zzz大學(xué)xxx教育集團組織架構(gòu)管理流程及人力資源發(fā)展方案設(shè)計課件

zzz大學(xué)xxx教育集團組織架構(gòu)、管理流程及人力資源發(fā)展方案設(shè)計

–項目建議書–

yyy管理咨詢

北京，2002年7月

zzz大學(xué)xxx教育集團組織架構(gòu)、管理流程及人力資源發(fā)展方案引言

本項目方案是基于xxx集團提供的需求和介紹文件并經(jīng)過yyy與xxx集團高層經(jīng)理間的溝通而撰寫的，為雙方進一步明確項目合作關(guān)系做準備。本項目方案簡述了yyy對本項目的初步理解和意見，并介紹了可能采用的方法與步驟。 本項目方案中的內(nèi)容僅屬于初步的設(shè)想，尚需得到xxx的認可。yyy將很高興能與xxx集團就本項目進行進一步的討論。引言本項目方案是基于xxx集團提供的需求和介紹文目錄 頁碼項目背景4

A1xxx教育集團背景5

A2xxx教育集團管理現(xiàn)狀描述7

A3組織和流程——yyy的咨詢經(jīng)驗17

項目內(nèi)容與工作計劃37

C. 項目組織和擬參加本次項目主要成員簡介59D. 項目預(yù)算及其他事項 75咨詢方法與工具78目錄 頁碼項目背景A.項目背景A.項目背景A1.xxx教育集團背景A1.xxx教育集團背景xxx教育集團是國內(nèi)具有較大規(guī)模和實力的教育集團

zzz大學(xué)xxx教育集團依托于zzz大學(xué)及其附屬學(xué)校雄厚的教育資源，是zzz大學(xué)為適應(yīng)國家教育改革及社會發(fā)展的需要，更好的整合師大百年豐富的教育資源，促進師大產(chǎn)、學(xué)、研協(xié)調(diào)發(fā)展而設(shè)立的專門為基礎(chǔ)教育服務(wù)的機構(gòu)xxx教育發(fā)展的重點是基礎(chǔ)教育，xxx教育將以初中、高中這兩個學(xué)段，特別是高中學(xué)段作為發(fā)展的重中之重。zzz大學(xué)在培養(yǎng)中學(xué)教師方面，處于全國頂尖水平，豐富的教育和管理資源為xxx教育的發(fā)展提供了堅實基礎(chǔ)和廣闊空間，這一切將促使“xxx”成為中國發(fā)展基礎(chǔ)教育最具影響力的品牌zzz大學(xué)xxx教育集團以開闊的視野關(guān)注中國基礎(chǔ)教育的時代變革，堅守“人必須獲得自由、充分、和諧發(fā)展”的教育理念，以弘揚民族文化、傳播現(xiàn)代科學(xué)知識，服務(wù)教育，服務(wù)學(xué)生為宗旨，堅定不移地執(zhí)行黨的教育方針政策，按照既定的信念和目標，實現(xiàn)追求，為培養(yǎng)和造就德、智、體、美全面發(fā)展的人才而努力陣容強大、水平一流的專家學(xué)者隊伍，對zzz大學(xué)xxx教育集團附屬學(xué)校從辦學(xué)方向、辦學(xué)特色、課程設(shè)置、教育科研到教育教學(xué)全過程進行全面有效的參與和指導(dǎo)，保證了zzz大學(xué)xxx教育集團附屬學(xué)校的穩(wěn)定性、規(guī)范性及其高起點和高品位zzz大學(xué)xxx教育集團既充分尊重教育規(guī)律，又順應(yīng)市場規(guī)律；在有效地整合、利用zzz大學(xué)現(xiàn)有教育資源的基礎(chǔ)上，通過靈活的辦學(xué)機制，形成以基礎(chǔ)教育為支柱，以信息產(chǎn)業(yè)、資本運營為兩翼的發(fā)展格局。集團爭取兩年內(nèi)在全國范圍內(nèi)構(gòu)建起自己的學(xué)校網(wǎng)絡(luò)，全面實現(xiàn)信息化管理，成為國內(nèi)較大規(guī)模和實力的教育集團xxx教育集團是國內(nèi)具有較大規(guī)模和實力的教育集團zzz大學(xué)A2.xxx教育集團管理現(xiàn)狀描述A2.xxx教育集團管理現(xiàn)狀描述附屬學(xué)校發(fā)展中心來源于zzz大學(xué)的一個附屬民間機構(gòu)，又是xxx集團的一個部門附屬學(xué)校發(fā)展中心的主要了職責為：負責編輯附屬學(xué)校學(xué)報和簡訊負責組織專家對附屬學(xué)校進行科研指導(dǎo)和服務(wù)負責組織各類學(xué)科研討會現(xiàn)狀的描述附屬學(xué)校發(fā)展中心目前在日常的工作中更多地承擔了zzz大學(xué)的職能組織工作，較少涉及xxx的業(yè)務(wù)附屬學(xué)校發(fā)展中心沒有起到xxx集團對接、過渡師大資源的作用存在的問題方向一：xxx教學(xué)研究機構(gòu)組強附屬學(xué)校的教學(xué)、科研活動負責提升附屬學(xué)校的整體發(fā)展水平方向二：關(guān)系事業(yè)部負責集團對外關(guān)系協(xié)調(diào)工作研究、整合、協(xié)調(diào)、利用師大資源開拓、整合教育領(lǐng)域的其他可用資源可能的選擇附屬學(xué)校發(fā)展中心來源于zzz大學(xué)的一個附屬民間機構(gòu)，又是xx學(xué)校服務(wù)中心作為xxx集團目前唯一的業(yè)務(wù)部門，在集團內(nèi)部具有關(guān)鍵作用負責為附屬18所合作學(xué)校提供教學(xué)培訓(xùn)、指導(dǎo)、評估服務(wù)現(xiàn)狀的描述至今未能形成一套完整的合作學(xué)校服務(wù)體系與合作學(xué)校間只是單向提供服務(wù)，缺乏主動性和互動性目前存在職責不清的現(xiàn)象：學(xué)校服務(wù)中心只負責合作辦學(xué)的服務(wù)工作，并不負責xxx自辦學(xué)校的事務(wù)，但目前并沒有執(zhí)行本部門的設(shè)置初衷存在的問題方向一：負責管理xxx集團全部附屬學(xué)校，提供各項教學(xué)、后勤服務(wù)及相關(guān)服務(wù)方向二：維持學(xué)校服務(wù)中心職責現(xiàn)狀不變，專注于管理合作學(xué)校，另成立機構(gòu)管理集團自辦學(xué)校可能的選擇學(xué)校服務(wù)中心作為xxx集團目前唯一的業(yè)務(wù)部門，在集團內(nèi)部具有行政人事中心主要負責xxx集團管理制度的貫徹執(zhí)行、人員考勤及行政后勤工作制定了非常詳細的人事規(guī)章制度，但是得不到執(zhí)行隨著集團的迅速發(fā)展，人事工作的作用日益顯現(xiàn)現(xiàn)狀的描述行政人事中心以集團內(nèi)部行政工作為主，人事功能弱化所制定的規(guī)章制度未能服務(wù)于集團內(nèi)部，執(zhí)行力度不夠隨xxx的迅速發(fā)展，人力資源管理的作用日益突顯，但是集團人力資源管理工作存在空白缺乏人才的聘用機制缺乏激勵機制缺乏績效考核機制缺乏集團統(tǒng)一的文化和共有價值觀存在的問題方向一：保持行政人事中心不變，強化人力資源管理職能，聘用專業(yè)人才負責方向二：將行政工作和人力資源管理工作分離可能的選擇行政人事中心主要負責xxx集團管理制度的貫徹執(zhí)行、人員考勤及投資中心投資中心負責集團的融資、調(diào)研、投資決策及投資控制部門正在組建之中，缺乏專業(yè)人員，由集團孫總一人承擔全部工作現(xiàn)狀的描述缺乏投資、融資、市場研究、行業(yè)分析專業(yè)人員，缺乏對高層投資決策的支持公司缺乏投資決策體系，投資決策存在風(fēng)險隱患存在的問題方向一：保持現(xiàn)有職能、引入專業(yè)人才方向二：建立健全投資決策體系可能的選擇投資中心投資中心負責集團的融資、調(diào)研、投資決策及投資控制現(xiàn)狀財務(wù)中心為其它六大部門服務(wù)，主要工作為會計記帳，業(yè)務(wù)處理較為簡單正在建立及規(guī)范相關(guān)各項管理制度現(xiàn)狀的描述存在的問題建立相關(guān)的財務(wù)流程及規(guī)章制度建立預(yù)算控制機制，并保證其有效實施建立成本控制體系實現(xiàn)財務(wù)事前預(yù)測、事中控制及事后分析完善其審批制度，并加強監(jiān)控的執(zhí)行力度可能的選擇沒有建立預(yù)算控制制度沒有制定相關(guān)的財務(wù)流程及財務(wù)規(guī)章制度缺乏成本控制財務(wù)審批制度不健全

