怎樣做好人力資源規(guī)劃

如何做好人力資源規(guī)劃HumanResourcePlanning應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化－HRP社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)會(huì)通過(guò)以下兩個(gè)主要方面對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響：對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求產(chǎn)生影響的消費(fèi)品市場(chǎng)；對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的人的供給產(chǎn)生影響的勞動(dòng)力市場(chǎng)。HRP－在勞動(dòng)短缺與過(guò)剩之間尋找平衡。因此企業(yè)需要：對(duì)自己現(xiàn)有的人力資源狀況有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。

制定一個(gè)關(guān)于自己未來(lái)發(fā)展方向的規(guī)劃，并且認(rèn)識(shí)到自己目前的人力資源現(xiàn)狀與未來(lái)所要求達(dá)到的人力資源狀況之間是一種怎樣的關(guān)系。當(dāng)目前的人力資源狀況與未來(lái)需求之間存在差距的時(shí)，就需要制定一系列的計(jì)劃來(lái)設(shè)法彌補(bǔ)這種差距。

LinkingHRPtocompetitiveadvantage

HRplanningisdefinedasthe“確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的人力資源計(jì)劃過(guò)程，也就是通過(guò)規(guī)劃新的HR政策、系統(tǒng)和程序以應(yīng)對(duì)復(fù)雜的外部環(huán)境而使得HRM工作更加有效，從而能夠獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。HRP是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供HR的一個(gè)過(guò)程。Thepurposesofhumanresourceplanningare:預(yù)測(cè)未來(lái)組織的人力需求；制定一系列的HRM計(jì)劃以滿足這些需求。

HowHRplanningactivities

enhancecompetitiveadvantageLinkingHRMpracticestoorganizationalgoals:HRplanningis“就象一根絲線將組織所有的人力資源管理活動(dòng)連接起來(lái)并與組織其他管理活動(dòng)相輔相成。ServingasabuildingblockforfutureHRMpractices:成功的人力資源管理活動(dòng)的實(shí)施離不開(kāi)詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，HRP包括員工的招募、甄選、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)等規(guī)劃。HowHRplanningactivitiesenhancecompetitiveadvantageConsequencesassociatedwiththefailuretoplanforhumanresources:（失敗HRP導(dǎo)致的結(jié)果）Benefits:stemmingfromHRforecastingButmanyfirmsignorethisopportunity:failtofindthebestcandidate.reactive,ratherthanproactive.

leadtounderstaffing.Theunderstaffingcouldcauseanincreaseinbackorders,adecreaseincustomergoodwill,anincreaseincompetition,andalossofmarketshare.由人力資源的預(yù)測(cè)所產(chǎn)生的利益1、幫助進(jìn)行工作分配規(guī)劃2、幫助應(yīng)付員工配置要求的變化3、識(shí)別招聘的需要4、提供有關(guān)信息：☆公司目標(biāo)怎樣影響雇用、培訓(xùn)和留住員工的需要☆在某些特定領(lǐng)域是否可能出現(xiàn)人員不足或過(guò)剩☆怎樣恰當(dāng)?shù)亻_(kāi)發(fā)雇員以滿足未來(lái)的需要☆經(jīng)營(yíng)變化有可能怎樣影響人力資源需要誰(shuí)負(fù)責(zé)制定人力資源規(guī)劃？制定人力資源規(guī)劃的目標(biāo)高層管理者其它職能部門經(jīng)理人力資源部門相關(guān)專家制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)制定人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)收集信息預(yù)測(cè)內(nèi)部HR需求預(yù)測(cè)外部HR供應(yīng)預(yù)測(cè)內(nèi)部HR供應(yīng)分析企業(yè)HR現(xiàn)狀制定企業(yè)戰(zhàn)略HRP制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)HRP實(shí)施HRP收集反饋信息★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

何時(shí)制定人力資源規(guī)劃呢？這個(gè)時(shí)間并不固定，往往在確定了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之后，又掌握了足夠的信息才開(kāi)始制定。一般制定后三年修改一次。年度人力資源計(jì)劃當(dāng)然是年年制定。為了得到足夠的反饋和更正確地執(zhí)行，許多大企業(yè)往往在當(dāng)年的七月份就開(kāi)始啟動(dòng)制定明年的人力資源計(jì)劃。一般在當(dāng)年的十月份完成計(jì)劃，還有兩個(gè)月可作溝通，以利于該人力資源計(jì)劃的實(shí)施。

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略工作分析績(jī)效考核補(bǔ)充計(jì)劃配備計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃晉升計(jì)劃職業(yè)計(jì)劃激勵(lì)計(jì)劃人力資源規(guī)劃及其各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃的的密密度度狹窄廣泛招募

