某咨詢有關(guān)流程重組問題探討課件

有關(guān)流程重組問題探討WittyZhao有關(guān)流程重組問題探討WittyZhao1企業(yè)提高競爭力，如何能達(dá)到如下目標(biāo)？生產(chǎn)周期縮短70%成本降低40%顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%。企業(yè)提高競爭力，如何能達(dá)到如下目標(biāo)？生產(chǎn)周期縮短70%2導(dǎo)讀BPR總論BPR理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計(jì)和實(shí)施BPR成功的關(guān)鍵因素我國BPR發(fā)展前景展望BPR歷史沿革BPR概念及研究內(nèi)容導(dǎo)讀BPR總論BPR理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計(jì)和實(shí)施BPR成功3全球經(jīng)濟(jì)格局的變化和信息技術(shù)的革新促使先進(jìn)管理模式層出不窮，業(yè)務(wù)流程重組就是變化和革新最新的產(chǎn)物產(chǎn)品、服務(wù)多元化行業(yè)競爭白熱化需求瞬息萬變IT技術(shù)創(chuàng)新加速產(chǎn)品生命周期縮短1970s1980s1990s勞動(dòng)分工理論JIT和TQM管理模式業(yè)務(wù)流程重組（BPR)高經(jīng)濟(jì)環(huán)境不確定性低工業(yè)社會(huì)初期產(chǎn)品單一競爭以產(chǎn)品為核心規(guī)?；a(chǎn)賣方市場(chǎng)全球經(jīng)濟(jì)一體化：歐盟出現(xiàn)、北美自由貿(mào)易協(xié)議、東南亞國家聯(lián)盟；以戰(zhàn)后日本為首的競爭者進(jìn)入歐美市場(chǎng)；競爭日趨激烈國際經(jīng)濟(jì)衰退IT技術(shù)的發(fā)展買方市場(chǎng)全球經(jīng)濟(jì)格局的變化和信息技術(shù)的革新促使先進(jìn)管理模式層出不窮，4業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)為了適應(yīng)變化的生存環(huán)境，保持在新環(huán)境中的核心競爭能力而開展的管理變革供應(yīng)商制造企業(yè)分銷體系零售商客戶企業(yè)供應(yīng)鏈以“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以“客戶”導(dǎo)向的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代核心競爭力表現(xiàn)產(chǎn)品品種數(shù)量產(chǎn)品成本控制產(chǎn)品質(zhì)量控制……關(guān)注產(chǎn)品關(guān)注3C：顧客、競爭、變化核心競爭力表現(xiàn)客戶需求的把握客戶響應(yīng)速度技術(shù)和產(chǎn)品更新速度……職能型管理模式過程型管理模式過渡、轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)為了適應(yīng)變化的生存環(huán)境，保持在新環(huán)境中的核53C作為影響現(xiàn)代企業(yè)三股力量，不但本身發(fā)生了根本變化，而且三股力量勢(shì)頭強(qiáng)大，對(duì)企業(yè)的影響日益增大顧客(Customer):80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場(chǎng)，顧客主宰著買賣關(guān)系。亨利·福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時(shí)代早已結(jié)束了。甚至在市場(chǎng)營銷領(lǐng)域，美國營銷學(xué)家E.J.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。競爭(Competition):自二戰(zhàn)以來，世界經(jīng)濟(jì)從國際化（Internationalization）向全球化（Globalization）演變的趨勢(shì)日益明顯。東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)能由一個(gè)國家引發(fā)而迅速波及到整個(gè)東南亞，并進(jìn)而對(duì)全球經(jīng)濟(jì)構(gòu)成重大影響，就是這種全球經(jīng)濟(jì)一體化的具體反映。全球經(jīng)濟(jì)一體化使得原本激烈的市場(chǎng)競爭變得更加激烈。如今，幾乎任何一家公司都能感受到來自市場(chǎng)上的激烈的競爭壓力變化(Change):我們上面提到的顧客和競爭兩股力量的演變，其背后其實(shí)就有變化的影響。信息時(shí)代更加推動(dòng)了變化節(jié)奏。正如花旗銀行公司總裁約翰·里德（JohnReed）所說：“如果有誰認(rèn)為今天存在的一切都將永遠(yuǎn)真實(shí)存在，那么他就輸定了”（Forbes1998/6/15）。所以，杰里米·卡恩在最新的一期《Fortune》上寫到：“不管是微軟公司，還是法國航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來越變化莫測(cè)的客戶、市場(chǎng)以及日新月異的科技”（Fortune,1998/8/3）。3C作為影響現(xiàn)代企業(yè)三股力量，不但本身發(fā)生了根本變化，而且三6未來企業(yè)在3C的作用下，生存環(huán)境不斷惡化，企業(yè)在很多方面面臨前所未有的挑戰(zhàn)，需要尋求新的生存途徑新興起的另一種通信手段：網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)；快速變動(dòng)的生意伙伴關(guān)系；公司企業(yè)的策略合并或并購；更加快速的產(chǎn)品周期和淘汱更新；產(chǎn)品與服務(wù)的分野日趨模糊；不知競爭對(duì)手來自何處的不確定性。如何應(yīng)對(duì)這來自全方位的挑戰(zhàn)？全面的管理更新未來企業(yè)在3C的作用下，生存環(huán)境不斷惡化，企業(yè)在很多方面面臨7新經(jīng)濟(jì)時(shí)代和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)組織和管理方式提出新的要求ERPMRP、MRPII管理手段手段扁平式業(yè)務(wù)流程管理高聳式多級(jí)職能部門管理組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組注重業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)勞動(dòng)分工理論注重運(yùn)用TQM、JIT、SE等方法改善各環(huán)節(jié)管理管理思想

管理多品種、小批量、個(gè)性化少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)生產(chǎn)方式流程化、動(dòng)態(tài)重組勞動(dòng)分工、流水線式作業(yè)生產(chǎn)組織生產(chǎn)全球一體化本地化競爭空間瞬息萬變相對(duì)穩(wěn)定顧客需求來自創(chuàng)新來自效率競爭優(yōu)勢(shì)持續(xù)性階段性技術(shù)創(chuàng)新

環(huán)境知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生了根本性的變化8從職能型管理模式向過程型管理模式的轉(zhuǎn)變，是現(xiàn)代企業(yè)管理模式改進(jìn)的標(biāo)志，也是企業(yè)綜合競爭力培養(yǎng)的有效方式客戶過程型特點(diǎn)客戶職能型特點(diǎn)根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；流程在各職能部門分解，無整體性；建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個(gè)層級(jí)的控制命令體系；依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則；職能管理中缺少時(shí)間尺度，主要靠領(lǐng)導(dǎo)確定職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象；各不同的職能部門之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象；重疊、交叉的層級(jí)體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙；管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主；以流程為導(dǎo)向，追求企業(yè)組織的簡單化和高效化；反向性：既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點(diǎn)首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運(yùn)營效率：既以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來設(shè)計(jì)任務(wù)；流程管理注重過程效率，流程是以時(shí)間為尺度來運(yùn)行的，因此這種管理模式在對(duì)每一個(gè)事件、過程的分解過程中，時(shí)間是其關(guān)注的重要對(duì)象；流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點(diǎn)來取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個(gè)部門視為顧客，因此將鼓勵(lì)各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價(jià)值；強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』；強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動(dòng)化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率.從職能型管理模式向過程型管理模式的轉(zhuǎn)變，是現(xiàn)代企業(yè)管理模式改9職能型管理模式是金字塔型層級(jí)命令控制體系，而過程型管理模式是以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系兩種管理模式所關(guān)注的重點(diǎn)是不同的，一種是目標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)，顧客需求，市場(chǎng)占有率為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程下的流程集合，對(duì)這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)、目標(biāo)化。職能管理的重要特點(diǎn)是重視職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系。職能管理一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量且標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個(gè)流程的節(jié)點(diǎn)，它的完成必須滿足整個(gè)流程的時(shí)間要求，時(shí)間是整個(gè)流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實(shí)際操作時(shí)也只能是部門的重新劃分，職能的重新調(diào)整，人員的簡單增減等。而以流程為對(duì)象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務(wù)流程的再造，這種再造所關(guān)注的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)變化容易地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。職能管理模式中部門職能是相對(duì)獨(dú)立的（只有與生產(chǎn)線直接相關(guān)例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級(jí)來安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨(dú)立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個(gè)階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時(shí)又是下一個(gè)階段的供應(yīng)商，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要一個(gè)專門的控制、協(xié)調(diào)的上一層級(jí)。在職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)絕大部分時(shí)間用于向大家灌輸企業(yè)的目標(biāo)，協(xié)調(diào)不同部門的行動(dòng)以達(dá)到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少，每一個(gè)事件都是一個(gè)子流程，這些子流程都是有目標(biāo)的，這些子流程匯集成一個(gè)流程集合，形成的企業(yè)的總流程，子流程的目標(biāo)集合就成為企業(yè)的總目標(biāo)，在這種模式下，高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注更多的是顧客的需求，市場(chǎng)占有率等綜合指標(biāo)。職能型管理模式是金字塔型層級(jí)命令控制體系，而過程型管理模式是10過去經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中的佼佼者是那些能夠推出新產(chǎn)品的公司，在21世紀(jì)，競爭優(yōu)勢(shì)將取決于流程技術(shù)的革新，在價(jià)值鏈中的各種活動(dòng)的重要性將完全不同企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)政后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場(chǎng)銷售服務(wù)利潤潤利流程的廣度和深度過去經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中的佼佼者是那些能夠推出新產(chǎn)品的公司，在21世紀(jì)11導(dǎo)讀BPR總論BPR理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計(jì)和實(shí)施BPR成功的關(guān)鍵因素我國BPR發(fā)展前景展望BPR歷史沿革BPR概念及研究內(nèi)容導(dǎo)讀BPR總論BPR理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計(jì)和實(shí)施BPR成功12業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的定義1990年著名管理學(xué)家MichaelHammer“ReengineeringWork：Don'tAutomate，ButObliterate”一文中首次提出了BPR的概念。1993年，MichaelHammer和JamesChampy在“ReengineeringTheCorporation”一書中正式對(duì)BPR做了如下定義：企業(yè)流程再造工程是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。此外，還有許多學(xué)者對(duì)BPR作了不同的定義，經(jīng)Grover(1993)整理如下表(見下表)。BPR的定義提出的學(xué)者

