中央電大本科《管理案例分析》歷年期末考試題庫

(2011年7月至2016年1月試題)說明：試卷號：1304課程代碼：02540適用專業(yè)及學(xué)歷層次：工商管理；本科考試：形考(紙考、比例50%;終考：紙考、比例50%)2016年1月試題及答案一、判斷正誤1.教學(xué)型案例的主要特征之一，就是沒有唯一正確的答案。(對)2.被迫決策型案例要求學(xué)生在內(nèi)、外部環(huán)境條件約束和時間限制下，對某些棘手的問題進行分析，確定決策方案的案例類型。(對)3.好的管理案例應(yīng)該達到如下要求：一是進入“角色”;二是進入“現(xiàn)場”;三是面臨“問4.對管理案例的一個基本要求是：案例中應(yīng)包含一個或數(shù)個管理問題，啟發(fā)學(xué)生思考。(對)5.案例寫作原則中的仿真原則是指案例作者根據(jù)企業(yè)實際，自己杜撰案例中的人物和內(nèi)容，角色扮演法最初是被用來測評和培訓(xùn)管理者技能的一種方法，即角色扮演法既是要求被試者扮演一個特定的管理者角色來觀察被試者的多種表現(xiàn)，了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測評方法，也是通過情景模擬，要求其扮演指定行為角色，并對其行為表現(xiàn)進行評價和反饋，以此來幫助其發(fā)展和提高行為技能最有效的一種培訓(xùn)方法。7.案例撰寫時需要收集相關(guān)資料，主要采取哪三種方法?案例撰寫時收集相關(guān)資料主要有三種方法：(1)文獻法。文獻是指用文字、圖形、符號、聲頻、視頻等技術(shù)手段記錄人類知識的一種載體。文獻可作為案例資料收集的一個重要來源。(2)訪談法。訪談法常被用作是收集初級資料常用的方法之一，這種方法在于通過被訪問者的溝通交流來弄清案例的細節(jié)資料，或弄清一些有爭議、差異性較大的問題。(3)問卷調(diào)查法。問卷調(diào)查法是根據(jù)一定的調(diào)查目的，以嚴(yán)格設(shè)計的問卷為工具，向研究對象收集研究資料和數(shù)據(jù)的一種調(diào)查方法。8.案例使用說明包括哪些內(nèi)容?案例使用說明應(yīng)該包括以下幾個部分：討論法是指學(xué)生在教師的指導(dǎo)下，為解決某個問題而進行探討，進而相互啟發(fā)、相互學(xué)習(xí)以獲取知識的一種教學(xué)互動方法。其優(yōu)點在于能更好地發(fā)揮學(xué)生的主動性、積極性，有利于培養(yǎng)學(xué)生獨立思維能力、口頭表達能力，促進學(xué)生靈活地運用知識。10.黃工程師為什么要走?廠的工程部負責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負責(zé)，技術(shù)能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉庫保管人員不黃大佑調(diào)來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大估工程師到我廠工大字，是黃廠長親自吩咐人事秘書部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩年前，廠里有指標(biāo)申報工程師，黃大佑屬有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文的不就是想增加收入，提高一下生活待遇嗎?但是幾次想開口，都沒有勇氣說出來。因為廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且，他曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當(dāng)著客人黃工程師離職的主要原因是其待遇與廠領(lǐng)導(dǎo)的重視程度嚴(yán)重不符。領(lǐng)導(dǎo)是表面重視，但實際上是使用，而且是缺乏激勵的使用。這與管理激勵理論不符，員工需要精神激勵，更需廠領(lǐng)導(dǎo)留住黃工程師的做法可以有很多形式，但必須談如何使其有實際管理權(quán)限和與職研究所由50名高中級職稱的專業(yè)人員組成；施工隊有400名正式職工，除少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)骨干外，多數(shù)職工文化程度不高，沒受過專業(yè)訓(xùn)練，在施工旺季還要從各地招收400名左右農(nóng)民工補張總經(jīng)理把研究所的工作交給唐副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)、全權(quán)負責(zé)。