甄選招募

甄選

培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)招募

甄選

培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

績(jī)效評(píng)估

薪酬招募

甄選

培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

績(jī)效評(píng)估

薪酬與福利

HR信息管理系統(tǒng)人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃的的基基本本程程序序外在環(huán)環(huán)境經(jīng)濟(jì)、、法律律、人人口、文文化教教育、、勞動(dòng)力力市場(chǎng)場(chǎng)、政政策勞動(dòng)力力擇業(yè)業(yè)傾向向經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)任任務(wù)、、產(chǎn)品品組合、、市場(chǎng)場(chǎng)組合合、經(jīng)營(yíng)區(qū)區(qū)域、、生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)、、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)重點(diǎn)點(diǎn)、財(cái)務(wù)及及利潤(rùn)潤(rùn)目標(biāo)標(biāo)組織環(huán)環(huán)境組織結(jié)結(jié)構(gòu)、、管理理機(jī)制、、管理理風(fēng)格格、組織文文化、、薪酬酬方案等人力資源源狀況素質(zhì)、損損耗與流流動(dòng)人力成本本、聘用用、晉升、員員工需求求、員工潛力力等需求預(yù)測(cè)測(cè)供給預(yù)測(cè)測(cè)人力資源源規(guī)劃各項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃人力資源源管理政政策人力資源源規(guī)劃的的實(shí)施、、評(píng)估與與反饋調(diào)查分析預(yù)測(cè)供需制定規(guī)劃實(shí)施評(píng)估調(diào)查分析析準(zhǔn)備階階段外在人力力資源供供需的調(diào)調(diào)查分析析：如勞動(dòng)力力市場(chǎng)的的結(jié)構(gòu)，，市場(chǎng)供供給與需需要的現(xiàn)現(xiàn)狀，教教育培訓(xùn)訓(xùn)政策與與教育工工作，勞勞動(dòng)力擇擇業(yè)心理理等。內(nèi)在的人人力資源源供需與與利用情情況的調(diào)調(diào)查分析析：現(xiàn)有員員工的一一般情況況（如年年齡、性性別等））、知識(shí)識(shí)與經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、能力力與潛力力、興趣趣與愛(ài)好好、目標(biāo)標(biāo)與需求求、績(jī)效效與成果果；人力力資源流流動(dòng)情況況；人力力資源結(jié)結(jié)構(gòu)與現(xiàn)現(xiàn)行的人人力資源源政策等等。注意對(duì)組組織內(nèi)人人力資源源流動(dòng)的的調(diào)查分分析：組織內(nèi)人人力資源源流動(dòng)主要是指指組織內(nèi)內(nèi)員工的的晉升、、降職、、職位變變更；而組織內(nèi)內(nèi)外人力力資源有兩個(gè)方方面，即即流出組組織（離離職）與與流入組組織（外外部招聘聘）。預(yù)測(cè)階段段本階段是是人力資資源規(guī)劃劃中較具具技術(shù)性性的關(guān)鍵鍵部分。。在所搜集集的人力力資源信信息的基基礎(chǔ)上，，預(yù)測(cè)采采用主觀觀經(jīng)驗(yàn)判判斷和各各種統(tǒng)計(jì)計(jì)方法及及預(yù)測(cè)模模型，并并與所實(shí)實(shí)施或假假定的人人事政策策相關(guān)，，它對(duì)組組織的管管理風(fēng)格格與傳統(tǒng)統(tǒng)往往會(huì)會(huì)發(fā)生重重大影響響。制定規(guī)劃劃階段總規(guī)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃劃以及相相應(yīng)的人人事政策策規(guī)劃實(shí)施施、評(píng)估估與反饋饋階段組織將人人力資源源的總規(guī)規(guī)劃與各各項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃付付諸實(shí)施施，并根根據(jù)實(shí)施施的結(jié)果果進(jìn)行人人力資源源規(guī)劃的的評(píng)估，，并及時(shí)時(shí)將評(píng)估估的結(jié)果果反饋，，修正人人力資源源規(guī)劃。。