企業(yè)信息技術與業(yè)務流程重組管理課件

第7章信息技術與業(yè)務

流程重組

InformationTechnologyandBusinessProcessRestructuring

第7章信息技術與業(yè)務

流程重組

Informat1管理范式的變革基于“職能觀”的傳統(tǒng)管理范式強調(diào)結(jié)構(gòu)職能化或部門化工作任務（tasks）的職能分解專業(yè)化分工基于“流程觀”的管理新范式70年代末期歐美企業(yè)的downsizing趨勢80年代的“生產(chǎn)率悖論問題”（productivityparadox）90年代MichaelHammer&JamesChampyBPR：業(yè)務流程重組管理范式的變革基于“職能觀”的傳統(tǒng)管理范式2流程（Process）流程的定義 “流程”（process）指的是“在邏輯上相互關聯(lián)、相互依賴的一組工作任務，它們將共同達到一個特定的商業(yè)目標或業(yè)務結(jié)果”（asetoflogicallyrelatedtasksperformedtoachieveadefinedbusinessoutcomes）。流程的特征都有著自己的顧客或用戶跨越職能與組織邊界流程（Process）流程的定義3業(yè)務流程重組

businessprocessrestructuring“業(yè)務流程重組”（businessprocessredesign/reengineering，簡記為BPR）指對組織內(nèi)或組織之間的工作流和流程進行分析和設計，以改進業(yè)務流程的效率和績效。重組的核心是一個非連貫性思維的概念——重新認識并從構(gòu)成經(jīng)營基礎的過時規(guī)則和基本假設中解脫出來。除非我們改變這些規(guī)則，否則我們做的只是在泰坦尼克號的甲板上重新排列椅子的位置。我們不可能通過削減流程或使現(xiàn)有流程自動化來取得績效的突破，我們必須挑戰(zhàn)舊的假設并擺脫降低企業(yè)經(jīng)營績效的舊規(guī)則。業(yè)務流程重組

businessprocessrestru4BPR的思想對組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程的激進式變革戰(zhàn)略角度與系統(tǒng)角度持續(xù)改進思想TQM思想與BPR的結(jié)合“根據(jù)我的經(jīng)驗，估計總計可達94%的絕大部分麻煩和改進的機會是屬于系統(tǒng)性的，而由于特殊原因所致者不過6%左右”。咨詢公司所面臨的問題BPR的思想對組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程的激進式變革5全面質(zhì)量管理

TotalQualityManagement質(zhì)量要從顧客的角度來看，它始于顧客的需要，終于顧客的理解。質(zhì)量不僅僅反映在產(chǎn)品本身上，也反映在與產(chǎn)品相關的一系列企業(yè)行為。質(zhì)量管理是建立在完善的產(chǎn)品品質(zhì)基礎之上的。質(zhì)量不是檢查出來的，而是依賴于企業(yè)各個流程的協(xié)同努力。質(zhì)量是可以不斷加以改進的，而高標定位（benchmarking）則上非常好的一種方法。質(zhì)量的改進并不必然會導致企業(yè)成本上升，與之相反，它還可以為公司贏得長期的回報。全面質(zhì)量管理