財務(wù)中心為其它六大部門服務(wù)，主要工作為會計記帳，業(yè)務(wù)處理較為中國基礎(chǔ)教育網(wǎng)對外是由教育部和北京師范大學(xué)合作成立的公司，對xxx而言，作用相當于其IT部門主要的業(yè)務(wù)范圍即收入來源有三大塊：資源庫銷售、校園網(wǎng)建設(shè)及網(wǎng)頁制作（其中包含廣告）。銷售業(yè)績不理想，至今未贏利中基網(wǎng)雖是獨立核算的子公司，但其財務(wù)還是由xxx集團統(tǒng)一管理子公司共有二十六人，但主要的業(yè)務(wù)人員約十人，資源力量弱于競爭對手現(xiàn)狀的描述本公司定位不明，對發(fā)展前景無整體規(guī)劃業(yè)務(wù)范圍狹窄，無開拓性，缺乏贏利來源與xxx集團的利益關(guān)系不明確，缺乏財務(wù)自主權(quán)技術(shù)力量及人力資源薄弱，尚未形成核心競爭力

存在的問題方向一：xxx的IT支持部門負責xxx集團總部的信息化建設(shè)

方向二：教育軟件開發(fā)中心

聯(lián)合合作伙伴共同開發(fā)教育資源軟件

方向三：xxx的信息中心

負責xxx集團總部的信息化建設(shè)負責xxx下屬學(xué)校的信息化建設(shè)建立集團的網(wǎng)絡(luò)資源體系可能的選擇中國基礎(chǔ)教育網(wǎng)對外是由教育部和北京師范大學(xué)合作成立的公司，對培訓(xùn)中心業(yè)務(wù)主要涉及對教師及中小學(xué)生的培訓(xùn)，其產(chǎn)品——培訓(xùn)服務(wù)具有一定的市場競爭力目前處在生存與發(fā)展的銜接期，主要的困難在于宣傳力度不夠，銷售渠道不暢通有明確的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，對前景有較好地規(guī)劃內(nèi)部管理較好，但與其他部門的業(yè)務(wù)溝通則較多地利用私人關(guān)系進行業(yè)務(wù)尚未形成一定的規(guī)?，F(xiàn)狀描述缺乏一定的管理流程來保證與xxx其他部門間的溝通對銷售渠道缺乏一定的策劃缺乏系統(tǒng)的決策機制和完整的監(jiān)控體系。存在問題建立xxx集團對下級分公司的管理監(jiān)控流程，和集團各機構(gòu)建立溝通機制在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上策劃其渠道銷售策略建立該機構(gòu)決策機制和內(nèi)部監(jiān)控體系

可能的選擇培訓(xùn)中心業(yè)務(wù)主要涉及對教師及中小學(xué)生的培訓(xùn)，其產(chǎn)品——培訓(xùn)服通過針對xxx教育集團的訪談，我們對企業(yè)管理現(xiàn)狀有了一個基本的認識總經(jīng)理的管理幅度過大，組織過于扁平化集團缺少為高層決策提供支持必要的研究、參謀部門部門設(shè)立不明，部門間職能有些混淆不清，業(yè)務(wù)中一些重要職能沒有專門的執(zhí)行部門部門之間缺乏溝通機制，不能保證彼此間信息共享集團缺乏投資、融資決策體系集團財務(wù)制度及流程缺乏規(guī)范性，沒有系統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算制度集團缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，缺乏大量的專業(yè)化人才集團缺乏人員考核、聘用和激勵機制集團缺乏統(tǒng)一的企業(yè)文化和共有的價值觀集團缺乏固定的管理流程，管理存在較大的隨意性通過針對xxx教育集團的訪談，我們對企業(yè)管理現(xiàn)狀有了一個基本xxx教育集團希望邀請專業(yè)咨詢公司進行集團組織機構(gòu)和管理流程的再設(shè)計，提升企業(yè)管理平臺，支撐集團業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展通過本次咨詢，達到以下目的：通過對集團外部環(huán)境和內(nèi)部資源的診斷明確集團未來發(fā)展戰(zhàn)略，以培養(yǎng)和發(fā)展集團核心能力為中心，擬定與xxx集團未來發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)管理模式設(shè)計與xxx集團未來發(fā)展目標相適應(yīng)的組織架構(gòu)、管理流程和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略建立與xxx集團未來發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)共有文化和統(tǒng)一價值觀xxx集團進行企業(yè)管理變革，并提供管理培訓(xùn)基于對自身能力的合理估計，yyy有信心幫助xxx集團完成上述任務(wù)xxx教育集團希望邀請專業(yè)咨詢公司進行集團組織機構(gòu)和管理流程A3.組織和流程－yyy咨詢經(jīng)驗A3.組織和流程－yyy咨詢經(jīng)驗關(guān)鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營運關(guān)鍵影響因素成功的高效的有效的組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植于獨特的組織能力發(fā)展的競爭對手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅(qū)動變革仍是“被忽視的藝術(shù)”23557745設(shè)計方案幫助實施變革企業(yè)需要的咨詢服務(wù)在組織事務(wù)與變革管理方面提供幫助的要求增加組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場環(huán)境23557745設(shè)計方案核心框架

需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組織來自于總裁領(lǐng)導(dǎo)遠景績效簡單技能人7-S框架戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿變革板變革三角形議程/綱要設(shè)定方向形成結(jié)構(gòu)自下而上的進行動力因素績效管理溝通遠景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施解決問題的流程人力發(fā)展核心框架“高效能(績優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素

需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整以行業(yè)專業(yè)技能為基礎(chǔ)通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織組織績效中存在什么差距？“高效能(績優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素

由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者都有的極高的績效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高層工作團隊能夠透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層面執(zhí)著地堅持簡單的、清晰的成功尺度—不僅僅是財務(wù)的由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率時刻不忘成為行業(yè)領(lǐng)袖堅定不移地追求贏利與增長核心業(yè)務(wù)矢志不渝的守衛(wèi)者了解行業(yè)內(nèi)部是如何運作的、目標客戶群想要什么、競爭對手會做什么—以及所有這些可能如何變化緊張的的工作節(jié)奏；時刻保持警覺真正負起責任——尤其是高層積極從錯誤或低效中學(xué)習(xí)績效稍有滑落就會改變你的職業(yè)生涯成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎勵“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)）

通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整以行業(yè)專業(yè)技能為基礎(chǔ)通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織權(quán)威、責任、及績效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一溝通渠道簡單而有效整個公司個單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管理流程相似關(guān)鍵人員工作檢查盡量減少安排關(guān)鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通許多事都做得很好，但至少有一種本行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的功能性技能支持其戰(zhàn)略重視在運作中建設(shè)公司技能公司關(guān)鍵管理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢CEO是首席人事官清晰地關(guān)注績效與激勵—成功的建立財富的長期計劃被認為很關(guān)鍵管理流程確保領(lǐng)導(dǎo)者時刻注意下面2-3層中作出關(guān)鍵貢獻的人員員工評審—最好的人/團隊在最關(guān)鍵/急需的工作中“人員素質(zhì)”是最重要的“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)）“績優(yōu)公司（HPO）”的績效與授權(quán)

關(guān)注績效的、自上而下驅(qū)動的組織績效驅(qū)動的、授權(quán)的并自負其責的組織等級制的、命令與控制導(dǎo)向的的、“entitled”的組織以行動為驅(qū)動力的、承諾與授權(quán)的組織HPOs績效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理途徑“績優(yōu)公司（HPO）”的績效與授權(quán)變革路徑

EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績效公司正在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理路徑沿著高績效公司的道路未能成功貫徹績效倫理的公司所經(jīng)歷的道路變革路徑7-S框架

需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景7-S框架改進組織績效

戰(zhàn)略共同價值觀核心技能遠景新的戰(zhàn)略修改后的價值觀新的或更強的技能改變遠景定型的解凍不連貫性外部沖擊新的競爭者、經(jīng)濟新技術(shù)解除管制內(nèi)部變化新的期望新的領(lǐng)導(dǎo)方式重新定位后貫串所有人的重大變革改進組織績效結(jié)構(gòu)的選擇

戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為結(jié)構(gòu)的選擇1、整個組織的更高的一致性集權(quán)小的控制跨度，眾多的層級職能型結(jié)構(gòu)2、快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場分權(quán)更少的總部員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)（地理的/產(chǎn)品的/市場區(qū)割的）3、快速的技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)員工，以追求知識的經(jīng)濟性分散化的任務(wù)隊伍，以追求專注、進取心4、削減成本只在整合是十分必要的那些層級上集中員工更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度結(jié)構(gòu)的選擇變革板

需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？要建立的技能承諾撬動承諾的能力堅信勇氣個人能力組織支持/阻礙首席經(jīng)理執(zhí)行官（或同等的）將改變的領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)團隊受影響的直到一線的員工*外部成分***根據(jù)公司情況作適度修改**如：顧客、供應(yīng)商、工會變革板變革三角形

需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？人事（Staffs)2、一線績效的改進一個單位一個單位地，團隊導(dǎo)向地解決問題最高管理層營運1、自上而下地設(shè)定方向流程設(shè)計、設(shè)定目標、溝通，等等3、跨職能發(fā)動以新的突破業(yè)績的方式聯(lián)系活動與信息變革三角形自下而上的績效改進自上而下地設(shè)定方向/形成文化核心流程再設(shè)計自下而上的績效改進自上而下地設(shè)定方向/形成文化核心流程再設(shè)計三個維度的平衡是關(guān)鍵要求激動人心的遠景顧客/股東/員工三位一體清晰的業(yè)績目標具備業(yè)績上的勝利建造必要的知識與技能擴展的期望了解不連貫性清晰地理解所建立的流程消除舊的系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流程維度過度依賴造成的潛在風(fēng)險缺乏承諾責任混淆喪失信心力量不夠?qū)Ｗ⒈还芾韺雍鲆暬虻凸绬适Я丝缏毮艿臋C會過分復(fù)雜超出了現(xiàn)有的技能與能力三個維度的平衡是關(guān)鍵要求維度過度依賴造成的潛在風(fēng)險5種業(yè)績變革途徑縱覽

ABCDE描述結(jié)構(gòu)化的流程驅(qū)動的問題解決（服從）分權(quán)的機會驅(qū)動的創(chuàng)新價值驅(qū)動的適應(yīng)性改進跨職能的流程再造自上而下的技能驅(qū)動的建造/改進轉(zhuǎn)型重點例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能小組合適的時機迫切需要步進式變革”按資論賞“的文化有變革準備的、彈性組織接近理論極限；業(yè)績倫理和能力到位需要跨職能再造需要競爭優(yōu)勢的新基礎(chǔ)典型目標壓縮成本40%（強迫的）推進到每個團隊；較典型的，如對質(zhì)量、成本的高要求持續(xù)改進更快、更便宜、更好持續(xù)的競爭優(yōu)勢5種業(yè)績變革途徑縱覽A動力因素

需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？業(yè)績測量溝通人力發(fā)展問題解決流程遠景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施雄心勃勃的、可測量的目標加強反饋結(jié)果贏的模式贏的領(lǐng)導(dǎo)團隊執(zhí)行者驅(qū)動基于事實人力集中新的心智模式新的技能、行為系統(tǒng)與流程結(jié)構(gòu)角色達成共識建立雙向信息流管理期望鼓勵行動動力因素管理者角色

客戶參與解決問題團隊動力教練及團隊開發(fā)者共識的創(chuàng)造者首席工程師-關(guān)注者-構(gòu)建者-質(zhì)量控制者-狂熱的鼓吹者[devil’sadvocator]管理者角色團隊基礎(chǔ)的原則

團隊基礎(chǔ)有意義的目的清晰的業(yè)績目標界定清晰的工作途徑技能互補小規(guī)模相互負責教練與團隊開發(fā)者團隊基礎(chǔ)的原則B.項目內(nèi)容與工作計劃B.項目內(nèi)容與工作計劃項目的主要目標是對xxx集團發(fā)展戰(zhàn)略、組織機構(gòu)和管理流程進行分析,并提出具體管理設(shè)計方案項目目標通過外部分析和內(nèi)部診斷，明確xxx集團發(fā)展戰(zhàn)略，現(xiàn)有企業(yè)關(guān)鍵流程和核心業(yè)務(wù)在明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進行組織機構(gòu)的設(shè)計，核心流程的優(yōu)化和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定為xxx集團管理變革的實施提供培訓(xùn)項目的主要目標是對xxx集團發(fā)展戰(zhàn)略、組織機構(gòu)和管理流程進行yyy建議此次管理咨詢項目分為三個階段外部分析與內(nèi)部診斷組織機構(gòu)管理流程設(shè)計人力資源發(fā)展規(guī)劃公司組織策略及組織結(jié)構(gòu)建議職責范圍和報告關(guān)系主要管理流程人力資源發(fā)展規(guī)劃關(guān)鍵績效評估指標績效考核體系和管理人員激勵機制行業(yè)趨勢分析外部環(huán)境分析行業(yè)關(guān)鍵成功要素

