人力資源管理概論

人力資源管理概論1、人力資源的含義：人力資源就是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。2、20世紀60年代以后，美國經(jīng)濟學(xué)家W舒爾茨和加里貝克爾提出了現(xiàn)代人力資本理論3、人力資本的概念：舒爾茨，體現(xiàn)在勞動者身上的、以勞動者的知識與技能或者質(zhì)量表現(xiàn)出來的資本，是通過投資才能獲得的。4、人力資源的性質(zhì)：①能動性：有目的有計劃的使用自己的腦力和體力②時效性③增值性：隨著知識，經(jīng)驗的增長而增值④社會性：社會政治文化不同，人力資源質(zhì)量也不同⑤可變性⑥可開發(fā)性5、人力資源的作用：①人力資源是財富形成的關(guān)鍵要素。②人力資源是經(jīng)濟發(fā)展的主要力量（人力資源在經(jīng)濟增長中的作用；人力資源對企業(yè)生存和發(fā)展的作用；人力資源是制約企業(yè)管理效率的關(guān)鍵因素；人力資源是企業(yè)在知識經(jīng)濟時代立于不敗之地的寶貴財富。）③人力資源是企業(yè)的首要資源6、人力資源管理的含義：指企業(yè)通過各種政策、制度和管理實踐。以吸引、保留、激勵和開發(fā)員工，調(diào)動員工工作積極性，充分發(fā)揮員工潛能，進而促進組織目標實踐的管理活動。求人、選人、育人、用人、激勵人、留人7、人力資源管理的基本職能：①人力資源規(guī)劃：對組織在一定時期內(nèi)的人力資源需求和供給做出預(yù)測，根據(jù)預(yù)測制定出平衡供需的計劃②職位分析與勝任素質(zhì)模型：職位分析（對組織內(nèi)的工作內(nèi)容和職責進行清晰的界定，給出確定的任職資格）。勝任素質(zhì)模型（完成某項工作、達成某一目標所需要的一系列不同勝任素質(zhì)的組合）③員工招聘：招募、甄選、錄用④績效管理：對員工工作作出評價，發(fā)現(xiàn)問題提出建議。⑤薪酬管理：確定薪酬的結(jié)構(gòu)和水平，實施職位評價，確定福利待遇⑥培訓(xùn)與開發(fā)：建立培訓(xùn)體系，實施，反饋⑦職業(yè)生涯規(guī)劃和管理：對自身情況客觀分析，確立自己的職業(yè)目標，獲取職業(yè)信息，選擇能實現(xiàn)該目標的職業(yè)，并制定行動計劃和方案⑧員工關(guān)系：各主體之間圍繞雇傭和利益關(guān)系而形成的權(quán)利義務(wù)關(guān)系8、麥格雷戈X理論-Y理論（一）X理論：對人性的傳統(tǒng)假設(shè)：大多數(shù)人生性懶惰，逃避工作大多數(shù)人缺乏上進心責任心，不愿負責任，寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)大多數(shù)人都是以個人為中心大多數(shù)人缺乏理智，不能克制自己大多數(shù)人欺軟怕硬，畏懼強者，安于現(xiàn)狀大多數(shù)人工作時為了錢，滿足基本生理需求和安全需求只有少數(shù)人能克制自己，原理承擔責任（二）Y理論：并不是天性不喜歡工作，工作可能是滿足也可能是處罰，執(zhí)行或逃避視情況而定②大多數(shù)人愿意對工作、他人負責，人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應(yīng)該完成的目標人具有自我指導(dǎo)、自我表現(xiàn)控制的愿望人在適當條件下，不僅會接受職責，還會謀求職責所謂的承諾與達到目標后獲得的報酬是直接相關(guān)的人具有獨創(chuàng)性，每個人的思維都有獨特的合理性（三）X理論-Y理論：人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業(yè)組織的，人們的需要和愿望有不同類型②組織形式和管理方法要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應(yīng)，不同的人對管理方式的要求是不一樣的③組織機構(gòu)和管理層次的劃分，員工的培訓(xùn)和工作的分配，工資報酬、控制程度的安排都要從工作的性質(zhì)、工作的目標和員工的素質(zhì)方面考慮④當一個目標達到后，可以激起員工的勝任感和滿足感，使之為達到新的更高的目標而努力9、四種人性假設(shè)理論（一）經(