《企業(yè)管理》課件(11個PPT)-第6章人力資源管理

第6章人力資源管理現(xiàn)代企業(yè)管理——理念、方法、技術(shù)第6章人力資源管理現(xiàn)代企業(yè)管理——理念、方法、技術(shù)微軟的啟示

發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才，是微軟公司的首要任務(wù)。當(dāng)比爾·蓋茨被問到他過去幾年為公司所做的最重要的事時，他回答說：“我聘用了一批精明強干的人?！蔽④浌臼侨绾伟l(fā)現(xiàn)和選聘人員的？負責(zé)招聘者每年要訪問130多所大學(xué)。申請者在匯集到西雅圖郊外的公司總部以前，可能已在校園內(nèi)接受過多次考察。到總部后，他們要花1天時間與公司中從各部門來的至少4位考官進行面談。面談的問題側(cè)重于應(yīng)聘者的創(chuàng)造力與解決問題的能力，而不是具體的程序編制知識。而且，微軟公司的薪金傾向于較低，通常每周要工作60-80個小時。因此，公司尋找的是那些重視價值實現(xiàn)而不是報酬多少的人。當(dāng)然，了解情況的應(yīng)聘者知道，公司為表現(xiàn)卓越的員工提供的股票期權(quán)，已經(jīng)使這些人中的2000余人成為百萬富翁。

微軟的啟示發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才，是微6.1人力資源規(guī)劃6.1.1人力資源規(guī)劃的分類6.1.2人力資源規(guī)劃的制定6.1.3人力資源需求預(yù)測6.1.4人力資源供給預(yù)測6.1人力資源規(guī)劃6.1.1人力資源規(guī)劃的分類

人力資源規(guī)劃是指科學(xué)地預(yù)測、分析人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的計劃。人力資源規(guī)劃主要可分為兩大類：

總體規(guī)劃以企業(yè)戰(zhàn)略目標為依據(jù)，對規(guī)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用管理的總目標、總方針與政策、實施步驟、時間安排表、費用預(yù)算等作出總體的安排。

業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、教育培訓(xùn)計劃、效績評估及激勵計劃、勞動關(guān)系與員工參與團隊建設(shè)計劃等。

6.1.1人力資源規(guī)劃的分類人力資源規(guī)劃是指科學(xué)地6.1.2人力資源需求預(yù)測

人力資源需求預(yù)測有許多方法，下面介紹幾種較為簡便的方法:1．德爾菲法

亦稱專家評判技術(shù)，專家須匿名，專家的數(shù)量一般在10-12名。

6.1.2人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測有許2．總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法

總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法可以用下列公式表示：NHR=P+C-T

公式中

NHR

--在未來一段時間內(nèi)所需要的人力資源數(shù)

P

--現(xiàn)有的人力資源數(shù)

C

--未來一段時間內(nèi)需要增減的人力資源數(shù)

T

--由于技術(shù)提高或設(shè)備改進后節(jié)省的人力資源數(shù)

例：某公司目前員工是300人，在3年后由于業(yè)務(wù)發(fā)展需要增加100人，但由于技術(shù)提高后可以節(jié)省25人，試預(yù)測3年后需要的人力資源數(shù)。

NHR=300+100-25=375人

2．總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法3.人力資源成本分析預(yù)測法

這是從成本角度進行人力資源需求預(yù)測的方法其公式為：

公式中：NHR—未來一段時間內(nèi)需要的人力資源數(shù)

TB—未來一段時間內(nèi)人力資源預(yù)算總額

S—目前的人均工資

BN—

目前的人平均獎金

W—

目前的人平均福利

O—

目前的人平均其它支出

α%—

計劃年人力資源成本增加的平均百分數(shù)

T—未來一段時間的年限

NHR=TB（S+BN+W+O）×（1+α%·T）3.人力資源成本分析預(yù)測法NHR=TB（S+BN+W+O

例如：某公司3年后人力資源預(yù)算總額是500萬元/月，目前人均工資是1500元/月，人均獎金是300元/月，人均福利是720元/月，人均其他支出是80元/月，公司計劃人力資源平均每年增加5%，試預(yù)測3年后需要的人力資源。

NHR=5,000,000≈1,672人（1,500+300+720+80）×（1+5%×3）例如：某公司3年后人力資源預(yù)算總額是500萬元/月，目前4.趨勢方程分析法

趨勢方程分析法是采用統(tǒng)計方法預(yù)測人力資源需求的一種技術(shù)。該方法主要是以過去的變化為根據(jù)來預(yù)測未來變化趨勢的一種方法，它的運用需要掌握大量的歷史數(shù)據(jù)的資料，并建立合適的數(shù)學(xué)模型。當(dāng)人力資源的歷年數(shù)據(jù)呈較有規(guī)律的近似直線趨勢分布時，可用最小平方法求出直線趨勢方程,來預(yù)測未來的人力資源需求。例如：某公司過去10年來的人力資源數(shù)據(jù)如表6-1所示：表6-1