規(guī)劃評(píng)估估時(shí)應(yīng)進(jìn)進(jìn)行的比比較實(shí)際招聘聘人數(shù)與與預(yù)測(cè)需需求人數(shù)數(shù)的比較較；勞動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)率的實(shí)實(shí)際提高高水平與與預(yù)測(cè)提提高水平平的比較較；實(shí)際的人人力資源源流動(dòng)情情況與預(yù)預(yù)測(cè)的流流動(dòng)情況況的比較較；實(shí)際的執(zhí)執(zhí)行方案案與規(guī)劃劃的行動(dòng)動(dòng)方案比比較；實(shí)施行動(dòng)動(dòng)方案后后的實(shí)際際結(jié)果與與預(yù)測(cè)結(jié)結(jié)果的比比較；勞動(dòng)力和和行動(dòng)方方案的實(shí)實(shí)際成本本與預(yù)算算額的比比較；行動(dòng)方案案的收益益與成本本的比較較。人力資源源需求預(yù)預(yù)測(cè)人力資源需需求預(yù)測(cè)是是難度較高高的一項(xiàng)任任務(wù)。在管理基礎(chǔ)礎(chǔ)工作薄弱弱和缺乏確確切的發(fā)展展戰(zhàn)略規(guī)劃劃情況下，，人力資源源需求預(yù)測(cè)測(cè)幾乎是辦辦不到的。人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃作作為為組組織織戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃的的重重要要組組成成部部分分，，要要依依靠靠發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的其其它它部部分分提提供供信信息息和和資資料料。。一、、趨趨勢(shì)勢(shì)分分析析趨勢(shì)勢(shì)分分析析（（trendanalysis））就是是首首先先通通過(guò)過(guò)分分析析企企業(yè)業(yè)在在過(guò)過(guò)去去五五年年左左右右時(shí)時(shí)間間中中的的雇雇用用趨趨勢(shì)勢(shì)，，然然后后以以此此為為依依據(jù)據(jù)來(lái)來(lái)預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)企企業(yè)業(yè)未未來(lái)來(lái)人人員員需需求求的的技技術(shù)術(shù)。。例如如你你可可以以綜綜合合統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)企企業(yè)業(yè)在在過(guò)過(guò)去去五五年年中中每每年年年年末末的的員員工工數(shù)數(shù)量量；；或或者者這這些些年年年年末末的的各各類類人人員員數(shù)數(shù)量量（（如如銷銷售售人人員員、、生生產(chǎn)產(chǎn)人人員員、、文文秘秘人人員員以以及及行行政政管管理理人人員員等等）），，其其目目的的在在于于確確定定你你認(rèn)認(rèn)為為在在今今后后有有哪哪些些趨趨勢(shì)勢(shì)會(huì)會(huì)繼繼續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展下下去去。。趨勢(shì)勢(shì)分分析析作作為為一一種種初初步步預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)是是很很有有價(jià)價(jià)值值的的，，但但僅僅有有它它還還遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不夠夠，，因因?yàn)闉楣凸陀糜盟狡胶芎苌偕贂?huì)會(huì)由由過(guò)過(guò)去去的的狀狀況況決決定定。。其其他他一一些些因因素素（（如如銷銷售售額額和和生生產(chǎn)產(chǎn)率率的的變變化化等等））也也將將影影響響你你未未來(lái)來(lái)的的人人員員需需要要。。二、、比比率率分分析析（（ratioanalysis）比率分分析是以以以下兩兩種因因素的的比率率為依依據(jù)的的：某些原原因性性因素素（如如銷售售額））；所需要要的員員工數(shù)數(shù)量（（如銷銷售人人員數(shù)數(shù)量））。例如，，假設(shè)設(shè)你發(fā)發(fā)現(xiàn)一一名銷銷售人人員每每年通通常能能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)50萬(wàn)元元的銷銷售額額。在在過(guò)去去的兩兩年中中，你你每年年需要要10名銷銷售人人員來(lái)來(lái)完成成500萬(wàn)萬(wàn)元的的銷售售額。。再假假如你你計(jì)劃劃在下下一年年銷售售額提提高到到800萬(wàn)萬(wàn)元，，并在在下一一年將將銷售售額提提高到到1000萬(wàn)元元，那那么，，如果果銷售售收益益和銷銷售人人員的的數(shù)量量仍保保持不不變，，你在在下一一年就就需要要增加加6名名新的的銷售售人員員（每每人將將完成成50萬(wàn)元元以上上的銷銷售額額），，再過(guò)過(guò)一年年你又又需要要增加加4名名銷售售人員員，來(lái)來(lái)完成成另外外增加加的200萬(wàn)元元銷售售額。。二、比比率分分析（（續(xù)））還可以利利用比率率分析來(lái)來(lái)幫助預(yù)測(cè)一下下其他一一些人員員需求，比如，，可以計(jì)計(jì)算銷售售人員——文秘人人員比率率，然后后以此來(lái)來(lái)確定需需要增加加多少文文秘人員員來(lái)與銷銷售人員員的增加加相匹配配。像趨勢(shì)分分析一樣樣，比率率分析假定生產(chǎn)產(chǎn)率保持持不變，比如無(wú)無(wú)論對(duì)銷銷售人員員如何激激勵(lì)，也也不可能能使每位位銷售人人員每年年的銷售售額超過(guò)過(guò)50萬(wàn)萬(wàn)元。