（KSF）分析公司全面診斷公司核心能力/資源審計明確集團發(fā)展戰(zhàn)略yyy建議此次管理咨詢項目分為三個階段外部分析與內(nèi)部診斷組織組織設(shè)計和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定需要明確企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)部資源和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（1）項目內(nèi)容項目方法-A：外部分析階段結(jié)果1了解相關(guān)行業(yè)國家政策的趨向及其對xxx的影響了解競爭對手可能對xxx造成的威脅借鑒國外同業(yè)成功經(jīng)驗內(nèi)部訪談集團管理層訪談職能部門領(lǐng)導(dǎo)訪談集團員工訪談外部訪談行業(yè)主管部門訪談行業(yè)專家訪談問卷調(diào)查研討會案頭研究/數(shù)據(jù)庫SWOT分析基準分析（Benchmarking）行業(yè)分析（行業(yè)存量、發(fā)展速度、預(yù)計投資、發(fā)展趨勢）政策分析（相應(yīng)行業(yè)國家政策，包括支持或限制趨向、可能采取的措施等）主要競爭對手分析（技術(shù)、人員、規(guī)模、優(yōu)劣勢）國外同業(yè)最佳實踐分析組織設(shè)計和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定需要明確企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)部組織設(shè)計和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定需要明確企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)部資源和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（2）項目內(nèi)容項目方法階段結(jié)果-B：內(nèi)部診斷1內(nèi)部訪談公司管理層訪談職能部門領(lǐng)導(dǎo)訪談公司員工訪談問卷調(diào)查業(yè)務(wù)組合分析SWOT分析GAP分析了解xxx集團業(yè)務(wù)組成和發(fā)展狀況了解xxx集團的戰(zhàn)略資源條件及其對未來戰(zhàn)略的支持和限制能力了解xxx集團現(xiàn)有人力資源狀況了解xxx集團的核心能力集團發(fā)展歷史（沿革、核心管理層的形成、重大事件等）集團戰(zhàn)略集團組織結(jié)構(gòu)集團現(xiàn)有管理流程集團專有技術(shù)/競爭優(yōu)勢集團整體財務(wù)狀況（歷年銷售額、利潤、投資、現(xiàn)金流量等）組織設(shè)計和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定需要明確企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的是為了更好地實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，這就需要研究公司總部和下屬業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系項目內(nèi)容項目方法集團各部門的戰(zhàn)略作用實施戰(zhàn)略過程，集團各部門的權(quán)限功能職責描述明確在現(xiàn)階段戰(zhàn)略條件下，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的側(cè)重順序：業(yè)務(wù)組合地域分布功能協(xié)調(diào)研討會重點訪談內(nèi)部討論頭腦風(fēng)暴基準研究（Benchmarking）階段結(jié)果對集團各部門間的關(guān)系形成統(tǒng)一認識明確為了實施戰(zhàn)略、各機構(gòu)需要的權(quán)力和必須承擔的職責解決業(yè)務(wù)和指揮支撐功能之間的相互關(guān)系明確組織設(shè)計時側(cè)重因素的次序-A：組織模式設(shè)計2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的是為了更好地實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，這就需要研究公司xxx集團組織管理體系構(gòu)建概述xxx集團組織設(shè)計需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向為核心的一系列基本原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則避免多都指揮和無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施方法xxx集團組織管理體系構(gòu)建概述xxx集團組織設(shè)計需要貫徹以戰(zhàn)在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，依據(jù)合適的組織模式設(shè)計組織結(jié)構(gòu)項目內(nèi)容項目方法集團機構(gòu)設(shè)置方案部門設(shè)置部門職能崗位描述人員編制業(yè)務(wù)單元設(shè)置方案部門設(shè)置部門職能案頭研究場景分析頭腦風(fēng)暴討論基準研究（Benchmarking）階段結(jié)果設(shè)置集團的部門結(jié)構(gòu)明確集團部門的職責和崗位選擇代表性的業(yè)務(wù)單位，設(shè)計與集團相適應(yīng)的基本結(jié)構(gòu)明確部門職責-B：部門設(shè)置2在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，依據(jù)合適的組織模式設(shè)計組織結(jié)構(gòu)項目內(nèi)容項部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證表明公司設(shè)置該部門的主要目的以及各部門負責事項通過部門職責的分解設(shè)立不同的小組，各小組完成相對完整的工作職能確定各小組具體工作職責，以便進一步確定小組內(nèi)各崗位職責以財務(wù)中心為例部門職能說明：會計核算資金管理財務(wù)分析與計劃部門組織機構(gòu)：財務(wù)分析計劃資金管理會計核算財務(wù)中心主要負責帳務(wù)處理、納稅申報、銀行/現(xiàn)金出納，報表的編制，以及其他相關(guān)財務(wù)支持等方面的工作主要負責融資、對外擔保，資金管理報表的統(tǒng)計、分析工作，建立和保持與銀行客戶的良好合作關(guān)系等主要負責財務(wù)預(yù)算的編制、財務(wù)預(yù)算的匯總，日常財務(wù)報表的收集與分析，以及公司的部門費用預(yù)算、高管人員費用管理等舉例部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證表明公司設(shè)職務(wù)說明書是集團部門各級管理內(nèi)容的具體表現(xiàn)崗位職責是該部門總體職責的細化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容權(quán)限和責任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責任在該崗位的分解與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置關(guān)鍵考核指標表明公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標基礎(chǔ)上崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位舉例職務(wù)說明書是集團部門各級管理內(nèi)容的具體表現(xiàn)崗位職責是該部門還要針對xxx集團教育產(chǎn)業(yè)的特點，設(shè)計和優(yōu)化關(guān)鍵流程項目內(nèi)容項目方法梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程之間存在的沖突形成常規(guī)業(yè)務(wù)的操作流程，明確部門之間關(guān)系投資管理決策管理系統(tǒng)學(xué)校管理系統(tǒng)研討會重點訪談頭腦風(fēng)暴案頭研究基準研究（Benchmarking）階段結(jié)果投資管理市場研究信息管理投資決策管理學(xué)校管理師資培訓(xùn)教學(xué)研究教學(xué)質(zhì)量評估-C：關(guān)鍵流程2還要針對xxx集團教育產(chǎn)業(yè)的特點，設(shè)計和優(yōu)化關(guān)鍵流程項目內(nèi)容關(guān)鍵流程的識別企業(yè)能否實現(xiàn)他的使命或者目標，關(guān)鍵還是要落實到流程的執(zhí)行上。應(yīng)該給每個“關(guān)鍵流程“制定相應(yīng)的“流程經(jīng)理”或者“流程所有者”。正確的關(guān)鍵流程識別增值的流程、非增值的流程部門內(nèi)部的流程、跨職能部門的流程能產(chǎn)生收入的流程、不能產(chǎn)生收入的流程錯誤的關(guān)鍵流程識別能夠為自身業(yè)務(wù)實現(xiàn)增值能為一些增值的流程創(chuàng)造各種資源，作為這些增值的輸入對其他核心流程有統(tǒng)率作用方法關(guān)鍵流程的識別企業(yè)能否實現(xiàn)他的使命或者目標，關(guān)鍵還是要落實到關(guān)鍵流程的優(yōu)化消除非增值活動簡化過量程序消除不必要等待避免反復(fù)流程任務(wù)自動化自動化簡單和程序化強的工作信息的采集與傳輸資料的分析任務(wù)整合整合同一崗位承擔多項工作各部門整合與分支進行整合增加環(huán)節(jié)企業(yè)用以規(guī)避風(fēng)險的關(guān)鍵點企業(yè)用以強化控制的關(guān)鍵點有利于提升員工及客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)簡化活動簡化過于復(fù)雜的表格簡化過于復(fù)雜的系統(tǒng)簡化過于專業(yè)分工的程序簡化復(fù)雜的溝通形式重排環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整方法關(guān)鍵流程的優(yōu)化消除非增值活動簡化過量程序流程任務(wù)自動化自人力資源體系的設(shè)計必須以公司戰(zhàn)略為核心，同時結(jié)合公司內(nèi)部要求和外部人力資源市場狀況項目內(nèi)容項目方法市場薪酬水平（固定工資、福利、獎金或提成等）構(gòu)成分析現(xiàn)有的薪酬激勵和業(yè)績評價體系分析確定公司職級序列確定員工收入構(gòu)成（固定工資、福利等）各部分的比例和數(shù)量公司總體薪酬規(guī)模估算內(nèi)部訪談外部調(diào)查內(nèi)部問卷重點訪談基準研究（Benchmarking）階段結(jié)果國內(nèi)同行業(yè)不同管理階層員工的薪酬結(jié)構(gòu)國內(nèi)同行業(yè)考核激勵考慮的主要指標xxx集團業(yè)績評價的有利和限制因素確定xxx集團的職級序列確定薪酬體系-A：人力資源發(fā)展規(guī)劃3人力資源體系的設(shè)計必須以公司戰(zhàn)略為核心，同時結(jié)合公司內(nèi)部要求人力資源管理過程舉例人力資源管理過程舉例分析方法：海氏職務(wù)分析法職務(wù)相對貢獻職務(wù)所承擔的責任解決問題的能力知識技能管理技巧溝通交往能力專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗和實際方法思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對擔任職務(wù)人員的思維設(shè)置的限制思維難度：職務(wù)需要擔任者進行創(chuàng)造思維的程度大小職務(wù)責任可能造成的經(jīng)濟后果職務(wù)對結(jié)果的作用行動的自由度方法分析方法：海氏職務(wù)分析法職務(wù)相對貢獻職務(wù)所承擔的責任解決問題針對不同對象，具體規(guī)劃考核指標，并制定可行的執(zhí)行方案項目內(nèi)容項目方法目標體系的建立關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）確定業(yè)績考核流程設(shè)計業(yè)績考核的組織和溝通/實施方案重點訪談基準研究（Benchmarking）案頭研究階段結(jié)果確定各崗位的關(guān)鍵績效指標設(shè)計各崗位的績效指標清單確定各崗位績效指標根據(jù)各崗位的工作職責確定各崗位對員工能力的要求設(shè)計員工績效評估表編制績效考核實施手冊-B：考核體系與實施方案3針對不同對象，具體規(guī)劃考核指標，并制定可行的執(zhí)行方案項目內(nèi)容績效管理模型公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶營運服務(wù)設(shè)定績效目標短期目標長期目標確認績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程克服績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程評估與監(jiān)控平衡記分卡意外報告行動計劃指導(dǎo)與激勵員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標準啟動實現(xiàn)績效標準的行動根據(jù)績效標準監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向方法績效管理模型公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶設(shè)定績效目標短期目標確認關(guān)鍵績效指標（KPI）關(guān)鍵績效指標必須具有以下特點:與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系指標是否能和戰(zhàn)略目標相吻合?可控性 結(jié)果是否能在職責范圍內(nèi)可控?