jīng)濟人假設(shè)人工作的目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益經(jīng)濟誘因在組織的控制之下人總是力圖用最小的投入獲得最大的報酬人的情感是非理性，會干預(yù)人對經(jīng)濟利益的合理追求（二）社會人假設(shè)人工作的動機是社會需要，人們需要良好的人際關(guān)系，獲得認同感從工作的社會關(guān)系中尋求工作的意義非正式組織有利于滿足人們的社會需求人們的社會需求希望被領(lǐng)導(dǎo)承認滿足（三）自我實現(xiàn)人假設(shè)人的需求有高低級區(qū)別，馬斯洛需求理論人力求工作有所成就，實現(xiàn)獨立，發(fā)展能力和技術(shù)自我激勵和自我控制個人自我實現(xiàn)的目標和組織的目標并不是沖突的（四）復(fù)雜人假設(shè)每個人都有不同的需要和不同的能力，工作動機不但復(fù)雜且變動性大，動機安排在各種需求層次上很多需求不是與生俱來的不同組織不同部門種可能有不同的動機模式動機不同，對管理方式產(chǎn)生反應(yīng)不同10、內(nèi)容型激勵理論（一）馬斯洛需求層次理論：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)的需求（二）阿爾德弗ERG理論：生存需求（心理與安全的需求）、關(guān)系需求（有意義的社會人際關(guān)系）、成長需求（人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實現(xiàn)）（三）雙因素理論，“激勵因素一保健因素〃理論：激勵因素（成就、認可、工作本身、責任、晉升、成長），保健因素（公司政策和管理、監(jiān)督、與主管關(guān)系、工作條件、薪酬、與同事關(guān)系、個人生活、與下屬的關(guān)系、地位及安全感）（四）成就激勵理論：權(quán)利需求、歸屬需求、成就需求11、過程型激勵理論（一）期望理論：激勵的效果取決于效價和期望值（激勵力=效價x期望值）。人力資源管理部門制定的績效目標要切實可行，及時反饋。薪酬管理及時給與各種報酬和獎勵（二）公平理論：員工的工作積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響12、行為改造型激勵理論（一）目標理論：目標必須具體明確，目標要有一定的難度，目標制定是要讓員工參與（二）強化理論：對一種行為肯定或否定的后果至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。正強化，負強化，懲罰，撤銷13、人力資源管理外部環(huán)境：政治（政府管理方式和方針政策。）經(jīng)濟（經(jīng)濟體制的不同會造成人力資源管理方式的不同。經(jīng)濟發(fā)展狀況決定了企業(yè)的未來前景，從而影響了企業(yè)人力資源的需求，人力資源的供給預(yù)測則要考慮外部勞動力市場狀況。在進行招聘錄用、辭退解雇等其他人力資源管理活動的時候，也要考慮到經(jīng)濟發(fā)展以及勞動力市場的狀況。）法律（法律對企業(yè)人力資源管理活動的影響就主要體現(xiàn)在它的約束和規(guī)范作用。文化（由于文化能夠影響到人們的思維方式和行為方式，因此它會對人力資源管理產(chǎn)生重要的影響。在不同的文化傳統(tǒng)下，人力資源管理的模式也是不同的）14、人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略：發(fā)展戰(zhàn)略一般有三種類型：成長戰(zhàn)略（內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略）、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)內(nèi)部部門和崗位的設(shè)置以及組合方式企業(yè)的生命周期：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、正規(guī)化階段、合作階段企業(yè)文化：企業(yè)在發(fā)展過程中逐步形成的企業(yè)成員所共有的價值觀、道德準則等觀念形態(tài)的總和15、職位分析的含義：指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描述出來，從而使其他人了解這種職位的過程。