驗 ：WorkingExperience個人素質(zhì) ：PersonalQualities行為風(fēng)格 ：Behavior&Style價值觀與動機(jī) ：Values&Motives所屬組織 ：Organization工作流程 ：WorkProcess角色與職責(zé) ：Roles&Responsibilities溝通環(huán)境 ：CommunicationEnvironment權(quán)限 ：Authority工作成果 ：WorkDeliverables工作質(zhì)量 ：WorkQuality產(chǎn)出數(shù)量 ：OutputQuantity工作效率 ：WorkEfficiency投入產(chǎn)出 ：Productivity人崗匹配目標(biāo)分解6人力資源規(guī)劃的目的為保障公司戰(zhàn)略／目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供及時的、合適的人力資源7人力資源規(guī)劃流程經(jīng)營計劃經(jīng)營戰(zhàn)略/目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)崗位設(shè)計人才戰(zhàn)略崗位編制人力成本財務(wù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)人力成本標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)力反饋反饋崗位說明書8公司業(yè)務(wù)目標(biāo)部門業(yè)務(wù)目標(biāo)特殊業(yè)務(wù)項目規(guī)劃部門正常業(yè)務(wù)規(guī)劃部門財務(wù)預(yù)算部門預(yù)算審核財務(wù)預(yù)算批準(zhǔn)YN二、公司人員效率分析三、部門人員效率分析1）部門人員效率歷史數(shù)據(jù)2）部門人員效率業(yè)界數(shù)據(jù)四、部門編制使用分析3）部門招聘數(shù)據(jù)4）部門人員流失數(shù)據(jù)5）部門編制歷史數(shù)據(jù)（預(yù)算/實(shí)際）五、部門結(jié)構(gòu)分析6）部門人才結(jié)構(gòu)（崗位序列）7）公司薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)8）公司HR費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)9）公司HR通用費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)人才需求正常業(yè)務(wù)編制項目業(yè)務(wù)編制N修改建議Y部門HR費(fèi)用預(yù)算部門通用費(fèi)用預(yù)算YN部門編制預(yù)算獲得批準(zhǔn)部門招聘計劃人員調(diào)動計劃工薪調(diào)整－－－－－一、公司人才戰(zhàn)略崗位編制全景圖9區(qū)域年度員工名額計劃區(qū)域季度員工名額計劃部門信息業(yè)績費(fèi)用/營業(yè)額比率年度至今為止的實(shí)際變化下季度員工名額計劃部門關(guān)于下季度員工名額建議增加減少保持不變區(qū)域資源審查報告太區(qū)資源審查報告資源管理計劃招聘或培養(yǎng)按工作類別雇傭內(nèi)部調(diào)崗每周追蹤及每月更新離職內(nèi)部調(diào)崗按工作類別雇傭人力資源計劃10企業(yè)經(jīng)營效率營業(yè)額利潤毛利率利潤率人均營業(yè)額人均利潤人力成本占營業(yè)額比例人力成本占經(jīng)營費(fèi)用比例11企業(yè)經(jīng)營效率注：營業(yè)額、利潤的單位是“百萬RMB”；12營業(yè)額－（經(jīng)營費(fèi)用－人力成本）員工人數(shù)人力資本增值（HumanCapitalValueAdded）營業(yè)額＝公司經(jīng)營收入經(jīng)營費(fèi)用－人力成本＝非人力經(jīng)營費(fèi)用假設(shè)非人力經(jīng)營費(fèi)用不產(chǎn)生增值營業(yè)額－非人力經(jīng)營費(fèi)用＝人力資源創(chuàng)造的價值把分母改為人力成本＝人力資本回報率（HumanCapitalROI）13崗位編制編制工作是進(jìn)行人力資源規(guī)劃、預(yù)測工作的一部分；編制工作的目的是為了通過對企業(yè)在一段時間（短/中/長期）內(nèi)的業(yè)務(wù)策略與發(fā)展進(jìn)行分析，配合企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行的人力資源的配置（StrategicStaffing)編制工作的結(jié)果是基于一系列關(guān)于企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境的假設(shè)而進(jìn)行預(yù)測得出的，而實(shí)際結(jié)果往往因假設(shè)的變化而有所不同；盡管今年來，數(shù)學(xué)模型和統(tǒng)計分析法應(yīng)用到了“編制”的人力資源預(yù)測工作過程中，但仍然沒有任何一種方法可以快速得到完全精確的預(yù)測結(jié)果。14人力資源關(guān)鍵驅(qū)動因素（自變量）銷售人員營業(yè)額、客戶數(shù)售前支持技術(shù)方案數(shù)、銷售人員數(shù)客戶服務(wù)客戶電話數(shù)、處理個案數(shù)、銷售額運(yùn)維工程師處理維修個案數(shù)、銷售額人力資源員工數(shù)實(shí)施人員簽約客戶數(shù)、銷售額確定關(guān)鍵驅(qū)動因素的原則關(guān)鍵產(chǎn)出主要服務(wù)對象流程周期……15研發(fā)產(chǎn)品管理實(shí)施技術(shù)支持電話咨詢質(zhì)量管理售前咨詢產(chǎn)品二次開發(fā)銷售（行業(yè)、渠道）管理業(yè)務(wù)規(guī)劃支持人力資源財務(wù)／審計法務(wù)行政后勤商務(wù)客戶需求崗位序列與價值鏈16定崗：當(dāng)組織發(fā)生重大變革時，需重新思考從公司戰(zhàn)略到組織崗位設(shè)計的演進(jìn)過程，參照組織設(shè)計原理，對部門經(jīng)理以上人員進(jìn)行組織設(shè)計培訓(xùn)。要充分考慮人員質(zhì)量對部門總?cè)藬?shù)的影響（與崗位序列結(jié)合，分析部門人才結(jié)構(gòu)）。定編：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計完成后，需用人力效益指標(biāo)檢查、核準(zhǔn)其人力資源使用的合理性。定崗定編171、在上一年人力效益指標(biāo)基礎(chǔ)上，確定下一年公司整體的人力效益指標(biāo)必須提升？％（總體編制情況符合下一年的工薪、財務(wù)要求）2、制定下一年編制時，借鑒上一年編制的使用狀況，使公司整體編制得到充分使用（各系統(tǒng)、各區(qū)域可以有部門內(nèi)調(diào)配使用權(quán)）3、定編時為新業(yè)務(wù)預(yù)留一部分編制，在年中調(diào)配使用4、應(yīng)屆生編制在應(yīng)屆生招聘時統(tǒng)一考慮，提前確定是否預(yù)留5、外包/勞務(wù)的編制預(yù)算統(tǒng)一納入公司整體編制預(yù)算中：按照外包/勞務(wù)人員與正式員工的比例（3：1），核算出上一年人員編制基數(shù)；根據(jù)人力效益指標(biāo)增長率，核算出下一年人員編制基數(shù)，部門須根據(jù)此人員編制數(shù)完成正式員工及外包人員編制計劃，在一年內(nèi)不能改變此比例（前提：已經(jīng)外包人員的人員不能轉(zhuǎn)為正式編制）。編制的一般做法18編制預(yù)算舉例19——2——崗位序列在薪酬管理中的應(yīng)用20決定薪酬的因素21根據(jù)崗位評估確定內(nèi)部等級在企業(yè)內(nèi)部確定每一個崗位的相對價值依據(jù)崗位的相對價值建立一個內(nèi)部等級體系確立合理的崗位等級和薪資級別的基準(zhǔn)為管理部門建立一個可靠的途徑