可實施性是否能采取行動以提高績效?簡明性 指標是否簡單并能被清楚的理解?可信性 指標是否難以操縱?整合性 指標是否能有機地將整個組織聯(lián)系起來?可衡量性指標是否能量化?與整個指標體系一致相關(guān)指標是否有沖突？方法關(guān)鍵績效指標（KPI）關(guān)鍵績效指標必須具有以下特點:可信性 員工績效評估表樣表舉例員工績效評估表樣表舉例項目工作提交成果《xxx集團管理模式和體系》《主要部門及主要崗位設(shè)計及職責描述》《工作分析與職位評估》《業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述》《目標業(yè)務(wù)流程設(shè)計》《業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案》組織結(jié)構(gòu)和管理流程設(shè)計《xxx集團人力資源發(fā)展規(guī)劃》《員工招聘體系設(shè)計》《員工培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃》《薪酬管理體系設(shè)計》《績效考評體系設(shè)計》《激勵機制體系設(shè)計》人力資源發(fā)展規(guī)劃項目工作提交成果《xxx集團管理模式和體系》組織結(jié)構(gòu)和管理流項目實施時間安排示意圖（預(yù)計九周）周月1123456789101112項目內(nèi)容項目啟動會23階段一階段二階段三外部分析內(nèi)部診斷關(guān)鍵流程組織模式設(shè)計部門設(shè)計人力資源發(fā)展規(guī)劃考核體系與實施方案中期報告最終報告項目啟動會項目實施時間安排示意圖（預(yù)計九周）周月11234567891E.咨詢方法與工具簡介E.咨詢方法與工具簡介行業(yè)分析：S-C-P分析行為C績效P結(jié)構(gòu)S行業(yè)企業(yè)技術(shù)突破本行業(yè)技術(shù)相關(guān)技術(shù)社會變化人口統(tǒng)計規(guī)律政策變化國內(nèi)國際……需求替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長率變動性/周期性供給生產(chǎn)商集中度進口競爭生產(chǎn)商多樣性固定/可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運用科技機遇供給曲線進入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈上游供應(yīng)商議價能力顧客議價能力信息市場失靈垂直市場失靈營銷定價批量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷產(chǎn)能擴張/收縮進入/退出收購/合并/剝離縱向整合前向/后向整合縱向合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流流程R&D組織效能財務(wù)盈利性價值創(chuàng)造科技發(fā)展技術(shù)革新的能力企業(yè)外部變化行業(yè)分析：S-C-P分析行為C績效P結(jié)構(gòu)S行業(yè)企業(yè)技術(shù)突破需行業(yè)分析：S-C-P分析(案例分析)績效模式P行業(yè)結(jié)構(gòu)S需求液化石油氣市場有近十年的快速增長由于增長過快，在中國形成供不應(yīng)求的局面民用氣占總消費量的結(jié)構(gòu)比在上升，工業(yè)用氣不僅結(jié)構(gòu)比下降，而且絕對量也在減少汽車用氣量從無到有，潛力較大煤制氣由于環(huán)保原因正在被逐步取代天然氣是最理想的替代品供給國際市場呈現(xiàn)供大于求的局面國內(nèi)產(chǎn)能遠不能滿足需求，進口量已超過50%進口商主要分布在東南沿海國產(chǎn)氣主要由煉廠提供，但地域分布不均衡進口氣價格較高，且價格不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)鏈的整合度低國際油氣市場集中度高，合謀行為頻繁，侃價能力高隨著一級批發(fā)市場集中度降低，下游環(huán)節(jié)的侃價地位在提升客戶規(guī)模較小，分布比較離散市場營銷主要依靠價格競爭，缺乏其他營銷手段銷售價格的制定主要依靠采購價，并最終在很大程度上受國際價格的影響各企業(yè)的采購價差異不大受國產(chǎn)氣的擠壓，企業(yè)進入受地域限制在各企業(yè)的有效半徑的交叉地帶展開激烈競爭產(chǎn)能變化煉油廠生產(chǎn)能力閑置較多各企業(yè)不斷增大庫容，以緩解采購價的波動國際大型貿(mào)易商進入中國縱向整合不斷向下游環(huán)節(jié)延伸一級市場目前的利潤水平較高利潤受國際價格波動、企業(yè)的庫容影響極大附加值較低，每個環(huán)節(jié)靠買賣價差盈利，利潤的支撐不足企業(yè)行為C行業(yè)分析：S-C-P分析(案例分析)績效模式P行業(yè)結(jié)構(gòu)S需求行業(yè)分析：戰(zhàn)略三角形（3C）客戶供應(yīng)商分銷商競爭者企業(yè)客戶分析理解客戶的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和購買流程理解客戶的行業(yè)結(jié)構(gòu)和運動規(guī)律分別對客戶總體和各類客戶進行收益/價格分析確定最佳細分市場競爭者分析識別現(xiàn)存/可能的競爭對手理解競爭對手的業(yè)務(wù)系統(tǒng)分析為客戶所提供的價值供應(yīng)商分析理解供應(yīng)商的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和成本結(jié)構(gòu)理解客戶的行業(yè)結(jié)構(gòu)評價供應(yīng)商對企業(yè)和競爭對手的議價能力和動機企業(yè)（內(nèi)部）分析按照細分市場評估價值號召力深入理解自身業(yè)務(wù)系統(tǒng)，明確各個階段的成本和增值狀況理解產(chǎn)品/服務(wù)在技術(shù)、流程等方面所受的限制評價核心技能評價進行變革的就緒程度，包括總體上的和針對關(guān)鍵領(lǐng)域的確定最佳細分市場客戶分析理解分銷商的業(yè)務(wù)系統(tǒng)理解分銷商的行業(yè)結(jié)構(gòu)理解供應(yīng)商對分銷商以及分銷商對客戶的議價能力和動機行業(yè)分析：戰(zhàn)略三角形（3C）客戶供應(yīng)商分銷商競爭者企業(yè)客戶分內(nèi)部診斷7S框架技能戰(zhàn)略價值觀組織架構(gòu)人力資源運營系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織作為整體所具有的技能，有別于組織中個人的技能。某些組織通過普通的個人取得了優(yōu)秀的業(yè)績組織共享的價值觀，通常反映組織中大多數(shù)人的價值觀。價值觀說明哪些事情是對的、哪些結(jié)果是組織所期望的一系列一致的、聯(lián)貫的的行動，旨在取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢組織架構(gòu)反映了部門設(shè)置情況、報告關(guān)系、以及工作如何劃分和整合日常業(yè)務(wù)流程與程序領(lǐng)導(dǎo)層整體的行為方式，包括分權(quán)/集權(quán)、象征性行動、時間和注意力的分配組織中的人員構(gòu)成情況內(nèi)部診斷7S框架技能戰(zhàn)略價值觀組織架構(gòu)人力資源運營系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)內(nèi)部診斷：戰(zhàn)略管理診斷預(yù)算計劃基于預(yù)測的計劃面向外部的計劃戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略決策的有效性階段價值體系第一階段平衡預(yù)算與進度年度預(yù)算注重功能第二階段預(yù)測未來多年度預(yù)算差距分析靜態(tài)資源分配第三階段戰(zhàn)略性思考情景分析與競爭評估評價備選戰(zhàn)略動態(tài)資源分配第四階段創(chuàng)造未來良好的戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略性的關(guān)注組織普遍的戰(zhàn)略思考能力強有力的管理流程支持性的價值體系和氛圍內(nèi)部診斷：戰(zhàn)略管理診斷預(yù)算計劃基于預(yù)測面向外部戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略決業(yè)務(wù)系統(tǒng)技術(shù)產(chǎn)品設(shè)計制造營銷分銷服務(wù)來源成熟度專利產(chǎn)品/流程