對(duì)組織中及組織間的工作流程與程序之分析和設(shè)計(jì)Davenport＆ShortBPR是一使用信息技術(shù)從根本上來改變企業(yè)流程以達(dá)成主要企業(yè)目標(biāo)的方法性程序。AlterBPR牽涉到使用信息技術(shù)為中心的企業(yè)重組。企業(yè)程序被重新設(shè)計(jì)以開發(fā)信息技術(shù)的能力至極大，而不是將現(xiàn)有程序做為信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)的限制。Venkatraman徹底檢修會(huì)限制組織競爭效率及效能的企業(yè)流程與組織架構(gòu)。SennBPR是對(duì)企業(yè)流程的基本分析與重新設(shè)計(jì)以獲致績效上的重大改善。Hammer業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的定義1990年著名管理學(xué)家M13業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)組織中不同層級(jí)的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)來提高組織績效戰(zhàn)略性流程運(yùn)營/作業(yè)流程支持流程（enablingprocesses)第一層第二層第三層高層組織流程不同層級(jí)的流程示意圖業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)組織中不同層級(jí)的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)來提高組織績14業(yè)務(wù)流程重組管理模式吸收了以前各種管理模式和思想的精髓比較要素全面質(zhì)量管理（TQM）準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）同步工程（SE）快速循環(huán)反應(yīng)（FCR）業(yè)務(wù)流程重組（BPR）核心（重點(diǎn)）質(zhì)量對(duì)用戶態(tài)度減少庫存增加過程投入減少市場(chǎng)時(shí)間注重質(zhì)量減少時(shí)間（時(shí)間＝成本）流程，非增值活動(dòng)最小化改進(jìn)程度持續(xù)性改善持續(xù)性改善徹底改善徹底改善徹底改善組織貫穿各部門共同目標(biāo)崗位和團(tuán)隊(duì)工作方式R&D和生產(chǎn)以單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)方式工作基于流程基于流程客戶角度內(nèi)外部的滿意需求拉動(dòng)生產(chǎn)內(nèi)部合作快速反應(yīng)“產(chǎn)出/結(jié)果”驅(qū)動(dòng)流程角度簡單化，改進(jìn)控制方法國作流/過程效率R&D和生產(chǎn)同步開發(fā)盡量縮減各流程的時(shí)間理想化或流線型技術(shù)加工圖標(biāo)桿自我評(píng)價(jià)SPC圖可視性Kanban小批量快速啟動(dòng)程序組(CAD/CAM)加工圖標(biāo)桿加工圖標(biāo)桿自我評(píng)價(jià)IS/IT創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程重組管理模式吸收了以前各種管理模式和思想的精髓比較要15業(yè)務(wù)流程重組主要關(guān)心四方面的內(nèi)容根本性徹底性戲劇性流程再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作？”、“為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作？”等等。通過對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營最根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對(duì)事物進(jìn)行追根溯源，對(duì)既定存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新構(gòu)建，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的BPR是不可能從組織的底層或中層開始或延續(xù)下去的，它由位于組織的金字塔頂端的堅(jiān)信沒有任何事情比BPR更重要的管理層（或管理者）推動(dòng)。業(yè)務(wù)流程重組主要關(guān)心四方面的內(nèi)容根本性徹底性戲劇性流程再思考16同時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組是求贏工程，具有以下特點(diǎn)高層管理人員參與決策層級(jí)降低企業(yè)價(jià)值觀改造團(tuán)隊(duì)合作關(guān)注業(yè)務(wù)流程業(yè)績改進(jìn)量度手段強(qiáng)調(diào)客戶滿意業(yè)務(wù)流程重組特點(diǎn)同時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組是求贏工程，具有以下特點(diǎn)高層管理決策層級(jí)企17信息技術(shù)的應(yīng)用，是業(yè)務(wù)流程重組達(dá)到戲劇性改善效果的保證本地化應(yīng)用集成化應(yīng)用業(yè)務(wù)范圍重新定義業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)潛在收益業(yè)務(wù)變化程度低高高變革演變IT技術(shù)在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中的5個(gè)等級(jí)第1級(jí)：本地化應(yīng)用。信息技術(shù)相互獨(dú)立地應(yīng)用在一個(gè)企業(yè)的各個(gè)部門，如財(cái)務(wù)、客戶記錄、存貨等，以實(shí)現(xiàn)單項(xiàng)業(yè)務(wù)管理效率化。第2級(jí)：集成化應(yīng)用。當(dāng)一個(gè)企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)進(jìn)入成熟期時(shí)，他們會(huì)認(rèn)識(shí)到需要將各個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的系統(tǒng)聯(lián)接到一起，如通過共享數(shù)據(jù)將財(cái)務(wù)與生產(chǎn)系統(tǒng)集成一體化。第3級(jí)：業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)。應(yīng)用信息技術(shù)轉(zhuǎn)變企業(yè)工作方式而不是簡單地實(shí)現(xiàn)已有工作自動(dòng)化。第4級(jí)：業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)。重新設(shè)計(jì)企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)處理過程，即對(duì)企業(yè)的整個(gè)供應(yīng)鏈（SupplyChain）的工作流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。第5級(jí)：業(yè)務(wù)范圍重新定義。通過信息技術(shù)應(yīng)用擴(kuò)展企業(yè)業(yè)務(wù)范圍。對(duì)新的或已有的市場(chǎng)提供新產(chǎn)品或服務(wù)，或?yàn)樾碌氖袌?chǎng)提供已有的產(chǎn)品（服務(wù)）。信息技術(shù)的應(yīng)用，是業(yè)務(wù)流程重組達(dá)到戲劇性改善效果的保證本地化18業(yè)務(wù)流程重組的原則實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變。BPR強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。BPR要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義。建立扁平化組織。BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”。這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用。BPR要求權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高，并強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，并將個(gè)人的成功與其所處流程的成功作為一個(gè)整體考慮。面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程。當(dāng)前時(shí)代的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶組成一個(gè)企業(yè)緊密的供應(yīng)鏈）與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈間的競爭，這要求企業(yè)在實(shí)施BPR時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還要對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個(gè)接觸點(diǎn)。利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程時(shí)，要盡可能利用IT手段實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機(jī)制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中之間的矛盾。業(yè)務(wù)流程重組的原則實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變。B19過去價(jià)值鏈中有兩種活動(dòng)，主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)；業(yè)務(wù)流程重組中，我們把工作分為三種類型企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)政后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場(chǎng)銷售服務(wù)利潤潤利主要活動(dòng)輔助活動(dòng)增值活動(dòng)采購促銷銷售非增值活動(dòng)出入庫分揀包裝運(yùn)輸無效活動(dòng)失誤過多檢查過去價(jià)值鏈中有兩種活動(dòng)，主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)；業(yè)務(wù)流程重組中，20業(yè)務(wù)流程重組的最終目的識(shí)別核心的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，按照經(jīng)過優(yōu)化的核心流程組織業(yè)務(wù)工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的。簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復(fù)出現(xiàn)和不需要的步驟所帶來的浪費(fèi)。全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。業(yè)務(wù)流程重組的最終目的識(shí)別核心的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，按照經(jīng)過優(yōu)化的21業(yè)務(wù)流程重組有兩種方式一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)；一是從一張白紙開始構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建過程中可以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準(zhǔn)（Benchmarking）。一般情況下，人們都是將這兩種方法結(jié)合使用。業(yè)務(wù)流程重組有兩種方式一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)22什么樣的企業(yè)需要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組區(qū)域四：優(yōu)勢(shì)再造區(qū)發(fā)明范例關(guān)注業(yè)務(wù)案例較強(qiáng)能力區(qū)域三：三思慎行區(qū)注重持續(xù)改善培養(yǎng)BPR意識(shí)區(qū)域二：準(zhǔn)備推出區(qū)即將推出BPRBPR能力建立投入?yún)^(qū)域一：力保生存區(qū)推出革新管理風(fēng)險(xiǎn)投入最大化業(yè)務(wù)需求程度低高低高企業(yè)環(huán)境成熟程度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)沖擊區(qū)危機(jī)區(qū)維系區(qū)BPR業(yè)務(wù)需求/環(huán)境成熟度分析框架什么樣的企業(yè)需要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組區(qū)域四：優(yōu)勢(shì)再造區(qū)區(qū)域三：三23業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)需要重新確定一個(gè)強(qiáng)化的戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略指數(shù)有：