16、職位分析的作用：（一）職位分析為其他人力資源管理活動提供依據(jù)為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息為人員的招聘錄用提供了明確的標準為人員培訓(xùn)開發(fā)提供了明確的依據(jù)為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎(chǔ)為科學(xué)的績效管理提供了幫助（二）職位分析對企業(yè)的管理具有一定的溢出效應(yīng)通過職位分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和工作行為，以幫助員工自覺主動的尋找工作中存在的問題并且圓滿的實現(xiàn)職位對于企業(yè)的貢獻②分析過程中，人力資源管理人員能充分了解企業(yè)經(jīng)營各重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和流程，有助于人力資源管理上升到戰(zhàn)略地位③借助職位分析，管理高層充分了解崗位，發(fā)現(xiàn)職位之間的職責交叉和職責空缺現(xiàn)象，對職位進行及時調(diào)整，提高協(xié)同效應(yīng)17、職位分析的步驟（一）準備階段：①確定職位分析的目的和用途②成立職位分析小組③對職位分析人員進行培訓(xùn)④做好其他必要的準備（二）調(diào)查階段：①制定時間計劃表②選擇搜集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法③搜集背景資料④搜集職位相關(guān)信息（三）分析階段：①整理資料②審查資料③分析資料（四）完成階段：①編寫職位說明書②總結(jié)③運用17、勝任素質(zhì)模型的含義：為完成某項工作、達成某一目標所需要的一系列不同勝任素質(zhì)的組合，包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。18、人力資源規(guī)劃的含義：根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對企業(yè)的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的一個過程。19、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：①總規(guī)劃②人員補充計劃③人員分配計劃④人員接替和提升計劃⑤教育培訓(xùn)計劃⑥工資激勵計劃⑦勞動關(guān)系計劃⑧退休解聘計劃20、人力資源規(guī)劃的分類：①按時間劃分：長期計劃、中期計劃、短期計劃。②按照獨立性：獨立性的人力資源規(guī)劃、附屬性的人力資源規(guī)劃③按范圍劃分：整體計劃、部門計劃、項目計劃。21、人力資源規(guī)劃和人力資源管理其他職能的關(guān)系：①與員工招聘的關(guān)系：招聘的主要依據(jù)就是規(guī)劃結(jié)果，包括招聘的數(shù)量和質(zhì)量②與員工配置的關(guān)系：根據(jù)員工配置進行人力資源需求預(yù)測，根據(jù)預(yù)測結(jié)果進行員工配置與員工培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系：員工的質(zhì)量與員工解聘辭退的關(guān)系：員工供大于需，解聘辭退與薪酬管理的關(guān)系：人力資源需求的預(yù)測結(jié)果為企業(yè)制定薪酬計劃的依據(jù)⑥與績效管理的關(guān)系：績效考核是人力資源供需預(yù)測的重要基礎(chǔ)22、人力資源規(guī)劃的程序：①準備階段（內(nèi)外部環(huán)境的信息，現(xiàn)有人力資源的信息）②預(yù)測階段（信息基礎(chǔ)上，選擇方法進行預(yù)測。關(guān)鍵環(huán)節(jié)，難度最大的環(huán)節(jié)）③實施階段（供需預(yù)測結(jié)果出來后，制定并實施平衡供需的措施）④評估階段（實施過程中隨時評估，對預(yù)測結(jié)果及制定的措施進行評估）23、比率預(yù)測法：基于對員工個人生產(chǎn)效率的分析來進行的一種預(yù)測方法所需人力資源=未來業(yè)務(wù)量!