崗位等級和薪資等級是不同的概念，在薪資規(guī)劃之前，我們需要有一套完整的企業(yè)內(nèi)部等級體系作為具體設(shè)計的基礎(chǔ)。我們將以此為作為薪資等級的基礎(chǔ)，但并不完全等同于崗位等級。

22級別體系設(shè)計的原則一個級別代表了崗位價值評估結(jié)果的一段分?jǐn)?shù)的范圍，如16級為789－907分；一個級別包括的分?jǐn)?shù)的范圍體現(xiàn)了公司的性質(zhì)和文化；崗位評估后形成的級別是職位工資的基礎(chǔ)；通常兩個相鄰級別中分?jǐn)?shù)優(yōu)中值的增長比率在15％～30％之間23級別與職位薪資的關(guān)系

24薪酬結(jié)構(gòu)新員工Offer年度調(diào)薪升遷調(diào)薪按照崗位序列和層級決定崗位的工薪結(jié)構(gòu)按照崗位序列和層級決定崗位的工薪范圍根據(jù)崗位和候選人情況決定Offer在序列中的層級根據(jù)崗位序列和層級決定Offer的工薪范圍根據(jù)候選人情況和同一序列和崗位層級的內(nèi)部公平性決定Offer的工薪根據(jù)崗位序列和層級決定適用的年度調(diào)薪二維表根據(jù)員工績效和工薪在崗位層級的工薪范圍所處位置決定調(diào)整幅度參考新崗位層級的能力要求以及在該層級其他員工的能力確定被升遷員工在新崗位層級工薪范圍的位置檢查工薪調(diào)整的幅度是否符合公司政策，最后確定工薪調(diào)整比例薪酬管理25等級矩陣的應(yīng)用