認(rèn)識(shí)到競爭對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量以及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)；增強(qiáng)運(yùn)營能力所需要的新的遠(yuǎn)景（Vision）或戰(zhàn)略（Strategy）；重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場(chǎng)或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)；核心運(yùn)營流程基于過時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立；企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實(shí)現(xiàn)；市場(chǎng)上的改變：如失去市場(chǎng)份額、新的競爭對(duì)手、新的競爭規(guī)則、產(chǎn)品生命周期縮短、新的技術(shù)得以應(yīng)用等。業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)需要重新確定一個(gè)強(qiáng)化的戰(zhàn)略地位時(shí)才真正24一般來說，三類企業(yè)需要重組走投無路背水一戰(zhàn)成本高出競爭對(duì)手幾倍產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對(duì)他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。目前運(yùn)營良好，財(cái)政暫時(shí)看好公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施“重組”。富足殷實(shí)前景走勢(shì)強(qiáng)勁正處于巔峰時(shí)期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會(huì)有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取?！爸亟M”被看作提高競爭優(yōu)勢(shì)的好機(jī)會(huì)。把競爭對(duì)手甩得更遠(yuǎn)，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場(chǎng)緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費(fèi)思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時(shí)間有成效的東西。一般來說，三類企業(yè)需要重組走投無路成本高出競爭對(duì)手幾倍目前運(yùn)25業(yè)務(wù)流程重組的本質(zhì)業(yè)務(wù)流程重組是一種管理改進(jìn)的思想和方法。通過對(duì)組織運(yùn)作中各個(gè)流程的重新設(shè)計(jì)，以產(chǎn)出/結(jié)果為核心，加強(qiáng)增值活動(dòng)，盡量消減其他工作活動(dòng)。這種方法適用于單個(gè)的流程，也適用于整個(gè)組織業(yè)務(wù)流程重組的本質(zhì)業(yè)務(wù)流程重組是一種管理改進(jìn)的思想和方法。通26導(dǎo)讀BPR總論BPR理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計(jì)和實(shí)施BPR成功的關(guān)鍵因素我國BPR發(fā)展前景展望導(dǎo)讀BPR總論BPR理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計(jì)和實(shí)施BPR成功27業(yè)務(wù)流程重組與組織的三大支柱客戶流程技術(shù)人產(chǎn)品/服務(wù)環(huán)境設(shè)計(jì)流程時(shí)，三種要素的調(diào)整必須滿足市場(chǎng)和客戶服務(wù)的需求，同時(shí)他們之間要相互協(xié)調(diào)匹配BPR的驅(qū)動(dòng)力----企業(yè)戰(zhàn)略和過程理想模式驅(qū)動(dòng)，顧客需求驅(qū)動(dòng)BPR的使能器----信息技術(shù)和人與組織管理業(yè)務(wù)流程重組與組織的三大支柱客戶流程技術(shù)人產(chǎn)品/服務(wù)環(huán)境設(shè)計(jì)28服務(wù)需求分析（客戶需求分析）是業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵任務(wù)分析需求分析需求形式樣式數(shù)量質(zhì)地差異效率目標(biāo)限制條件政府、政策法規(guī)公司政策制度資金能力客戶需求質(zhì)量靈活度交貨可靠性速度價(jià)格關(guān)系管理服務(wù)需求分析（客戶需求分析）是業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵任務(wù)分析需求29企業(yè)運(yùn)作中三種高層流程中，我們重點(diǎn)探討運(yùn)營/操作流程戰(zhàn)略性流程運(yùn)營/作業(yè)流程支持流程（enablingprocesses)高層組織流程企業(yè)運(yùn)作中三種高層流程中，我們重點(diǎn)探討運(yùn)營/操作流程戰(zhàn)略性流30以成本為驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)流程的合理性是滿足需求達(dá)到產(chǎn)出的第一步5％2％3％5％85％5％5％10％20％60％發(fā)生成本設(shè)計(jì)工藝測(cè)試加工計(jì)劃生產(chǎn)潛在成本設(shè)計(jì)在整個(gè)開發(fā)過程中成本只占很少比例，但是直接決定日后的整體投入在電子產(chǎn)品生產(chǎn)中，每一階段的變動(dòng)，引起的成本投入（損失）如下：變化階段成本（$）設(shè)計(jì)期間1000設(shè)計(jì)測(cè)試10000加工計(jì)劃100000試生產(chǎn)1000000正式生產(chǎn)10000000以成本為驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)流程的合理性是滿足需求達(dá)到產(chǎn)出的第31通過分析產(chǎn)品和服務(wù)提供過程及主要活動(dòng)者，識(shí)別核心業(yè)務(wù)流程及各種活動(dòng)的性質(zhì)客戶供應(yīng)商辦公室前臺(tái)辦公室后臺(tái)訂單管理材料定購詢價(jià)生產(chǎn)交貨詢價(jià)銷售營銷發(fā)票支付訂單交貨發(fā)票支付注意事項(xiàng)日程安排交貨期能力管理庫存管理質(zhì)量管理績效考核通過分析產(chǎn)品和服務(wù)提供過程及主要活動(dòng)者，識(shí)別核心業(yè)務(wù)流程及各32業(yè)務(wù)流程的操作者是人，實(shí)施BPR成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)與水平公司文化所需人的數(shù)量和組織管理方式主觀能動(dòng)性的發(fā)揮程度應(yīng)具備什么樣的個(gè)性技能需求如何尋找公司提供什么條件員工如何發(fā)展業(yè)務(wù)流程的操作者是人，實(shí)施BPR成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員33信息技術(shù)的高速發(fā)展為業(yè)務(wù)流程重組創(chuàng)造了良好的技術(shù)環(huán)境在輔助業(yè)務(wù)處理中，避免信息的重復(fù)錄入，極大提高效率；信息共享，充分開發(fā)信息的價(jià)值；業(yè)務(wù)流程的并行處理。信息技術(shù)的高速發(fā)展為業(yè)務(wù)流程重組創(chuàng)造了良好的技術(shù)環(huán)境在輔助業(yè)34導(dǎo)讀BPR總論BPR理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計(jì)和實(shí)施BPR與ERP關(guān)系我國BPR發(fā)展前景展望導(dǎo)讀BPR總論BPR理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計(jì)和實(shí)施BPR與E35BPR實(shí)施體系由三個(gè)層次構(gòu)成舊體系觀念重組

流程重組面向職能面向流程組織重組新體系BPR實(shí)施體系由三個(gè)層次構(gòu)成舊體系觀念重組36觀念重組首當(dāng)其沖，人的思維模式(Mind-set)決定了對(duì)于新流程的設(shè)計(jì)品質(zhì)，導(dǎo)入的接受程度，以及后續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新組建BPR小組由于BPR要求大幅度地變革基本信念、轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制、重建組織文化、重塑行為方式和重構(gòu)組織形式，這就需要有很好的領(lǐng)導(dǎo)和組織的保證。所以，在企業(yè)內(nèi)部要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)ERP應(yīng)用中的業(yè)務(wù)流程重組。前期的宣傳準(zhǔn)備工作它可以幫助企業(yè)的員工從客觀的和整個(gè)企業(yè)發(fā)展的角度，來看待并理解業(yè)務(wù)流程重組及其對(duì)本企業(yè)帶來的重要意義，以避免由于員工的不理解，造成的企業(yè)內(nèi)部的人心恐慌和對(duì)BPR的抵觸情緒。設(shè)置合理目標(biāo)這是為了給業(yè)務(wù)流程重組活動(dòng)設(shè)置一個(gè)明確的要達(dá)到的目標(biāo)，以便做到“心中有數(shù)”。常見的目標(biāo)有：降低成本、縮短時(shí)間、增加產(chǎn)量、提高質(zhì)量、提高顧客滿意度等等。

