提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五項(xiàng)高超技術(shù)課件

培訓(xùn)師：章義伍共贏領(lǐng)導(dǎo)力——提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五項(xiàng)技術(shù)1培訓(xùn)師：章義伍共贏領(lǐng)導(dǎo)力——提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五項(xiàng)技術(shù)1培訓(xùn)師介紹章義伍，男，MBA.曾在麥當(dāng)勞、聯(lián)想電腦、普爾斯馬特中國企業(yè)擔(dān)任中高層管理職務(wù)，現(xiàn)任愿望置業(yè)有限公司執(zhí)行副總裁，兼清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練中心教授會(huì)成員，英國劍橋大學(xué)授證的在華培訓(xùn)師導(dǎo)師,中國人力資源開發(fā)網(wǎng)特聘專家。2001年度被中國青年報(bào)《京萃周刊》評(píng)為十佳培訓(xùn)師，2002年度被《中國經(jīng)營(yíng)報(bào)》評(píng)為十大企業(yè)培訓(xùn)師，2003年度中國最具影響力的培訓(xùn)師之一。2培訓(xùn)師介紹章義伍，男，MBA.曾在麥當(dāng)勞、聯(lián)想電腦、課程目標(biāo)技巧一：診斷下屬的發(fā)展層次技巧二：彈性運(yùn)用四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方法技巧三：如何培育下屬技巧四：激勵(lì)下屬的方法技巧五：授權(quán)的步驟3課程目標(biāo)技巧一：診斷下屬的發(fā)展層次技巧二：彈性運(yùn)用四種不同的員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)霍根的企業(yè)調(diào)查結(jié)果表明：無論在哪里或在什么時(shí)候進(jìn)行調(diào)查，也無論什么職業(yè)，60%至75%的員工認(rèn)為工作中最糟糕和最大壓力來自于他們的直接上司?；舾岢?，在美國不稱職的經(jīng)營(yíng)管理者的基本比率占到60%至75%，德國人估計(jì)過去10年里至少50%的高級(jí)主管是失敗的。4員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)霍根的企業(yè)調(diào)查結(jié)果表明：無論在哪里或在什么時(shí)員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)我們?cè)趯?duì)一家航空公司進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)：不稱職的管理者占到50%，報(bào)告顯示。最普遍的兩類抱怨是：——低層管理者不愿履行權(quán)威（20%），不愿面對(duì)問題和沖突，缺乏自信；——管理者甚至欺壓下屬（60%）例如：嚴(yán)密監(jiān)控，讓員工沒有喘息機(jī)會(huì)，視下屬為蠢人。5員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)我們?cè)趯?duì)一家航空公司進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)：不稱職的組織究竟能活多久？成立期組織滅亡6組織究竟能活多久？成立期組織滅亡6從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過？企業(yè)是一個(gè)生命體，有自己的生命周期世界500強(qiáng)的壽命為

年，中國企業(yè)的壽命僅僅

年大部分企業(yè)死于

歲左右主要問題在于：

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)企業(yè)的過早夭折負(fù)責(zé)7從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過？企業(yè)是一個(gè)生命體，有自己的生命周期7中層領(lǐng)導(dǎo)者欠缺什么？十年磨一劍！中層領(lǐng)導(dǎo)者的12項(xiàng)武器：角色管理、時(shí)間管理、授權(quán)、溝通、目標(biāo)管理、績(jī)效管理、激勵(lì)、教練、管理變革、主持會(huì)議、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)管理難怪我們的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏自信和勇氣8中層領(lǐng)導(dǎo)者欠缺什么？十年磨一劍！8如何擴(kuò)大影響力？9如何擴(kuò)大影響力？9領(lǐng)導(dǎo)者的三種技能組織中的每個(gè)人，不管他的地位和職能如何，都需要一些關(guān)鍵的執(zhí)行能力以保證效率。組織對(duì)于不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者在能力上的要求也有所區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)技能可以分成三個(gè)層面，即技術(shù)技能、人際關(guān)系技能和概念技能。這是任何層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者都必須具備的，只是程度上有所不同。10領(lǐng)導(dǎo)者的三種技能組織中的每個(gè)人，不管他的地位和職能如何，都需領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程

領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程。它是一種影響他人或群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。11領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程。它是一領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見（Purpose）熱情(Passion)人才經(jīng)營(yíng)(People)流程優(yōu)化(Procedure)自我定位(Place)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（Power）領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)12領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見（Purpose）領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)12人員是資產(chǎn)還是負(fù)債？13人員是資產(chǎn)還是負(fù)債？13權(quán)力的關(guān)鍵：依賴如果你所掌握的資源是重要、稀缺且不可替代的，那么人們對(duì)于你的依賴將會(huì)增加重要性。同一種資源在不同的企業(yè)其重要性是不一樣的稀缺性/不可替代性14權(quán)力的關(guān)鍵：依賴如果你所掌握的資源是重要、稀缺且不可替代的，權(quán)力的基礎(chǔ)強(qiáng)制性權(quán)力獎(jiǎng)賞性權(quán)力法定性權(quán)力專家性權(quán)力參照性權(quán)力15權(quán)力的基礎(chǔ)強(qiáng)制性權(quán)力15領(lǐng)導(dǎo)者，你的績(jī)效從哪來？領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效=f16領(lǐng)導(dǎo)者，你的績(jī)效從哪來？領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效=f16下屬能完成任務(wù)嗎？任務(wù)或目標(biāo)17下屬能完成任務(wù)嗎？任務(wù)或目標(biāo)17人才識(shí)別的兩個(gè)尺度工作能力（知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)）工作意愿（動(dòng)機(jī)和信心）18人才識(shí)別的兩個(gè)尺度工作能力（知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)）工作意愿（動(dòng)機(jī)工作能力個(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而具備的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Ψ从沉艘粋€(gè)人的工作成熟度能力并非與生俱來，而是透過適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持所發(fā)展出來的19工作能力個(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而具備的知識(shí)、技能工作意愿?jìng)€(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而表現(xiàn)出來的信心、動(dòng)機(jī)和專心度信心：人們?cè)跓o監(jiān)督狀況下能達(dá)到目標(biāo)的那種自我信念。動(dòng)機(jī)：一個(gè)人圓滿達(dá)成目標(biāo)所展現(xiàn)的興趣和熱忱。工作意愿反映了人的心理成熟度20工作意愿?jìng)€(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而表現(xiàn)出來的信心、D1階段大多數(shù)人面臨新工作時(shí)都表現(xiàn)得非常熱心，且渴望學(xué)習(xí)D1較具工作動(dòng)機(jī)，面對(duì)新工作時(shí)的興奮（初生牛犢不怕虎）擔(dān)心自信心過強(qiáng)，甚至言過其實(shí)D1并不是一個(gè)不好的階段，能力和意愿的訓(xùn)練剛剛開始21D1階段大多數(shù)人面臨新工作時(shí)都表現(xiàn)得非常熱心，且渴望學(xué)習(xí)21D2階段動(dòng)機(jī)和自信心呈降低趨勢(shì)學(xué)然后知不足期望與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，困難比預(yù)期的高，樂趣比預(yù)期的低幻想破滅降低了下屬對(duì)工作的投入（意愿）22D2階段動(dòng)機(jī)和自信心呈降低趨勢(shì)22D3階段下屬已具備較強(qiáng)的工作能力，并在熟悉的工作范圍內(nèi)有效完成任務(wù)遇到挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)仍缺乏獨(dú)立完成工作之信心呈現(xiàn)出變動(dòng)的工作意愿23D3階段下屬已具備較強(qiáng)的工作能力，并在熟悉的工作范圍內(nèi)有效完D4階段下屬在工作能力上已能獨(dú)擋一面，有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)和自信獨(dú)立完成工作唯一需要知道的是工作目標(biāo)主管們總是抱怨英才難覓24D4階段下屬在工作能力上已能獨(dú)擋一面，有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)和自信獨(dú)立指揮性行為是一種單向溝通明確告知下屬工作過程及步驟（WhatWhyWhenWhereWhoHow）嚴(yán)格監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)是決定者，解決問題的人25指揮性行為是一種單向溝通25DirectiveBehaviorKeyWords