人均生產(chǎn)效率24、馬爾科夫模型：是用來預(yù)測等時間間隔點上（一般為一年）各類人員分布狀況的一種動態(tài)預(yù)測技術(shù)，從統(tǒng)計學(xué)中借鑒的。找出過去人力資源流動的比例，以此來預(yù)測未來供給情況P179例題25、人力資源供需的平衡：①供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配（措施：人員重新配置，針對性專門培訓(xùn)，人員置換）②供大于求（措施：擴大經(jīng)營規(guī)模增加需求，永久性裁員或辭退員工，鼓勵員工提前退休，凍結(jié)招聘，縮短員工工作時間、實行工作分享或降低員工工資，對富余員工進行培訓(xùn)人員儲備）③供小于求（措施：從外部雇用，提高現(xiàn)有員工工作效率，延長工作時間，降低員工離職率，企業(yè)業(yè)務(wù)外包）26、招聘的含義：企業(yè)根據(jù)人力資源規(guī)劃和職務(wù)分析的數(shù)量與質(zhì)量的要求，通過信息的發(fā)布和科學(xué)甄選，獲得本企業(yè)所需的合格人才，并安排他們到企業(yè)所需崗位工作的活動和過程。27、招聘6R：恰當?shù)臅r間，恰當?shù)姆秶?，恰當?shù)膩碓?，恰當?shù)男畔?，恰當?shù)某杀?，恰當?shù)娜诉x28、招聘工作的意義：①決定了企業(yè)能否吸納到優(yōu)秀的人力資源②影響著人員流動③影響著人力資源管理的費用④是企業(yè)進行對外宣傳的一條有效途徑29、影響招聘活動的因素：①外部因素（國家法律法規(guī)，外部勞動力市場供求狀況，競爭對手）②內(nèi)部因素（企業(yè)自身形象，企業(yè)的招聘預(yù)算，企業(yè)的政策）30、招聘的原則：①因事?lián)袢说脑瓌t，根據(jù)崗位需求②能級對應(yīng)的原則，人盡其才，用其所長③德才兼?zhèn)湓瓌t④用人所長原則，把尋找人的長處和有點作為選人的目標⑤堅持“寧缺毋濫〃的原則31、招聘工作于人力資源管理其他職能的關(guān)系：①與人力資源規(guī)劃的關(guān)系（規(guī)劃是招聘的前提之一）②與職位分析的關(guān)系（職位分析書是制作招聘廣告的重要依據(jù)）③與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系（招聘來的員工需要通過培訓(xùn)開發(fā)來提高素質(zhì)，員工質(zhì)量影響培訓(xùn)方式）④與績效管理的關(guān)系（員工素質(zhì)水平影響績效水平）⑤與薪酬管理的關(guān)系（合理薪酬吸引優(yōu)秀人才，有利于招聘工作展開）32、招聘工作的程序：①確定招聘需求（整個招聘活動的起點，包括數(shù)量和質(zhì)量）②制定招聘計劃（招聘規(guī)模，招聘范圍，招聘時間，招聘預(yù)算）③招募（招聘來源和招聘方法）④甄選（甄選質(zhì)量的高低決定著應(yīng)聘者能否達到企業(yè)要求）⑤錄用（錄用決策，通知錄用者及未錄用者，員工入職，試用和正式錄用）⑥效果評估（招聘時間，成本，應(yīng)聘比率，錄用比率）33、內(nèi)部招募的渠道與方法：（下級晉升，平級調(diào)職，上級降職）①工作公告法（向員工通報空缺）②檔案記錄法（管理人員決定應(yīng)職人員，征求同意）34、外部招募的渠道與方法（學(xué)校，競爭者和其他公司，失業(yè)者，老年群體，退伍軍人，自由雇傭者）①廣告招募（廣告媒體的選擇，廣告內(nèi)容的構(gòu)思）②外出招聘（企業(yè)人員到學(xué)校或各招聘會招聘）③借助職業(yè)中介機構(gòu)（職業(yè)介紹所，人才交流中心，獵頭公司。針對性，節(jié)省時間。人員不符合，費用高）④推薦招募（員工、各戶、合作伙伴推薦）35、內(nèi)外部招募對比P205外部招聘（優(yōu)點：①外聘人員具有"外來優(yōu)勢〃；②有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；③能夠為企業(yè)帶來新鮮空氣；④樹立企業(yè)形象的好機會。局限性：①外聘人員不熟悉組織流程；②企業(yè)對應(yīng)聘者的情況缺乏深入的了解；③對內(nèi)部員工的積極性造成打擊。）