觀念重組首當(dāng)其沖，人的思維模式(Mind-set)決定了對(duì)于37在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)中，為了實(shí)現(xiàn)由面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變，要注意以下事項(xiàng)在正常業(yè)務(wù)方面，變“復(fù)雜流程”為“簡化”流程。在例外處理方面，變“灰色流程”為“規(guī)范”流程。在流程執(zhí)行方面，變“模糊流程”為“明確”流程。落實(shí)流程中各項(xiàng)活動(dòng)的責(zé)任部門及責(zé)任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。引入“共享信息庫”、“邏輯管理庫”，以“信息單點(diǎn)輸入、共享使用”為原則來進(jìn)行流程之間的關(guān)聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內(nèi)容、擴(kuò)大信息共享范圍、縮短信息共享時(shí)延，全面提高信息共享的水平與質(zhì)量。在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)中，為了實(shí)現(xiàn)由面向“職能”管理到面向“流38流程重組，BPR的核心內(nèi)容在各大類流程中，改進(jìn)點(diǎn)主要集中在：

計(jì)劃類流程：對(duì)產(chǎn)品計(jì)劃的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進(jìn)行閉環(huán)式管理，明確并落實(shí)信息來源責(zé)任；銷售類流程：為訂單評(píng)審、貨物發(fā)運(yùn)等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務(wù)的處理納入規(guī)范管理；研發(fā)流程采購類流程：實(shí)現(xiàn)對(duì)采購訂單信息流、實(shí)物流、資金流的全過程跟蹤；生產(chǎn)及庫存類流程：減少手工計(jì)劃工作量，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、車間與銷售、采購之間的信息及時(shí)上傳下達(dá)，形成雙向溝通渠道；財(cái)務(wù)類流程：與業(yè)務(wù)的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個(gè)口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對(duì)每一筆明細(xì)業(yè)務(wù)的追溯跟蹤式核算，維護(hù)并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，對(duì)企業(yè)管理及決策提供意見?？蛻纛惲鞒瘫Ｕ项惲鞒塘鞒讨亟M，BPR的核心內(nèi)容在各大類流程中，改進(jìn)點(diǎn)主要集中在：39組織重建的目的，是要給業(yè)務(wù)流程重組提供制度上的維護(hù)和保證，并追求不斷改進(jìn)BPR成功的組織保障建立流程管理機(jī)構(gòu)，明確其權(quán)責(zé)范圍；制定各流程內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則與各流程之間的關(guān)系規(guī)則；逐步用流程管理圖取代傳統(tǒng)企業(yè)中的組織機(jī)構(gòu)圖。組織重建的目的，是要給業(yè)務(wù)流程重組提供制度上的維護(hù)和保證，并40建立其與流程管理相適應(yīng)的企業(yè)文化，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)，培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)，確保業(yè)務(wù)流程重組順利實(shí)施高層領(lǐng)導(dǎo)人以身作則，明確地認(rèn)同新的價(jià)值觀；創(chuàng)設(shè)新的儀式、象征、典故來取代原有的；建立新評(píng)估及賞罰制度；以正式化的、成文的條文，取代非正式化的、不成文的規(guī)范；以員工參與的方式，取得員工的共識(shí)；建立其與流程管理相適應(yīng)的企業(yè)文化，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)，培養(yǎng)員工41業(yè)務(wù)流程重組的主要內(nèi)容清除/減少簡化整合自動(dòng)化過量生產(chǎn)表格工作乏味工作等待時(shí)間程序團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳輸加工技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析庫存流程

缺陷/失誤問題區(qū)域

重復(fù)

轉(zhuǎn)換格式

檢驗(yàn)

協(xié)調(diào)