Structure建立結(jié)構(gòu)Organize組織Teach教Supervise監(jiān)督26DirectiveBehaviorKeyWords支持性行為對(duì)下屬的努力表示支持下屬自動(dòng)自發(fā)地達(dá)成目標(biāo)鼓勵(lì)和贊美下屬，提高自信心擴(kuò)展下屬思維，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)27支持性行為對(duì)下屬的努力表示支持27SupportiveBehaviorKeyWordsAsk問Listen聽Encourage鼓勵(lì)Explain解釋28SupportiveBehaviorKeyWords2領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—命令型領(lǐng)導(dǎo)方式是多指揮，少支持(下屬自己的意見)領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該在哪里、什么時(shí)候做什么和怎樣去完成各種任務(wù)。決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定交流是單向(自上而下)的監(jiān)督規(guī)則和紀(jì)律約束29領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—命令型領(lǐng)導(dǎo)方式是多指揮，少支持(下屬自己的意見)2命令型領(lǐng)導(dǎo)如何做？協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問題設(shè)定下屬的角色，提供明確的職責(zé)和目標(biāo)明確指導(dǎo)下屬并產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃多數(shù)情況下單項(xiàng)溝通來解決問題和控制決策明確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)跟蹤反饋30命令型領(lǐng)導(dǎo)如何做？協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問題30領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—教練型領(lǐng)導(dǎo)行為方式是命令與支持并重領(lǐng)導(dǎo)者仍給予大量指示，同時(shí)也試圖傾聽下屬對(duì)決定的想法決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中對(duì)員工好的行為給予贊賞提供工作表現(xiàn)好壞的反饋31領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—教練型領(lǐng)導(dǎo)行為方式是命令與支持并重31教練型領(lǐng)導(dǎo)如何做？確認(rèn)下屬的問題設(shè)定下屬的目標(biāo)說明決策的理由并征求下屬的建議，傾聽下屬的感受，以促發(fā)創(chuàng)意支持和贊美下屬的態(tài)度、熱誠和進(jìn)步由領(lǐng)導(dǎo)者做最后決策，繼續(xù)指導(dǎo)任務(wù)的完成32教練型領(lǐng)導(dǎo)如何做？確認(rèn)下屬的問題32領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—支持型領(lǐng)導(dǎo)方式是多支持，少指導(dǎo)決策時(shí)請(qǐng)下屬參與進(jìn)來，創(chuàng)造寬松氣氛鼓勵(lì)下屬提問，與下屬共同作決定經(jīng)常舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議幫助下屬制定個(gè)人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃認(rèn)可和主動(dòng)傾聽意見，并提供解決問題的便利條件33領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—支持型領(lǐng)導(dǎo)方式是多支持，少指導(dǎo)33支持型領(lǐng)導(dǎo)如何做？讓下屬參與確認(rèn)問題與設(shè)定目標(biāo)多問少說，傾聽和激勵(lì)下屬主動(dòng)解決問題和完成任務(wù)，并承諾與下屬共擔(dān)責(zé)任必要時(shí)領(lǐng)導(dǎo)須提供資源、意見和保證領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同參與決策的制定，分享決策權(quán)34支持型領(lǐng)導(dǎo)如何做？讓下屬參與確認(rèn)問題與設(shè)定目標(biāo)34領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持，少指導(dǎo)決策過程委托下屬去完成明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯(cuò)誤允許下屬承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行變革35領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持，少指導(dǎo)35授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)如何做？與下屬共同界定問題，共定目標(biāo)讓下屬自行發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃，自己決策鼓勵(lì)下屬接受高難度挑戰(zhàn)就下屬的貢獻(xiàn)予以肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，提供成為他人良師的機(jī)會(huì)定期地檢查和跟蹤績(jī)效36授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)如何做？與下屬共同界定問題，共定目標(biāo)36D4D3D2D137D4D3D2D137四種風(fēng)格的共同性設(shè)定目標(biāo)注意觀察并跟蹤績(jī)效給予反饋38四種風(fēng)格的共同性設(shè)定目標(biāo)38彈性運(yùn)用因人（）因時(shí)（）因事（）因地（）因勢(shì)（）39彈性運(yùn)用因人（）39能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高能力高、意愿高能力低、意愿低教練40能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高績(jī)效方程式=F（知，愿，能，行）團(tuán)隊(duì)績(jī)效從哪來？41績(jī)效方程式=F（知，愿，能，行）團(tuán)隊(duì)績(jī)效從哪來？41教練是幫助人們提升績(jī)效的過程；誰是教練的重點(diǎn)？教練：“眼球?qū)ρ矍颉钡墓芾憩F(xiàn)有績(jī)效教練活動(dòng)更高績(jī)效42教練是幫助人們提升績(jī)效的過程；教練：“眼球?qū)ρ矍颉钡墓芾憩F(xiàn)教練是如何工作的？教練的職責(zé)是指供支持和指導(dǎo)，而非創(chuàng)造高度情緒化的局面。教練工作的原始目標(biāo)在于開發(fā)隊(duì)員的技術(shù)和能力，幫助隊(duì)員調(diào)整好個(gè)人狀態(tài)。新型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)成為出色的教練，全神貫注地開發(fā)隊(duì)員的能力和意愿，而不僅僅是記錄員工的表現(xiàn)。

43教練是如何工作的？教練的職責(zé)是指供支持和指導(dǎo)，而非創(chuàng)造高度情引導(dǎo)人們做什么（職能）輔導(dǎo)人們?cè)敢庾觯毮埽┲笇?dǎo)人們?nèi)绾巫觯毮埽┐碳と藗兏矣谧觯毮埽┙叹毦褪恰?4引導(dǎo)人們做什么（職能）教練就是……44建議職能引導(dǎo)人們做更適合的事培養(yǎng)工作興趣挑戰(zhàn)職能闡明績(jī)效期望值接受更困難的工作提高未來績(jī)效的戰(zhàn)略指導(dǎo)職能提升知識(shí)和技能學(xué)習(xí)的速度提高不斷向?qū)＜业牡匚贿~進(jìn)輔導(dǎo)職能了解績(jī)效存在的問題發(fā)泄不滿或情緒改變?nèi)藗兊挠^點(diǎn)45建議職能挑戰(zhàn)職能指導(dǎo)職能輔導(dǎo)透過教練改變行為46透過教練改變行為46是什么阻礙了教練的旅程？教會(huì)了徒弟，餓死了師傅下屬應(yīng)該自己從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)一旦培訓(xùn)完，下屬辭職怎么辦？眼下最要緊的是銷售，而不是什么培訓(xùn)！培訓(xùn)是培訓(xùn)部門的事缺乏信心沒有時(shí)間47是什么阻礙了教練的旅程？教會(huì)了徒弟，餓死了師傅47水落石出?水漲船高？輔導(dǎo)下屬成長(zhǎng)，是水漲船高，是共贏如果你不想獨(dú)自承擔(dān)所有的重任，就需要開發(fā)人才成功領(lǐng)導(dǎo)的意義是：最大限度利用下屬的能力下屬或成你,或敗你,最接近你的人決定你的成功或失敗程度我們都曾經(jīng)得到他人的培育而成長(zhǎng)48水落石出?水漲船高？輔導(dǎo)下屬成長(zhǎng)，是水漲船高，是共贏48為什么要培育下屬？主管的職責(zé)不是要釣魚給員工吃（養(yǎng)），而是要教員工成為釣魚的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企業(yè)要學(xué)會(huì)把材-才-財(cái)在人身上投資總能得到最高的回報(bào)49為什么要培育下屬？主管的職責(zé)不是要釣魚給員工吃（養(yǎng)），而是要?jiǎng)?chuàng)造一群訓(xùn)練有素的員工隊(duì)伍改善績(jī)效人才的保留持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)收益?成本教練有助于……50創(chuàng)造一群訓(xùn)練有素的員工隊(duì)伍教練有助于……50有時(shí)候，教練需要改變?nèi)藗兊膽B(tài)度□

員工降職降薪□

遲發(fā)的工資□

員工因?yàn)椴粷M意而準(zhǔn)備辭職□

員工長(zhǎng)期得不到升遷□

員工對(duì)工作按排不滿□

員工對(duì)上司不滿□

員工間發(fā)生摩擦□

員工因遭受打擊而沮喪

51有時(shí)候，教練需要改變?nèi)藗兊膽B(tài)度□

員工降職降薪51有時(shí)候，教練需要改變?nèi)藗兊膽B(tài)度□被提升的員工感到不安□

員工在私人問題上需要支持□

員工經(jīng)常遲到□

員工對(duì)新工作感到失望□

員工不能達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)□

員工對(duì)新領(lǐng)導(dǎo)的到來感到不安□

員工不停地抱怨□

員工不遵守工作規(guī)范52有時(shí)候，教練需要改變?nèi)藗兊膽B(tài)度□被提升的員工感到不安52如何輔導(dǎo)問題員工第一步：第二步：第三步：第四步：第五步：第六步：53如何輔導(dǎo)問題員工第一步：53有時(shí)候，教練需要增強(qiáng)人們的能力□

一名剛上班的新員工□老員工面臨新的工作崗位□員工們不知道自己的工作不符合標(biāo)準(zhǔn)□解釋你對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)的期望□員工需要幫助來確定事情的輕重緩急□組織文化的改變□即將執(zhí)行的新程序□你新到一個(gè)部門54有時(shí)候，教練需要增強(qiáng)人們的能力□

一名剛上班的新員工54有時(shí)候，教練需要增強(qiáng)人們的能力□

員工需要了解前后手的工作，以便配合□一堂訓(xùn)練課之后的后續(xù)工作□糾正工作中的偏差□員工需要為自己的下一個(gè)職位作準(zhǔn)備□員工希望成為一名頂尖的技術(shù)能手55有時(shí)候，教練需要增強(qiáng)人們的能力□

員工需要了解前后手的工作企業(yè)員工各級(jí)主管學(xué)習(xí)環(huán)境強(qiáng)化支持正面肯定刺激影響工作績(jī)效反饋學(xué)習(xí)的意愿學(xué)習(xí)環(huán)境的塑造56企業(yè)員工各級(jí)主管學(xué)習(xí)環(huán)境強(qiáng)化支持刺激影響工作績(jī)效反饋學(xué)習(xí)的意必不可少的學(xué)習(xí)資源提供行政支持（計(jì)劃/預(yù)算/教室/設(shè)備/機(jī)構(gòu)）配備全職或兼職培訓(xùn)師取得訓(xùn)練資訊，引進(jìn)實(shí)用課程57必不可少的學(xué)習(xí)資源提供行政支持（計(jì)劃/預(yù)算/教室/設(shè)備/機(jī)構(gòu)教練做什么?傾聽員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，如果合適就支持他們，做一份人員發(fā)展計(jì)劃表根據(jù)員工的業(yè)績(jī)找出需要加強(qiáng)的培訓(xùn)項(xiàng)目員工培訓(xùn)前的輔導(dǎo)培訓(xùn)期間找人接替他的工作，讓他們專心致志地學(xué)習(xí)58教練做什么?傾聽員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，如果合適就支持他們，做一教練做什么?培訓(xùn)之后聽聽他們的感受，協(xié)助受訓(xùn)人制定課后目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃鑒定目標(biāo)的完成情況并評(píng)估，將其作為考核的一部分將受訓(xùn)所得與新伙伴分享每周10小時(shí)的自我學(xué)習(xí)/檢測(cè)59教練做什么?培訓(xùn)之后聽聽他們的感受，協(xié)助受訓(xùn)人制定課后目標(biāo)及