內(nèi)部招聘（優(yōu)點：①有利于激勵士氣和提高工作績效；②對組織目標更有認同感，更不容易辭職；③激發(fā)員工長期觀點考慮問題；④比較安全，因為已經(jīng)有了較長期的考驗；⑤適應(yīng)過程較短，需要的培訓(xùn)也更少。局限性①如果申請未獲批準，則容易挫傷積極性；②從相同級別幾個人中選拔出一個晉升，別人容易不太滿意；③最大的弊端是近親繁殖。）36、員工甄選的含義：通過一定的工具盒手段對已經(jīng)招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分它們的人格特點和知識技能水平，預(yù)測他們的未來工作績效，從而最終挑選出企業(yè)所需要的、恰當?shù)穆毼豢杖碧钛a者37、員工甄選的原則：①因事?lián)袢?，知事識人②任人唯賢，知人善用③公平競爭，擇優(yōu)錄用④嚴愛相濟，指導(dǎo)幫助38、面試的含義：通過應(yīng)聘者與面試官之間面對面的交流和溝通，從而對應(yīng)聘者做出評價的方法39、面試的類型：①按面試結(jié)構(gòu)化程度分：結(jié)構(gòu)化，非結(jié)構(gòu)化和半結(jié)構(gòu)化②按組織方式分：陪審團式面試和集體面試③按面試過程分：一次性面試和系列面試④按面試氛圍分：壓力面試和非壓力面試40、面試的過程：①面試準備（選擇面試官，明確面試時間，了解應(yīng)聘者的情況，準備面試材料，安排面試場所）②面試實施（引入階段，正題階段，收尾階段）③面試的提問技巧（行為型問題，情景型問題，智能型問題，意愿型問題）④避免面試中的錯誤⑤面試結(jié)束41、職業(yè)生涯的含義：員工個人職業(yè)發(fā)展歷程,包括員工職業(yè)地位在一個或幾個組織中的垂直或橫向的變化,即職位的升降及橫向轉(zhuǎn)變。42、職業(yè)生涯管理的含義：組織為了更好的實現(xiàn)員工的職業(yè)理想和職業(yè)追求，尋求組織利益和個人職業(yè)成功最大限度的一致化，而對員工的職業(yè)歷程和職業(yè)發(fā)展所進行的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等采取的一系列手段43、職業(yè)生涯規(guī)劃管理的意義：（一）對員工的意義（①有助于員工實現(xiàn)自己的職業(yè)目標和職業(yè)理想，②幫助員工使整個職業(yè)歷程中的工作更豐富有成效，③幫助員工更好的控制職業(yè)生活，實現(xiàn)工作家庭的平衡）。（二）對企業(yè)的意義（①可以穩(wěn)定員工隊伍，減少人員流失，②進行有效的職業(yè)生涯規(guī)劃，可以提高企業(yè)的績效，③重視職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)生涯管理，有助于企業(yè)文化的建設(shè)和推進）44、職業(yè)生涯發(fā)展的趨勢：無邊界職業(yè)生涯，易變性職業(yè)生涯，職業(yè)生涯理念的新發(fā)展45、霍蘭德的人格一職業(yè)匹配理論：個人職業(yè)性向可劃分為現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、管理型和常規(guī)型六種；同時，職業(yè)類型也相應(yīng)有上述六種類型。P240圖①現(xiàn)實型R：擁有創(chuàng)造或機械方面的能力，喜歡與實體、機器、工具、動植物在一起的工作或戶外工作。技術(shù)性技能型職業(yè)研究型1：喜歡觀察、學(xué)習(xí)、研究、分析、評估或解決問題。科研人員，教師，工程師，醫(yī)生藝術(shù)型A：擁有藝術(shù)、創(chuàng)新或直覺上的能力，喜歡在非結(jié)構(gòu)性的環(huán)境下工作，發(fā)揮他們的想象力與創(chuàng)造力。藝術(shù)家社會型S：喜歡和人在一起的工作一一告知、喚醒、訓(xùn)練、幫助、培養(yǎng)他們、具有言談上的能力技巧。醫(yī)護工作者，教育工作者，社會工作者管理型E：追求權(quán)力權(quán)威和物質(zhì)財富，喜歡競爭，有野心有抱負，務(wù)實，習(xí)慣以利益得失等衡量做事的價值，目的性強。