唐副總經(jīng)理是一位高級公司下達的施工設(shè)計任務(wù)和研究所的科研課題，都是在全體人員共同討論、出謀獻策、取得共識基礎(chǔ)上，做出具體安排的。他注意發(fā)揮每個人的專長，尊重個人興趣、愛好，鼓勵大家取長補短，相互協(xié)作，克服困難。在他領(lǐng)導(dǎo)下，科技人員積極性很高，聰明才智得到了充分發(fā)揮，年年超額完成創(chuàng)新計劃，科研方面也取得了顯著成績。公司的施工任務(wù)，由張總經(jīng)理親自負責(zé)。張總經(jīng)理作風(fēng)強硬，對工作要求嚴(yán)格認真，工作計劃嚴(yán)密，有部署，有檢查，要求下級必須絕對服從，不允許自作主張，走樣變形。不符合工程質(zhì)量要求的，要堅決返工、罰款；不按期完成任務(wù)的扣發(fā)獎金；在工作中相互打鬧、損壞工具、浪費工料、出工不出力等破壞勞動紀(jì)律的都要受到嚴(yán)厲的批評、處罰。一些人對張總的這種不講情面、近似獨裁的領(lǐng)導(dǎo)方式很不滿意，背后罵他“張軍閥”。張總深深地懂得，若不迅速改變職工素質(zhì)低、自由散漫的習(xí)氣，企業(yè)將難以長期發(fā)展下去，于是他親自抓職工文化水平和專業(yè)技能的提高。在張總的嚴(yán)格管理下，這支自由散漫的施工隊逐步走上了正軌，勞動效率和工程質(zhì)量迅速提高，第三年還創(chuàng)造了全市優(yōu)質(zhì)樣板工程，受到市政府的嘉獎。張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理這兩種完全不同的領(lǐng)導(dǎo)方式在公司中引起人們的討論。(1)張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理各自采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么?各自的優(yōu)劣勢體現(xiàn)在哪些方面?兩位領(lǐng)導(dǎo)分別采用了集權(quán)和民主式領(lǐng)導(dǎo)方式。兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在現(xiàn)實中都存在。(2)結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)方式理論分析為什么他們都能在工作中取得好成績?領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人魅力、被領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)、組織特性及職權(quán)體系狀況。2015年7月試題及答案一、判斷正誤1.管理案例教學(xué)的主要特征之一，就是沒有唯一或固定的答案。(對)2.被迫決策型案例要求學(xué)生在內(nèi)、外部環(huán)境條件約束和時間限制下，對某些棘手的問題3.從管理案例是一個故事這個角度來判斷，好的管理案例應(yīng)該達到如下要求：一是進入“角色”;二是進入“現(xiàn)場”;三是面臨“問題4.管理案例就是圍繞著一定的管理問題而對某一真實的管理情景所作的文字描述。不包5.案例寫作原則中的前瞻原則是指案例作者根據(jù)企業(yè)實際發(fā)生的事件，推斷未來可能產(chǎn)6.簡述案例學(xué)習(xí)中的“角色扮演法”?角色扮演法最初是被用來測評和培訓(xùn)管理者技能的一種方法，該方法既是要求被試者扮演一個特定的管理者角色來觀察被試者的多種表現(xiàn)，了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測評方法，也是通過情景模擬，要求其扮演指定行為角色，并對其行為表現(xiàn)進行評價和反饋，以此來幫助其發(fā)展和提高行為技能最有效的一種培訓(xùn)方法。7.簡述案例撰寫時搜集相關(guān)案例資料采取的三種常用方法?案例撰寫時收集相關(guān)資料主要有三種方法：(1)文獻法。文獻是指用文字、圖形、符號、聲頻、視頻等技術(shù)手段記錄人類知識的一種載體。文獻可作為案例資料收集的一個重要來源。(2)訪談法。訪談法常被用作是收集初級資料常用的方法之一，這種方法在于通過被訪問者的溝通交流來弄清案例的細節(jié)資料，或弄清一些有爭議、差異性較大的問題。(3)問卷調(diào)查法。