如如果銷售售生產(chǎn)率率上升或或下降，，銷售額額與銷售售人員的的比率就就要改變變，那么么，根據(jù)據(jù)歷史比比率所進(jìn)進(jìn)行的人人員預(yù)測(cè)測(cè)就不太太準(zhǔn)確了了。三、散點(diǎn)點(diǎn)分析運(yùn)用散點(diǎn)點(diǎn)分析（（scatterplot）實(shí)際際上上一一種通過(guò)過(guò)確定企企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)量和人人員水平平這兩種種因素之之間是否否相關(guān)來(lái)來(lái)預(yù)測(cè)企企業(yè)未來(lái)來(lái)人員需需求的技技術(shù)。如如果兩者者是相關(guān)關(guān)的，那那么一旦旦你能預(yù)預(yù)測(cè)出企企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)量，你你就能預(yù)預(yù)測(cè)出企企業(yè)的人人員需要要量。舉例：一家擁有有500床位的的醫(yī)院準(zhǔn)準(zhǔn)備在今今后五年年中將床床位擴(kuò)大大到1200個(gè)個(gè)。護(hù)理理部主任任和人力力資源部部主任想想要預(yù)測(cè)測(cè)他們需需要雇用用多少護(hù)護(hù)士。于于是人力力資源部部主任首首先確定定醫(yī)院規(guī)規(guī)模（以以床位數(shù)數(shù)量為依依據(jù)）與與需要的的護(hù)士人人數(shù)之間間是一種種什么樣樣的關(guān)系系。他同同5家不不同規(guī)模模的同類類醫(yī)院通通了電話話，然后后得到了了以下一一些數(shù)據(jù)據(jù)：醫(yī)院規(guī)模模與護(hù)士士需求量量之間關(guān)關(guān)系的確確定········200400600800100012001400醫(yī)院規(guī)模模（床位位數(shù)）20040060080010001200在冊(cè)護(hù)士士人數(shù)四、運(yùn)用用計(jì)算機(jī)機(jī)預(yù)測(cè)人人員需求求一些企業(yè)業(yè)還利用用計(jì)算機(jī)機(jī)來(lái)開(kāi)發(fā)發(fā)自己的的人員需需求預(yù)測(cè)測(cè)系統(tǒng)，，是通過(guò)過(guò)人事專專家和直直線管理理人員將將所需要要的信息息綜合起起來(lái)，建建立一套套計(jì)算機(jī)機(jī)化預(yù)測(cè)測(cè)系統(tǒng)(computerizedforecast)。該系統(tǒng)需需要一些些數(shù)據(jù)，，包括：：生產(chǎn)單位位產(chǎn)品所所需要的的直接勞勞動(dòng)工時(shí)時(shí)（對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)率的一一種衡量量），當(dāng)前產(chǎn)品品系列的的三種銷銷售額計(jì)計(jì)劃———最低銷銷售額、、最高銷銷售額、、可能銷銷售額。。以這些數(shù)數(shù)據(jù)為基基礎(chǔ)，就就不僅可可以預(yù)測(cè)測(cè)“滿足足生產(chǎn)需需要的平平均人員員需求水水平”的的數(shù)字，，而且可可以分別別預(yù)測(cè)對(duì)對(duì)直接生產(chǎn)產(chǎn)人員（流水線線上的工工人）間接生產(chǎn)產(chǎn)人員（如維修修工）以以及特殊人員員（行政管管理人員員）的需需求數(shù)字字。運(yùn)用這一一系統(tǒng)，，管理者者就可以以很快將將生產(chǎn)率水水平計(jì)劃劃和銷售水平平計(jì)劃轉(zhuǎn)化為對(duì)對(duì)人員需求求的預(yù)測(cè)測(cè)，同時(shí)，，也可以以預(yù)測(cè)各各種生產(chǎn)產(chǎn)率水平平及銷售售水平對(duì)對(duì)人員需需求的影影響。五、管理理人員的的判斷無(wú)論采用用何種預(yù)預(yù)測(cè)手段段，管理理人員的的判斷都都是非常常重要的的。無(wú)論是歷歷史趨勢(shì)勢(shì)、各種種比率，，還是要要素關(guān)系系，都不不可能一一成不變變地延續(xù)續(xù)到將來(lái)來(lái)，因而而你就需需要以自自己認(rèn)為為在未來(lái)來(lái)可能會(huì)會(huì)發(fā)生變變化的那那些因素素為依據(jù)據(jù)，對(duì)預(yù)預(yù)測(cè)的結(jié)結(jié)果進(jìn)行行修正。?？赡軙?huì)對(duì)對(duì)初始人人員需求求預(yù)測(cè)產(chǎn)產(chǎn)生修正正作用的的重要因因素包括括：1、提高產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量或服務(wù)務(wù)質(zhì)量的決決策或者進(jìn)進(jìn)入新市場(chǎng)場(chǎng)的決策。。這種因素素會(huì)對(duì)你所所需要員工工的性質(zhì)產(chǎn)產(chǎn)生影響。。比如，你你需要問(wèn)一一問(wèn)自己，，現(xiàn)有員工工的技能是是否符合本本組織生產(chǎn)產(chǎn)或提供新新產(chǎn)品或新新服務(wù)的需需要。