管理人員，政府官員，律師法官⑥常規(guī)型C：尊重權(quán)威和規(guī)章制度，喜歡和資料在一起的工作，擁有事務(wù)或數(shù)值能力，在別人的指示下，完成各種細節(jié)事項。秘書，會計，助理46、沙因的職業(yè)錨理論：個體在進行職業(yè)選擇時，所不愿放棄的至關(guān)重要的東西或價值觀。是個人經(jīng)過持續(xù)不斷的探索確定的長期職業(yè)定位。職業(yè)錨三個組成部分：自己認識到的才干和能力，自我動機和需求，態(tài)度和價值觀八種職業(yè)錨：①技術(shù)/職能型職業(yè)錨：不喜歡一般性管理活動，喜歡能夠保證自己在既定的技術(shù)或功能領(lǐng)域中不斷發(fā)展的職業(yè)②管理型職業(yè)錨：有強烈的管理動機，認為自己有較強的分析能力、人際溝通能力和心理承受能力③自主/獨立型職業(yè)錨：喜歡擺脫依賴別人的境況，有一種自己決定自己命運的需要④安全/穩(wěn)定型職業(yè)錨：極為重視職業(yè)的長期穩(wěn)定和工作的保障性⑤創(chuàng)造/創(chuàng)業(yè)型職業(yè)錨：喜歡建立或創(chuàng)設(shè)屬于自己的東西一一藝術(shù)品或公司等⑥服務(wù)型職業(yè)錨：希望體現(xiàn)個人價值觀，關(guān)注工作價值，不在意是否發(fā)揮自己的能力。⑦挑戰(zhàn)型職業(yè)錨：克服不可能超越的障礙，解決不可能解決的問題，戰(zhàn)勝更為強硬的對手。挑戰(zhàn)自我，超越自我。⑧生活型職業(yè)錨：不追求成功，而尋求合適方式整合職業(yè)家庭和個人的需要，最看重彈性和靈活性47、薩柏的職業(yè)發(fā)展理論：以美國白人作為研究對象，把人的職業(yè)生涯劃分為五個主要階段：成長階段（0-14歲：幻想期4-10歲，興趣期11-12歲，能力期13-14歲）。探索階段（14-25歲：試驗期15-17，過渡期18-21，實驗期22-24）。確立階段（25-44:嘗試期25-30，穩(wěn)定期31-44）。維持階段（45-65）。衰退階段（65以上）。48、格林豪斯的職業(yè)發(fā)展理論：側(cè)重于不同年齡段職業(yè)生涯所面臨的主要任務(wù)，并以此為依據(jù)將職業(yè)生涯劃分為五個階段：職業(yè)準備階段（0-18）、進入組織階段（18-25）、職業(yè)生涯初期（25-40）、職業(yè)生涯中期（40-55）和職業(yè)生涯后期（55歲至退休）。49、職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟：①自我評估和職業(yè)定位②職業(yè)生涯機會評估（社會環(huán)境分析，行業(yè)環(huán)境分析，企業(yè)分析）③職業(yè)目標的設(shè)定（職業(yè)生涯目標的作用，目標設(shè)定的原則，目標的分解與組合）④職業(yè)選擇⑤職業(yè)生涯策略的制定⑥職業(yè)生涯規(guī)劃的調(diào)查50、職業(yè)生涯發(fā)展階梯的結(jié)構(gòu)：①職業(yè)生涯階梯的寬度（員工可以晉升的部門或職位的范圍）②職業(yè)生涯階梯的速度（員工晉升所需時間的長短，它決定了員工晉升的快慢）③職業(yè)生涯階梯的高度（員工晉升層級的空間，它決定了員工在組織中可能晉升的高度，對于員工的發(fā)展和潛能的發(fā)揮有重要影響）51、分階段的職業(yè)生涯管理：①初進組織階段（前期社會化，碰撞，改變與習(xí)得。企業(yè)幫助員工認識自己，入職培訓(xùn)）②職業(yè)生涯初期（員工關(guān)注自己在組織中的成長、發(fā)展和晉升。尋求職責與權(quán)力。企業(yè)建立職業(yè)檔案，個人申報制度）③職業(yè)生涯中期（走向職業(yè)發(fā)展的巔峰，職業(yè)危機感，平衡工作家庭。企業(yè)心理成就感，職業(yè)輪換，擴大工作內(nèi)容）④職業(yè)生涯后期（步入退休階段，維持目前地位和成就。