選擇功能實體特性美學(xué)特性質(zhì)量集成原材料產(chǎn)能布局采購零部件生產(chǎn)組裝價格廣告/促銷銷售人員包裝品牌渠道整合度庫存?zhèn)}儲運輸質(zhì)保速度提供者價格業(yè)務(wù)系統(tǒng)技術(shù)產(chǎn)品設(shè)計制造營銷分銷服務(wù)來源功能集成價格渠道質(zhì)保戰(zhàn)略設(shè)計：致勝三角形運營戰(zhàn)略組織使命遠景目標三年目標業(yè)務(wù)組合競爭要素核心技能資本運作ROI分析監(jiān)控體系運作計劃管理體系及流程人員考核與激勵技術(shù)管理營銷管理生產(chǎn)管理財務(wù)管理采購管理項目管理組織構(gòu)架權(quán)責描述人員招聘及培養(yǎng)團隊建設(shè)戰(zhàn)略設(shè)計：致勝三角形運營戰(zhàn)略組織使命三年目標管理體系及流程組戰(zhàn)略設(shè)計：遠景規(guī)劃競爭領(lǐng)域資源需求競爭角色可持續(xù)競爭優(yōu)勢階段1階段2階段3階段4遠景戰(zhàn)略設(shè)計：遠景規(guī)劃競爭領(lǐng)域資源需求競爭角色可持續(xù)階段1階段戰(zhàn)略設(shè)計：戰(zhàn)略三維模型如何競爭何時競爭在哪里競爭行業(yè)細分市場區(qū)域市場戰(zhàn)略的時間展開業(yè)務(wù)組合競爭要素核心能力控制手段遵循游戲規(guī)則改變游戲規(guī)則單一細分市場跨細分市場建立/追求獨特競爭優(yōu)勢做得更多更好重新細分市場在整個行業(yè)范圍發(fā)掘獨特優(yōu)勢戰(zhàn)略設(shè)計：戰(zhàn)略三維模型如何競爭何時在哪里競爭行業(yè)戰(zhàn)略的時間展戰(zhàn)略設(shè)計：不確定下的戰(zhàn)略123可了解到什么分析手段前景清晰明顯有幾種可能的前景前景有一定變化范圍前景不明確對確定戰(zhàn)略足夠精確的單一預(yù)測全套傳統(tǒng)戰(zhàn)略手段一些明確的未來的離散結(jié)果決策分析選項評估模型博弈論一系列可能的結(jié)果，但不是自然的未來情景潛在需求調(diào)查技術(shù)預(yù)測未來情景規(guī)劃沒有預(yù)測前景的基礎(chǔ)類似和類型確認非線性動態(tài)模型不確定性低高戰(zhàn)略設(shè)計：不確定下的戰(zhàn)略123可了解到什么分析手段前景清晰明戰(zhàn)略設(shè)計：三層面戰(zhàn)略時間利潤第三層面第三層面是對明天業(yè)務(wù)的研究、少量嘗試、市場試點或聯(lián)盟，失敗的概率較高，但只有通過不斷的嘗試，才能為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的增長點第一層面第一層面的業(yè)務(wù)對企業(yè)近期業(yè)績影響重大，但其增長潛能將逐步衰退。應(yīng)努力維持其競爭地位并發(fā)掘出核心業(yè)務(wù)中所有的潛能第二層面第二層面的業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質(zhì)，表現(xiàn)為追求增加收入和市場份額，需要不斷追加投資以推動其發(fā)展，并逐步成為核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計：三層面戰(zhàn)略時間利潤第三層面第三層面是對明天業(yè)務(wù)的研戰(zhàn)略設(shè)計：戰(zhàn)略選擇矩陣全球/全國獨家銷售權(quán)建立合資企業(yè)少量參股自建工廠與分銷渠道收購競爭對手收購工廠與分銷渠道數(shù)家公司取得當?shù)氐莫毤忆N售權(quán)數(shù)家公司取得不同渠道的獨家銷售權(quán)在不同地區(qū)與不同公司建立合資企業(yè)眾多公司取得銷售權(quán)獨家多家行業(yè)標準范圍合同伙伴獨行形式大蛋糕中的小塊小蛋糕中的大塊戰(zhàn)略設(shè)計：戰(zhàn)略選擇矩陣獨家范合同多元化分析總體模型市場容量行業(yè)整體發(fā)展狀況消費者偏好行業(yè)內(nèi)競爭的激烈程度業(yè)內(nèi)上市公司盈利水平分析進入此領(lǐng)域的建議和應(yīng)注意問題多元化業(yè)務(wù)選擇模型模型建立多元化行業(yè)成功關(guān)鍵因素創(chuàng)造價值的機會匹配性評估打分創(chuàng)造價值可能性評估打分目標項目銷售收入預(yù)測目標項目成本費用預(yù)測目標企業(yè)利潤總額計算目標項目凈利潤計算確定凈現(xiàn)值和內(nèi)部收益率確定投資項目的投資額范圍回答以下三個問題:應(yīng)該進軍哪個行業(yè)向此行業(yè)發(fā)展需要具備哪些條件(關(guān)鍵成功因素)如果沒有具備這些條件,如何創(chuàng)造這些條件市場分析企業(yè)資源分析投資項目財務(wù)分析多元化分析總體模型市場容量多元化業(yè)務(wù)選擇模型目標項目銷售收入投資成功關(guān)鍵因素KSF模型企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)自身擁有高素質(zhì)人才將是至關(guān)重要的市場競爭更多的是表現(xiàn)在對人才吸引、培訓(xùn)、使用、激勵上研發(fā)能力營銷企業(yè)管理人力資源研究開發(fā)能力是企業(yè)核心競爭力，企業(yè)要有自己名牌產(chǎn)品高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備較強的企業(yè)戰(zhàn)略管理能力,能把握住行業(yè)未來發(fā)展趨勢,為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展指明方向.需要良好的企業(yè)文化,以形成強有力的凝聚力.生產(chǎn)管理加強對傳統(tǒng)生產(chǎn)工藝進行現(xiàn)代化改造，由粗放型向集約型發(fā)展加強生產(chǎn)管理，提高質(zhì)量，降低成本，增強產(chǎn)品市場競爭力細分市場選擇產(chǎn)品與服務(wù)定位價格渠道促銷投資成功關(guān)鍵因素KSF模型企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)自身擁有人力資源設(shè)計為各崗位設(shè)計清晰的職責目標，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合清晰的選拔與招聘計劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才全面評估，挑選出高素質(zhì)的人才，并為獎勵/淘汰提供主要事實依據(jù)公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。三者并重可提高員工的整體水平各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個人發(fā)展和培訓(xùn)計劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實踐機會和培訓(xùn)可能人才選拔與招聘人員配置人員發(fā)展績效評估與報酬組織及崗位設(shè)計人力資源設(shè)計為各崗位設(shè)計清晰的職責目標，確保人力資源的發(fā)展與人力資源管理能夠提高集團效率的最直接工作是績效考核，而績效考核的核心工作是由集團自上而下分解目標與部門自下而上確立目標收集歷史現(xiàn)狀資料競爭對手外部………內(nèi)部資源審計內(nèi)部………分析報告歷史分析內(nèi)外部環(huán)境分析差距分析資料匯總自上而下分解目標發(fā)展戰(zhàn)略組織構(gòu)架管理流程歷史狀況集團現(xiàn)狀差距原因設(shè)定目標初步分解目標部門自下而上確立目標部門現(xiàn)狀歷史業(yè)績現(xiàn)狀分析發(fā)展目標確定方案差距質(zhì)詢資料收集及分析同步進行業(yè)務(wù)目標與行動方案人力資源人力資源管理能夠提高集團效率的最直接工作是績效考核，而績效考績效考評的下一步即對人員的直接業(yè)務(wù)活動的完成情況進行嚴格考查和審慎評估二一部門一部門二部門三流程組織的績效指標市場產(chǎn)品服務(wù)部門績效評估流程績效評估個人績效評估企業(yè)戰(zhàn)略目標績效考評的下一步即對人員的直接業(yè)務(wù)活動的完成情況進行嚴格考查演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！zzz大學(xué)xxx教育集團組織架構(gòu)、管理流程及人力資源發(fā)展方案設(shè)計

–項目建議書–

yyy管理咨詢

北京，2002年7月

zzz大學(xué)xxx教育集團組織架構(gòu)、管理流程及人力資源發(fā)展方案引言

本項目方案是基于xxx集團提供的需求和介紹文件并經(jīng)過yyy與xxx集團高層經(jīng)理間的溝通而撰寫的，為雙方進一步明確項目合作關(guān)系做準備。本項目方案簡述了yyy對本項目的初步理解和意見，并介紹了可能采用的方法與步驟。 本項目方案中的內(nèi)容僅屬于初步的設(shè)想，尚需得到xxx的認可。yyy將很高興能與xxx集團就本項目進行進一步的討論。引言本項目方案是基于xxx集團提供的需求和介紹文目錄 頁碼項目背景4