第一步：

第二步：

第三步：第四步：

訓(xùn)練四步驟60第一步：訓(xùn)練四步驟60指示多，控制多要求多講求規(guī)范性關(guān)注事一人救火距離管理傳統(tǒng)經(jīng)理人Vs教練式經(jīng)理指導(dǎo)多，信任多發(fā)掘多挖掘可能性關(guān)注人多人防火關(guān)系密切61指示多，控制多傳統(tǒng)經(jīng)理人Vs教練式經(jīng)理指導(dǎo)多，信任多能力意愿能力高、意愿低

能力低、意愿高

能力高、意愿高能力低、意愿低激勵(lì)62能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高員工們?cè)趺戳?？需要付出額外努力的時(shí)候表現(xiàn)不合作；不愿自動(dòng)做額外的工作；遲到早退或曠工，而沒有令人滿意的解釋；午餐時(shí)間拖長(zhǎng)，盡量逃避工作；不能按時(shí)完成工作；不能達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)；常抱怨雞毛蒜皮的瑣事；工作出問題時(shí)盡埋怨別人；拒絕服從指示。63員工們?cè)趺戳?？需要付出額外努力的時(shí)候表現(xiàn)不合作；激勵(lì)激勵(lì)就是通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來，奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)到既定的目標(biāo)。64激勵(lì)激勵(lì)就是通過一定的手段使員工的需要和愿關(guān)注工作動(dòng)力動(dòng)力是一系列促使我們做某事的力量作為經(jīng)理人，你既可以積極，也可以消極地影響員工的工作動(dòng)力內(nèi)在動(dòng)力和外在動(dòng)力65關(guān)注工作動(dòng)力動(dòng)力是一系列促使我們做某事的力量65動(dòng)力？？滿足66動(dòng)力？？滿足66影響動(dòng)力的三種方法威脅激勵(lì)當(dāng)經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)并且合格員工數(shù)量多于工作機(jī)會(huì)時(shí)，這種方法使用較多。獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)經(jīng)理們將幾種獎(jiǎng)勵(lì)辦法展現(xiàn)在員工面前，希望通過自己的努力而獲獎(jiǎng)。個(gè)人發(fā)展激勵(lì)它是最大限度地激勵(lì)員工的辦法。它將員工追求自我發(fā)展的本能容于其中。67影響動(dòng)力的三種方法威脅激勵(lì)67工作中最重要的因素—工作動(dòng)機(jī)任何員工在不同的階段有不同的工作動(dòng)機(jī)工作保障、高薪和福利并不是員工工作動(dòng)機(jī)的全部挖掘隱藏其后的深層心理原因。如：工作環(huán)境，培訓(xùn)及發(fā)展的機(jī)會(huì)，持續(xù)的工作興趣。68工作中最重要的因素—工作動(dòng)機(jī)任何員工在不同的階段有不同的工作激勵(lì)因素與工作內(nèi)容緊密相關(guān)的因素改變這些因素會(huì)使人獲得工作滿意感保健因素與工作環(huán)境相關(guān)的因素這類因素得不到改善會(huì)引起對(duì)工作的不滿成就感認(rèn)可工作本身責(zé)任感晉升和個(gè)人發(fā)展公司政策監(jiān)督工作條件薪金工作安全感

赫茨伯格的雙因素理論69激勵(lì)因素成就感公司政策

赫茨伯格的雙因素理論69士兵為何視死如歸？他很在乎別人的評(píng)價(jià)他信任將領(lǐng)的正確指揮他不愿受軍法處置他知道后退是懦弱的，成為落伍之雁他堅(jiān)信服從命令是軍人的天職他期望在戰(zhàn)斗中立功他知道以攻為守才是最好的出路他不愿對(duì)不起國家，也對(duì)不起自己他渴望表現(xiàn)男子漢的陽剛之氣，證明作為一名戰(zhàn)士的價(jià)值他覺得戰(zhàn)爭(zhēng)很帶勁，能激發(fā)一種生存狀態(tài)他已形成條件反射地往前沖70士兵為何視死如歸？他很在乎別人的評(píng)價(jià)70生理需求個(gè)人或職業(yè)的提升，自主權(quán)，滿意的工作穩(wěn)定與安全需求社會(huì)需求自尊需求自我發(fā)展被咨詢請(qǐng)教，成功，承認(rèn)共同目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員，受重視工作種類，職責(zé)，結(jié)構(gòu)環(huán)境，空間Maslow

需求層次71生理需求個(gè)人或職業(yè)的提升，自主權(quán)，滿意的工作穩(wěn)定與安社會(huì)需求高級(jí)主管看需求排序看自己成就感進(jìn)步工作興趣薪水責(zé)任職務(wù)成長(zhǎng)看中級(jí)主管薪水進(jìn)步被贊賞、肯定工作興趣安全感地位72高級(jí)主管看需求排序看自己看中級(jí)主管72中級(jí)主管看需求排序

看自己成就感工作興趣進(jìn)步薪水責(zé)任職務(wù)成長(zhǎng)看高級(jí)主管薪水進(jìn)步被贊賞、肯定安全感工作興趣地位73中級(jí)主管看需求排序看自己看高級(jí)主管73基層人員看需求排序看自己成就感工作興趣薪水進(jìn)步責(zé)任職務(wù)成長(zhǎng)看中級(jí)主管薪水與上司的關(guān)系地位安全感公司政策進(jìn)步74基層人員看需求排序看自己看中級(jí)主管74了解工作動(dòng)機(jī)的方法

你如何了解到你的員工的需求呢？而且這些需求是否會(huì)得到滿足和怎樣才能得到滿足呢？請(qǐng)考慮下面的建議：觀察人們工作。是什么使他們?cè)敢饣虿辉敢夤ぷ鳎麄兿矚g何種方式工作？組建員工中心小組，調(diào)查他們希望從工作中得到什么。75了解工作動(dòng)機(jī)的方法你如何了解到你的員工的需求呢了解工作動(dòng)機(jī)的方法要意識(shí)到每個(gè)人都有自己的特點(diǎn)，了解員工的特技，從礦石中發(fā)現(xiàn)鉆石。與離職員工坦誠交流，人們最討厭什么。讓員工描述一下理想的工作環(huán)境是什么樣子。

聰明管理：經(jīng)理們應(yīng)該四處走走，有時(shí)員工會(huì)以為你是在監(jiān)視他們，但當(dāng)員工意識(shí)到你不是敵人時(shí)，你就能認(rèn)識(shí)員工，會(huì)搞清楚員工究竟有什么需求。76了解工作動(dòng)機(jī)的方法要意識(shí)到每個(gè)人都有自己的特點(diǎn)，了解員工的特激勵(lì)方法:競(jìng)賽活躍工作氣氛，提升標(biāo)準(zhǔn)對(duì)業(yè)績(jī)不佳者有壓力競(jìng)賽方式：每月銷售排名，打榜比賽，質(zhì)量比賽，季度狀元獎(jiǎng)競(jìng)賽規(guī)則：簡(jiǎn)單可操作獎(jiǎng)勵(lì)：及時(shí)兌現(xiàn)77激勵(lì)方法:競(jìng)賽活躍工作氣氛，提升標(biāo)準(zhǔn)77激勵(lì)方法：旅游85%的人認(rèn)為帶著家人旅游是很好的獎(jiǎng)賞特點(diǎn)：高層次昂貴的獎(jiǎng)勵(lì)，且離開工作崗位類似的獎(jiǎng)勵(lì)：

——聽音樂會(huì)