企業(yè)提供心理輔導(dǎo)，返聘，發(fā)揮余熱，退休計劃安排）52、培訓(xùn)與開發(fā)的含義：企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績，并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和延續(xù)性的活動53、培訓(xùn)與開發(fā)的意義：①有助于改善企業(yè)的績效（提高員工工作績效，進而提高企業(yè)績效）②有助于增進企業(yè)的競爭優(yōu)勢（培訓(xùn)員工，使企業(yè)擁有高素質(zhì)人才隊伍，營造鼓勵學(xué)習(xí)的良好學(xué)習(xí)氛圍）③有助于提高員工的滿意度（員工滿意度是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的必要條件之一）④有助于培育企業(yè)文化（良好的企業(yè)文化對員工具有強大的凝聚、規(guī)范、導(dǎo)向和激勵作用）⑤有助于增強企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力54、培訓(xùn)與開發(fā)的原則：①服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的原則（戰(zhàn)略和規(guī)劃是企業(yè)的最高經(jīng)營綱領(lǐng)）②目標原則（目標導(dǎo)向作用，目標設(shè)置明確適當）③差異化原則（內(nèi)容差異化，人員差異化）④激勵原則（調(diào)動員工積極性和主動性）⑤講究實效的原則（培訓(xùn)內(nèi)容要有助于績效改善，學(xué)以致用）⑥效益原則（最小投入，最大收益）55、培訓(xùn)與開發(fā)和人力資源管理其他職能的關(guān)系：①與職位分析（職位分析是培訓(xùn)開發(fā)的基礎(chǔ)之一，內(nèi)容和任職資格）②與人力資源規(guī)劃（培訓(xùn)開發(fā)是規(guī)劃的重要保證，規(guī)劃是培訓(xùn)開發(fā)的前提之一）③與招聘錄用（錄用質(zhì)量影響培訓(xùn)難度，培訓(xùn)安排吸引應(yīng)聘者）④與績效管理（績效考核是培訓(xùn)基礎(chǔ)，培訓(xùn)改善員工業(yè)績）⑤與員工關(guān)系管理（培訓(xùn)開發(fā)推動企業(yè)建立良好的員工關(guān)系管理）56、培訓(xùn)開發(fā)的步驟：①培訓(xùn)需求分析（思路：組織分析，任務(wù)分析，人員分析。方法：觀察法，問卷法，資料查閱法，訪問法）②培訓(xùn)設(shè)計（制定培訓(xùn)計劃：類型，內(nèi)容（目的，內(nèi)容和對象，培訓(xùn)者，時間，地點和設(shè)施，方法費用）。培訓(xùn)前準備）③實施（接待培訓(xùn)師，員工簽到，介紹培訓(xùn)師和培訓(xùn)項目，發(fā)相關(guān)資料，授課，收回問卷，收尾工作）④培訓(xùn)轉(zhuǎn)化（轉(zhuǎn)化理論：同因素理論，推廣理論，認知轉(zhuǎn)化理論。轉(zhuǎn)化模型。轉(zhuǎn)化工作環(huán)境：運用所學(xué)技能的機會，轉(zhuǎn)化氛圍，上級支持，同事支持）57、培訓(xùn)評估的步驟：①評估標準（反應(yīng)層：反響。學(xué)習(xí)曾：掌握程度。行為層：學(xué)以致用。結(jié)果層：績效改善）②培訓(xùn)評估的設(shè)計（評估方法：問卷，座談，討論，角色扮演等。評估方式：培訓(xùn)后測試，受訓(xùn)前后對比測試，受訓(xùn)人員與控制組前后測試，時間序列法）58、培訓(xùn)開發(fā)主要方法：①在職培訓(xùn)（學(xué)徒培訓(xùn)，輔導(dǎo)培訓(xùn)，工作實踐體驗）②脫產(chǎn)培訓(xùn)（授課法，討論法，案例分析法，角色扮演法，工作模擬法，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法，拓展訓(xùn)練法，行動學(xué)習(xí)法）59、績效的含義：員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。60、績效的特點：①多因性（績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而要受制于主、客觀的多種因素）。②多維性（即需沿著多個角度去分析與考核員工的績效）。③動態(tài)性（即員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的員工可能改進變好，績效好的員工可能退步變差）。