年度t12345678910人數(shù)y5004804905105205405605505806204.趨勢方程分析法年度t12345678910人數(shù)y50假設(shè)今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢，試預(yù)測今后第三年，第五年所需人數(shù)

根據(jù)第三章“趨勢方程”中最小平方法原理的敘述，趨勢方程的系數(shù)由式確定：

求得a=465.98

b=12.55則

y=465.98+12.55x未來第三年所需人數(shù)

y=465.98+12.55×(10+3)≈630人

未來第五年所需人數(shù)

y=465.98+12.55×(10+5)

≈655人

假設(shè)今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢，試預(yù)測今后第三年，第五年所需6.1.3人力資源供給預(yù)測

供給預(yù)測主要是了解企業(yè)是否能得到足夠的人員去滿足需要。

1．人力資源內(nèi)部供給預(yù)測（1）管理人員接替圖（2）內(nèi)部員工流動可能性矩陣圖

2．人力資源外部供給預(yù)測6.1.3人力資源供給預(yù)測供給預(yù)1．人力資源內(nèi)部供給預(yù)測

根據(jù)企業(yè)內(nèi)部人員的信息來預(yù)測可供的人力資源以滿足未來人事變動的需求。常用的預(yù)測方法有以下幾種：

（1）管理人員接替圖這種方法是對現(xiàn)有管理人員的狀況進行調(diào)查評價后，列出未來可能的管理者人選，又稱為管理者繼承計劃。該方法是對主要管理者的總的評價：如主要管理人員的現(xiàn)有績效和潛力，發(fā)展計劃；所有接替人員的現(xiàn)有績效和潛力；其他關(guān)鍵職位的現(xiàn)職人員的績效、潛力及對其評定意見。圖8-1所示為一典型的管理人員接替圖例。1．人力資源內(nèi)部供給預(yù)測職位總經(jīng)理現(xiàn)任劉(46歲)A/2接替人王(40歲)B/2現(xiàn)職生產(chǎn)經(jīng)理職位生產(chǎn)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理人事經(jīng)理銷售經(jīng)理現(xiàn)任王(40歲)B/2高(48歲)B/3姚(45歲)C/2吳(35歲)C/1接替人張(41歲)A/2徐(38歲)B/2魯(40歲)B/1現(xiàn)職生產(chǎn)副經(jīng)理財務(wù)主管人事主任圖6-1管理人員接替圖職位總經(jīng)理現(xiàn)任劉(46歲)A/2接替人王(40歲)B/2現(xiàn)職（2）內(nèi)部員工流動可能性矩陣圖

企業(yè)內(nèi)部員工每年都在流動，人力資源管理部門先要了解員工的流動趨勢，就可能知道人力資源內(nèi)部可能的供應(yīng)數(shù)量，如表6-2所示

。

表6-2中，工作級別（或崗位）從A到I降序排列，其中A最高，I最低。它實際是員工流動調(diào)查圖。表中的數(shù)字是該崗位現(xiàn)有人員與應(yīng)有人員的百分比，例如：AA為1.00，是指這個時間段內(nèi)，最高工作級別的人員未流動；BB為0.80，是指這個時間段內(nèi)，這個級別的人員留住80%，其中15%晉升到A崗位，5%流出企業(yè)；以此類推。從矩陣圖中可以看出員工流動的趨勢，例如，I崗位上流走的人最多，占30%，其次是E崗位，占10%；D崗位只有晉升，沒有降級；G和F兩崗位晉升比例較大，但有降級。（2）內(nèi)部員工流動可能性矩陣圖工作級別終止時間流出總量ABCDEFGHI起始時間A1.00-1.00B0.150.800.051.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.00表6-2內(nèi)部員工流動可能性矩陣圖工作終止時間流出總量ABCDEFGHI起始時間A1.00-12．人力資源外部供給預(yù)測

當(dāng)內(nèi)部供給不能滿足需求時就有必要尋找外部供給的資源，影響人力資源外部供給的因素一般有以下幾種：（1）勞動力市場或人才市場。（2）人口發(fā)展趨勢。（3）科學(xué)技術(shù)發(fā)展。2．人力資源外部供給預(yù)測6.2工作分析與工作設(shè)計6.2.1工作分析的程序6.2.2工作分析的方法6.2.3工作說明書和工作規(guī)范6.2.4工作設(shè)計6.2工作分析與工作設(shè)計6.2.1工作分析的程序

工作分析即職務(wù)分析，是對企業(yè)中各項職務(wù)的工作內(nèi)容、規(guī)范、任職資格、任務(wù)與目標進行描述和研究的一項管理活動與制定具體的職務(wù)說明的過程。工作分析是一項政策性和技術(shù)性都很強的評價工作過程，大致可分為以下四個階段：