——看球賽

——參觀優(yōu)秀公司

——參加經(jīng)理年會(huì)78激勵(lì)方法：旅游85%的人認(rèn)為帶著家人旅游是很好的獎(jiǎng)賞78激勵(lì)方法：職業(yè)發(fā)展87%的員工相信，給予員工特殊的在職培訓(xùn)是一種良好的激勵(lì)措施公布明確的職業(yè)生涯發(fā)展路徑讓員工參與制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃支持員工參加同業(yè)大會(huì)及專業(yè)性組織特點(diǎn)：花費(fèi)不少79激勵(lì)方法：職業(yè)發(fā)展87%的員工相信，給予員工特殊的在職培訓(xùn)是做法升職或升級(jí)讓他主持一個(gè)項(xiàng)目讓他作教練給予充滿榮譽(yù)的職務(wù)給予特別任務(wù)一般來說激勵(lì)效果明顯職位有限增強(qiáng)責(zé)任可能會(huì)有負(fù)作用難以多次重復(fù)使用激勵(lì)方法：增強(qiáng)責(zé)任和地位特點(diǎn)80做法一般來說激勵(lì)效果明顯激勵(lì)方法：增強(qiáng)責(zé)任和地位特點(diǎn)80做法將公司的若干股份作為獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工以期權(quán)等形式持股，或直接獎(jiǎng)給員工；員工持股計(jì)劃每名員工都有分紅的權(quán)利內(nèi)部股使公司成為員工自己的公司為了自己的事業(yè)而工作股權(quán)變得更為敏感，有時(shí)代價(jià)很高操作難度大激勵(lì)方法：股權(quán)分配特點(diǎn)81做法使公司成為員工自己的激勵(lì)方法：股權(quán)分配特點(diǎn)做法增加其基本工資標(biāo)準(zhǔn)增加津貼額增加其它取得更多收入的機(jī)會(huì)加薪是一件令人高興的事，對(duì)于迫切希望多掙錢的員工來說，激勵(lì)作用更大成本較高由于加薪一般是定期進(jìn)行（年度），有不少員工認(rèn)為是應(yīng)當(dāng)?shù)?、例行的激?lì)方法：加薪特點(diǎn)82做法加薪是一件令人高興的事，激勵(lì)方法：加薪特點(diǎn)8美味的工作餐（免費(fèi)）嚴(yán)格的社會(huì)保障額外的商業(yè)保險(xiǎn)送給員工比較流行的飲料或食品報(bào)銷子女的部分入托費(fèi)或?qū)W費(fèi)交通補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼班車住宅電話健康保險(xiǎn)儲(chǔ)蓄購買健身卡送健身器械節(jié)日禮金職業(yè)保健節(jié)日禮品付錢為員工訂雜志美容激勵(lì)方法：福利83美味的工作餐（免費(fèi)）住宅電話激勵(lì)方法：福利83培養(yǎng)員工的歸屬感感受公司對(duì)員工的關(guān)懷與其它公司相比，有一種優(yōu)越感穩(wěn)定大多數(shù)員工費(fèi)用比較高如果公司缺乏良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，福利很容易養(yǎng)出惰性與員工工作成就無關(guān)福利激勵(lì)方法的特點(diǎn)84培養(yǎng)員工的歸屬感福利激勵(lì)方法的特點(diǎn)84做法表揚(yáng)員工在職責(zé)之外的特殊表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)員工的重大成就/長(zhǎng)期貢獻(xiàn)改善服務(wù)獎(jiǎng)明星計(jì)劃創(chuàng)新獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)第一次的表現(xiàn)/持續(xù)有彈性、易操作優(yōu)秀員工獲得滿足感和成就感需要明確什么是特殊成就，不可濫用激勵(lì)方法：特殊成就獎(jiǎng)特點(diǎn)85做法獎(jiǎng)勵(lì)第一次的表現(xiàn)/持續(xù)激勵(lì)方法：特殊成就獎(jiǎng)特點(diǎn)85做法提成季度獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)超額獎(jiǎng)贈(zèng)送貴重物品促進(jìn)員工努力完成公司最重要的目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)良好的員工，刺激業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)之間要有準(zhǔn)確的關(guān)系，使員工心服口服激勵(lì)方法：獎(jiǎng)金特點(diǎn)86做法促進(jìn)員工努力完成公司最重激勵(lì)方法：獎(jiǎng)金特點(diǎn)86激勵(lì)方法（中層主管可以直接動(dòng)用）方法——道賀特點(diǎn)主管親自向下屬道賀公開表揚(yáng)讓員工到辦公室，當(dāng)面感謝 不要經(jīng)常做請(qǐng)公司的老總或讓你的上司會(huì)見你的 選擇關(guān)系到公司的重下屬，表示感謝 大工作完成后進(jìn)行一塊去吃飯，你請(qǐng)客 只要你能承受看到員工做得好，立即表揚(yáng)他 旁邊沒有其他下屬時(shí)員工有哪些地方做得好時(shí)，立即隨時(shí)告訴其他員工，你對(duì)某個(gè)員工的工作相隨時(shí)當(dāng)滿意，討論員工的想法或建議時(shí)，首先對(duì)這個(gè)建議予以適當(dāng)?shù)目隙?，或者將這個(gè)建議稱贊幾句87激勵(lì)方法（中層主管可以直接動(dòng)用）方法——道賀特點(diǎn)主管激勵(lì)方法（中層主管可以直接動(dòng)用）激勵(lì)方法特點(diǎn)寫工作報(bào)告或總結(jié)時(shí)，要提到執(zhí)行工作的員工姓名，以求不埋沒員工的功勞替員工承擔(dān)過失 偶爾過失激勵(lì)使用優(yōu)秀員工的姓名，來為某一計(jì)劃命名把高層人士向杰出員工祝賀的相片拍下來，送給他你替他應(yīng)付一些難對(duì)付的客戶 特別有必要時(shí)讓他代表部門參加公司會(huì)議生日祝賀 部門內(nèi)88激勵(lì)方法（中層主管可以直接動(dòng)用）激勵(lì)方法特點(diǎn)寫工作報(bào)告激勵(lì)方法（中層主管可以直接動(dòng)用）激勵(lì)方法特點(diǎn)圍繞杰出下屬成立項(xiàng)目小組 公開表揚(yáng)當(dāng)你聽到別人對(duì)你的下屬評(píng)價(jià)時(shí)， 立即盡快讓下屬知道，必要時(shí)當(dāng)面告訴他讓下屬主持部門會(huì)議 可以輪流與下屬商量部門內(nèi)的重大決定 單獨(dú)進(jìn)行為某一位下屬的成就，在部門里舉行一 次未事先通知的慶祝會(huì)讓下屬自己制訂工作計(jì)劃讓下屬挑選某項(xiàng)工作 非計(jì)劃內(nèi)工作89激勵(lì)方法（中層主管可以直接動(dòng)用）激勵(lì)方法特點(diǎn)圍繞杰出下

BEST策略

Believeinthem 相信他們

Encouragethem 鼓勵(lì)他們

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Trustthem信任他們90BEST策略90激勵(lì)的策略員工的需求不斷變化，今天的激勵(lì)明天不一定起作用；有些需求永遠(yuǎn)得不到滿足，比如自尊、自我發(fā)展；及時(shí)激勵(lì)的原則；激勵(lì)具有“抗藥性”，一種方法用幾次可能就不管用了；對(duì)不同的人用不同的激勵(lì)方法對(duì)相同的人在不同的發(fā)展階段也要用不同的方法。91激勵(lì)的策略員工的需求不斷變化，今天的激勵(lì)明天不一定能力意愿能力高、意愿低

能力低、意愿高能力高、意愿高

能力低、意愿低授權(quán)92能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高授權(quán)是什么上級(jí)委派給下屬適當(dāng)?shù)臋?quán)力以完成特定任務(wù)的過程。下屬在一定的監(jiān)督下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)授權(quán)者對(duì)于被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督之權(quán)，受權(quán)人負(fù)有報(bào)告及完成任務(wù)的責(zé)任93授權(quán)是什么93反對(duì)授權(quán)，理由種種94反對(duì)授權(quán)，理由種種94授權(quán)的心理誤區(qū)權(quán)力主義傾向（權(quán)力才是一切）擔(dān)心喪失對(duì)下屬的控制工作主義傾向（技術(shù)專家心態(tài)）95授權(quán)的心理誤區(qū)95授權(quán)的益處96授權(quán)的益處96授權(quán)范圍高層主管基層主管中層主管97授權(quán)范圍高層主管基層主管中層主管97授權(quán)有風(fēng)險(xiǎn)嗎？授權(quán)難免會(huì)有一些風(fēng)險(xiǎn)一旦下屬掌握竅門，則可能青出于藍(lán)“強(qiáng)人型”的主管喜歡包攬工作請(qǐng)牢記：不要高估自己的能力，也不要低估下屬的潛力98授權(quán)有風(fēng)險(xiǎn)嗎？授權(quán)難免會(huì)有一些風(fēng)險(xiǎn)98授權(quán)四步驟99授權(quán)四步驟99步驟一：確定任務(wù)日常和必須要做的事專業(yè)性強(qiáng)的工作授權(quán)“職業(yè)愛好”授權(quán)發(fā)展機(jī)會(huì)100步驟一：確定任務(wù)100不能授權(quán)的工作人事或機(jī)密事務(wù)關(guān)于制定決策的事務(wù)危機(jī)問題直接下屬的培養(yǎng)上司讓你親自做的事情101不能授權(quán)的工作101步驟二：選擇受權(quán)人考慮下屬的能力（知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)）態(tài)度、興趣、信心、發(fā)展目標(biāo)等等考慮下屬目前的工作量考慮下屬目前正在從事的工作類型102步驟二：選擇受權(quán)人102選擇受權(quán)人的目標(biāo)獲得直接的成效培養(yǎng)員工（優(yōu)秀=合適？）評(píng)價(jià)員工上述部分或全部103選擇受權(quán)人的目標(biāo)103受權(quán)人甄別人事相宜的技巧量其能，授其權(quán)你了解自己的下屬嗎？任務(wù)