問卷調(diào)查法是根據(jù)一定的調(diào)查目的，以嚴(yán)格設(shè)計的問卷為工具，向研究對象收集研究資料和數(shù)據(jù)的一種調(diào)查方法。8.學(xué)生在學(xué)習(xí)案例時，要重視課前案例的閱讀與思考，主要應(yīng)做到哪四個方面?學(xué)生在學(xué)習(xí)案例時，要重視課前案例的閱讀與思考，主要應(yīng)做到以下四個方面：找到問題所在，明確了問題的癥結(jié)，下一步的工作就是“對癥下藥”,制定解決問題的工廠的工程部負責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負責(zé)，技術(shù)能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉庫保管人員黃大佑調(diào)來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工大字，是黃廠長親自吩咐人事秘書部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩年前，廠里有指標(biāo)申報工程師，黃大佑屬有條件申報之列，的不就是想增加收入，提高一下生活待遇嗎?但是幾次想開口，都沒有勇氣說出來。因為廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且，他曾記得，有幾次外地人(1)請分析黃工程師離職的原因。黃工程師離職的主要原因是其待遇與廠領(lǐng)導(dǎo)的重視程度嚴(yán)重不符。領(lǐng)導(dǎo)是表面重視，但實際上是使用，而且是不付成本的使用。這與管理激勵理論不符，員工需要精神激勵，更需要物質(zhì)激勵。(2)如果你是黃廠長，將采取什么激勵措施來留住黃工程師?廠領(lǐng)導(dǎo)留住黃工程師的做法可以有很多形式，但必須談如何使其有實際管理權(quán)限和與職位匹配的待遇。11.比特麗公司的分權(quán)管理比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9千多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)、彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合2006年，公司的前任董事長退休后，德姆被任命為董事長。新董事長的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司。新的領(lǐng)導(dǎo)認為公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵數(shù)萬元。但是，對于這些收入較高的分公司經(jīng)理來說，這個獎勵起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個分公司增派參謀人員，以更好地幫助其開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。(1)你認為公司新的董事長的做法比他的前任更好嗎，為什么?新董事長的做法不是很有效，主要原因是需要分析原有問題成因。產(chǎn)品線較多，分公司管理失控，不一定轉(zhuǎn)賣就更好。缺少核心支柱產(chǎn)業(yè)，那樣公司規(guī)模會大幅度降低。核心需要激發(fā)分公司經(jīng)理和主要業(yè)務(wù)人員積極性。獎金過少缺少有效激勵，還是和業(yè)績緊密聯(lián)系，(2)德姆的增加參謀人員的舉措能起到效果嗎?你認為直線與參謀人員之間的關(guān)系本質(zhì)是什么?公司要增加參謀人員，前提是確保直線人員的權(quán)利和能力，參謀人員需要明確職責(zé)，否則會帶來更多的管理矛盾。2015年1月試題及答案一、判斷正誤1.管理案例的核心有三點，即案例的真實性、案例的可讀性和案例中的人物與故事情節(jié)。(錯)2.在案例分析過程的五個步驟中，第一步是確認問題，在此基礎(chǔ)上才是分析形勢、提出3.案例教學(xué)具有啟發(fā)式的教學(xué)特點，就是指改變學(xué)生和老師的地位，由學(xué)生成為學(xué)習(xí)主5.案例內(nèi)容的表述涉及很多方面，第一個就是寫好案例的開頭和結(jié)尾，即指案例的開頭6.簡述篩選、加工案例素材資料時需要考慮的三個方面。在撰寫案例時，需從下面三個方面來考慮對素材資料進行篩選加工問題：(1)本案例所要體現(xiàn)的管理主題及有關(guān)的關(guān)鍵問題是什么。