1．準備階段

2．調(diào)查階段

3．分析階段

4．完成階段6.2.1工作分析的程序工作分析即職務(wù)分析，是6.2.2工作分析的方法

工作分析作為研究和描述工作的過程，主要確定收集哪些信息，怎樣收集，如何進行工作描述等。常用的工作分析方法有以下幾種：

1．訪談法

2．問卷法

3．實地觀察法

4．關(guān)鍵事件法6.2.2工作分析的方法工作分析作為研究和描述工作6.2.3工作說明書和工作規(guī)范

工作分析一般包括兩個方面的內(nèi)容：界定工作的具體特征；明確工作對工作者的各種要求。前者稱為工作說明，后者稱為工作規(guī)范。

1．工作說明書

2．工作規(guī)范

6.2.3工作說明書和工作規(guī)范工作分析一般包括兩1．工作說明書

工作說明書是描述有關(guān)工作特征和環(huán)境特性的規(guī)范性文件。它明確地標識出員工實際在做什么，如何做以及在什么條件下做等內(nèi)容。

表6-4簡單的工作說明書

職位：人事助理職等：七部門：人力資源部職務(wù)編號：1176-912日期：2004.年5月21日工作概要：負責(zé)組織人力資源開發(fā)與管理的具體業(yè)務(wù)工作說明1、人員招募與崗前培訓(xùn)實務(wù)2、為新增職位制定工作說明書3、人事資料登記、整理與統(tǒng)計4、人事規(guī)章擬訂5、人員之任免、調(diào)動、績效評價、薪資管理等事項辦理6、員工保險、退保和理賠事宜7、監(jiān)督保健工作的開展8、研究、開發(fā)和執(zhí)行就業(yè)關(guān)系方面的計劃工作條件和物理環(huán)境：85%以上時間在室內(nèi)工作，一般不受氣候影響；溫度適中，無嚴重噪音；有外出要求，一年中有5-10%的工作時間出差在外；工作地點本市。社會環(huán)境：直接上級是人事經(jīng)理，需要經(jīng)常交往的部門是生產(chǎn)部，投資咨詢部，財務(wù)部，可參加俱樂部等項活動。1．工作說明書表6-4簡單的工作說明書職位：人事2．工作規(guī)范

工作規(guī)范是對一定工作所需的任職資格與條件的確認，是工作分析的重要結(jié)果之一。如果說工作說明書專注于研究某項工作自身的構(gòu)成，則工作規(guī)范更關(guān)心完成此項工作所必須的條件。1、職務(wù)名稱銷售經(jīng)理

2、直接上級職位總經(jīng)理

3、所屬部門銷售部

4、分析人員________5、批準人____________１.學(xué)歷與資歷要求：大學(xué)本科文化程度，從事銷售工作5年以上２.知識要求：具有（銷售類課程）等經(jīng)濟門類的基礎(chǔ)知識。具有網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、決策技術(shù)、管理信息、計算機技術(shù)等現(xiàn)代管理知識。熟悉各項經(jīng)濟技術(shù)指標體系的編制、計算和考核辦法。熟悉企業(yè)的銷售政策及方法。３.能力要求：具有較強的組織領(lǐng)導(dǎo)能力。具有綜合分析、判斷和決策能力。具有較強的公關(guān)能力。具有較強的文字表達和語言表達能力。４.生理要求：身體健康，精力充沛。表6-5簡單工作規(guī)范樣本

2．工作規(guī)范1、職務(wù)名稱銷售經(jīng)理2、直接上級職位總8.2.4工作設(shè)計

工作設(shè)計是指為了有效地達到組織目標，而采取的滿足員工個人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，設(shè)備自動化程度越來越高，企業(yè)在進行工作設(shè)計時開始重視人的因素。工作設(shè)計的方法主要有以下幾種：

1．工作專業(yè)化

2．工作輪換制

3．工作擴大化

4．工作豐富化

8.2.4工作設(shè)計工作設(shè)計是指為了有效地達到組織目標8.3績效考評

8.3.1績效考評的內(nèi)容8.3.2績效考評的方法8.3.3績效考評的實施8.3績效考評8.3.1績效考評的內(nèi)容8.3.2績效考評的內(nèi)容

績效考評的具體內(nèi)容取決于績效考評活動的目的。在企業(yè)中績效考評的典型做法是圍繞員工的德、能、勤、績四個方面內(nèi)容來進行考評。

德：主要是指員工的道德品質(zhì)、思想覺悟、政治傾向、價值取向等。

能：主要指員工從事工作的實際能力，包括技能、學(xué)識、智能和體能等。

勤：主要是指員工的工作態(tài)度和表現(xiàn)，包括出勤率、紀律性、干勁、主動性等。

績：主要是指員工的工作效率及效果，包括員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、速度、效益等?？兣c德、能、勤之間有著內(nèi)在的因果關(guān)系，績是作為企業(yè)對員工的最終期望，是考評的根本內(nèi)容。8.3.2績效考評的內(nèi)容績效考評的具體內(nèi)容取