TotalQualityManagemen6BPR要素信息技術流程結(jié)構(gòu)人員跨越組織邊界的業(yè)務流程設計與優(yōu)化；市場驅(qū)動（market-driven）或客戶驅(qū)動（customer-driven）的組織設計BPR要素信息技術7信息技術與企業(yè)變革層次階段I：局部應用階段II：信息技術應用的擴展與局部集成階段III：工作流的重新設計階段IV：集成應用階段V：跨越組織邊界的BPR信息技術與企業(yè)變革層次階段I：局部應用8BPR應用發(fā)展趨向以供應商及制造管理為基點的供應鏈管理(supplychainmanagement)與企業(yè)資源計劃(enterpriseresourcesplaning)；以客戶為基點的客戶關系管理(customerrelationshipmanagement)；以新產(chǎn)品開發(fā)為基點的知識管理(knowledgemanagement)?；c的選擇問題BPR應用發(fā)展趨向以供應商及制造管理為基點的供應鏈管理(su9BPR過程在組織內(nèi)部形成商業(yè)愿景和流程目標確定業(yè)務流程重組的基點識別所選擇業(yè)務流程的關鍵環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)確定改進上述環(huán)節(jié)當中改進余地最大的部分，并采取“頭腦風暴法”形成解決方案BPR過程中的變革管理分階段控制與動態(tài)調(diào)整BPR過程在組織內(nèi)部形成商業(yè)愿景和流程目標10MBL（MutualBenefitLife's）的個人壽險業(yè)務流程重組最初，MBL完成一份個人壽險業(yè)務保單需要經(jīng)過40個步驟，涉及12個職能領域和80項不同工作的100多名職員。為了改進這個復雜而費時的過程，MBL實施了一項試驗性計劃，其目標是把流程效率提高40%。為了實現(xiàn)這一目標，MBL對公司業(yè)務流程進行了重構(gòu)，設置了一個新職位角色“業(yè)務經(jīng)理人”（casemanager）來整合這些過程。他將利用一個能從公司各個地方獲得數(shù)據(jù)的、基于工作站的計算機系統(tǒng)，來操作和協(xié)調(diào)整個流程的各項工作。在短暫的實施之后，公司發(fā)現(xiàn)必須再增加兩個新的輔助角色：專家（例如律師和醫(yī)學主任等）和事務助理。MBL（MutualBenefitLife's）的個人壽11BPR的管理（1）

流程問題“信息悖論”與“生產(chǎn)率悖論”BPR并不是一個單純的技術問題，也不是一個技術的解決方案，它涉及到復雜的管理過程。虛擬流程當前流程目標流程BPR的管理（1）

流程問題“信息悖論”與“生產(chǎn)率悖論”12BPR的管理（2）

BPR的參與者BPR的范圍BPR的變動程度BPR的發(fā)起人BPR規(guī)劃小組BPR實施小組外部參與者BPR的管理（2）

BPR的參與者BPR的范圍13BPR的管理（4）

BPR的效果測度財務狀況指標顧客滿意度員工滿意度業(yè)務流程的效率組織的適應性BPR的管理（4）

BPR的效果測度財務狀況指標14BPR的管理（4）

帕雷托法則的應用帕雷托法則（ParetoLaw）：“在通常情況下，80%的結(jié)果來自于20%的原因”。流程分析與關鍵選擇BPR是否一定要采用信息技術？BPR的管理（4）

帕雷托法則的應用帕雷托法則（Pareto15BPR的管理（5）

組織變革的管理“實施流程再造的眾多組織中有50%~70%不會達到他們所期盼的那種激動人心的結(jié)果”。BPR并非僅僅是工作方式的改變防止將人們的熱情耗盡持續(xù)性的改進過程文化的改變激勵體系的支持BPR的管理（5）

組織變革的管理“實施流程再造的眾多組織中16IBM公司如何面對變革（1）在過去5年中，IBM公司經(jīng)歷了一個組織所能經(jīng)歷的最徹底的變革。我想先表達一個基本的觀點：如果企業(yè)是高層沒有決心拿出起碼是5年的時間來進行改革，那么機構(gòu)性的重組很難成功。你必須讓整個公司準備好為這樣的計劃付出數(shù)年的時間，而且要明白，目的并不在開始，而是將變革推行下去，直到達到目的。重組的第一個方面是找準重點，集中力量。所謂集中力量，我指的是：根據(jù)事實，十分清楚地定位我們相信自己能夠占有優(yōu)勢的領導權(quán)的市場；十分清楚在何處集中資源，在何處投資，以及從哪里退出。重組的下一個方面是競爭力的衡量。我們所做的任何事，都同行業(yè)甚至是其他行業(yè)最好的相比。首先是我們的成本結(jié)構(gòu)。我認為，一家企業(yè)如果沒有最佳的成本結(jié)構(gòu)，是不會成為成功的全球企業(yè)的。我們還進行質(zhì)量、運作周期和速度的對比。而事實上，企業(yè)對速度的追求比30年來的任何時候都要迫切。IBM公司如何面對變革（1）在過去5年中，IBM公司經(jīng)歷了一17IBM公司如何面對變革（2）企業(yè)重組的第三個方面是業(yè)務重組。由于重組需要全球性的信息系統(tǒng)，我們很快發(fā)現(xiàn)，應該完全重組我們的內(nèi)部信息基礎設施。通過重組，我們共節(jié)約了80億美元的資金，并將內(nèi)部的信息技術費用降低了47%。我們還取得了如下成果：將硬件的開發(fā)時間由4年降到平均16個月。準時發(fā)貨率由70%提高到95%；存貨費用減少了2.2億美元；材料費用降低了3億美元；發(fā)貨費用降低了2.7億美元。客戶滿意度大大提高。最后，任何的重組都必須解決轉(zhuǎn)變企業(yè)文化的問題。在這次變革的各個方面中，企業(yè)文化轉(zhuǎn)變可能是我目前花費時間最多的，它關系到如何最大限度地發(fā)揮27萬IBM雇員的潛力。IBM公司如何面對變革（2）企業(yè)重組的第三個方面是業(yè)務重組。18企業(yè)信息技術與業(yè)務流程重組管理課件19