26Compa-Ratio(CR)=Salary/MidPoint當(dāng)工薪＝Mid-Point，CR=1Penetration=(Salary-Min)/(Max-Min)x100%當(dāng)工薪＝Min，Penetration=0%當(dāng)工薪＝Max，Penetration=100%CompetencyLevel（勝任度）100%勝任時工薪應(yīng)該等于Mid符合最低勝任能力要求工薪應(yīng)該等于MinMinMidMax工薪目標(biāo)市場定位100%勝任符合最低勝任要求薪酬管理能力薪酬績效薪酬27薪酬管理MinMidMax績效薪酬能力薪酬28——3——崗位序列在招聘選拔中的應(yīng)用29人員Person崗位Position學(xué)歷工作經(jīng)驗個人素質(zhì)行為風(fēng)格價值觀與動機(jī)所屬組織工作流程角色與職責(zé)溝通環(huán)境權(quán)限人崗匹配崗位序列建立時通過對在崗員工的分析與評估，界定了各個職務(wù)層級的崗位角色與職責(zé)和人員的能力要求，形成人崗匹配的客觀標(biāo)準(zhǔn)。把崗位序列、特定崗位的職責(zé)和團(tuán)隊環(huán)境結(jié)合，就能準(zhǔn)確定義招聘崗位對人才的需求，提升招聘效果。招聘&選拔30招聘需求招聘申請合適候選人Offer職業(yè)發(fā)展工薪管理績效考核學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)歷相關(guān)工作經(jīng)驗個人素質(zhì)行為風(fēng)格價值觀與動機(jī)考查方法內(nèi)部公平InternalEquity招聘&選拔31——4——崗位序列在職業(yè)發(fā)展中的應(yīng)用32崗位序列組成了公司的職業(yè)規(guī)劃圖（舉例）33工作擴(kuò)展JobEnlargement工作提高JobEnrichment－承擔(dān)更重要、復(fù)雜的職責(zé)－需要更高的能力－崗位對公司的價值更高－崗位層級提升－薪酬根據(jù)崗位層級提升調(diào)整承擔(dān)更多不同的職責(zé)（不是工作量）－需要更多不同的能力－崗位對公司的價值基本不變－崗位層級不變－薪酬根據(jù)整體能力和業(yè)績調(diào)整－MinMidMax職業(yè)發(fā)展34職業(yè)發(fā)展學(xué)習(xí)實(shí)踐能力業(yè)績LearnPracticeCompetency學(xué)習(xí)需要通過實(shí)踐轉(zhuǎn)化成能力能力需要運(yùn)用在工作任務(wù)中產(chǎn)生優(yōu)秀業(yè)績優(yōu)秀業(yè)績讓有能力的員工得到職業(yè)發(fā)展學(xué)習(xí)發(fā)展計劃根據(jù)員工當(dāng)前能力與目前和下一崗位能力要求設(shè)計35高級主管發(fā)展下一代高級人才管理層發(fā)展在高級主管和管理層行為表現(xiàn)管理人員的預(yù)科班的層次的領(lǐng)導(dǎo)力針對工作職務(wù)的發(fā)展：按業(yè)務(wù)部門和專業(yè)針對職業(yè)的發(fā)展：銷售顧問，軟件工程師等專業(yè)相關(guān)能力核心技術(shù)發(fā)展所有員工，核心員工發(fā)展基本能力客戶商務(wù)洞察力和關(guān)聯(lián)性能力持續(xù)學(xué)習(xí)與發(fā)展36個人發(fā)展計劃（IDP）Employee1stLevelManagerEmployee1stLevelManagerCompSelfEvaluationCompetency/IDPCommunicatIonCreateIDPinPSSystemApprove/DenyEE’sIDPApprove/DenyEE’sIDP2ndLevelManagerCompetencySelfEvaluationEmployeeLet’sstartfromhere.AdjustCompetency

Evaluation

Communicationshouldgoonandon!!!1stLevelManager37IDP-CompetencySelf-evaluationPath:Home

>

SelfService

>

Employee

>

TasksCompetencies------Menuforcreatingcompetencyself-evaluati