2、、技技術(shù)術(shù)和和管管理理變變革革導(dǎo)導(dǎo)致致生生產(chǎn)產(chǎn)率率的的提提高高。。效效率率的的提提高高（（以以單單位位時(shí)時(shí)間間的的產(chǎn)產(chǎn)出出為為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)））會(huì)會(huì)降降低低人人員員需需求求水水平平。。而而效效率率的的提提高高既既可可能能會(huì)會(huì)通通過(guò)過(guò)增增加加新新的的設(shè)設(shè)備備實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，，也也可可能能會(huì)會(huì)通通過(guò)過(guò)新新的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)激激勵(lì)勵(lì)計(jì)計(jì)劃劃而而實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。。3、可可能獲獲得的的財(cái)力力資源源。例例如，，一項(xiàng)項(xiàng)更大大的財(cái)財(cái)政預(yù)預(yù)算可可以讓讓你雇雇用更更多的的人，，也可可以讓讓你支支付較較高的的工資資；相相反，，一項(xiàng)項(xiàng)預(yù)計(jì)計(jì)的財(cái)財(cái)政緊緊縮可可能意意味著著較少少的職職位和和較低低的工工資。。人員供供給預(yù)預(yù)測(cè)一、人人員內(nèi)內(nèi)部供供給預(yù)預(yù)測(cè)1、馬馬爾科科夫分分析矩矩陣該方法法是用用來(lái)預(yù)預(yù)測(cè)具具有等等時(shí)間間間隔隔（一一般為為一年年）的的時(shí)刻刻點(diǎn)上上各類類人員員的分分布狀狀況。。模型規(guī)規(guī)定：在給給定時(shí)時(shí)間內(nèi)內(nèi)從低低一級(jí)級(jí)向高高一級(jí)級(jí)或從從一職職位轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移互互另一一職位位的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移人人數(shù)是是起始始時(shí)刻刻該類類總?cè)巳藬?shù)的的一個(gè)個(gè)固定定比例例，即即轉(zhuǎn)移移率。。若各類類人員員起始人人數(shù)、轉(zhuǎn)移率率和未來(lái)補(bǔ)補(bǔ)充人人數(shù)已已給定定，則各各類人人員的的未來(lái)來(lái)數(shù)（（即未未來(lái)人人員分分布狀狀況））就可可以預(yù)預(yù)測(cè)出出來(lái)。。2、技技術(shù)調(diào)調(diào)查法法姓名：劉偉性別：男出生年月：1960年齡月工號(hào)：67089部門：財(cái)務(wù)部填表日期：1998年8月18日關(guān)鍵詞詞描述活動(dòng)1、會(huì)計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)監(jiān)督與分析2、簿記一般總帳監(jiān)督3、審計(jì)電腦記錄分析教育程度學(xué)位專業(yè)年份1、MBA工商企業(yè)管理19952、ME經(jīng)濟(jì)學(xué)19853、BS數(shù)學(xué)1982工作經(jīng)驗(yàn)1985-1989在A商店任會(huì)計(jì)主管1989-1996在B廠任財(cái)務(wù)經(jīng)理助理1996-現(xiàn)在在C銀行任審計(jì)部受訓(xùn)經(jīng)歷1、《管理技能》1995年2、《對(duì)卓越的投資》1996年3、《應(yīng)用電腦》1997年學(xué)術(shù)團(tuán)體：中國(guó)會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)、中國(guó)管理協(xié)會(huì)專業(yè)證書：中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師1996外語(yǔ)：英語(yǔ)（流利）、日語(yǔ)（能閱讀）興趣愛(ài)好：橋牌、保齡球曾工作、居住地點(diǎn)：北京、福州、廈門技術(shù)調(diào)調(diào)查法法的作作用：：運(yùn)用技技術(shù)調(diào)調(diào)查法法可以以知道道企業(yè)業(yè)內(nèi)人人力資資源供供應(yīng)的的狀態(tài)態(tài)，主主要作作用如如下：：評(píng)價(jià)目目前不不同種種類員員工的的供應(yīng)應(yīng)狀況況；確定晉晉升和和換崗崗的候候選人人；確定員員工是是否需需要進(jìn)進(jìn)行特特定的的培訓(xùn)訓(xùn)或發(fā)發(fā)展項(xiàng)項(xiàng)目；；幫助員員工確確定職職業(yè)計(jì)計(jì)劃與與職業(yè)業(yè)途徑徑。3、繼繼任卡卡法執(zhí)行新新工作作計(jì)劃劃的潛潛能已往的的工作作業(yè)績(jī)績(jī)高低高低123456789九格工工具內(nèi)內(nèi)部人人力資資源盤盤點(diǎn)過(guò)過(guò)程4、九九格工工具執(zhí)行新新工作作計(jì)劃劃的潛潛能已往的的工作作業(yè)績(jī)績(jī)高低高低1