第7章信息技術與業(yè)務

流程重組

InformationTechnologyandBusinessProcessRestructuring

第7章信息技術與業(yè)務

流程重組

Informat20管理范式的變革基于“職能觀”的傳統(tǒng)管理范式強調(diào)結(jié)構(gòu)職能化或部門化工作任務（tasks）的職能分解專業(yè)化分工基于“流程觀”的管理新范式70年代末期歐美企業(yè)的downsizing趨勢80年代的“生產(chǎn)率悖論問題”（productivityparadox）90年代MichaelHammer&JamesChampyBPR：業(yè)務流程重組管理范式的變革基于“職能觀”的傳統(tǒng)管理范式21流程（Process）流程的定義 “流程”（process）指的是“在邏輯上相互關聯(lián)、相互依賴的一組工作任務，它們將共同達到一個特定的商業(yè)目標或業(yè)務結(jié)果”（asetoflogicallyrelatedtasksperformedtoachieveadefinedbusinessoutcomes）。流程的特征都有著自己的顧客或用戶跨越職能與組織邊界流程（Process）流程的定義22業(yè)務流程重組

businessprocessrestructuring“業(yè)務流程重組”（businessprocessredesign/reengineering，簡記為BPR）指對組織內(nèi)或組織之間的工作流和流程進行分析和設計，以改進業(yè)務流程的效率和績效。重組的核心是一個非連貫性思維的概念——重新認識并從構(gòu)成經(jīng)營基礎的過時規(guī)則和基本假設中解脫出來。除非我們改變這些規(guī)則，否則我們做的只是在泰坦尼克號的甲板上重新排列椅子的位置。我們不可能通過削減流程或使現(xiàn)有流程自動化來取得績效的突破，我們必須挑戰(zhàn)舊的假設并擺脫降低企業(yè)經(jīng)營績效的舊規(guī)則。業(yè)務流程重組

businessprocessrestru23BPR的思想對組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程的激進式變革戰(zhàn)略角度與系統(tǒng)角度持續(xù)改進思想TQM思想與BPR的結(jié)合“根據(jù)我的經(jīng)驗，估計總計可達94%的絕大部分麻煩和改進的機會是屬于系統(tǒng)性的，而由于特殊原因所致者不過6%左右”。咨詢公司所面臨的問題BPR的思想對組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程的激進式變革24全面質(zhì)量管理

TotalQualityManagement質(zhì)量要從顧客的角度來看，它始于顧客的需要，終于顧客的理解。質(zhì)量不僅僅反映在產(chǎn)品本身上，也反映在與產(chǎn)品相關的一系列企業(yè)行為。質(zhì)量管理是建立在完善的產(chǎn)品品質(zhì)基礎之上的。質(zhì)量不是檢查出來的，而是依賴于企業(yè)各個流程的協(xié)同努力。質(zhì)量是可以不斷加以改進的，而高標定位（benchmarking）則上非常好的一種方法。質(zhì)量的改進并不必然會導致企業(yè)成本上升，與之相反，它還可以為公司贏得長期的回報。全面質(zhì)量管理