(2)案例中的當(dāng)事人(主要是決策者)必須掌握的情況有哪些。(3)案例分析者需要哪些必要的信息。7.討論法在案例教學(xué)中的特點主要表現(xiàn)在哪些方面?討論法在案例教學(xué)中的特點主要表現(xiàn)為以下四個方面：(1)啟發(fā)誘導(dǎo)8.簡述管理案例分析的基本原則。管理案例分析的基本原則主要包括以下四個方面：9.案例分析中的分析形勢環(huán)節(jié)包括哪些層面的工作?首先是收集信息，把所有主要信息都篩選出來，盡量做到完整詳細，這是案例分析或者管理決策的基礎(chǔ)。其次是梳理信息，就是對掌握的信息進行綜合分類，去粗取精，使信息變得條理化。再次是評價信息，就是辨別信息的真?zhèn)?、?zhǔn)誤和輕重，通過信息價值的評價，去掉不真實、不準(zhǔn)確和不重要的信息，并對缺少的必要信息進行補充。最后，根據(jù)信息提供的情況，了解決策主體所處的環(huán)境，并做下一步思考的準(zhǔn)備。三、案例分析題10.為什么員工失去了工作樂趣A企業(yè)是一家新式的餐飲連鎖公司，以中餐為主打，消費檔次在中檔偏上，其地方風(fēng)味特色很受歡迎，生意也不錯，開了多家連鎖店。這類公司時常要注意的事情是，如果哪道菜加工得過火了，或是哪批包子的餡咸了，或者是顧客多了上菜慢了，弄不好顧客不滿之下就另投別家，成為其它餐飲企業(yè)的食客。于是公司力求塑造一套標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序，既要保持本公司餐品的風(fēng)味特色穩(wěn)定，又要通過服務(wù)贏取顧客的好感和滿意度。A企業(yè)也向一些國外餐飲連鎖巨頭們?nèi)∵^經(jīng)，也將店面裝修得挺有氛圍，也有詳細的員工手冊，力求將操作和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。不過這還不夠，因為這一套其它企業(yè)也容易做到，A企業(yè)決定在餐品的“鮮”字上下功夫，并且提高對顧客的反應(yīng)速度。比如說，顧客如果可以稍等一下，那么包子、餃子等可以現(xiàn)做；根據(jù)提前估算消費量做好的包子必須在三十分鐘內(nèi)賣出，否則不能再上餐桌；菜必須在顧客下單后的半小時內(nèi)做好等等。改造從后廚開始，引進了一些設(shè)備，使烹飪變得“數(shù)字化”起來。比如面粉發(fā)酵，多少面粉加多少發(fā)酵粉加多少水，多少溫度發(fā)酵多長時間，都有一個比較準(zhǔn)確的數(shù)字和配比。甚至包子和餃子的餡都能用機器調(diào)好料，人工要做的，就是按每斤餡包多少數(shù)量的包子和餃子，以及每斤配好的面粉包多少個包子和餃子這個標(biāo)準(zhǔn)，用一塊面皮包上餡變成成品放在蒸屜里。而以前負責(zé)蒸包子的伙計，現(xiàn)在負責(zé)看管電蒸柜——比如把后就是打開開關(guān)，靜等若干分鐘后就端上柜臺，也不用再去看火候，看時間，電蒸柜把時間驗和感覺才能做出出色的食品，現(xiàn)在僅靠這套機器就把做出來，而且次品率極低?，F(xiàn)在，經(jīng)驗豐富的廚師們也不再像以前那樣有一兩個伙么都有些不適應(yīng)；而年輕的小伙計們對引進這些半自動化設(shè)備感到新奇，特別是他們可以不不過，時間長了，連這些十幾、二十來歲的90后和80后也有些不適應(yīng)了。過去是團隊協(xié)作，前臺一聲令下，后廚馬上就會熱鬧起來，或盛上套餐為顧客端去，或廚師們馬上就開鍋，彼呼此應(yīng)之間，氣氛融融。現(xiàn)在，連大家圍著桌子做包子和餃子的場面，也沒以前那么火熱了。那些設(shè)備更象是流水線，大家分布在這條流水線上，成釘，每天守著機器設(shè)備。后廚的一些大師傅們之前的成就感現(xiàn)在一落千丈，因為他感覺餐館不再依靠他的經(jīng)驗和技術(shù)了。年輕人也覺得每天很無聊，操作越簡單，工作越機械，每天重現(xiàn)在每天完成工作，總是想讓自己能盡快逃離這里……”確實會帶來員工作業(yè)環(huán)節(jié)聯(lián)系緊密，工作單調(diào)等問題，因此，管理流程科學(xué)化的另一方面還改變自己做生意的方式。最近，公司重新改造了交易過程。這個計劃叫訂單改造管理過程(Reengineeringtheordermanagementprocess,簡稱ROMP)。ROMP會判定出每個顧客對每項產(chǎn)品的分配數(shù)量多寡。而大型零售商和美泰之間的信息傳輸也非常重要，因為必須讓零售商內(nèi)的電子資料交換系統(tǒng)來監(jiān)控和了解消費者對各特定產(chǎn)品的接受程度如何。