優(yōu)秀員工

23

老員工4

中間狀態(tài)5

業(yè)績(jī)可靠人員67下年度可能會(huì)有起色之人89

被淘汰根據(jù)左左邊模模型分分析人人員配配置情情況九格工工具——分析析內(nèi)部部人員員配備備情況況二、人人力資資源外外部供供給預(yù)預(yù)測(cè)1、勞勞動(dòng)力力市場(chǎng)場(chǎng)勞動(dòng)力力供應(yīng)應(yīng)的數(shù)數(shù)量；；勞動(dòng)力力供應(yīng)應(yīng)的質(zhì)質(zhì)量；；勞動(dòng)力力對(duì)職職業(yè)和和選擇擇；當(dāng)?shù)亟?jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展的的現(xiàn)狀狀與前前景；；雇主提提供的的工作作崗位位數(shù)量量與層層次；；雇主提提供的的工作作地點(diǎn)點(diǎn)、工工資、、福利利等。。2、人人口發(fā)發(fā)展趨趨勢(shì)人口絕絕對(duì)數(shù)數(shù)增加加較快快。老年人人口的的比例例增加加。男性人人口的的比例例增加加。沿海地地區(qū)人人口的的比例例增加加。城市人人口的的比例例增加加。3、科科學(xué)技技術(shù)的的發(fā)展展掌握高高科技技的白白領(lǐng)員員工需需求量量增大大；由于辦辦公室室自動(dòng)動(dòng)化的的普及及，中中層管管理人人員則則大規(guī)規(guī)模削削減，，而有有創(chuàng)造造力的的人員員卻更更顯得得珍貴貴?？茖W(xué)技技術(shù)的的發(fā)展展使人人們從從事生生產(chǎn)的的時(shí)間間越來(lái)來(lái)越少少，閑閑暇時(shí)時(shí)間越越來(lái)越越多，，因此此服務(wù)務(wù)行業(yè)業(yè)的勞勞動(dòng)力力需求求量越越來(lái)越越大。。4、教教育和和培訓(xùn)訓(xùn)的發(fā)發(fā)展高校擴(kuò)擴(kuò)大招招生－－大學(xué)學(xué)生供供給發(fā)發(fā)生變變化教育政政策－－技術(shù)術(shù)人才才緊缺缺5、政政府政政策和和法律律禁止外外國(guó)勞勞動(dòng)力力無(wú)序序進(jìn)入入中國(guó)國(guó)勞動(dòng)動(dòng)力市市場(chǎng)；；防止外外地勞勞動(dòng)力力盲目目進(jìn)入入本地地勞動(dòng)動(dòng)力市市場(chǎng)；；不準(zhǔn)歧歧視婦婦女就就業(yè)；；保護(hù)殘殘疾人人就業(yè)業(yè)；嚴(yán)禁童童工就就業(yè)；；員工安安全保保護(hù)法法規(guī)；；從事危危險(xiǎn)工工種保保護(hù)條條例。。對(duì)軍轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)干部部的強(qiáng)強(qiáng)制性性安置置。對(duì)員工工退出出的強(qiáng)強(qiáng)制性性限制制等等等人力資資源規(guī)規(guī)劃的的制定定與執(zhí)執(zhí)行一、人人力資資源目目標(biāo)的的設(shè)定定目標(biāo)應(yīng)應(yīng)量化化確定量量化目目標(biāo)的的目的的在于于將注注意力力集中中在問(wèn)問(wèn)題上上，并并且為為對(duì)比比能夠夠解決決未來(lái)來(lái)勞動(dòng)動(dòng)力剩剩余或或短缺缺問(wèn)題題的各各種方方案的的相對(duì)對(duì)成功功性提提供一一個(gè)基基準(zhǔn)參參照。。這種目目標(biāo)應(yīng)應(yīng)當(dāng)直直接來(lái)來(lái)自于于對(duì)勞勞動(dòng)力力供給給與需需求進(jìn)進(jìn)行的的分析析，并并且包包括用用來(lái)描描述某某一職職位類類別或或技能能領(lǐng)域域所需需要發(fā)發(fā)生的的變化的一些些具體體數(shù)字字，以以及這這些結(jié)結(jié)果應(yīng)應(yīng)當(dāng)在在什么么時(shí)候候達(dá)成成的時(shí)間表表。解決勞勞動(dòng)力力過(guò)剩?；蚨潭倘钡牡亩喾N種不同同戰(zhàn)略略－減減少預(yù)預(yù)期出出現(xiàn)的的勞動(dòng)動(dòng)力短缺的方法法方法速度可回撤程度

加班

臨時(shí)雇用

外包

再培訓(xùn)后換崗

減少流動(dòng)數(shù)量

外部雇用新人

技術(shù)創(chuàng)新快快快慢慢慢慢高高高高中等低低解決勞勞動(dòng)力力過(guò)剩剩的多多種不不同戰(zhàn)戰(zhàn)略－－減少少預(yù)期期出現(xiàn)現(xiàn)的勞勞動(dòng)力力過(guò)剩的方法法方法速度可回撤程度