在國外，一些企業(yè)的績效考評主要圍繞三大方面：個人特征（包括技能、能力、素質(zhì)、需要）、工作行為和工作結(jié)果，具體內(nèi)容見表6-6。個人特征工作行為工作結(jié)果職務(wù)知識強項眼手協(xié)調(diào)商業(yè)知識成就需要社交需要獨立能力忠誠心正直創(chuàng)造力領(lǐng)導(dǎo)能力執(zhí)行任務(wù)服從指導(dǎo)匯報問題維護設(shè)備維修記錄遵循規(guī)則正常出勤遞交建議書工作時不吸煙銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量損耗量事故次數(shù)設(shè)備修理次數(shù)服務(wù)的顧客數(shù)顧客滿意度表6-6某國外企業(yè)績效考評內(nèi)容三要素樣例在國外，一些企業(yè)的績效考評主要圍繞三大方面：6.3.3績效考評的方法

1．員工比較法2．行為評價法3．工作成果評價法

6.3.3績效考評的方法1．員工比較法8.4薪酬管理

8.4.1報酬和薪酬的構(gòu)成8.4.2企業(yè)工資制度8.4.3薪酬制度的基本類型8.4.4薪酬策略8.4薪酬管理8.4.1報酬和薪酬的構(gòu)成8.4.1報酬和薪酬的構(gòu)成

薪酬管理是指組織對員工所付出的知識、技能、努力和時間的補償。

1．報酬的構(gòu)成

報酬是一個廣泛的概念，主要是指作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。報酬分為內(nèi)在報酬和外在報酬兩大部分。

2．薪酬的構(gòu)成

薪酬主要是指企業(yè)因使用員工的勞動而付給員工的金錢或?qū)嵨?。薪酬分為直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬包括基本工資、獎金、股權(quán)、津貼與補貼；間接薪酬即福利。8.4.1報酬和薪酬的構(gòu)成薪酬管理是指組織對1．報酬的構(gòu)成

報酬分為內(nèi)在報酬和外在報酬兩大部分。（1）內(nèi)在報酬內(nèi)在報酬是指員工對由于工作本身所獲得的滿足感，具體包括以下內(nèi)容：①能參與企業(yè)的各類決策。②自由分配工作時間及方式。③較多的責(zé)任和職權(quán)。④較有趣的工作。⑤個人成長的機會。⑥活動的多元化等。（2）外在報酬外在報酬是以物質(zhì)形態(tài)存在的各種類型的報酬，包括直接薪酬、間接薪酬與福利、非財務(wù)報酬三類。①直接薪酬。②間接薪酬和福利。③非財務(wù)報酬。1．報酬的構(gòu)成2．薪酬的構(gòu)成

（1）工資工資的主要形式有以下幾種：①基本工資基本工資是員工得到基本貨幣收入，也是相對固定的收入。②激勵工資激勵工資是工資中隨著員工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分。③成就工資成就工資是當(dāng)員工工作取得成效，為企業(yè)作出突出貢獻后，企業(yè)以提高基本工資的形式付給員工的報酬。（2）獎金獎金是對員工超額勞動的報酬。（3）股權(quán)股權(quán)是以企業(yè)的股權(quán)作為對員工的獎勵，作為一種長期的激勵手段，能夠讓員工為企業(yè)長期利潤最大化而努力工作。（4）津貼與補貼津貼與補貼是對員工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補貼。（5）福利福利是組織向員工提供的非報酬性的物質(zhì)待遇，是一種勞動的間接回報。①公共福利②個人福利③組織內(nèi)部公共福利④生活福利

2．薪酬的構(gòu)成6.4.2企業(yè)工資制度1．技術(shù)等級工資制2．職務(wù)等級工資制3．崗位技能工資制4．浮動工資制5．結(jié)構(gòu)工資制6.4.2企業(yè)工資制度1．技術(shù)等級工資制6.4.3薪酬策略企業(yè)確定的薪酬水平不應(yīng)該完全服從于市場價格，應(yīng)該取決于對三種因素綜合評價：

1.企業(yè)能夠吸引并保留適當(dāng)人員所必須支付的薪酬水平

2.企業(yè)有能力支付的薪酬水平

3.實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標所要求的薪酬水平6.4.3薪酬策略企業(yè)確定的薪酬水平不應(yīng)該完全服從于市場價企業(yè)應(yīng)該著重使高額薪酬與高中等程度的刺激和鼓勵相結(jié)合，風(fēng)險越大，薪酬越高。在處于成熟階段的企業(yè)中，經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護市場為目標，因此，薪酬策略應(yīng)該是基本工資和福利要大于市場水平。在處于衰退期的企業(yè)中，經(jīng)營戰(zhàn)略是收獲利潤并向別處投資，要實現(xiàn)這樣一種戰(zhàn)略目標，就必須使標準福利和低于中等水平工資相結(jié)合，并且重視成本控制，配合適當(dāng)?shù)拇碳ず酮剟钫?。?－7描述了在不同的發(fā)展階段企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取薪酬策略。企業(yè)應(yīng)該著重使高額薪酬與高中等程度的刺激和鼓勵相結(jié)合，風(fēng)表6-7薪酬策略與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系組織特征企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略初創(chuàng)階段增長階段成熟階段衰退階段人力資源管理特點創(chuàng)新、吸引關(guān)鍵人才、刺激創(chuàng)業(yè)招聘培訓(xùn)保持一致性、獎勵管理技巧減員管理、強調(diào)成本控制經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促發(fā)展以投資促發(fā)展保持利潤和保護市場收獲利潤并開展新領(lǐng)域投資風(fēng)險水平高中低中－高薪酬策略個人激勵個人－集體激勵個人－集體激勵獎勵成本控制短期激勵股票獎勵現(xiàn)金獎勵利潤分享、現(xiàn)金獎勵長期激勵股票期權(quán)（全面參與）股票期權(quán)(有限參與）股票購買基本工資低于市場水平等于市場水平大于/等于市場水平低于/等于市場水平福利低于市場水平低于市場水平大于/等于市場水平低于/等于市場水平表6-7薪酬策略與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系組織特征企業(yè)發(fā)