能力

104受權(quán)人甄別任務(wù)能力104步驟三：明確溝通

解釋授權(quán)給某人的原因清楚地描述工作，讓下屬準(zhǔn)備工作計(jì)劃，預(yù)測(cè)工作障礙，及避免障礙的方法討論下屬制定的行動(dòng)計(jì)劃明確下屬可以利用的資源，必要時(shí)將下屬介紹給其他相關(guān)人員告訴下屬其權(quán)限討論如何進(jìn)行追蹤強(qiáng)調(diào)下屬對(duì)工作結(jié)果的責(zé)任105步驟三：明確溝通105明確授權(quán)界定目標(biāo)和任務(wù)（SMART）解釋目標(biāo)的重要性受權(quán)者權(quán)限受權(quán)者責(zé)任監(jiān)控與匯報(bào)關(guān)系106明確授權(quán)界定106宣布授權(quán)的技巧宣布授權(quán)時(shí)，要讓下屬感到：你重視這項(xiàng)工作，這項(xiàng)工作對(duì)于公司整體的使命負(fù)有責(zé)任。你信任他們，他們有能力把這件事做得十分出色。這件工作是不可能輕易做好的，承擔(dān)者需要付出足夠的奮斗與智慧。這件工作只有他們做才是最合適的，你是在充分思考之后決定交給他們來完成的。你是他們堅(jiān)強(qiáng)的后盾，會(huì)支持他們的工作，遇到確實(shí)不能解決的困難，你會(huì)出面為他們掃清障礙。107宣布授權(quán)的技巧宣布授權(quán)時(shí)，要讓下屬感到：107步驟四：跟蹤

確保所需資源到位討論出現(xiàn)的問題提供鼓勵(lì)，不要撤回授權(quán)，或自己親自插手去做不要接受未完成的，不合格的工作獎(jiǎng)勵(lì)成績(jī)回顧授權(quán)過程，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)108步驟四：跟蹤108放手=放棄管理的本質(zhì)就是控制，控制是管理的“維生素”?？刂频氖滓瓌t是使每個(gè)人都對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。109放手=放棄管理的本質(zhì)就是控制，控制是管理的“維生素”?？刂频目刂萍记桑ㄒ唬┠繕?biāo)追蹤方式：下屬定期呈報(bào)/上司巡視命令是否按原計(jì)劃執(zhí)行？有無妨礙命令的意外情況？下屬執(zhí)行命令的效率檢視主管下達(dá)命令的技巧110控制技巧（一）目標(biāo)追蹤110控制技巧（二）有效反饋吝于贊揚(yáng)是人性的弱點(diǎn)修正性回饋（對(duì)事不對(duì)人）負(fù)面反饋無反饋111控制技巧（二）有效反饋111控制技巧（三）撤回授權(quán)沒有時(shí)間把任務(wù)做好，但總有時(shí)間把任務(wù)結(jié)束。聽其自然，事情只會(huì)從壞變得更壞?！瓦_(dá)維何時(shí)？原因？方式？112控制技巧（三）撤回授權(quán)沒有時(shí)間把任務(wù)做好不要威脅下屬不要擺出恩賜的態(tài)度不要對(duì)問題過于敏感不宜當(dāng)眾批評(píng)避免無休止的檢查授權(quán)：不該做什么？113授權(quán)：不該做什么？113防止逆向授權(quán)授權(quán)是上下互動(dòng)的一場(chǎng)游戲？一不小心員工會(huì)把球踢給主管反授權(quán)是有意識(shí)/潛意識(shí)的產(chǎn)物

（減輕負(fù)擔(dān)？繞過難題？逃避責(zé)任？惡作劇？）主管要巧妙地將球踢回114防止逆向授權(quán)授權(quán)是上下互動(dòng)的一場(chǎng)游戲？114學(xué)會(huì)放風(fēng)箏該放手時(shí)就放手，沉湎于權(quán)力的人將扼殺你的領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)你不能單槍匹馬打天下員工也不再遵從“上令下行”何不把授權(quán)當(dāng)作一種生活方式？115學(xué)會(huì)放風(fēng)箏該放手時(shí)就放手，沉湎于權(quán)力的人將扼殺你的領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)1通過放權(quán)而得權(quán)隨著下屬權(quán)力的增多，他們獲得了能力，也創(chuàng)造了成就，下屬成就越多，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威就越大被授權(quán)的員工往往更知足，更易于接受領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，使得領(lǐng)導(dǎo)者能行使更大的權(quán)力116通過放權(quán)而得權(quán)隨著下屬權(quán)力的增多，他們獲得了能力，也創(chuàng)造了成心若改變，你的態(tài)度跟著改變；態(tài)度改變，你的習(xí)慣跟著改變；習(xí)慣改變，你的性格跟著改變；性格改變，你的人生跟著改變。馬斯洛117心若改變，117演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！118培訓(xùn)師：章義伍共贏領(lǐng)導(dǎo)力——提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五項(xiàng)技術(shù)119培訓(xùn)師：章義伍共贏領(lǐng)導(dǎo)力——提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五項(xiàng)技術(shù)1培訓(xùn)師介紹章義伍，男，MBA.曾在麥當(dāng)勞、聯(lián)想電腦、普爾斯馬特中國企業(yè)擔(dān)任中高層管理職務(wù)，現(xiàn)任愿望置業(yè)有限公司執(zhí)行副總裁，兼清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練中心教授會(huì)成員，英國劍橋大學(xué)授證的在華培訓(xùn)師導(dǎo)師,中國人力資源開發(fā)網(wǎng)特聘專家。2001年度被中國青年報(bào)《京萃周刊》評(píng)為十佳培訓(xùn)師，2002年度被《中國經(jīng)營(yíng)報(bào)》評(píng)為十大企業(yè)培訓(xùn)師，2003年度中國最具影響力的培訓(xùn)師之一。120培訓(xùn)師介紹章義伍，男，MBA.曾在麥當(dāng)勞、聯(lián)想電腦、課程目標(biāo)技巧一：診斷下屬的發(fā)展層次技巧二：彈性運(yùn)用四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方法技巧三：如何培育下屬技巧四：激勵(lì)下屬的方法技巧五：授權(quán)的步驟121課程目標(biāo)技巧一：診斷下屬的發(fā)展層次技巧二：彈性運(yùn)用四種不同的員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)霍根的企業(yè)調(diào)查結(jié)果表明：無論在哪里或在什么時(shí)候進(jìn)行調(diào)查，也無論什么職業(yè)，60%至75%的員工認(rèn)為工作中最糟糕和最大壓力來自于他們的直接上司。霍根提出，在美國不稱職的經(jīng)營(yíng)管理者的基本比率占到60%至75%，德國人估計(jì)過去10年里至少50%的高級(jí)主管是失敗的。122員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)霍根的企業(yè)調(diào)查結(jié)果表明：無論在哪里或在什么時(shí)員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)我們?cè)趯?duì)一家航空公司進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)：不稱職的管理者占到50%，報(bào)告顯示。最普遍的兩類抱怨是：——低層管理者不愿履行權(quán)威（20%），不愿面對(duì)問題和沖突，缺乏自信；——管理者甚至欺壓下屬（60%）例如：嚴(yán)密監(jiān)控，讓員工沒有喘息機(jī)會(huì)，視下屬為蠢人。123員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)我們?cè)趯?duì)一家航空公司進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)：不稱職的組織究竟能活多久？成立期組織滅亡124組織究竟能活多久？成立期組織滅亡6從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過？企業(yè)是一個(gè)生命體，有自己的生命周期世界500強(qiáng)的壽命為

年，中國企業(yè)的壽命僅僅

年大部分企業(yè)死于

歲左右主要問題在于：

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)企業(yè)的過早夭折負(fù)責(zé)125從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過？企業(yè)是一個(gè)生命體，有自己的生命周期7中層領(lǐng)導(dǎo)者欠缺什么？十年磨一劍！中層領(lǐng)導(dǎo)者的12項(xiàng)武器：角色管理、時(shí)間管理、授權(quán)、溝通、目標(biāo)管理、績(jī)效管理、激勵(lì)、教練、管理變革、主持會(huì)議、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)管理難怪我們的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏自信和勇氣126中層領(lǐng)導(dǎo)者欠缺什么？十年磨一劍！8如何擴(kuò)大影響力？127如何擴(kuò)大影響力？9領(lǐng)導(dǎo)者的三種技能組織中的每個(gè)人，不管他的地位和職能如何，都需要一些關(guān)鍵的執(zhí)行能力以保證效率。組織對(duì)于不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者在能力上的要求也有所區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)技能可以分成三個(gè)層面，即技術(shù)技能、人際關(guān)系技能和概念技能。這是任何層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者都必須具備的，只是程度上有所不同。128領(lǐng)導(dǎo)者的三種技能組織中的每個(gè)人，不管他的地位和職能如何，都需領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程