裁員減薪降級(jí)工作輪換工作分享

退休自然減員再培訓(xùn)快快快快快慢慢慢高高高中等中等低低低制定人人力資資源規(guī)規(guī)劃人力資資源總總體規(guī)規(guī)劃的的制定定規(guī)劃的的時(shí)間間段；；計(jì)劃達(dá)達(dá)到的的目標(biāo)標(biāo)；目前情情景分分析：：分析析人力力資源源凈需需求可可在人人力資資源需需求預(yù)預(yù)測(cè)與與人力力資源源（內(nèi)內(nèi)部））供給給預(yù)測(cè)測(cè)的基基礎(chǔ)上上求得得，同同時(shí)，，還應(yīng)應(yīng)考慮慮新進(jìn)人人員的的損耗耗。通常常有兩兩類人人力資資源凈凈需求求，第一類類是按部部門編編制的的凈需需求，，第二類類是按人人力資資源類類別編編制的的凈需需求，，前者者可表表明組組織未未來(lái)人人力資資源規(guī)規(guī)劃的的大致致情況況，后后者可可為后后續(xù)的的業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃劃使用用。人力資資源凈凈需求求評(píng)估估表按類別別的人人力資資源凈凈需求求人力資資源總總體規(guī)規(guī)劃的的制定定（續(xù)續(xù)）4、未未來(lái)情情景預(yù)預(yù)測(cè)5、具具體內(nèi)內(nèi)容：：具體內(nèi)內(nèi)容、、執(zhí)行行時(shí)間間、負(fù)負(fù)責(zé)人人、檢檢查人人、檢檢查日日期、、預(yù)算算。6、規(guī)規(guī)劃制制定者者7、規(guī)規(guī)劃制制定時(shí)時(shí)間人力資資源規(guī)規(guī)劃的的范本本業(yè)務(wù)性性的人人力資資源計(jì)計(jì)劃招聘計(jì)計(jì)劃需要人人員的的類別別、數(shù)數(shù)目、、時(shí)間間；特殊人人力的的供應(yīng)應(yīng)問(wèn)題題與處處理方方法；；從何處處、如如何招招聘；；擬定錄錄用條條件（（工作作地點(diǎn)點(diǎn)、業(yè)業(yè)務(wù)種種類、、工資資、勞勞動(dòng)時(shí)時(shí)間和和生活活福利利）；；成立招招聘小小組；；為招聘聘而作作廣告告與財(cái)財(cái)務(wù)準(zhǔn)準(zhǔn)備；；制定招招聘進(jìn)進(jìn)度表表（開(kāi)開(kāi)始日日期，，招聘聘地點(diǎn)點(diǎn)，選選定并并訓(xùn)練練招聘聘人員員，確確定招招聘準(zhǔn)準(zhǔn)則，，定出出訪問(wèn)問(wèn)次數(shù)數(shù)計(jì)劃劃，活活動(dòng)預(yù)預(yù)算）。業(yè)務(wù)性性的人人力資資源計(jì)計(jì)劃晉升計(jì)計(jì)劃現(xiàn)有員員工資格與與技能能評(píng)價(jià)價(jià)；現(xiàn)有員員工潛力評(píng)評(píng)價(jià)；組織內(nèi)內(nèi)現(xiàn)有晉升渠渠道與與模式式的評(píng)評(píng)價(jià)，，現(xiàn)有晉晉升政政策對(duì)員工工進(jìn)取取心、、組織織管理理方針針政策策的影影響。。晉升計(jì)計(jì)劃與與職業(yè)業(yè)生涯涯規(guī)劃劃的聯(lián)聯(lián)系業(yè)務(wù)性性的人人力資資源計(jì)計(jì)劃員工培培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃所需培培訓(xùn)新新員工工的人人數(shù)、、內(nèi)容容、時(shí)時(shí)間、、方式式、地地點(diǎn)；；所需培培訓(xùn)特定員工的的人數(shù)數(shù)、內(nèi)內(nèi)容、、時(shí)間間、方方式、、地點(diǎn)點(diǎn)；培訓(xùn)費(fèi)費(fèi)用的的預(yù)算。業(yè)務(wù)性性的人人力資資源計(jì)計(jì)劃人力資資源保保留計(jì)計(jì)劃改進(jìn)薪薪酬方方案；；提供發(fā)發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)；；減少內(nèi)內(nèi)部磨磨擦；；加強(qiáng)溝溝通；；減輕新新進(jìn)人人員的的適應(yīng)應(yīng)危機(jī)機(jī)；改善善工工作作條條件件；；實(shí)行行輪輪崗崗制制；；提供供再再培培訓(xùn)訓(xùn)機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)；；改進(jìn)進(jìn)晉晉升升方方法法等等。。執(zhí)行行人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃實(shí)施施檢查查反饋饋修正正不折折不不扣扣地地按按計(jì)計(jì)劃劃執(zhí)執(zhí)行行；；在實(shí)實(shí)施施前前要要做做好好準(zhǔn)準(zhǔn)備備工工作作；；實(shí)施施時(shí)時(shí)要要全全力力以以赴赴。。檢查查者者要要列列出出檢檢查查提提綱綱，，檢查查時(shí)時(shí)，，檢檢查查者者要要及及時(shí)時(shí)地地、、真真實(shí)實(shí)地地向向?qū)崒?shí)施施者者溝溝通通檢檢查查結(jié)結(jié)果果，，了解解哪哪些些內(nèi)內(nèi)容容正正確確、、哪哪些些不不夠夠全全面面、、哪哪個(gè)個(gè)不不符符合合實(shí)實(shí)際際…………保持持信信息息的的真真實(shí)實(shí)性性根據(jù)據(jù)環(huán)環(huán)境境變變化化及及時(shí)時(shí)修修正正得到到高高層層首首肯肯舉例例目標(biāo)標(biāo)：：今今后后兩兩年年將將公公司司管管理理干干部部的的平平均均年年齡齡降降低低到到35歲歲以以內(nèi)內(nèi)政策策：：重重視視對(duì)對(duì)年年輕輕人人才才的的培培養(yǎng)養(yǎng)和和使使用用，，選選聘聘和和提提拔拔年年輕輕人人進(jìn)進(jìn)入入管管理理層層方案案：：加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)對(duì)現(xiàn)現(xiàn)任任管管理理干干部部的的高高級(jí)級(jí)管管理理培培訓(xùn)訓(xùn)；；選擇擇優(yōu)優(yōu)秀秀一一線線員員工工接接受受管管理理培培訓(xùn)訓(xùn)及及其其他他培培訓(xùn)訓(xùn)；；在招招聘聘工工作作中中向向有有管管理理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的的年年輕輕人人傾傾斜斜；；對(duì)現(xiàn)現(xiàn)任任管管理理干干部部進(jìn)進(jìn)行行計(jì)計(jì)劃劃，，通通過(guò)過(guò)退退休休、、聘聘為為顧顧問(wèn)問(wèn)等等途途徑徑有有計(jì)計(jì)劃劃地地將將大大部部分分年年齡齡高高于于50歲歲的的干干部部退退出出現(xiàn)現(xiàn)任任管管理理崗崗位位。。