業(yè)務(wù)流程重組的主要內(nèi)容清除/減少簡化整合自動(dòng)化過量生42業(yè)務(wù)流程重組診斷方法－－績效重要性矩陣法技能突出（過剩）？不重要？維持績效？重點(diǎn)注意區(qū)域？低高高績效重要性從何開始？－－優(yōu)先考慮順序業(yè)務(wù)流程重組診斷方法－－績效重要性矩陣法技能突出（過剩）？不43業(yè)務(wù)流程重組診斷方法－－學(xué)習(xí)五角形法學(xué)習(xí)型標(biāo)桿客戶咨詢師供應(yīng)商員工業(yè)務(wù)流程重組診斷方法－－學(xué)習(xí)五角形法學(xué)習(xí)型標(biāo)桿客戶咨詢師供應(yīng)44員工、客戶和供應(yīng)商是業(yè)務(wù)流程改進(jìn)重點(diǎn)分析對(duì)象業(yè)務(wù)流程改進(jìn)需求員工客戶重要嗎？合理嗎？協(xié)調(diào)方便嗎？責(zé)任可追究嗎？滿足需求嗎？服務(wù)響應(yīng)迅捷嗎？投訴渠道暢通嗎？期望如何？供應(yīng)商溝通順暢嗎？了解整個(gè)過程嗎？自身價(jià)值明確嗎？有何建議嗎？員工、客戶和供應(yīng)商是業(yè)務(wù)流程改進(jìn)重點(diǎn)分析對(duì)象業(yè)務(wù)流程改進(jìn)需求45標(biāo)桿方法有助于拓寬眼見，明確需要改進(jìn)的流程部門內(nèi)不同部分公司內(nèi)不同部門同行業(yè)不同公司不同行業(yè)不同公司預(yù)算/財(cái)務(wù)績效客戶服務(wù)體系和手段生產(chǎn)率技術(shù)應(yīng)用計(jì)劃和項(xiàng)目管理人力資源管理財(cái)務(wù)控制體系標(biāo)桿方法有助于拓寬眼見，明確需要改進(jìn)的流程部門內(nèi)不同部分公司46使用標(biāo)桿方法進(jìn)行流程診斷的步驟設(shè)計(jì)標(biāo)桿調(diào)研體系收集信息分析調(diào)研結(jié)果設(shè)計(jì)和實(shí)施改進(jìn)后的流程明確清理流程界定流程和團(tuán)隊(duì)繪制、理解、分析現(xiàn)有流程精調(diào)流程：改變明顯不合理的部分使用標(biāo)桿方法進(jìn)行流程診斷的步驟設(shè)計(jì)標(biāo)桿調(diào)研體系收集信息分析調(diào)47業(yè)務(wù)流程重組診斷方法－－質(zhì)量成本評(píng)估法業(yè)務(wù)流程重組診斷方法－－質(zhì)量成本評(píng)估法48業(yè)務(wù)流程重組的方法－－系統(tǒng)改造法業(yè)務(wù)流程重組的方法－－系統(tǒng)改造法49業(yè)務(wù)流程重組方法－－一張白紙，重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組方法－－一張白紙，重新設(shè)計(jì)50業(yè)務(wù)流程重組的技術(shù)工具－－IDEFO加工過程輸入原材料信息控制：公司制度、法律法規(guī)輸出產(chǎn)品信息機(jī)制：人系統(tǒng)車輛業(yè)務(wù)流程重組的技術(shù)工具－－IDEFO加工過程輸入控制：公司制51業(yè)務(wù)流程重組的技術(shù)工具－－面向?qū)ο?、工作流業(yè)務(wù)流程重組的技術(shù)工具－－面向?qū)ο蟆⒐ぷ髁?2業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施步驟對(duì)其他公司進(jìn)行基礎(chǔ)性的研究；通過與客戶面談，核心小組識(shí)別當(dāng)前需求及未來需求；與雇員及經(jīng)理人員交流以了解業(yè)務(wù)實(shí)際并通過頭腦風(fēng)暴法獲取業(yè)務(wù)變更的靈感；研究相關(guān)著作及期刊雜志以了解行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)并尋找最佳實(shí)踐方法；在一個(gè)較高的層次記錄“As-Is”流程及相關(guān)數(shù)據(jù)，尋找差距；回顧技術(shù)改造及可選項(xiàng)；與委員會(huì)主管及關(guān)鍵的高級(jí)經(jīng)理交流；深入現(xiàn)場(chǎng)或參加學(xué)術(shù)交流；從外部專家和咨詢顧問獲取有用的信息調(diào)查研究及發(fā)現(xiàn)識(shí)別準(zhǔn)備變革的關(guān)鍵業(yè)務(wù)并評(píng)估如果不進(jìn)行變革將產(chǎn)生的結(jié)果；識(shí)別重組的關(guān)鍵流程；任命高級(jí)主管并成立專門委員會(huì)；獲得高層經(jīng)理人員對(duì)業(yè)務(wù)重組項(xiàng)目的支持；準(zhǔn)備一份項(xiàng)目計(jì)劃書：定義項(xiàng)目范圍，確定的可以量化的目標(biāo)，精心挑選的實(shí)施方法以及詳細(xì)的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃；與高層經(jīng)理人員在項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍上取得一致；經(jīng)過挑選的業(yè)務(wù)重組小組；精心挑選的咨詢顧問或外部專家；排除會(huì)議干擾；向小組主管傳達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)，并開始與(企業(yè))組織進(jìn)行溝通；訓(xùn)練業(yè)務(wù)重組小組；開始(業(yè)務(wù))變更管理行動(dòng)并有一個(gè)精心準(zhǔn)備的溝通(交流)計(jì)劃計(jì)劃和啟動(dòng)相關(guān)活動(dòng)階段業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施步驟對(duì)其他公司進(jìn)行基礎(chǔ)性的研究；調(diào)查研究53業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施步驟定義關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)以進(jìn)行周期性地評(píng)估；評(píng)估新流程的效果；對(duì)新流程實(shí)施持續(xù)改進(jìn)方案；向委員會(huì)和高層經(jīng)理人員發(fā)表最終報(bào)告，以獲得認(rèn)可。后續(xù)工作業(yè)務(wù)流程及組織模型的詳細(xì)設(shè)計(jì)；詳細(xì)定義新的任務(wù)角色；開發(fā)支撐系統(tǒng)；實(shí)施的導(dǎo)航方案及小范圍的實(shí)驗(yàn)；與員工就新的方案進(jìn)行溝通；制定并實(shí)施變更管理計(jì)劃；制定階段性實(shí)施計(jì)劃并實(shí)施；制定新業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)實(shí)施代價(jià)與收益分析報(bào)告；明確的投資回報(bào)；對(duì)客戶及雇員影響的評(píng)估；對(duì)競爭地位變化的評(píng)估；為高級(jí)經(jīng)理人員準(zhǔn)備實(shí)際案例；爭取評(píng)估會(huì)以向委員會(huì)和高級(jí)經(jīng)理人員展示并獲得批準(zhǔn)（項(xiàng)目實(shí)施）審批創(chuàng)新設(shè)想（頭腦風(fēng)暴法、靈機(jī)一動(dòng)），創(chuàng)造性思維；進(jìn)行“如果——那么”設(shè)想，其他公司的成功經(jīng)驗(yàn)；由領(lǐng)域?qū)＜倚纬?~5個(gè)模型；吸收不同模型的長處形成綜合模型；建立理想的流程場(chǎng)景；定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程；設(shè)計(jì)與新流程適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模型；定義技術(shù)需求；選擇能夠支持新流程的平臺(tái)；將短期成果與長期效益分開設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施步驟定義關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)以進(jìn)行周期性地評(píng)估；54建立再造的組織策劃委員會(huì)創(chuàng)新小組執(zhí)行小組促導(dǎo)員流程主管人員組成要求一般由公司高級(jí)主管和經(jīng)理、咨詢顧問或外部專家了解公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，公司運(yùn)作現(xiàn)狀和外部客戶和供應(yīng)商情況，能夠把握全局，并有一定的權(quán)威性咨詢顧問、外部專家以及內(nèi)部主管人員（作為受訓(xùn)對(duì)象，為以后的流程重組培養(yǎng)內(nèi)部促導(dǎo)員）高層經(jīng)理人（流程主管）對(duì)業(yè)務(wù)流程重組具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，掌握促導(dǎo)技巧，良好的協(xié)調(diào)和溝通能力機(jī)構(gòu)和公司優(yōu)秀人才，精英諳習(xí)公司業(yè)務(wù)和上下游用戶熟悉市場(chǎng)環(huán)境具備創(chuàng)新能力和思維具備一定的運(yùn)作能力項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者項(xiàng)目指導(dǎo)小組項(xiàng)目任務(wù)團(tuán)隊(duì)建立再造的組織策劃委員會(huì)創(chuàng)新小組執(zhí)行小組促導(dǎo)員流程主管人員組55業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的的組織結(jié)構(gòu)策劃指導(dǎo)委員會(huì)：對(duì)需要進(jìn)行創(chuàng)新的流程制定先后次序；決定需要立即進(jìn)行創(chuàng)新的流程；從不同部門中物色創(chuàng)新小組成員；確保有關(guān)部門能重新安排工作，以讓創(chuàng)新小組的成員可以從原崗位上抽身出來投入到有關(guān)工作中；審議創(chuàng)新小組草擬的“計(jì)劃方案”，并與創(chuàng)新小組共同定稿；定期與創(chuàng)新小組檢討項(xiàng)目進(jìn)度；對(duì)創(chuàng)新小組所需資源進(jìn)行支援；審議創(chuàng)新小組提交之新流程設(shè)計(jì)及實(shí)施方案；委派流程主管（ProcessOwner）負(fù)責(zé)督導(dǎo)及支持執(zhí)行小組的工作；推動(dòng)關(guān)于執(zhí)行新流程的各項(xiàng)配合工作；給予創(chuàng)新小組及執(zhí)行小組應(yīng)有之獎(jiǎng)賞及鼓勵(lì)；總結(jié)經(jīng)驗(yàn)及將業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的浩劫全面推廣。業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的的組織結(jié)構(gòu)策劃指導(dǎo)委員會(huì)：56業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的的組織結(jié)構(gòu)（續(xù)）創(chuàng)新小組（BPRTeam–designGroup）：這是業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新計(jì)劃中最關(guān)鍵的部分。小組成員必須是機(jī)構(gòu)中的“精英”?；镜墓ぷ骶褪且谙喈?dāng)短的時(shí)間內(nèi)，對(duì)流程重新設(shè)計(jì)。創(chuàng)新小組具體的工作包括：草擬“計(jì)劃方案”，并與策劃指導(dǎo)委員會(huì)共同定稿；對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行檢討；構(gòu)思新流程；設(shè)計(jì)新流程；建議新流程實(shí)施方案提出建議；向策劃指導(dǎo)委員會(huì)進(jìn)行相關(guān)情況的匯報(bào)。執(zhí)行小組（BPRTeam–ImplementationGroup）：負(fù)責(zé)執(zhí)行新設(shè)計(jì)出來的流程。執(zhí)行小組的成員與創(chuàng)新小組的成員必須有一定程度的交叉重復(fù)，這樣可以保持工作的延續(xù)性和連貫性。業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的的組織結(jié)構(gòu)（續(xù)）創(chuàng)新小組（BPRTeam–57業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的的組織結(jié)構(gòu)（續(xù)）促導(dǎo)員（Facilitator）：

“促導(dǎo)”有促進(jìn)及引導(dǎo)之意。促導(dǎo)員通常是一位對(duì)業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新有相當(dāng)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并懂得促導(dǎo)技巧，知道如何協(xié)助創(chuàng)新小組及執(zhí)行小組工作，但又不過分介入或替代他們的工作的專業(yè)人士。促導(dǎo)員要與創(chuàng)新小組及執(zhí)行小組的實(shí)際工作保持距離，又要能提出意見，引導(dǎo)創(chuàng)新小組按部就班地的工作。一個(gè)企業(yè)在推行業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的初期，往往要借助外力，由管理顧問擔(dān)任促導(dǎo)員，但要同時(shí)積極培養(yǎng)內(nèi)部的促導(dǎo)員，讓他們可在第二輪的副業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新項(xiàng)目中，擔(dān)當(dāng)促導(dǎo)員的工作。

流程主管（ProcessOwner）：

流程主管并不直接參與流程的實(shí)際運(yùn)作，而是一位高級(jí)管理人員，流程主管道任務(wù)是為執(zhí)行小組提供支持，以確保新流程能夠不折不扣的得到執(zhí)行，，使新流程在企業(yè)運(yùn)作中發(fā)揮出預(yù)期效果。業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的的組織結(jié)構(gòu)（續(xù)）促導(dǎo)員（Facilitator58開始組織的變化公司文化人力資源組織功能團(tuán)隊(duì)建設(shè)組織現(xiàn)狀評(píng)估外部環(huán)境政策法規(guī)客戶供應(yīng)商變化原因期望達(dá)到的組織狀態(tài)公司文化建設(shè)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)人力資源建設(shè)目標(biāo)。。。組織變革動(dòng)因變革重點(diǎn)、起點(diǎn)開始組織的變化公司文化人力資源組織功能團(tuán)隊(duì)建設(shè)組織現(xiàn)狀外部環(huán)59確認(rèn)BPR的機(jī)會(huì)識(shí)別核心或高層的流程識(shí)別潛在的變化使能者收集行業(yè)內(nèi)的績效矩陣收集行業(yè)外的績效矩陣選擇將被再造的流程區(qū)分所選流程的先后順序衡量以前存在的商業(yè)戰(zhàn)略和客戶溝通了解他們的期望決定客戶的實(shí)際需要形成新的流程績效目標(biāo)建立關(guān)鍵的流程特征識(shí)別潛在的實(shí)現(xiàn)障礙