61、績效管理的含義：制定員工的績效目標并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標完成情況作出評價和反饋，以確保員工工作活動和工作產(chǎn)出組織保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段和過程。62、績效管理的四步驟：①績效計劃（上級和員工討論制定的績效目標，過程和手段）②績效跟進（上下級溝通預(yù)防解決問題的過程）③績效考核（考核主體借助考核方法對員工績效做出評價）④績效反饋（對考核結(jié)果進行面談，指出不足，制定改進計劃）63、績效管理的意義：①有助于提升企業(yè)績效②有助于保證員工行為和企業(yè)目標一致③有助于提高員工的滿意度④有助于實現(xiàn)人力資源管理的其他決策的科學(xué)合理64、績效管理與人力資源管理其他職能的關(guān)系：①與職位分析（職位分析是績效管理的基礎(chǔ)，針對性）②與人力資源規(guī)劃（績效管理影響人力資源質(zhì)量預(yù)測）③與招聘錄用（績效管理優(yōu)化招聘渠道，招聘質(zhì)量影響員工績效）④與培訓(xùn)開發(fā)（績效考核是培訓(xùn)基礎(chǔ)，培訓(xùn)改善員工業(yè)績）⑤與薪酬管理（薪酬為績效的直接反應(yīng)，可以促進員工積極性）⑥與人員調(diào)配的關(guān)系（優(yōu)秀晉升，不合格辭退）65、績效計劃的內(nèi)容：①績效考核目標（績效內(nèi)容，績效標準，SMART原則：目標明確具體原則，目標可衡量原則，目標可達成原則，目標相關(guān)原則，目標實踐原則）②績效考核周期：考核期限（考慮因素：職位的性質(zhì)，指標的性質(zhì)，標準的性質(zhì)）66、績效跟進：①選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風格②與員工持續(xù)溝通③輔導(dǎo)與咨詢④收集績效信息67、績效考核過程模型：①確立目標（使評價指向組織戰(zhàn)略目標，正確選擇評價對象，制定評價計劃）②建立評價系統(tǒng)（確立并培訓(xùn)評價主體，形成評價指標體系，選擇適當?shù)脑u價方法）③整理數(shù)據(jù)（回顧在績效監(jiān)控環(huán)節(jié)收集和存儲的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)的畫面或印象，與評價系統(tǒng)做相應(yīng)的對比）④分析判斷（運用評價方法，進行信息重審，收集其他信息進行比較）⑤輸出結(jié)果（形成最終判斷，確定評價等級，找出原因）68、69、考核主體的確定：上級，同事，下級，員工本人和客戶（P324圖360度考核）績效考核中的誤區(qū)：①暈輪效應(yīng)（一俊遮百丑）②邏輯錯誤（以偏概全）③近期誤差（整個考核周期而不是近段時間）④首因效應(yīng)（整個考核周期而不是最開始的表現(xiàn)）⑤像我效應(yīng)（與自己相似給高分）⑥對比效應(yīng)⑦溢出效應(yīng)（以考核周期以外的表現(xiàn)來考核）⑧寬大化傾向70、績效反饋應(yīng)注意的問題：①績效反饋應(yīng)當及時②要指出具體的問題③指出問題出現(xiàn)的原因和改進建議④不能針對人，應(yīng)該針對工作績效⑤注意說話技巧71、薪酬的含義：企業(yè)為認可員工的工作于服務(wù)而支付給員工的各種直接的和間接的經(jīng)濟收入。員工薪酬三部分組成：基本薪酬，可變薪酬（提成等績效薪酬）和間接薪酬（福利）72、薪酬體系的構(gòu)成P349圖73、薪酬管理的含義：企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的知道下，綜合考慮內(nèi)外部各因素影響，確定薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式，明確員工所應(yīng)得的薪酬，并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的過程74、（掌握）薪酬管理的意義：①有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工②有助于實現(xiàn)對員工的