方案案評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)（（兩兩年年后后進(jìn)進(jìn)行行））我們們最最初初的的目目標(biāo)標(biāo)（（兩兩年年35歲歲））定定得得太太高高嗎嗎？？公司司是是否否真真正正重重視視管管理理干干部部年年輕輕化化，，是是否否真真正正愿愿意意為為年年輕輕人人提提供供展展示示才才能能的的舞舞臺(tái)臺(tái)？？多大比例的的現(xiàn)任管理理干部參加加了高級(jí)管管理培訓(xùn)？？參加這種種培訓(xùn)的干干部的平均均年齡是多多少？有多少優(yōu)秀秀一線員工工接受了管管理培訓(xùn)？？新招聘了多多少有管理理經(jīng)驗(yàn)的年年輕后備人人才？有多少50歲以上的的管理干部部已經(jīng)退出出了原任管管理崗位？？他們是否否已經(jīng)得到到了妥善安安置？公司的管理理思想、管管理效果是是否發(fā)生了了變化？這這種變化與與干部年輕輕化有多大大關(guān)系？是否應(yīng)推遲遲或改變?cè)瓉?lái)的目標(biāo)標(biāo)？HRplanningandthemanager’sjobHRP是所所有直線經(jīng)經(jīng)理一項(xiàng)基基本職能———他們必必須保證在在其部門內(nèi)內(nèi)實(shí)施的HRM活動(dòng)動(dòng)能夠有助助于組織戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。為了達(dá)到這這樣的目標(biāo)標(biāo)，他們必必須制定本本部門的目目標(biāo)，以及及達(dá)到此目目標(biāo)的行動(dòng)動(dòng)方案，并并分解成個(gè)個(gè)人目標(biāo)。。HRplanningandthemanager’sjob(con.)StaffingProperlystaffedatalltimes------預(yù)測(cè)測(cè)相應(yīng)的工工作量并設(shè)設(shè)計(jì)在特殊殊情況下的的用人計(jì)劃劃表。Employeeretention直線經(jīng)理的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響下屬對(duì)對(duì)組織的忠忠誠(chéng)感。與下屬建立立一種良好的的工作關(guān)系系。如：公平平公正的對(duì)對(duì)待他們，，對(duì)他們的的健康表示示關(guān)心。管理人員必必須是有效的教練練、激勵(lì)者者、溝通者者。Turn-overRateofturn-over:withinaspecificperiod:A(admissions)+T(terminations):2/P(numberofjobsExemple:inoneyear(6+6):2/60=10%Turn-overcostsCostofrecruitmentandselectionCostofregistrationanddocumentationCostoftrainingCostofjobterminationNegativeimpactonproductivityAnnualrateofturn-overintheUSin2000categoryAveragecostofhiring($)Rateofturn-oversalesperson48034%operator42013%secretary10009%Productioneng.62007%manager29004%programmer360012%Factorsofturn-overNationalcultureAgeandstagesofcareerPermanenceofemploymentOccupationalmarketInterestingworkDevelopmentopportunitiesCompensationcompetitivenessCorporatecultureRecognitionofperformanceIntegrationandempowermentStagesoflifeandturn-overStagesoflifeTurn-overEstablishmentofidentityVeryhighGrowthHighMaturityLowDeclinationVerylowAbsenteeismRateofabsenteeism:HRlosthours/HRhoursworkedTypeofabsenteeism:Longterm-4daysandmorerepresentslessthan10%ofabsenteeismShortterm-1to3daysrepresentsmorethan90%ofabsenteeismCommonfactorsofabsenteeismAccessibilityofworkplaceGenderandcareofinfantchildrenCompanysizeandactivityNatureofjobandlevelofresponsibilityDaysoftheweek,periodoftheyear,bridgesWorkschedules(rigid,long,early)RotativeshiftsPermissionsReoccurrenceMethodstolimitabsenteeismDiscipline:warning,fine,lossofbenefitsEconomicincentives,recompensesTransportationChildday-care,healthcareJobenrichment,participation,empowermentTeamworkFlexibilityofworkinghoursHomework企業(yè)人力資資源規(guī)劃的的實(shí)踐（高高科技企業(yè)業(yè)案例）組織管理與與發(fā)展審核核（OMDR）或組組織管理發(fā)發(fā)展回顧———是一個(gè)個(gè)協(xié)助企業(yè)業(yè)配置、變變更選拔和和籌備各級(jí)級(jí)管理人員員的監(jiān)控手手段。主管管部門的負(fù)負(fù)責(zé)人通過(guò)過(guò)填寫一系系列表格，，全面掌握握和計(jì)劃所所屬管理人人員的背景景、現(xiàn)狀、、成績(jī)、優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)和發(fā)發(fā)展方向，，并對(duì)整個(gè)個(gè)企業(yè)在人人事上面臨臨的問(wèn)題有有針對(duì)性地地制定行動(dòng)動(dòng)措施，而而“組織管管理與發(fā)展展審核”過(guò)過(guò)程，為有有計(jì)劃的人人員儲(chǔ)備、、培養(yǎng)、晉晉升、變更更提供了科科學(xué)的工具具。人力資源規(guī)劃實(shí)施的基本內(nèi)容

主要問(wèn)題（明確企業(yè)的關(guān)鍵性問(wèn)題）

組織結(jié)構(gòu)（分析組織結(jié)構(gòu)與組織文化）

人員配置（分析人員配置）人員基本情況分析

人員技能分析個(gè)人潛能

工作表現(xiàn)企業(yè)存在的的主要問(wèn)題題（通用表表格式方法法）舉例問(wèn)題：過(guò)去一年3-5個(gè)