領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程。它是一種影響他人或群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。129領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程。它是一領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見（Purpose）熱情(Passion)人才經(jīng)營(yíng)(People)流程優(yōu)化(Procedure)自我定位(Place)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（Power）領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)130領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見（Purpose）領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)12人員是資產(chǎn)還是負(fù)債？131人員是資產(chǎn)還是負(fù)債？13權(quán)力的關(guān)鍵：依賴如果你所掌握的資源是重要、稀缺且不可替代的，那么人們對(duì)于你的依賴將會(huì)增加重要性。同一種資源在不同的企業(yè)其重要性是不一樣的稀缺性/不可替代性132權(quán)力的關(guān)鍵：依賴如果你所掌握的資源是重要、稀缺且不可替代的，權(quán)力的基礎(chǔ)強(qiáng)制性權(quán)力獎(jiǎng)賞性權(quán)力法定性權(quán)力專家性權(quán)力參照性權(quán)力133權(quán)力的基礎(chǔ)強(qiáng)制性權(quán)力15領(lǐng)導(dǎo)者，你的績(jī)效從哪來？領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效=f134領(lǐng)導(dǎo)者，你的績(jī)效從哪來？領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效=f16下屬能完成任務(wù)嗎？任務(wù)或目標(biāo)135下屬能完成任務(wù)嗎？任務(wù)或目標(biāo)17人才識(shí)別的兩個(gè)尺度工作能力（知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)）工作意愿（動(dòng)機(jī)和信心）136人才識(shí)別的兩個(gè)尺度工作能力（知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)）工作意愿（動(dòng)機(jī)工作能力個(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而具備的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Ψ从沉艘粋€(gè)人的工作成熟度能力并非與生俱來，而是透過適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持所發(fā)展出來的137工作能力個(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而具備的知識(shí)、技能工作意愿?jìng)€(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而表現(xiàn)出來的信心、動(dòng)機(jī)和專心度信心：人們?cè)跓o監(jiān)督狀況下能達(dá)到目標(biāo)的那種自我信念。動(dòng)機(jī)：一個(gè)人圓滿達(dá)成目標(biāo)所展現(xiàn)的興趣和熱忱。工作意愿反映了人的心理成熟度138工作意愿?jìng)€(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而表現(xiàn)出來的信心、D1階段大多數(shù)人面臨新工作時(shí)都表現(xiàn)得非常熱心，且渴望學(xué)習(xí)D1較具工作動(dòng)機(jī)，面對(duì)新工作時(shí)的興奮（初生牛犢不怕虎）擔(dān)心自信心過強(qiáng)，甚至言過其實(shí)D1并不是一個(gè)不好的階段，能力和意愿的訓(xùn)練剛剛開始139D1階段大多數(shù)人面臨新工作時(shí)都表現(xiàn)得非常熱心，且渴望學(xué)習(xí)21D2階段動(dòng)機(jī)和自信心呈降低趨勢(shì)學(xué)然后知不足期望與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，困難比預(yù)期的高，樂趣比預(yù)期的低幻想破滅降低了下屬對(duì)工作的投入（意愿）140D2階段動(dòng)機(jī)和自信心呈降低趨勢(shì)22D3階段下屬已具備較強(qiáng)的工作能力，并在熟悉的工作范圍內(nèi)有效完成任務(wù)遇到挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)仍缺乏獨(dú)立完成工作之信心呈現(xiàn)出變動(dòng)的工作意愿141D3階段下屬已具備較強(qiáng)的工作能力，并在熟悉的工作范圍內(nèi)有效完D4階段下屬在工作能力上已能獨(dú)擋一面，有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)和自信獨(dú)立完成工作唯一需要知道的是工作目標(biāo)主管們總是抱怨英才難覓142D4階段下屬在工作能力上已能獨(dú)擋一面，有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)和自信獨(dú)立指揮性行為是一種單向溝通明確告知下屬工作過程及步驟（WhatWhyWhenWhereWhoHow）嚴(yán)格監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)是決定者，解決問題的人143指揮性行為是一種單向溝通25DirectiveBehaviorKeyWords

Structure建立結(jié)構(gòu)Organize組織Teach教Supervise監(jiān)督144DirectiveBehaviorKeyWords支持性行為對(duì)下屬的努力表示支持下屬自動(dòng)自發(fā)地達(dá)成目標(biāo)鼓勵(lì)和贊美下屬，提高自信心擴(kuò)展下屬思維，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)145支持性行為對(duì)下屬的努力表示支持27SupportiveBehaviorKeyWordsAsk問Listen聽Encourage鼓勵(lì)Explain解釋146SupportiveBehaviorKeyWords2領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—命令型領(lǐng)導(dǎo)方式是多指揮，少支持(下屬自己的意見)領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該在哪里、什么時(shí)候做什么和怎樣去完成各種任務(wù)。決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定交流是單向(自上而下)的監(jiān)督規(guī)則和紀(jì)律約束147領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—命令型領(lǐng)導(dǎo)方式是多指揮，少支持(下屬自己的意見)2命令型領(lǐng)導(dǎo)如何做？協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問題設(shè)定下屬的角色，提供明確的職責(zé)和目標(biāo)明確指導(dǎo)下屬并產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃多數(shù)情況下單項(xiàng)溝通來解決問題和控制決策明確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)跟蹤反饋148命令型領(lǐng)導(dǎo)如何做？協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問題30領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—教練型領(lǐng)導(dǎo)行為方式是命令與支持并重領(lǐng)導(dǎo)者仍給予大量指示，同時(shí)也試圖傾聽下屬對(duì)決定的想法決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中對(duì)員工好的行為給予贊賞提供工作表現(xiàn)好壞的反饋149領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—教練型領(lǐng)導(dǎo)行為方式是命令與支持并重31教練型領(lǐng)導(dǎo)如何做？確認(rèn)下屬的問題設(shè)定下屬的目標(biāo)說明決策的理由并征求下屬的建議，傾聽下屬的感受，以促發(fā)創(chuàng)意支持和贊美下屬的態(tài)度、熱誠和進(jìn)步由領(lǐng)導(dǎo)者做最后決策，繼續(xù)指導(dǎo)任務(wù)的完成150教練型領(lǐng)導(dǎo)如何做？確認(rèn)下屬的問題32領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—支持型領(lǐng)導(dǎo)方式是多支持，少指導(dǎo)決策時(shí)請(qǐng)下屬參與進(jìn)來，創(chuàng)造寬松氣氛鼓勵(lì)下屬提問，與下屬共同作決定經(jīng)常舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議幫助下屬制定個(gè)人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃認(rèn)可和主動(dòng)傾聽意見，并提供解決問題的便利條件151領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—支持型領(lǐng)導(dǎo)方式是多支持，少指導(dǎo)33支持型領(lǐng)導(dǎo)如何做？讓下屬參與確認(rèn)問題與設(shè)定目標(biāo)多問少說，傾聽和激勵(lì)下屬主動(dòng)解決問題和完成任務(wù)，并承諾與下屬共擔(dān)責(zé)任必要時(shí)領(lǐng)導(dǎo)須提供資源、意見和保證領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同參與決策的制定，分享決策權(quán)152支持型領(lǐng)導(dǎo)如何做？讓下屬參與確認(rèn)問題與設(shè)定目標(biāo)34領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持，少指導(dǎo)決策過程委托下屬去完成明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯(cuò)誤允許下屬承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行變革153領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持，少指導(dǎo)35授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)如何做？與下屬共同界定問題，共定目標(biāo)讓下屬自行發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃，自己決策鼓勵(lì)下屬接受高難度挑戰(zhàn)就下屬的貢獻(xiàn)予以肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，提供成為他人良師的機(jī)會(huì)定期地檢查和跟蹤績(jī)效154授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)如何做？與下屬共同界定問題，共定目標(biāo)36D4D3D2D1155D4D3D2D137四種風(fēng)格的共同性設(shè)定目標(biāo)注意觀察并跟蹤績(jī)效給予反饋156四種風(fēng)格的共同性設(shè)定目標(biāo)38彈性運(yùn)用因人（）因時(shí)（）因事（）因地（）因勢(shì)（）157彈性運(yùn)用因人（）39能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高能力高、意愿高能力低、意愿低教練158能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高績(jī)效方程式=F（知，愿，能，行）團(tuán)隊(duì)績(jī)效從哪來？159績(jī)效方程式=F（知，愿，能，行）團(tuán)隊(duì)績(jī)效從哪來？41教練是幫助人們提升績(jī)效的過程；誰是教練的重點(diǎn)？教練：“眼球?qū)ρ矍颉钡墓芾憩F(xiàn)有績(jī)效教練活動(dòng)更高績(jī)效160教練是幫助人們提升績(jī)效的過程；教練：“眼球?qū)ρ矍颉钡墓芾憩F(xiàn)教練是如何工作的？教練的職責(zé)是指供支持和指導(dǎo)，而非創(chuàng)造高度情緒化的局面。教練工作的原始目標(biāo)在于開發(fā)隊(duì)員的技術(shù)和能力，幫助隊(duì)員調(diào)整好個(gè)人狀態(tài)。新型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)成為出色的教練，全神貫注地開發(fā)隊(duì)員的能力和意愿，而不僅僅是記錄員工的表現(xiàn)。

161教練是如何工作的？教練的職責(zé)是指供支持和指導(dǎo)，而非創(chuàng)造高度情引導(dǎo)人們做什么（職能）輔導(dǎo)人們?cè)敢庾觯毮埽┲笇?dǎo)人們?nèi)绾巫觯毮埽┐碳と藗兏矣谧觯毮埽┙叹毦褪恰?62引導(dǎo)人們做什么（職能）教練就是……44建議職能引導(dǎo)人們做更適合的事培養(yǎng)工作興趣挑戰(zhàn)職能闡明績(jī)效期望值接受更困難的工作提高未來績(jī)效的戰(zhàn)略指導(dǎo)職能提升知識(shí)和技能學(xué)習(xí)的速度提高不斷向?qū)＜业牡匚贿~進(jìn)輔導(dǎo)職能了解績(jī)效存在的問題發(fā)泄不滿或情緒改變?nèi)藗兊挠^點(diǎn)163建議職能挑戰(zhàn)職能指導(dǎo)職能輔導(dǎo)透過教練改變行為164透過教練改變行為46是什么阻礙了教練的旅程？教會(huì)了徒弟，餓死了師傅下屬應(yīng)該自己從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)一旦培訓(xùn)完，下屬辭職怎么辦？眼下最要緊的是銷售，而不是什么培訓(xùn)！培訓(xùn)是培訓(xùn)部門的事缺乏信心沒有時(shí)間165是什么阻礙了教練的旅程？教會(huì)了徒弟，餓死了師傅47水落石出?水漲船高？輔導(dǎo)下屬成長(zhǎng)，是水漲船高，是共贏如果你不想獨(dú)自承擔(dān)所有的重任，就需要開發(fā)人才成功領(lǐng)導(dǎo)的意義是：最大限度利用下屬的能力下屬或成你,或敗你,最接近你的人決定你的成功或失敗程度我們都曾經(jīng)得到他人的培育而成長(zhǎng)166水落石出?水漲船高？輔導(dǎo)下屬成長(zhǎng)，是水漲船高，是共贏48為什么要培育下屬？主管的職責(zé)不是要釣魚給員工吃（養(yǎng)），而是要教員工成為釣魚的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企業(yè)要學(xué)會(huì)把材-才-財(cái)在人身上投資總能得到最高的回報(bào)167為什么要培育下屬？主管的職責(zé)不是要釣魚給員工吃（養(yǎng)），而是要?jiǎng)?chuàng)造一群訓(xùn)練有素的員工隊(duì)伍改善績(jī)效人才的保留持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)收益?成本教練有助于……168創(chuàng)造一群訓(xùn)練有素的員工隊(duì)伍教練有助于……50有時(shí)候，教練需要改變?nèi)藗兊膽B(tài)度□