這種做法可以讓美泰的辦法就是把焦點集中在幾個核心產(chǎn)品線上，這些核心產(chǎn)品線占了它營業(yè)利潤的大產(chǎn)品等。有了這些能帶來豐厚利潤的核心產(chǎn)品美泰的核心產(chǎn)品群在成長期和成熟期都已經(jīng)保持了很長時間，而其他多數(shù)產(chǎn)品的生命周1996年，美泰贏得了迪斯尼電視和電影財產(chǎn)權(quán)的獨占性合約，為迪斯尼動畫電影如《風(fēng)潤收入。TwentiethCenturyFoxTurner公司(TurnerEntertainmentCO)以及Viacom.美泰認為買斷價格和積極開拓全球分銷渠道是最有利于競爭的兩種辦法。全球化既提高了核心產(chǎn)品群的銷售量，還可以延長新產(chǎn)品的生命周期。此外，美泰也持續(xù)地把某些基本的事業(yè)性功能外包出去。它從一些獨立的玩具發(fā)明家那兒買下一些設(shè)計，然后又和獨立的制造商締約，請他們進行生產(chǎn)。美泰所擁有的國內(nèi)和國際(1)公司為什么要不斷改變做生意的方式呢?這樣做的根本目的是什么?美泰采用的不斷變化的交易方式，就是在競爭中爭取主動公司要實現(xiàn)這一戰(zhàn)略變化需要資源主要是銷售渠道成熟、產(chǎn)品創(chuàng)新性強和高素質(zhì)公司2014年7月試題及答案一、判斷正誤6.什么是案例學(xué)習(xí)中的“角色扮演法”?角色扮演法最初是被用來測評和培訓(xùn)管理者技能的一被試者扮演一個特定的管理者角色來觀察被試者的多種表現(xiàn)，了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測評方法，也是通過情景模擬，要求其扮演指定行為角色，并對其行為表現(xiàn)進行評價和7.案例撰寫時需要收集相關(guān)資料，主要采取哪三種方法?8.學(xué)生在學(xué)習(xí)案例時，要重視課前案例的閱讀與思考，主要須注意哪幾個方面?就是以一定的分析框架，找到?jīng)Q策主體需要解決的問題。找到問題所在，明確了問題的癥結(jié)，下一步的工作就是“對癥下藥”,制定解決問題的方預(yù)測結(jié)果是一個邏輯推理的過程。這是解決問題的最后一個環(huán)節(jié)。根據(jù)決策目標(biāo)和現(xiàn)實條件，對各種備選方案進行利弊權(quán)衡，進行正反兩方面的比較，從中選擇較優(yōu)的方案，拍板決定。黃工程師為什么要走?助理工程師黃大佑，一所名牌大學(xué)的高材生，畢業(yè)后工作已八年，于四年前應(yīng)聘到一家工廠的工程部負責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負責(zé)，技術(shù)能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉庫保管人員不相上下，一家三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。黃廠長，一個有名的識才老廠長，一句“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述多少遍了，實際上，他也是這樣做的。四年前，黃大佑調(diào)來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大估工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人事秘書部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉，這確實使黃大佑當(dāng)時春風(fēng)不少，工作更賣力。兩年前，廠里有指標(biāo)申報工程師，黃大佑屬有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機會有的是?！比ツ?，他想反映一下工資問題，這問題確實重要，來這里其中一個目的不就是想增加收入，提高一下生活待遇嗎?但是幾次想開口，都沒有勇氣說出來。因為廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且，他曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當(dāng)著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個有創(chuàng)新意識的……”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯“黃工，你很有前途”,這的確讓黃大信興奮：“黃廠長確實是一個伯樂。”