在企業(yè)內(nèi)部還可以對不同年齡層次的員工采用不同的薪酬策略，表8－8簡單闡述了薪酬策略與員工年齡層次的關(guān)系。表6－8薪酬策略與員工年齡層次的關(guān)系年齡層次員工特點與需求薪酬策略薪酬組合青年

有沖勁，無經(jīng)驗，向往物質(zhì)利益和職業(yè)前途鼓勵創(chuàng)新，開拓

中等水平薪酬，與業(yè)績掛鉤的高獎金，低福利中年

有經(jīng)驗，中堅力量，追求成就感，個人實現(xiàn)

鼓勵充分利用經(jīng)驗和發(fā)揮技能

高薪酬，一定水平的獎金，中等水平的福利老年

經(jīng)驗老到，守成，要求穩(wěn)定，獲得尊重

鼓勵將經(jīng)驗傳授與善始善終

中等水平薪酬，低水平獎金，及高福利在企業(yè)內(nèi)部還可以對不同年齡層次的員工采用不同的薪酬策本章小結(jié)

人力資源是指能夠為社會創(chuàng)造物質(zhì)文化財富，為社會提供勞務(wù)和服務(wù)的人，具體包括人的體質(zhì)、智力和道德素養(yǎng)等內(nèi)容。人力資源需求的預(yù)測方法主要有：德爾菲法；總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法；人力資源成本分析預(yù)測法；回歸分析法。常用的工作分析方法有以下幾種：訪談法；問卷法；實地觀察法；關(guān)鍵事件法。工作設(shè)計的方法主要有以下幾種：工作專業(yè)化；工作輪換制；工作擴大化；工作豐富化。績效考評的方法有：員工比較法；行為評價法；工作成果評價法。技術(shù)等級工資制的構(gòu)成內(nèi)容包括：技術(shù)等級標準；工資標準；工資等級表。本章小結(jié)人力資源是指能夠為社會創(chuàng)造物質(zhì)文化財富，為社會提供演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第6章人力資源管理現(xiàn)代企業(yè)管理——理念、方法、技術(shù)第6章人力資源管理現(xiàn)代企業(yè)管理——理念、方法、技術(shù)微軟的啟示

發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才，是微軟公司的首要任務(wù)。當(dāng)比爾·蓋茨被問到他過去幾年為公司所做的最重要的事時，他回答說：“我聘用了一批精明強干的人?！蔽④浌臼侨绾伟l(fā)現(xiàn)和選聘人員的？負責(zé)招聘者每年要訪問130多所大學(xué)。申請者在匯集到西雅圖郊外的公司總部以前，可能已在校園內(nèi)接受過多次考察。到總部后，他們要花1天時間與公司中從各部門來的至少4位考官進行面談。面談的問題側(cè)重于應(yīng)聘者的創(chuàng)造力與解決問題的能力，而不是具體的程序編制知識。而且，微軟公司的薪金傾向于較低，通常每周要工作60-80個小時。因此，公司尋找的是那些重視價值實現(xiàn)而不是報酬多少的人。當(dāng)然，了解情況的應(yīng)聘者知道，公司為表現(xiàn)卓越的員工提供的股票期權(quán)，已經(jīng)使這些人中的2000余人成為百萬富翁。

微軟的啟示發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才，是微6.1人力資源規(guī)劃6.1.1人力資源規(guī)劃的分類6.1.2人力資源規(guī)劃的制定6.1.3人力資源需求預(yù)測6.1.4人力資源供給預(yù)測6.1人力資源規(guī)劃6.1.1人力資源規(guī)劃的分類

人力資源規(guī)劃是指科學(xué)地預(yù)測、分析人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的計劃。人力資源規(guī)劃主要可分為兩大類：

總體規(guī)劃以企業(yè)戰(zhàn)略目標為依據(jù)，對規(guī)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用管理的總目標、總方針與政策、實施步驟、時間安排表、費用預(yù)算等作出總體的安排。

業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、教育培訓(xùn)計劃、效績評估及激勵計劃、勞動關(guān)系與員工參與團隊建設(shè)計劃等。

6.1.1人力資源規(guī)劃的分類人力資源規(guī)劃是指科學(xué)地6.1.2人力資源需求預(yù)測

人力資源需求預(yù)測有許多方法，下面介紹幾種較為簡便的方法:1．德爾菲法

亦稱專家評判技術(shù)，專家須匿名，專家的數(shù)量一般在10-12名。

6.1.2人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測有許2．總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法