客戶需求核心流程行業(yè)內(nèi)、外績效分析確定再造流程和順序確定底線績效流程績效目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)機(jī)能不良重要性可行性支持戰(zhàn)略客戶需求標(biāo)桿關(guān)鍵績效設(shè)施關(guān)鍵流程特征關(guān)鍵成功因素潛在障礙機(jī)會(huì)確認(rèn)BPR的機(jī)會(huì)識(shí)別核心或高層的流程客戶需求核心流程行業(yè)內(nèi)、60了解目前的流程繪制流程圖現(xiàn)有流程存在的理性分析現(xiàn)有流程與目標(biāo)之間的差距理解目前技術(shù)使用狀況使用什么樣的技術(shù)？通過什么方式使用？技術(shù)如何對(duì)施加所謂的限制的？目前的界面有效嗎？……理解目前信息使用狀況全體成員對(duì)基本的信息了解嗎？是否有些商業(yè)領(lǐng)域因?yàn)楫a(chǎn)生重復(fù)的信息而在浪費(fèi)時(shí)間和精力？理解目前組織結(jié)構(gòu)目前的組織界面有效嗎？影響目前任務(wù)的有效實(shí)施嗎？是直接的還是間接的？目前流程的系統(tǒng)評(píng)估對(duì)每個(gè)核心流程的存在合理性分析每個(gè)技術(shù)和信息系統(tǒng)的成本、精力和功效評(píng)估了解目前的流程繪制流程圖現(xiàn)有流程存在的理性分析理解目前技術(shù)使61再造流程行動(dòng)確保再造團(tuán)隊(duì)的多樣性對(duì)目前的運(yùn)作價(jià)假設(shè)提出疑問用頭腦風(fēng)暴法思考變化的層次用頭腦風(fēng)暴法思考BPR的原則評(píng)估新技術(shù)的影響考慮股東的影響用客戶價(jià)值作為焦點(diǎn)

再造流程行動(dòng)確保再造團(tuán)隊(duì)的多樣性62設(shè)計(jì)新的商業(yè)系統(tǒng)藍(lán)圖界定新的工作流模擬新的流程步驟模擬新的信息需要證明新的組織結(jié)構(gòu)描述新的技術(shù)規(guī)格記錄新的人事管理制度描述所需新的價(jià)值和文化設(shè)計(jì)新的商業(yè)系統(tǒng)藍(lán)圖界定新的工作流63實(shí)行轉(zhuǎn)變列出一個(gè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略產(chǎn)生轉(zhuǎn)移行動(dòng)的計(jì)劃開發(fā)出在執(zhí)行過程中評(píng)估績效的系統(tǒng)將利益相關(guān)的成員納入流程中反復(fù)地執(zhí)行建立新的組織結(jié)構(gòu)評(píng)估勞動(dòng)力現(xiàn)有的技能和能力規(guī)劃新的任務(wù)和所需的技能重新分配勞動(dòng)力開發(fā)一個(gè)訓(xùn)練課程教育成員關(guān)于新流程的知識(shí)教育成員關(guān)于新技術(shù)的知識(shí)教育成員在協(xié)調(diào)技能上的管理知識(shí)決定如何引進(jìn)新的技術(shù)轉(zhuǎn)向新的技術(shù)將一些流程改進(jìn)的機(jī)制合并起來實(shí)行轉(zhuǎn)變列出一個(gè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略64業(yè)務(wù)流程重組成功的關(guān)鍵因素核心管理層的優(yōu)先關(guān)注（TopPriorityforTopManagement）企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)（CompanyStrategicDirection）可以量度的重組目標(biāo)（MeasurableObjectives）可行的實(shí)施方法（ProvenMethodology）業(yè)務(wù)流程重組是一個(gè)過程（BusinessProcessReengineeringisaProcess）升業(yè)務(wù)流程的過程應(yīng)得到持續(xù)的資金支持（TheProcessImprovementProcessisContinuallyFunded）組織為流程而定，而不是流程為組織而定（OrganizationsWorkforProcesses,ProcessesDon‘tWorkforOrganizations）將客戶與供應(yīng)商納入業(yè)務(wù)流程的重組范圍（BPRMustIncludeCustomersandSupplies）重組的一致性優(yōu)先于完善性（ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach）業(yè)務(wù)流程重組成功的關(guān)鍵因素核心管理層的優(yōu)先關(guān)注（TopPr65業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施中注意的問題業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施中注意的問題66業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施效果評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施效果評(píng)價(jià)67案例－－柯達(dá)（電子）再造流程公司名稱：柯達(dá)電子（上海）有限公司公司性質(zhì)：美國柯達(dá)公司（Kodak）全資子公司建成日期：1996年3月建成投產(chǎn)員工人數(shù)：400多人產(chǎn)品品種：主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，銷售則由柯達(dá)公司上海總部負(fù)責(zé)；產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等組織結(jié)構(gòu)：成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。如下圖所示。整個(gè)公司的生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。案例－－柯達(dá)（電子）再造流程公司名稱：柯達(dá)電子（上海）有限68再造前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程問題：原有的組織結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品生產(chǎn)流程嚴(yán)重割裂

—物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)—物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)—工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)—品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果：運(yùn)作過程中問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限?！鞑块T負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)本身工作，對(duì)其他部門的工作則漠不關(guān)心，都單個(gè)地對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)?！鞑块T間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決。—顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者--各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。再造前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程問題：原有的組織結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品生產(chǎn)流程嚴(yán)重割69經(jīng)過再造后的組織結(jié)構(gòu)職能部門為主體的組織架構(gòu)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問題以產(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)流程小組負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理則另作安排職能部門經(jīng)理(不能勝任者)職能部門經(jīng)理(可以勝任者)由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問題三個(gè)轉(zhuǎn)變經(jīng)過再造后的組織結(jié)構(gòu)職能部門為主體的組織架構(gòu)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客70再造后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖再造后，產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個(gè)管理工作。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機(jī)經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對(duì)其產(chǎn)品的整個(gè)流程負(fù)責(zé)。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個(gè)完全的整體。顧客這個(gè)在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對(duì)象，在新的流程圖中十分顯赫。