A1xxx教育集團背景5

A2xxx教育集團管理現(xiàn)狀描述7

A3組織和流程——yyy的咨詢經(jīng)驗17

項目內(nèi)容與工作計劃37

C. 項目組織和擬參加本次項目主要成員簡介59D. 項目預(yù)算及其他事項 75咨詢方法與工具78目錄 頁碼項目背景A.項目背景A.項目背景A1.xxx教育集團背景A1.xxx教育集團背景xxx教育集團是國內(nèi)具有較大規(guī)模和實力的教育集團

zzz大學(xué)xxx教育集團依托于zzz大學(xué)及其附屬學(xué)校雄厚的教育資源，是zzz大學(xué)為適應(yīng)國家教育改革及社會發(fā)展的需要，更好的整合師大百年豐富的教育資源，促進師大產(chǎn)、學(xué)、研協(xié)調(diào)發(fā)展而設(shè)立的專門為基礎(chǔ)教育服務(wù)的機構(gòu)xxx教育發(fā)展的重點是基礎(chǔ)教育，xxx教育將以初中、高中這兩個學(xué)段，特別是高中學(xué)段作為發(fā)展的重中之重。zzz大學(xué)在培養(yǎng)中學(xué)教師方面，處于全國頂尖水平，豐富的教育和管理資源為xxx教育的發(fā)展提供了堅實基礎(chǔ)和廣闊空間，這一切將促使“xxx”成為中國發(fā)展基礎(chǔ)教育最具影響力的品牌zzz大學(xué)xxx教育集團以開闊的視野關(guān)注中國基礎(chǔ)教育的時代變革，堅守“人必須獲得自由、充分、和諧發(fā)展”的教育理念，以弘揚民族文化、傳播現(xiàn)代科學(xué)知識，服務(wù)教育，服務(wù)學(xué)生為宗旨，堅定不移地執(zhí)行黨的教育方針政策，按照既定的信念和目標，實現(xiàn)追求，為培養(yǎng)和造就德、智、體、美全面發(fā)展的人才而努力陣容強大、水平一流的專家學(xué)者隊伍，對zzz大學(xué)xxx教育集團附屬學(xué)校從辦學(xué)方向、辦學(xué)特色、課程設(shè)置、教育科研到教育教學(xué)全過程進行全面有效的參與和指導(dǎo)，保證了zzz大學(xué)xxx教育集團附屬學(xué)校的穩(wěn)定性、規(guī)范性及其高起點和高品位zzz大學(xué)xxx教育集團既充分尊重教育規(guī)律，又順應(yīng)市場規(guī)律；在有效地整合、利用zzz大學(xué)現(xiàn)有教育資源的基礎(chǔ)上，通過靈活的辦學(xué)機制，形成以基礎(chǔ)教育為支柱，以信息產(chǎn)業(yè)、資本運營為兩翼的發(fā)展格局。集團爭取兩年內(nèi)在全國范圍內(nèi)構(gòu)建起自己的學(xué)校網(wǎng)絡(luò)，全面實現(xiàn)信息化管理，成為國內(nèi)較大規(guī)模和實力的教育集團xxx教育集團是國內(nèi)具有較大規(guī)模和實力的教育集團zzz大學(xué)A2.xxx教育集團管理現(xiàn)狀描述A2.xxx教育集團管理現(xiàn)狀描述附屬學(xué)校發(fā)展中心來源于zzz大學(xué)的一個附屬民間機構(gòu)，又是xxx集團的一個部門附屬學(xué)校發(fā)展中心的主要了職責為：負責編輯附屬學(xué)校學(xué)報和簡訊負責組織專家對附屬學(xué)校進行科研指導(dǎo)和服務(wù)負責組織各類學(xué)科研討會現(xiàn)狀的描述附屬學(xué)校發(fā)展中心目前在日常的工作中更多地承擔了zzz大學(xué)的職能組織工作，較少涉及xxx的業(yè)務(wù)附屬學(xué)校發(fā)展中心沒有起到xxx集團對接、過渡師大資源的作用存在的問題方向一：xxx教學(xué)研究機構(gòu)組強附屬學(xué)校的教學(xué)、科研活動負責提升附屬學(xué)校的整體發(fā)展水平方向二：關(guān)系事業(yè)部負責集團對外關(guān)系協(xié)調(diào)工作研究、整合、協(xié)調(diào)、利用師大資源開拓、整合教育領(lǐng)域的其他可用資源可能的選擇附屬學(xué)校發(fā)展中心來源于zzz大學(xué)的一個附屬民間機構(gòu)，又是xx學(xué)校服務(wù)中心作為xxx集團目前唯一的業(yè)務(wù)部門，在集團內(nèi)部具有關(guān)鍵作用負責為附屬18所合作學(xué)校提供教學(xué)培訓(xùn)、指導(dǎo)、評估服務(wù)現(xiàn)狀的描述至今未能形成一套完整的合作學(xué)校服務(wù)體系與合作學(xué)校間只是單向提供服務(wù)，缺乏主動性和互動性目前存在職責不清的現(xiàn)象：學(xué)校服務(wù)中心只負責合作辦學(xué)的服務(wù)工作，并不負責xxx自辦學(xué)校的事務(wù)，但目前并沒有執(zhí)行本部門的設(shè)置初衷存在的問題方向一：負責管理xxx集團全部附屬學(xué)校，提供各項教學(xué)、后勤服務(wù)及相關(guān)服務(wù)方向二：維持學(xué)校服務(wù)中心職責現(xiàn)狀不變，專注于管理合作學(xué)校，另成立機構(gòu)管理集團自辦學(xué)校可能的選擇學(xué)校服務(wù)中心作為xxx集團目前唯一的業(yè)務(wù)部門，在集團內(nèi)部具有行政人事中心主要負責xxx集團管理制度的貫徹執(zhí)行、人員考勤及行政后勤工作制定了非常詳細的人事規(guī)章制度，但是得不到執(zhí)行隨著集團的迅速發(fā)展，人事工作的作用日益顯現(xiàn)現(xiàn)狀的描述行政人事中心以集團內(nèi)部行政工作為主，人事功能弱化所制定的規(guī)章制度未能服務(wù)于集團內(nèi)部，執(zhí)行力度不夠隨xxx的迅速發(fā)展，人力資源管理的作用日益突顯，但是集團人力資源管理工作存在空白缺乏人才的聘用機制缺乏激勵機制缺乏績效考核機制缺乏集團統(tǒng)一的文化和共有價值觀存在的問題方向一：保持行政人事中心不變，強化人力資源管理職能，聘用專業(yè)人才負責方向二：將行政工作和人力資源管理工作分離可能的選擇行政人事中心主要負責xxx集團管理制度的貫徹執(zhí)行、人員考勤及投資中心投資中心負責集團的融資、調(diào)研、投資決策及投資控制部門正在組建之中，缺乏專業(yè)人員，由集團孫總一人承擔全部工作現(xiàn)狀的描述缺乏投資、融資、市場研究、行業(yè)分析專業(yè)人員，缺乏對高層投資決策的支持公司缺乏投資決策體系，投資決策存在風(fēng)險隱患存在的問題方向一：保持現(xiàn)有職能、引入專業(yè)人才方向二：建立健全投資決策體系可能的選擇投資中心投資中心負責集團的融資、調(diào)研、投資決策及投資控制現(xiàn)狀財務(wù)中心為其它六大部門服務(wù)，主要工作為會計記帳，業(yè)務(wù)處理較為簡單正在建立及規(guī)范相關(guān)各項管理制度現(xiàn)狀的描述存在的問題建立相關(guān)的財務(wù)流程及規(guī)章制度建立預(yù)算控制機制，并保證其有效實施建立成本控制體系實現(xiàn)財務(wù)事前預(yù)測、事中控制及事后分析完善其審批制度，并加強監(jiān)控的執(zhí)行力度可能的選擇沒有建立預(yù)算控制制度沒有制定相關(guān)的財務(wù)流程及財務(wù)規(guī)章制度缺乏成本控制財務(wù)審批制度不健全