總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法可以用下列公式表示：NHR=P+C-T

公式中

NHR

--在未來一段時間內(nèi)所需要的人力資源數(shù)

P

--現(xiàn)有的人力資源數(shù)

C

--未來一段時間內(nèi)需要增減的人力資源數(shù)

T

--由于技術(shù)提高或設(shè)備改進后節(jié)省的人力資源數(shù)

例：某公司目前員工是300人，在3年后由于業(yè)務(wù)發(fā)展需要增加100人，但由于技術(shù)提高后可以節(jié)省25人，試預(yù)測3年后需要的人力資源數(shù)。

NHR=300+100-25=375人

2．總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法3.人力資源成本分析預(yù)測法

這是從成本角度進行人力資源需求預(yù)測的方法其公式為：

公式中：NHR—未來一段時間內(nèi)需要的人力資源數(shù)

TB—未來一段時間內(nèi)人力資源預(yù)算總額

S—目前的人均工資

BN—

目前的人平均獎金

W—

目前的人平均福利

O—

目前的人平均其它支出

α%—

計劃年人力資源成本增加的平均百分數(shù)

T—未來一段時間的年限

NHR=TB（S+BN+W+O）×（1+α%·T）3.人力資源成本分析預(yù)測法NHR=TB（S+BN+W+O

例如：某公司3年后人力資源預(yù)算總額是500萬元/月，目前人均工資是1500元/月，人均獎金是300元/月，人均福利是720元/月，人均其他支出是80元/月，公司計劃人力資源平均每年增加5%，試預(yù)測3年后需要的人力資源。

NHR=5,000,000≈1,672人（1,500+300+720+80）×（1+5%×3）例如：某公司3年后人力資源預(yù)算總額是500萬元/月，目前4.趨勢方程分析法

趨勢方程分析法是采用統(tǒng)計方法預(yù)測人力資源需求的一種技術(shù)。該方法主要是以過去的變化為根據(jù)來預(yù)測未來變化趨勢的一種方法，它的運用需要掌握大量的歷史數(shù)據(jù)的資料，并建立合適的數(shù)學(xué)模型。當(dāng)人力資源的歷年數(shù)據(jù)呈較有規(guī)律的近似直線趨勢分布時，可用最小平方法求出直線趨勢方程,來預(yù)測未來的人力資源需求。例如：某公司過去10年來的人力資源數(shù)據(jù)如表6-1所示：表6-1

年度t12345678910人數(shù)y5004804905105205405605505806204.趨勢方程分析法年度t12345678910人數(shù)y50假設(shè)今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢，試預(yù)測今后第三年，第五年所需人數(shù)

根據(jù)第三章“趨勢方程”中最小平方法原理的敘述，趨勢方程的系數(shù)由式確定：

求得a=465.98

b=12.55則

y=465.98+12.55x未來第三年所需人數(shù)

y=465.98+12.55×(10+3)≈630人

未來第五年所需人數(shù)

y=465.98+12.55×(10+5)

≈655人

假設(shè)今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢，試預(yù)測今后第三年，第五年所需6.1.3人力資源供給預(yù)測

供給預(yù)測主要是了解企業(yè)是否能得到足夠的人員去滿足需要。

1．人力資源內(nèi)部供給預(yù)測（1）管理人員接替圖（2）內(nèi)部員工流動可能性矩陣圖

2．人力資源外部供給預(yù)測6.1.3人力資源供給預(yù)測供給預(yù)1．人力資源內(nèi)部供給預(yù)測

根據(jù)企業(yè)內(nèi)部人員的信息來預(yù)測可供的人力資源以滿足未來人事變動的需求。常用的預(yù)測方法有以下幾種：

（1）管理人員接替圖這種方法是對現(xiàn)有管理人員的狀況進行調(diào)查評價后，列出未來可能的管理者人選，又稱為管理者繼承計劃。該方法是對主要管理者的總的評價：如主要管理人員的現(xiàn)有績效和潛力，發(fā)展計劃；所有接替人員的現(xiàn)有績效和潛力；其他關(guān)鍵職位的現(xiàn)職人員的績效、潛力及對其評定意見。圖8-1所示為一典型的管理人員接替圖例。1．人力資源內(nèi)部供給預(yù)測職位總經(jīng)理現(xiàn)任劉(46歲)A/2接替人王(40歲)B/2現(xiàn)職生產(chǎn)經(jīng)理職位生產(chǎn)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理人事經(jīng)理銷售經(jīng)理現(xiàn)任王(40歲)B/2高(48歲)B/3姚(45歲)C/2吳(35歲)C/1接替人張(41歲)A/2徐(38歲)B/2魯(40歲)B/1現(xiàn)職生產(chǎn)副經(jīng)理財務(wù)主管人事主任圖6-1管理人員接替圖職位總經(jīng)理現(xiàn)任劉(46歲)A/2接替人王(40歲)B/2現(xiàn)職（2）內(nèi)部員工流動可能性矩陣圖