再造后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖再造后，產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部71流程再造帶來的變化打破組織藩籬將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個(gè)小組中。不是對(duì)生產(chǎn)流程的再設(shè)計(jì)，而是打破了組織的藩籬職能經(jīng)理轉(zhuǎn)變職能流程參與者們的工作并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理（或稱產(chǎn)品經(jīng)理）們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流程運(yùn)作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動(dòng)本身并不為顧客創(chuàng)造價(jià)值；再造后，他們是流程運(yùn)作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運(yùn)作的一部分。（1）責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。（2）產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)力的擴(kuò)大。（3）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。（4）工作效率提高。（5）顧客成為第一服務(wù)對(duì)象。（6）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。切身感受就再造流程給他們帶來的影響，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的'手'和'腳'的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)?！奔ぐl(fā)活力經(jīng)過再造流程后，經(jīng)理們工作強(qiáng)度成倍增強(qiáng)，工作時(shí)間普遍變長，但在工作報(bào)酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強(qiáng)了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。流程再造帶來的變化打破組織藩籬72局部流成再造分析局部流程再造的特點(diǎn)：（1）再造的范圍窄按組織結(jié)構(gòu)分，柯達(dá)電子（上海）有限公司可分生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事及研究與發(fā)展四大部分。再造實(shí)施的范圍只是生產(chǎn)這一部分，范圍相當(dāng)狹窄。對(duì)整體組織的沖擊力很小，公司的其他幾個(gè)部分甚至感覺不到生產(chǎn)這一部分的變化。（2）牽涉面小在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門人員。（3）再造流程的方式簡單再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強(qiáng)大威力，來對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。但在柯達(dá)公司的再造流程過程中，我們看不到采用了什么復(fù)雜的方式，只是把強(qiáng)行分開的流程參與者們歸并到一起，對(duì)流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。（4）實(shí)施阻力小由于再造流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進(jìn)行利益分配的過程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實(shí)施過程中的阻力就越大。結(jié)論局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人員反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與再造開始實(shí)施時(shí)相比，明顯減弱。因此可見，系統(tǒng)再造是必然的。局部流成再造分析局部流程再造的特點(diǎn)：73導(dǎo)讀BPR總論BPR理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計(jì)和實(shí)施BPR與ERP關(guān)系我國BPR發(fā)展前景展望導(dǎo)讀BPR總論BPR理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計(jì)和實(shí)施BPR與E74ERP是提升企業(yè)競爭力的重要手段，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)競爭的產(chǎn)物ERP的概念是90年代初由GartnerGroupInc.公司提出的，它的發(fā)展經(jīng)歷了從60年代的開環(huán)MRP到70年代的閉環(huán)MRP，再到80年代的MRPII，最后發(fā)展為90年代的ERP。ERP是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的背景下面世的，在ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競爭優(yōu)勢(shì)；同時(shí)也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)需求變化，不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織“多品種小批量生產(chǎn)”。在這兩種情況并存時(shí)，需要用不同的方法來制定計(jì)劃。ERP是提升企業(yè)競爭力的重要手段，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)競爭的產(chǎn)物75ERP是管理手段的變革，其核心思想是實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的有效管理對(duì)供應(yīng)鏈資源的管理。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競爭優(yōu)勢(shì)。換句話說，現(xiàn)代企業(yè)競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，突破了MRPII僅對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源管理的局限性，適應(yīng)了企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)競爭的需要。ERP系統(tǒng)支持對(duì)混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一是“精益生產(chǎn)LP（LeanProduction）”的思想，即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時(shí)，把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，已不再簡單地是業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈，這即是精益生產(chǎn)的核心思想；其二是“敏捷制造（AgileManufacturing）”的思想。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場(chǎng)和產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)會(huì)組織一個(gè)由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成“虛擬工廠”，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分，運(yùn)用“同步工程（SE）”，組織生產(chǎn)，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)，時(shí)刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。ERP是管理手段的變革，其核心思想是實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的有效管理對(duì)76BPR是一種管理理念和模式，ERP是這種先進(jìn)管理模式的技術(shù)實(shí)施手段，我國BPR是推動(dòng)ERP應(yīng)用的動(dòng)力BPR是一種管理理念和模式，ERP是這種先進(jìn)管理模式的技術(shù)實(shí)77BPR與CRM在大型信息系統(tǒng)的建設(shè)或?qū)嵤┻^程中，BPR為企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理制度的變革提供了具體的思路和方法，已成為不可缺少的項(xiàng)目階段，CRM項(xiàng)目也不例外。CRM與BPR是相互影響、相互制約的關(guān)系。CRM的實(shí)施需要大量的客戶化工作。而只有在管理方法、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置等方面思路清楚后，才能進(jìn)行客戶化工作。在CRM系統(tǒng)實(shí)施之前或?qū)嵤┲羞M(jìn)行的BPR工作的重要作用，就在于理順管理方法、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置和管理制度等。BPR與CRM在大型信息系統(tǒng)的建設(shè)或?qū)嵤┻^程中，BP78BPR設(shè)計(jì)方案的成功需要借助CRM以BPR作為流程改造的工具，設(shè)計(jì)并構(gòu)造新營銷模型。在進(jìn)行BPR工作時(shí)，利用CRM系統(tǒng)來簡化流程，設(shè)計(jì)的流程須考慮到軟件系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的可能性。CRM系統(tǒng)實(shí)施時(shí)，要靈活選擇各種路徑或通過客戶化的方法來滿足的要求。BPR設(shè)計(jì)方案的成功需要借助CRM以BPR作為流程改造的工具79CRM的應(yīng)用能否成功，很大程度上取決于BPR階段實(shí)施CRM系統(tǒng)時(shí)，一方面進(jìn)行CRM軟件系統(tǒng)的建設(shè)，建立一個(gè)信息技術(shù)的系統(tǒng)；另一方面進(jìn)行企業(yè)管理流程的改善，建立與CRM系統(tǒng)相符合的人的系統(tǒng)企業(yè)在應(yīng)用CRM過程中，經(jīng)常要通過BPR工作對(duì)企業(yè)原有的營銷體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，建立一套嶄新的B2B扁平化營銷體系，這將會(huì)涉及到企業(yè)原有部門/分公司/辦事處崗位、職能的重新定位，另外，還可能涉及到銷售體系與物流體系的分離、第三方物流的引入、供應(yīng)鏈上分布庫存控制策略的調(diào)整以及企業(yè)營銷組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)等。CRM應(yīng)用能否取得成效在很大程度上取決于BPR階段，這是CRM應(yīng)用的難點(diǎn)所在。CRM的應(yīng)用能否成功，很大程度上取決于BPR階段實(shí)施CRM系80我國BPR的幾大誤區(qū)誤區(qū)1：認(rèn)為“BPR是發(fā)達(dá)國家企業(yè)的特權(quán)，不適合我國企業(yè)”

誠然，我國企業(yè)與歐美企業(yè)有很大的不同，在信息化程度、管理水平以及職工素質(zhì)方面還有很大差距。然而，不能因?yàn)槁浜缶屯Ｖ共磺埃喾?，正因?yàn)槁浜蟛乓獖^起直追。任何強(qiáng)調(diào)我國企業(yè)的特殊情況而延誤“業(yè)務(wù)流程重組”進(jìn)程的看法和做法，都將會(huì)使我們的企業(yè)錯(cuò)過機(jī)遇而陷于被動(dòng)。誤區(qū)2：顧慮“BPR需要大量的資金投入，我國大部分企業(yè)還不具備這種承受力”

其實(shí)，實(shí)施BPR不一定需要大量的資金投入。對(duì)多數(shù)企業(yè)而言，并不需要對(duì)全部流程進(jìn)行重建，而只需診斷出核心流程和瓶頸環(huán)節(jié)，適當(dāng)投資，也可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，誤區(qū)3：害怕“實(shí)施BPR，會(huì)加重企業(yè)的下崗失業(yè)問題”

這種觀點(diǎn)將BPR理解為壓縮組織規(guī)模，裁減員工。中國是世界上人口就業(yè)壓力最大的國家。如何解決下崗再就業(yè)問題已經(jīng)成為當(dāng)前及今后幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展最優(yōu)先的目標(biāo)和任務(wù)。在這種情況下，如果錯(cuò)誤地認(rèn)識(shí)并實(shí)施BPR，純粹地以資本替代勞動(dòng)，以技術(shù)替代勞動(dòng)，造成大量職工下崗，這將不僅與人民群眾的心愿相違背，與改革的宗旨相違背，同時(shí)也與BPR的思想內(nèi)涵相違背。BPR是為了優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)，是為了提高工作效率，通過過程創(chuàng)新、員工之間協(xié)調(diào)工作和敏捷化的組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)作。誤區(qū)4：“把BPR看作是對(duì)組織機(jī)構(gòu)從頭進(jìn)行的全面改造”

實(shí)際上，BPR確實(shí)需要進(jìn)行有必要的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，使組織更趨合理、完善，但并不追求完美無缺或絕對(duì)化的全面改造。我國BPR的幾大誤區(qū)誤區(qū)1：認(rèn)為“BPR是發(fā)達(dá)國家企業(yè)的特權(quán)81我國BPR的幾大誤區(qū)誤區(qū)5：認(rèn)為“BPR就是信息技術(shù)”

BPR與信息系統(tǒng)集成密切相關(guān)，信息技術(shù)有助于企業(yè)實(shí)行扁平化的組織結(jié)構(gòu)。沒有信息系統(tǒng)，要將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方是很難的；沒有信息共享機(jī)制，要想將過去的串行業(yè)務(wù)處理流程改造為并行業(yè)務(wù)處理流程是做不到的；沒有信息在流程上的連續(xù)傳輸，要消除信息重復(fù)錄入和處理等無效勞動(dòng)是不可能的。但是BPR不等同于信息技術(shù)，它實(shí)質(zhì)上是一種企業(yè)管理變革。誤區(qū)6：認(rèn)為“任何人都可以發(fā)起B(yǎng)PR，并對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行設(shè)計(jì)和管理”

事實(shí)上，只有企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層親力親為，BPR才能有確保成功實(shí)施的前提。另一方面，參與業(yè)務(wù)過程設(shè)計(jì)和管理的人員必須十分熟悉業(yè)務(wù)，具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展方向明確，并且了解有關(guān)BPR的方法學(xué)。誤區(qū)7：擔(dān)心“BPR會(huì)引起企業(yè)的混亂和員工的焦慮情緒”

誠然，在BPR實(shí)施過程中，確實(shí)會(huì)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，會(huì)觸及各個(gè)級(jí)別員工的切身利益。開始時(shí)，企業(yè)員工產(chǎn)生不理解和不安心態(tài)，這是正常的。但是，隨著實(shí)施的展開，在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，BPR工作團(tuán)隊(duì)可以通過組織系統(tǒng)的培訓(xùn)與廣泛的溝通，說明公司發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)，說明BPR的好處，有效地消除員工的焦慮和抵觸心理。誤區(qū)8：認(rèn)為“BPR可以徹底地消除一切問題”