員工降職降薪□

遲發(fā)的工資□

員工因?yàn)椴粷M意而準(zhǔn)備辭職□

員工長(zhǎng)期得不到升遷□

員工對(duì)工作按排不滿□

員工對(duì)上司不滿□

員工間發(fā)生摩擦□

員工因遭受打擊而沮喪

169有時(shí)候，教練需要改變?nèi)藗兊膽B(tài)度□

員工降職降薪51有時(shí)候，教練需要改變?nèi)藗兊膽B(tài)度□被提升的員工感到不安□

員工在私人問題上需要支持□

員工經(jīng)常遲到□

員工對(duì)新工作感到失望□

員工不能達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)□

員工對(duì)新領(lǐng)導(dǎo)的到來感到不安□

員工不停地抱怨□

員工不遵守工作規(guī)范170有時(shí)候，教練需要改變?nèi)藗兊膽B(tài)度□被提升的員工感到不安52如何輔導(dǎo)問題員工第一步：第二步：第三步：第四步：第五步：第六步：171如何輔導(dǎo)問題員工第一步：53有時(shí)候，教練需要增強(qiáng)人們的能力□

一名剛上班的新員工□老員工面臨新的工作崗位□員工們不知道自己的工作不符合標(biāo)準(zhǔn)□解釋你對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)的期望□員工需要幫助來確定事情的輕重緩急□組織文化的改變□即將執(zhí)行的新程序□你新到一個(gè)部門172有時(shí)候，教練需要增強(qiáng)人們的能力□

一名剛上班的新員工54有時(shí)候，教練需要增強(qiáng)人們的能力□

員工需要了解前后手的工作，以便配合□一堂訓(xùn)練課之后的后續(xù)工作□糾正工作中的偏差□員工需要為自己的下一個(gè)職位作準(zhǔn)備□員工希望成為一名頂尖的技術(shù)能手173有時(shí)候，教練需要增強(qiáng)人們的能力□

員工需要了解前后手的工作企業(yè)員工各級(jí)主管學(xué)習(xí)環(huán)境強(qiáng)化支持正面肯定刺激影響工作績(jī)效反饋學(xué)習(xí)的意愿學(xué)習(xí)環(huán)境的塑造174企業(yè)員工各級(jí)主管學(xué)習(xí)環(huán)境強(qiáng)化支持刺激影響工作績(jī)效反饋學(xué)習(xí)的意必不可少的學(xué)習(xí)資源提供行政支持（計(jì)劃/預(yù)算/教室/設(shè)備/機(jī)構(gòu)）配備全職或兼職培訓(xùn)師取得訓(xùn)練資訊，引進(jìn)實(shí)用課程175必不可少的學(xué)習(xí)資源提供行政支持（計(jì)劃/預(yù)算/教室/設(shè)備/機(jī)構(gòu)教練做什么?傾聽員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，如果合適就支持他們，做一份人員發(fā)展計(jì)劃表根據(jù)員工的業(yè)績(jī)找出需要加強(qiáng)的培訓(xùn)項(xiàng)目員工培訓(xùn)前的輔導(dǎo)培訓(xùn)期間找人接替他的工作，讓他們專心致志地學(xué)習(xí)176教練做什么?傾聽員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，如果合適就支持他們，做一教練做什么?培訓(xùn)之后聽聽他們的感受，協(xié)助受訓(xùn)人制定課后目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃鑒定目標(biāo)的完成情況并評(píng)估，將其作為考核的一部分將受訓(xùn)所得與新伙伴分享每周10小時(shí)的自我學(xué)習(xí)/檢測(cè)177教練做什么?培訓(xùn)之后聽聽他們的感受，協(xié)助受訓(xùn)人制定課后目標(biāo)及

第一步：

第二步：

第三步：第四步：

訓(xùn)練四步驟178第一步：訓(xùn)練四步驟60指示多，控制多要求多講求規(guī)范性關(guān)注事一人救火距離管理傳統(tǒng)經(jīng)理人Vs教練式經(jīng)理指導(dǎo)多，信任多發(fā)掘多挖掘可能性關(guān)注人多人防火關(guān)系密切179指示多，控制多傳統(tǒng)經(jīng)理人Vs教練式經(jīng)理指導(dǎo)多，信任多能力意愿能力高、意愿低

能力低、意愿高

能力高、意愿高能力低、意愿低激勵(lì)180能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高員工們?cè)趺戳?？需要付出額外努力的時(shí)候表現(xiàn)不合作；不愿自動(dòng)做額外的工作；遲到早退或曠工，而沒有令人滿意的解釋；午餐時(shí)間拖長(zhǎng)，盡量逃避工作；不能按時(shí)完成工作；不能達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)；常抱怨雞毛蒜皮的瑣事；工作出問題時(shí)盡埋怨別人；拒絕服從指示。181員工們?cè)趺戳?？需要付出額外努力的時(shí)候表現(xiàn)不合作；激勵(lì)激勵(lì)就是通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來，奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)到既定的目標(biāo)。182激勵(lì)激勵(lì)就是通過一定的手段使員工的需要和愿關(guān)注工作動(dòng)力動(dòng)力是一系列促使我們做某事的力量作為經(jīng)理人，你既可以積極，也可以消極地影響員工的工作動(dòng)力內(nèi)在動(dòng)力和外在動(dòng)力183關(guān)注工作動(dòng)力動(dòng)力是一系列促使我們做某事的力量65動(dòng)力？？滿足184動(dòng)力？？滿足66影響動(dòng)力的三種方法威脅激勵(lì)當(dāng)經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)并且合格員工數(shù)量多于工作機(jī)會(huì)時(shí)，這種方法使用較多。獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)經(jīng)理們將幾種獎(jiǎng)勵(lì)辦法展現(xiàn)在員工面前，希望通過自己的努力而獲獎(jiǎng)。個(gè)人發(fā)展激勵(lì)它是最大限度地激勵(lì)員工的辦法。它將員工追求自我發(fā)展的本能容于其中。185影響動(dòng)力的三種方法威脅激勵(lì)67工作中最重要的因素—工作動(dòng)機(jī)任何員工在不同的階段有不同的工作動(dòng)機(jī)工作保障、高薪和福利并不是員工工作動(dòng)機(jī)的全部挖掘隱藏其后的深層心理原因。如：工作環(huán)境，培訓(xùn)及發(fā)展的機(jī)會(huì)，持續(xù)的工作興趣。186工作中最重要的因素—工作動(dòng)機(jī)任何員工在不同的階段有不同的工作激勵(lì)因素與工作內(nèi)容緊密相關(guān)的因素改變這些因素會(huì)使人獲得工作滿意感保健因素與工作環(huán)境相關(guān)的因素這類因素得不到改善會(huì)引起對(duì)工作的不滿成就感認(rèn)可工作本身責(zé)任感晉升和個(gè)人發(fā)展公司政策監(jiān)督工作條件薪金工作安全感

赫茨伯格的雙因素理論187激勵(lì)因素成就感公司政策

赫茨伯格的雙因素理論69士兵為何視死如歸？他很在乎別人的評(píng)價(jià)他信任將領(lǐng)的正確指揮他不愿受軍法處置他知道后退是懦弱的，成為落伍之雁他堅(jiān)信服從命令是軍人的天職他期望在戰(zhàn)斗中立功他知道以攻為守才是最好的出路他不愿對(duì)不起國家，也對(duì)不起自己他渴望表現(xiàn)男子漢的陽剛之氣，證明作為一名戰(zhàn)士的價(jià)值他覺得戰(zhàn)爭(zhēng)很帶勁，能激發(fā)一種生存狀態(tài)他已形成條件反射地往前沖188士兵為何視死如歸？他很在乎別人的評(píng)價(jià)70生理需求個(gè)人或職業(yè)的提升，自主權(quán)，滿意的工作穩(wěn)定與安全需求社會(huì)需求自尊需求自我發(fā)展被咨詢請(qǐng)教，成功，承認(rèn)共同目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員，受重視工作種類，職責(zé)，結(jié)構(gòu)環(huán)境，空間Maslow