企業(yè)內(nèi)部員工每年都在流動，人力資源管理部門先要了解員工的流動趨勢，就可能知道人力資源內(nèi)部可能的供應(yīng)數(shù)量，如表6-2所示

。

表6-2中，工作級別（或崗位）從A到I降序排列，其中A最高，I最低。它實際是員工流動調(diào)查圖。表中的數(shù)字是該崗位現(xiàn)有人員與應(yīng)有人員的百分比，例如：AA為1.00，是指這個時間段內(nèi)，最高工作級別的人員未流動；BB為0.80，是指這個時間段內(nèi)，這個級別的人員留住80%，其中15%晉升到A崗位，5%流出企業(yè)；以此類推。從矩陣圖中可以看出員工流動的趨勢，例如，I崗位上流走的人最多，占30%，其次是E崗位，占10%；D崗位只有晉升，沒有降級；G和F兩崗位晉升比例較大，但有降級。（2）內(nèi)部員工流動可能性矩陣圖工作級別終止時間流出總量ABCDEFGHI起始時間A1.00-1.00B0.150.800.051.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.00表6-2內(nèi)部員工流動可能性矩陣圖工作終止時間流出總量ABCDEFGHI起始時間A1.00-12．人力資源外部供給預(yù)測

當(dāng)內(nèi)部供給不能滿足需求時就有必要尋找外部供給的資源，影響人力資源外部供給的因素一般有以下幾種：（1）勞動力市場或人才市場。（2）人口發(fā)展趨勢。（3）科學(xué)技術(shù)發(fā)展。2．人力資源外部供給預(yù)測6.2工作分析與工作設(shè)計6.2.1工作分析的程序6.2.2工作分析的方法6.2.3工作說明書和工作規(guī)范6.2.4工作設(shè)計6.2工作分析與工作設(shè)計6.2.1工作分析的程序

工作分析即職務(wù)分析，是對企業(yè)中各項職務(wù)的工作內(nèi)容、規(guī)范、任職資格、任務(wù)與目標進行描述和研究的一項管理活動與制定具體的職務(wù)說明的過程。工作分析是一項政策性和技術(shù)性都很強的評價工作過程，大致可分為以下四個階段：

1．準備階段

2．調(diào)查階段

3．分析階段

4．完成階段6.2.1工作分析的程序工作分析即職務(wù)分析，是6.2.2工作分析的方法

工作分析作為研究和描述工作的過程，主要確定收集哪些信息，怎樣收集，如何進行工作描述等。常用的工作分析方法有以下幾種：

1．訪談法

2．問卷法

3．實地觀察法

4．關(guān)鍵事件法6.2.2工作分析的方法工作分析作為研究和描述工作6.2.3工作說明書和工作規(guī)范

工作分析一般包括兩個方面的內(nèi)容：界定工作的具體特征；明確工作對工作者的各種要求。前者稱為工作說明，后者稱為工作規(guī)范。

1．工作說明書

2．工作規(guī)范

6.2.3工作說明書和工作規(guī)范工作分析一般包括兩1．工作說明書

工作說明書是描述有關(guān)工作特征和環(huán)境特性的規(guī)范性文件。它明確地標識出員工實際在做什么，如何做以及在什么條件下做等內(nèi)容。

表6-4簡單的工作說明書

職位：人事助理職等：七部門：人力資源部職務(wù)編號：1176-912日期：2004.年5月21日工作概要：負責(zé)組織人力資源開發(fā)與管理的具體業(yè)務(wù)工作說明1、人員招募與崗前培訓(xùn)實務(wù)2、為新增職位制定工作說明書3、人事資料登記、整理與統(tǒng)計4、人事規(guī)章擬訂5、人員之任免、調(diào)動、績效評價、薪資管理等事項辦理6、員工保險、退保和理賠事宜7、監(jiān)督保健工作的開展8、研究、開發(fā)和執(zhí)行就業(yè)關(guān)系方面的計劃工作條件和物理環(huán)境：85%以上時間在室內(nèi)工作，一般不受氣候影響；溫度適中，無嚴重噪音；有外出要求，一年中有5-10%的工作時間出差在外；工作地點本市。社會環(huán)境：直接上級是人事經(jīng)理，需要經(jīng)常交往的部門是生產(chǎn)部，投資咨詢部，財務(wù)部，可參加俱樂部等項活動。1．工作說明書表6-4簡單的工作說明書職位：人事2．工作規(guī)范

工作規(guī)范是對一定工作所需的任職資格與條件的確認，是工作分析的重要結(jié)果之一。如果說工作說明書專注于研究某項工作自身的構(gòu)成，則工作規(guī)范更關(guān)心完成此項工作所必須的條件。1、職務(wù)名稱銷售經(jīng)理