羅馬不是一天建成的。BPR是一個(gè)長期的、不斷漸進(jìn)的過程，不可能在一夜之間實(shí)現(xiàn)。企業(yè)試圖通過BPR解決企業(yè)所有問題也是不可能的。聯(lián)想、用友等公司每年都要進(jìn)行一次“折騰”——調(diào)整業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以期保持領(lǐng)先地位、獲得持續(xù)發(fā)展。BPR是一個(gè)對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的過程。我國BPR的幾大誤區(qū)誤區(qū)5：認(rèn)為“BPR就是信息技術(shù)”82演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！83有關(guān)流程重組問題探討WittyZhao有關(guān)流程重組問題探討WittyZhao84企業(yè)提高競爭力，如何能達(dá)到如下目標(biāo)？生產(chǎn)周期縮短70%成本降低40%顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%。企業(yè)提高競爭力，如何能達(dá)到如下目標(biāo)？生產(chǎn)周期縮短70%85導(dǎo)讀BPR總論BPR理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計(jì)和實(shí)施BPR成功的關(guān)鍵因素我國BPR發(fā)展前景展望BPR歷史沿革BPR概念及研究內(nèi)容導(dǎo)讀BPR總論BPR理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計(jì)和實(shí)施BPR成功86全球經(jīng)濟(jì)格局的變化和信息技術(shù)的革新促使先進(jìn)管理模式層出不窮，業(yè)務(wù)流程重組就是變化和革新最新的產(chǎn)物產(chǎn)品、服務(wù)多元化行業(yè)競爭白熱化需求瞬息萬變IT技術(shù)創(chuàng)新加速產(chǎn)品生命周期縮短1970s1980s1990s勞動(dòng)分工理論JIT和TQM管理模式業(yè)務(wù)流程重組（BPR)高經(jīng)濟(jì)環(huán)境不確定性低工業(yè)社會(huì)初期產(chǎn)品單一競爭以產(chǎn)品為核心規(guī)模化生產(chǎn)賣方市場(chǎng)全球經(jīng)濟(jì)一體化：歐盟出現(xiàn)、北美自由貿(mào)易協(xié)議、東南亞國家聯(lián)盟；以戰(zhàn)后日本為首的競爭者進(jìn)入歐美市場(chǎng)；競爭日趨激烈國際經(jīng)濟(jì)衰退IT技術(shù)的發(fā)展買方市場(chǎng)全球經(jīng)濟(jì)格局的變化和信息技術(shù)的革新促使先進(jìn)管理模式層出不窮，87業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)為了適應(yīng)變化的生存環(huán)境，保持在新環(huán)境中的核心競爭能力而開展的管理變革供應(yīng)商制造企業(yè)分銷體系零售商客戶企業(yè)供應(yīng)鏈以“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以“客戶”導(dǎo)向的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代核心競爭力表現(xiàn)產(chǎn)品品種數(shù)量產(chǎn)品成本控制產(chǎn)品質(zhì)量控制……關(guān)注產(chǎn)品關(guān)注3C：顧客、競爭、變化核心競爭力表現(xiàn)客戶需求的把握客戶響應(yīng)速度技術(shù)和產(chǎn)品更新速度……職能型管理模式過程型管理模式過渡、轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)為了適應(yīng)變化的生存環(huán)境，保持在新環(huán)境中的核883C作為影響現(xiàn)代企業(yè)三股力量，不但本身發(fā)生了根本變化，而且三股力量勢(shì)頭強(qiáng)大，對(duì)企業(yè)的影響日益增大顧客(Customer):80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場(chǎng)，顧客主宰著買賣關(guān)系。亨利·福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時(shí)代早已結(jié)束了。甚至在市場(chǎng)營銷領(lǐng)域，美國營銷學(xué)家E.J.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。競爭(Competition):自二戰(zhàn)以來，世界經(jīng)濟(jì)從國際化（Internationalization）向全球化（Globalization）演變的趨勢(shì)日益明顯。東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)能由一個(gè)國家引發(fā)而迅速波及到整個(gè)東南亞，并進(jìn)而對(duì)全球經(jīng)濟(jì)構(gòu)成重大影響，就是這種全球經(jīng)濟(jì)一體化的具體反映。全球經(jīng)濟(jì)一體化使得原本激烈的市場(chǎng)競爭變得更加激烈。如今，幾乎任何一家公司都能感受到來自市場(chǎng)上的激烈的競爭壓力變化(Change):我們上面提到的顧客和競爭兩股力量的演變，其背后其實(shí)就有變化的影響。信息時(shí)代更加推動(dòng)了變化節(jié)奏。正如花旗銀行公司總裁約翰·里德（JohnReed）所說：“如果有誰認(rèn)為今天存在的一切都將永遠(yuǎn)真實(shí)存在，那么他就輸定了”（Forbes1998/6/15）。所以，杰里米·卡恩在最新的一期《Fortune》上寫到：“不管是微軟公司，還是法國航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來越變化莫測(cè)的客戶、市場(chǎng)以及日新月異的科技”（Fortune,1998/8/3）。3C作為影響現(xiàn)代企業(yè)三股力量，不但本身發(fā)生了根本變化，而且三89未來企業(yè)在3C的作用下，生存環(huán)境不斷惡化，企業(yè)在很多方面面臨前所未有的挑戰(zhàn)，需要尋求新的生存途徑新興起的另一種通信手段：網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)；快速變動(dòng)的生意伙伴關(guān)系；公司企業(yè)的策略合并或并購；更加快速的產(chǎn)品周期和淘汱更新；產(chǎn)品與服務(wù)的分野日趨模糊；不知競爭對(duì)手來自何處的不確定性。如何應(yīng)對(duì)這來自全方位的挑戰(zhàn)？全面的管理更新未來企業(yè)在3C的作用下，生存環(huán)境不斷惡化，企業(yè)在很多方面面臨90新經(jīng)濟(jì)時(shí)代和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)組織和管理方式提出新的要求ERPMRP、MRPII管理手段手段扁平式業(yè)務(wù)流程管理高聳式多級(jí)職能部門管理組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組注重業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)勞動(dòng)分工理論注重運(yùn)用TQM、JIT、SE等方法改善各環(huán)節(jié)管理管理思想

管理多品種、小批量、個(gè)性化少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)生產(chǎn)方式流程化、動(dòng)態(tài)重組勞動(dòng)分工、流水線式作業(yè)生產(chǎn)組織生產(chǎn)全球一體化本地化競爭空間瞬息萬變相對(duì)穩(wěn)定顧客需求來自創(chuàng)新來自效率競爭優(yōu)勢(shì)持續(xù)性階段性技術(shù)創(chuàng)新

環(huán)境知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生了根本性的變化91從職能型管理模式向過程型管理模式的轉(zhuǎn)變，是現(xiàn)代企業(yè)管理模式改進(jìn)的標(biāo)志，也是企業(yè)綜合競爭力培養(yǎng)的有效方式客戶過程型特點(diǎn)客戶職能型特點(diǎn)根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；流程在各職能部門分解，無整體性；建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個(gè)層級(jí)的控制命令體系；依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則；職能管理中缺少時(shí)間尺度，主要靠領(lǐng)導(dǎo)確定職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象；各不同的職能部門之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象；重疊、交叉的層級(jí)體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙；管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主；以流程為導(dǎo)向，追求企業(yè)組織的簡單化和高效化；反向性：既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點(diǎn)首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運(yùn)營效率：既以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來設(shè)計(jì)任務(wù)；流程管理注重過程效率，流程是以時(shí)間為尺度來運(yùn)行的，因此這種管理模式在對(duì)每一個(gè)事件、過程的分解過程中，時(shí)間是其關(guān)注的重要對(duì)象；流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點(diǎn)來取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個(gè)部門視為顧客，因此將鼓勵(lì)各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價(jià)值；強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』；強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動(dòng)化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率.從職能型管理模式向過程型管理模式的轉(zhuǎn)變，是現(xiàn)代企業(yè)管理模式改92職能型管理模式是金字塔型層級(jí)命令控制體系，而過程型管理模式是以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系兩種管理模式所關(guān)注的重點(diǎn)是不同的，一種是目標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)，顧客需求，市場(chǎng)占有率為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程下的流程集合，對(duì)這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)、目標(biāo)化。職能管理的重要特點(diǎn)是重視職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系。職能管理一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量且標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個(gè)流程的節(jié)點(diǎn)，它的完成必須滿足整個(gè)流程的時(shí)間要求，時(shí)間是整個(gè)流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實(shí)際操作時(shí)也只能是部門的重新劃分，職能的重新調(diào)整，人員的簡單增減等。而以流程為對(duì)象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務(wù)流程的再造，這種再造所關(guān)注的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)變化容易地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。職能管理模式中部門職能是相對(duì)獨(dú)立的（只有與生產(chǎn)線直接相關(guān)例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級(jí)來安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨(dú)立的職能部門），都是流程的一