財務(wù)中心為其它六大部門服務(wù)，主要工作為會計記帳，業(yè)務(wù)處理較為中國基礎(chǔ)教育網(wǎng)對外是由教育部和北京師范大學(xué)合作成立的公司，對xxx而言，作用相當于其IT部門主要的業(yè)務(wù)范圍即收入來源有三大塊：資源庫銷售、校園網(wǎng)建設(shè)及網(wǎng)頁制作（其中包含廣告）。銷售業(yè)績不理想，至今未贏利中基網(wǎng)雖是獨立核算的子公司，但其財務(wù)還是由xxx集團統(tǒng)一管理子公司共有二十六人，但主要的業(yè)務(wù)人員約十人，資源力量弱于競爭對手現(xiàn)狀的描述本公司定位不明，對發(fā)展前景無整體規(guī)劃業(yè)務(wù)范圍狹窄，無開拓性，缺乏贏利來源與xxx集團的利益關(guān)系不明確，缺乏財務(wù)自主權(quán)技術(shù)力量及人力資源薄弱，尚未形成核心競爭力

存在的問題方向一：xxx的IT支持部門負責xxx集團總部的信息化建設(shè)

方向二：教育軟件開發(fā)中心

聯(lián)合合作伙伴共同開發(fā)教育資源軟件

方向三：xxx的信息中心

負責xxx集團總部的信息化建設(shè)負責xxx下屬學(xué)校的信息化建設(shè)建立集團的網(wǎng)絡(luò)資源體系可能的選擇中國基礎(chǔ)教育網(wǎng)對外是由教育部和北京師范大學(xué)合作成立的公司，對培訓(xùn)中心業(yè)務(wù)主要涉及對教師及中小學(xué)生的培訓(xùn)，其產(chǎn)品——培訓(xùn)服務(wù)具有一定的市場競爭力目前處在生存與發(fā)展的銜接期，主要的困難在于宣傳力度不夠，銷售渠道不暢通有明確的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，對前景有較好地規(guī)劃內(nèi)部管理較好，但與其他部門的業(yè)務(wù)溝通則較多地利用私人關(guān)系進行業(yè)務(wù)尚未形成一定的規(guī)?，F(xiàn)狀描述缺乏一定的管理流程來保證與xxx其他部門間的溝通對銷售渠道缺乏一定的策劃缺乏系統(tǒng)的決策機制和完整的監(jiān)控體系。存在問題建立xxx集團對下級分公司的管理監(jiān)控流程，和集團各機構(gòu)建立溝通機制在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上策劃其渠道銷售策略建立該機構(gòu)決策機制和內(nèi)部監(jiān)控體系

可能的選擇培訓(xùn)中心業(yè)務(wù)主要涉及對教師及中小學(xué)生的培訓(xùn)，其產(chǎn)品——培訓(xùn)服通過針對xxx教育集團的訪談，我們對企業(yè)管理現(xiàn)狀有了一個基本的認識總經(jīng)理的管理幅度過大，組織過于扁平化集團缺少為高層決策提供支持必要的研究、參謀部門部門設(shè)立不明，部門間職能有些混淆不清，業(yè)務(wù)中一些重要職能沒有專門的執(zhí)行部門部門之間缺乏溝通機制，不能保證彼此間信息共享集團缺乏投資、融資決策體系集團財務(wù)制度及流程缺乏規(guī)范性，沒有系統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算制度集團缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，缺乏大量的專業(yè)化人才集團缺乏人員考核、聘用和激勵機制集團缺乏統(tǒng)一的企業(yè)文化和共有的價值觀集團缺乏固定的管理流程，管理存在較大的隨意性通過針對xxx教育集團的訪談，我們對企業(yè)管理現(xiàn)狀有了一個基本xxx教育集團希望邀請專業(yè)咨詢公司進行集團組織機構(gòu)和管理流程的再設(shè)計，提升企業(yè)管理平臺，支撐集團業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展通過本次咨詢，達到以下目的：通過對集團外部環(huán)境和內(nèi)部資源的診斷明確集團未來發(fā)展戰(zhàn)略，以培養(yǎng)和發(fā)展集團核心能力為中心，擬定與xxx集團未來發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)管理模式設(shè)計與xxx集團未來發(fā)展目標相適應(yīng)的組織架構(gòu)、管理流程和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略建立與xxx集團未來發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)共有文化和統(tǒng)一價值觀xxx集團進行企業(yè)管理變革，并提供管理培訓(xùn)基于對自身能力的合理估計，yyy有信心幫助xxx集團完成上述任務(wù)xxx教育集團希望邀請專業(yè)咨詢公司進行集團組織機構(gòu)和管理流程A3.組織和流程－yyy咨詢經(jīng)驗A3.組織和流程－yyy咨詢經(jīng)驗關(guān)鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營運關(guān)鍵影響因素成功的高效的有效的組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植于獨特的組織能力發(fā)展的競爭對手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅(qū)動變革仍是“被忽視的藝術(shù)”23557745設(shè)計方案幫助實施變革企業(yè)需要的咨詢服務(wù)在組織事務(wù)與變革管理方面提供幫助的要求增加組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場環(huán)境23557745設(shè)計方案核心框架

需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組織來自于總裁領(lǐng)導(dǎo)遠景績效簡單技能人7-S框架戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿變革板變革三角形議程/綱要設(shè)定方向形成結(jié)構(gòu)自下而上的進行動力因素績效管理溝通遠景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施解決問題的流程人力發(fā)展核心框架“高效能(績優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素

需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整以行業(yè)專業(yè)技能為基礎(chǔ)通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織組織績效中存在什么差距？“高效能(績優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素

由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者都有的極高的績效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高層工作團隊能夠透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層面執(zhí)著地堅持簡單的、清晰的成功尺度—不僅僅是財務(wù)的由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率時刻不忘成為行業(yè)領(lǐng)袖堅定不移地追求贏利與增長核心業(yè)務(wù)矢志不渝的守衛(wèi)者了解行業(yè)內(nèi)部是如何運作的、目標客戶群想要什么、競爭對手會做什么—以及所有這些可能如何變化緊張的的工作節(jié)奏；時刻保持警覺真正負起責任——尤其是高層積極從錯誤或低效中學(xué)習(xí)績效稍有滑落就會改變你的職業(yè)生涯成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎勵“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)）

通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整以行業(yè)專業(yè)技能為基礎(chǔ)通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織權(quán)威、責任、及績效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一溝通渠道簡單而有效整個公司個單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管理流程相似關(guān)鍵人員工作檢查盡量減少安排關(guān)鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通許多事都做得很好，但至少有一種本行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的功能性技能支持其戰(zhàn)略重視在運作中建設(shè)公司技能公司關(guān)鍵管理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢CEO是首席人事官清晰地關(guān)注績效與激勵—成功的建立財富的長期計劃被認為很關(guān)鍵管理流程確保領(lǐng)導(dǎo)者時刻注意下面2-3層中作出關(guān)鍵貢獻的人員員工評審—最好的人/團隊在最關(guān)鍵/急需的工作中“人員素質(zhì)”是最重要的“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)）“績優(yōu)公司（HPO）”的績效與授權(quán)

關(guān)注績效的、自上而下驅(qū)動的組織績效驅(qū)動的、授權(quán)的并自負其責的組織等級制的、命令與控制導(dǎo)向的的、“entitled”的組織以行動為驅(qū)動力的、承諾與授權(quán)的組織HPOs績效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理途徑“績優(yōu)公司（HPO）”的績效與授權(quán)變革路徑

EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績效公司正在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理路徑沿著高績效公司的道路未能成功貫徹績效倫理的公司所經(jīng)歷的道路變革路徑7-S框架

需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景7-S框架改進組織績效

戰(zhàn)略共同價值觀核心技能遠景新的戰(zhàn)略修改后的價值觀新的或更強的技能改變遠景定型的解凍不連貫性外部沖擊新的競爭者、經(jīng)濟新技術(shù)解除管制內(nèi)部變化新的期望新的領(lǐng)導(dǎo)方式重新定位后貫串所有人的重大變革改進組織績效結(jié)構(gòu)的選擇