2、直接上級職位總經(jīng)理

3、所屬部門銷售部

4、分析人員________5、批準人____________１.學(xué)歷與資歷要求：大學(xué)本科文化程度，從事銷售工作5年以上２.知識要求：具有（銷售類課程）等經(jīng)濟門類的基礎(chǔ)知識。具有網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、決策技術(shù)、管理信息、計算機技術(shù)等現(xiàn)代管理知識。熟悉各項經(jīng)濟技術(shù)指標體系的編制、計算和考核辦法。熟悉企業(yè)的銷售政策及方法。３.能力要求：具有較強的組織領(lǐng)導(dǎo)能力。具有綜合分析、判斷和決策能力。具有較強的公關(guān)能力。具有較強的文字表達和語言表達能力。４.生理要求：身體健康，精力充沛。表6-5簡單工作規(guī)范樣本

2．工作規(guī)范1、職務(wù)名稱銷售經(jīng)理2、直接上級職位總8.2.4工作設(shè)計

工作設(shè)計是指為了有效地達到組織目標，而采取的滿足員工個人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，設(shè)備自動化程度越來越高，企業(yè)在進行工作設(shè)計時開始重視人的因素。工作設(shè)計的方法主要有以下幾種：

1．工作專業(yè)化

2．工作輪換制

3．工作擴大化

4．工作豐富化

8.2.4工作設(shè)計工作設(shè)計是指為了有效地達到組織目標8.3績效考評

8.3.1績效考評的內(nèi)容8.3.2績效考評的方法8.3.3績效考評的實施8.3績效考評8.3.1績效考評的內(nèi)容8.3.2績效考評的內(nèi)容

績效考評的具體內(nèi)容取決于績效考評活動的目的。在企業(yè)中績效考評的典型做法是圍繞員工的德、能、勤、績四個方面內(nèi)容來進行考評。

德：主要是指員工的道德品質(zhì)、思想覺悟、政治傾向、價值取向等。

能：主要指員工從事工作的實際能力，包括技能、學(xué)識、智能和體能等。

勤：主要是指員工的工作態(tài)度和表現(xiàn)，包括出勤率、紀律性、干勁、主動性等。

績：主要是指員工的工作效率及效果，包括員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、速度、效益等?？兣c德、能、勤之間有著內(nèi)在的因果關(guān)系，績是作為企業(yè)對員工的最終期望，是考評的根本內(nèi)容。8.3.2績效考評的內(nèi)容績效考評的具體內(nèi)容取

在國外，一些企業(yè)的績效考評主要圍繞三大方面：個人特征（包括技能、能力、素質(zhì)、需要）、工作行為和工作結(jié)果，具體內(nèi)容見表6-6。個人特征工作行為工作結(jié)果職務(wù)知識強項眼手協(xié)調(diào)商業(yè)知識成就需要社交需要獨立能力忠誠心正直創(chuàng)造力領(lǐng)導(dǎo)能力執(zhí)行任務(wù)服從指導(dǎo)匯報問題維護設(shè)備維修記錄遵循規(guī)則正常出勤遞交建議書工作時不吸煙銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量損耗量事故次數(shù)設(shè)備修理次數(shù)服務(wù)的顧客數(shù)顧客滿意度表6-6某國外企業(yè)績效考評內(nèi)容三要素樣例在國外，一些企業(yè)的績效考評主要圍繞三大方面：6.3.3績效考評的方法

1．員工比較法2．行為評價法3．工作成果評價法

6.3.3績效考評的方法1．員工比較法8.4薪酬管理

8.4.1報酬和薪酬的構(gòu)成8.4.2企業(yè)工資制度8.4.3薪酬制度的基本類型8.4.4薪酬策略8.4薪酬管理8.4.1報酬和薪酬的構(gòu)成8.4.1報酬和薪酬的構(gòu)成

薪酬管理是指組織對員工所付出的知識、技能、努力和時間的補償。

1．報酬的構(gòu)成

報酬是一個廣泛的概念，主要是指作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。報酬分為內(nèi)在報酬和外在報酬兩大部分。

2．薪酬的構(gòu)成

薪酬主要是指企業(yè)因使用員工的勞動而付給員工的金錢或?qū)嵨?。薪酬分為直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬包括基本工資、獎金、股權(quán)、津貼與補貼；間接薪酬即福利。8.4.1報酬和薪酬的構(gòu)成薪酬管理是指組織對1．報酬的構(gòu)成

報酬分為內(nèi)在報酬和外在報酬兩大部分。（1）內(nèi)在報酬內(nèi)在報酬是指員工對由于工作本身所獲得的滿足感，具體包括以下內(nèi)容：①能參與企業(yè)的各類決策。②自由分配工作時間及方式。③較多的責(zé)任和職權(quán)。④較有趣的工作。⑤個人成長的機會。⑥活動的多元化等。（2）外在報酬外在報酬是以物質(zhì)形態(tài)存在的各種類型的報酬，包括直接薪酬、間接薪酬與福利、非財務(wù)報酬三類。①直接薪酬。②間接薪酬和福利。③非財務(wù)報酬。1．報酬的構(gòu)成2．薪酬的構(gòu)成

（1）工資工資的主要形式有以下幾種：①基本工資基本工資是員工得到基本貨幣收入，也是相對固定的收入。②激勵工資激勵工資是工資中隨著員工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分。③成就工資成就工資是當(dāng)員