TotalQualityManagemen25BPR要素信息技術流程結(jié)構(gòu)人員跨越組織邊界的業(yè)務流程設計與優(yōu)化；市場驅(qū)動（market-driven）或客戶驅(qū)動（customer-driven）的組織設計BPR要素信息技術26信息技術與企業(yè)變革層次階段I：局部應用階段II：信息技術應用的擴展與局部集成階段III：工作流的重新設計階段IV：集成應用階段V：跨越組織邊界的BPR信息技術與企業(yè)變革層次階段I：局部應用27BPR應用發(fā)展趨向以供應商及制造管理為基點的供應鏈管理(supplychainmanagement)與企業(yè)資源計劃(enterpriseresourcesplaning)；以客戶為基點的客戶關系管理(customerrelationshipmanagement)；以新產(chǎn)品開發(fā)為基點的知識管理(knowledgemanagement)?；c的選擇問題BPR應用發(fā)展趨向以供應商及制造管理為基點的供應鏈管理(su28BPR過程在組織內(nèi)部形成商業(yè)愿景和流程目標確定業(yè)務流程重組的基點識別所選擇業(yè)務流程的關鍵環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)確定改進上述環(huán)節(jié)當中改進余地最大的部分，并采取“頭腦風暴法”形成解決方案BPR過程中的變革管理分階段控制與動態(tài)調(diào)整BPR過程在組織內(nèi)部形成商業(yè)愿景和流程目標29MBL（MutualBenefitLife's）的個人壽險業(yè)務流程重組最初，MBL完成一份個人壽險業(yè)務保單需要經(jīng)過40個步驟，涉及12個職能領域和80項不同工作的100多名職員。為了改進這個復雜而費時的過程，MBL實施了一項試驗性計劃，其目標是把流程效率提高40%。為了實現(xiàn)這一目標，MBL對公司業(yè)務流程進行了重構(gòu)，設置了一個新職位角色“業(yè)務經(jīng)理人”（casemanager）來整合這些過程。他將利用一個能從公司各個地方獲得數(shù)據(jù)的、基于工作站的計算機系統(tǒng)，來操作和協(xié)調(diào)整個流程的各項工作。在短暫的實施之后，公司發(fā)現(xiàn)必須再增加兩個新的輔助角色：專家（例如律師和醫(yī)學主任等）和事務助理。MBL（MutualBenefitLife's）的個人壽30BPR的管理（1）

流程問題“信息悖論”與“生產(chǎn)率悖論”BPR并不是一個單純的技術問題，也不是一個技術的解決方案，它涉及到復雜的管理過程。虛擬流程當前流程目標流程BPR的管理（1）

流程問題“信息悖論”與“生產(chǎn)率悖論”31BPR的管理（2）

BPR的參與者BPR的范圍BPR的變動程度BPR的發(fā)起人BPR規(guī)劃小組BPR實施小組外部參與者BPR的管理（2）

BPR的參與者BPR的范圍32BPR的管理（4）

BPR的效果測度財務狀況指標顧客滿意度員工滿意度業(yè)務流程的效率組織的適應性BPR的管理（4）

BPR的效果測度財務狀況指標33BPR的管理（4）

帕雷托法則的應用帕雷托法則（ParetoLaw）：“在通常情況下，80%的結(jié)果來自于20%的原因”。流程分析與關鍵選擇BPR是否一定要采用信息技術？BPR的管理（4）

帕雷托法則的應用帕雷托法則（Pareto34BPR的管理（5）

組織變革的管理“實施流程再造的眾多組織中有50%~70%不會達到他們所期盼的那種激動人心的結(jié)果”。BPR并非僅僅是工作方式的改變防止將人們的熱情耗盡持續(xù)性的改進過程文化的改變激勵體系的支持BPR的管理（5）

組織變革的管理“實施流程再造的眾多組織中35IBM公司如何面對變革（1）在過去5年中，IBM公司經(jīng)歷了一個組織所能經(jīng)歷的最徹底的變革。我想先表達一個