需求層次189生理需求個(gè)人或職業(yè)的提升，自主權(quán)，滿意的工作穩(wěn)定與安社會(huì)需求高級(jí)主管看需求排序看自己成就感進(jìn)步工作興趣薪水責(zé)任職務(wù)成長(zhǎng)看中級(jí)主管薪水進(jìn)步被贊賞、肯定工作興趣安全感地位190高級(jí)主管看需求排序看自己看中級(jí)主管72中級(jí)主管看需求排序

看自己成就感工作興趣進(jìn)步薪水責(zé)任職務(wù)成長(zhǎng)看高級(jí)主管薪水進(jìn)步被贊賞、肯定安全感工作興趣地位191中級(jí)主管看需求排序看自己看高級(jí)主管73基層人員看需求排序看自己成就感工作興趣薪水進(jìn)步責(zé)任職務(wù)成長(zhǎng)看中級(jí)主管薪水與上司的關(guān)系地位安全感公司政策進(jìn)步192基層人員看需求排序看自己看中級(jí)主管74了解工作動(dòng)機(jī)的方法

你如何了解到你的員工的需求呢？而且這些需求是否會(huì)得到滿足和怎樣才能得到滿足呢？請(qǐng)考慮下面的建議：觀察人們工作。是什么使他們?cè)敢饣虿辉敢夤ぷ?，他們喜歡何種方式工作？組建員工中心小組，調(diào)查他們希望從工作中得到什么。193了解工作動(dòng)機(jī)的方法你如何了解到你的員工的需求呢了解工作動(dòng)機(jī)的方法要意識(shí)到每個(gè)人都有自己的特點(diǎn)，了解員工的特技，從礦石中發(fā)現(xiàn)鉆石。與離職員工坦誠交流，人們最討厭什么。讓員工描述一下理想的工作環(huán)境是什么樣子。

聰明管理：經(jīng)理們應(yīng)該四處走走，有時(shí)員工會(huì)以為你是在監(jiān)視他們，但當(dāng)員工意識(shí)到你不是敵人時(shí)，你就能認(rèn)識(shí)員工，會(huì)搞清楚員工究竟有什么需求。194了解工作動(dòng)機(jī)的方法要意識(shí)到每個(gè)人都有自己的特點(diǎn)，了解員工的特激勵(lì)方法:競(jìng)賽活躍工作氣氛，提升標(biāo)準(zhǔn)對(duì)業(yè)績(jī)不佳者有壓力競(jìng)賽方式：每月銷售排名，打榜比賽，質(zhì)量比賽，季度狀元獎(jiǎng)競(jìng)賽規(guī)則：簡(jiǎn)單可操作獎(jiǎng)勵(lì)：及時(shí)兌現(xiàn)195激勵(lì)方法:競(jìng)賽活躍工作氣氛，提升標(biāo)準(zhǔn)77激勵(lì)方法：旅游85%的人認(rèn)為帶著家人旅游是很好的獎(jiǎng)賞特點(diǎn)：高層次昂貴的獎(jiǎng)勵(lì)，且離開工作崗位類似的獎(jiǎng)勵(lì)：

——聽音樂會(huì)

——看球賽

——參觀優(yōu)秀公司

——參加經(jīng)理年會(huì)196激勵(lì)方法：旅游85%的人認(rèn)為帶著家人旅游是很好的獎(jiǎng)賞78激勵(lì)方法：職業(yè)發(fā)展87%的員工相信，給予員工特殊的在職培訓(xùn)是一種良好的激勵(lì)措施公布明確的職業(yè)生涯發(fā)展路徑讓員工參與制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃支持員工參加同業(yè)大會(huì)及專業(yè)性組織特點(diǎn)：花費(fèi)不少197激勵(lì)方法：職業(yè)發(fā)展87%的員工相信，給予員工特殊的在職培訓(xùn)是做法升職或升級(jí)讓他主持一個(gè)項(xiàng)目讓他作教練給予充滿榮譽(yù)的職務(wù)給予特別任務(wù)一般來說激勵(lì)效果明顯職位有限增強(qiáng)責(zé)任可能會(huì)有負(fù)作用難以多次重復(fù)使用激勵(lì)方法：增強(qiáng)責(zé)任和地位特點(diǎn)198做法一般來說激勵(lì)效果明顯激勵(lì)方法：增強(qiáng)責(zé)任和地位特點(diǎn)80做法將公司的若干股份作為獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工以期權(quán)等形式持股，或直接獎(jiǎng)給員工；員工持股計(jì)劃每名員工都有分紅的權(quán)利內(nèi)部股使公司成為員工自己的公司為了自己的事業(yè)而工作股權(quán)變得更為敏感，有時(shí)代價(jià)很高操作難度大激勵(lì)方法：股權(quán)分配特點(diǎn)199做法使公司成為員工自己的激勵(lì)方法：股權(quán)分配特點(diǎn)做法增加其基本工資標(biāo)準(zhǔn)增加津貼額增加其它取得更多收入的機(jī)會(huì)加薪是一件令人高興的事，對(duì)于迫切希望多掙錢的員工來說，激勵(lì)作用更大成本較高由于加薪一般是定期進(jìn)行（年度），有不少員工認(rèn)為是應(yīng)當(dāng)?shù)?、例行的激?lì)方法：加薪特點(diǎn)200做法加薪是一件令人高興的事，激勵(lì)方法：加薪特點(diǎn)8美味的工作餐（免費(fèi)）嚴(yán)格的社會(huì)保障額外的商業(yè)保險(xiǎn)送給員工比較流行的飲料或食品報(bào)銷子女的部分入托費(fèi)或?qū)W費(fèi)交通補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼班車住宅電話健康保險(xiǎn)儲(chǔ)蓄購買健身卡送健身器械節(jié)日禮金職業(yè)保健節(jié)日禮品付錢為員工訂雜志美容激勵(lì)方法：福利201美味的工作餐（免費(fèi)）住宅電話激勵(lì)方法：福利83培養(yǎng)員工的歸屬感感受公司對(duì)員工的關(guān)懷與其它公司相比，有一種優(yōu)越感穩(wěn)定大多數(shù)員工費(fèi)用比較高如果公司缺乏良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，福利很容易養(yǎng)出惰性與員工工作成就無關(guān)福利激勵(lì)方法的特點(diǎn)202培養(yǎng)員工的歸屬感福利激勵(lì)方法的特點(diǎn)84做法表揚(yáng)員工在職責(zé)之外的特殊表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)員工的重大成就/長(zhǎng)期貢獻(xiàn)改善服務(wù)獎(jiǎng)明星計(jì)劃創(chuàng)新獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)第一次的表現(xiàn)/持續(xù)有彈性、易操作優(yōu)秀員工獲得滿足感和成就感需要明確什么是特殊成就，不可濫用激勵(lì)方法：特殊成就獎(jiǎng)特點(diǎn)203做法獎(jiǎng)勵(lì)第一次的表現(xiàn)/持續(xù)激勵(lì)方法：特殊成就獎(jiǎng)特點(diǎn)85做法提成季度獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)超額獎(jiǎng)贈(zèng)送貴重物品促進(jìn)員工努力完成公司最重要的目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)良好的員工，刺激業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)之間要有準(zhǔn)確的關(guān)系，使員工心服口服激勵(lì)方法：獎(jiǎng)金特點(diǎn)204做法促進(jìn)員工努力完成公司最重激勵(lì)方法：獎(jiǎng)金特點(diǎn)86激勵(lì)方法（中層主管可以直接動(dòng)用）方法——道賀特點(diǎn)主管親自向下屬道賀公開表揚(yáng)讓員工到辦公室，當(dāng)面感謝 不要經(jīng)常做請(qǐng)公司的老總或讓你的上司會(huì)見你的 選擇關(guān)系到公司的重下屬，表示感謝 大工作完成后進(jìn)行一塊去吃飯，你請(qǐng)客 只要你能承受看到員工做得好，立即表揚(yáng)他 旁邊沒有其他下屬時(shí)員工有哪些地方做得好時(shí)，立即隨時(shí)告訴其他員工，你對(duì)某個(gè)員工的工作相隨時(shí)當(dāng)滿意，討論員工的想法或建議時(shí)，首先對(duì)這個(gè)建議予以適當(dāng)?shù)目隙ǎ蛘邔⑦@個(gè)建議稱贊幾句205激勵(lì)方法（中層主管可以直接動(dòng)用）方法——道賀特點(diǎn)主管激勵(lì)方法（中層主管可以直接動(dòng)用）激勵(lì)方法特點(diǎn)寫工作報(bào)告或總結(jié)時(shí)，要提到執(zhí)行工作的員工姓名，以求不埋沒員工的功勞替員工承擔(dān)過失 偶爾過失激勵(lì)使用優(yōu)秀員工的姓名，來為某一計(jì)劃命名把高層人士向杰出員工祝賀的相片拍下來，送給他你替他應(yīng)付一些難對(duì)付的客戶 特別有必要時(shí)讓他代表部門參加公司會(huì)議生日祝賀 部門內(nèi)206激勵(lì)方法（中層主管可以直接動(dòng)用）激勵(lì)方法特點(diǎn)寫工作報(bào)告激勵(lì)方法（中層主管可以直接動(dòng)用）激勵(lì)方法特點(diǎn)圍繞杰出下屬成立項(xiàng)目小組 公開表揚(yáng)當(dāng)你聽到別人對(duì)你的下屬評(píng)價(jià)時(shí)， 立即盡快讓下屬知道，必要時(shí)當(dāng)面告訴他讓下屬主持部門會(huì)議 可以輪流與下屬