此言不假，前段時間，他還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……最近，廠里新建好一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人?！彼植缓靡馑奸_口了，結(jié)果家沒有搬成。深夜，黃大佑對著一張報紙招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公桌上壓著一張小紙條，您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜(1)請分析黃工程師離職的原因。黃工程師離職的主要原因是其待遇與廠領(lǐng)導(dǎo)的重視程度嚴(yán)重不符。領(lǐng)導(dǎo)是表面重視，但實際上是使用，而且是不付成本的使用。這與管理激勵理論不符，員工需要精神激勵，更(2)如果你是黃廠長，將采取什么激勵措施來留住黃工程師?廠領(lǐng)導(dǎo)留住黃工程師的做法可以有很多形式，但必須談如何使其有實際管理權(quán)限和與職位匹配的待遇。比特麗公司的分權(quán)管理比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9千多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)、彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合2006年，公司的前任董事長退休后，德姆被任命為董事長。新董事長的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司。新的領(lǐng)導(dǎo)認為公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵數(shù)幾萬元。但是，對于這些收入較高的分公司經(jīng)理來說，這個獎勵起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。(1)你認為公司新的董事長的做法比他的前任更好嗎，為什么?新董事長的做法不是很有效，主要原因是需要分析原有問題成因。產(chǎn)品線較多，分公司管理失控，不一定轉(zhuǎn)賣就更好。缺少核心支柱產(chǎn)業(yè)，那樣公司規(guī)模會大幅度降低。核心需要激發(fā)分公司經(jīng)理和主要業(yè)務(wù)人員積極性。獎金過少缺少有效激勵，還是和業(yè)績緊密聯(lián)系，而且重獎。(2)德姆的增加參謀人員的舉措能起到效果嗎?你認為直線與參謀人員之間的關(guān)系本質(zhì)是什么?公司要增加參謀人員，前提是確保直線人員的權(quán)利和能力，參謀人員需要明確職責(zé)，否則會帶來更多的管理矛盾。2014年1月試題及答案一、判斷正誤1.教學(xué)型管理案例的核心有三點，即案例的真實性、案例的問題點和案例中的人物與故2.管理案例不用于習(xí)題，是因為案例不需要像習(xí)題那樣帶人解題公式或使用計算方法。(對)3.案例教學(xué)具有啟發(fā)式的教學(xué)特點，就是指改變學(xué)生和老師的地位，由學(xué)生成為學(xué)習(xí)主4.對于案例的結(jié)構(gòu)安排通?？梢宰裱瓋煞N順序：一是時間順序，二是內(nèi)容順序。(錯)5.案例內(nèi)容的表述涉及很多方面，第一個就是寫好案例的開頭和結(jié)尾，即指案例的開頭6.在撰寫案例時，需要篩選、加工案例素材資料，主要包括哪幾個方面?(2)案例中的當(dāng)事人(主要是決策者)必須掌握的情況有哪些?7.討論法在案例教學(xué)中的特點主要表現(xiàn)為哪幾個方面?8.管理案例分析的基本原則是什么?9.案例分析中的分析形勢環(huán)節(jié)包括哪幾個層面的工作?者管理決策的基礎(chǔ)。其次是梳理信息，就是對掌握的信息進行綜合分類，去粗取精，使信息變得條理化。再次是評價信息，就是辨別信息去掉不真實、不準(zhǔn)確和不重要的信息，并對缺少的必要信息進行補充。最后，根據(jù)信息提供格蘭仕企業(yè)(集團)公司的前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠，于1992年6月正式更名為格蘭仕企業(yè)(集團)公司。之后，格蘭仕引進當(dāng)時最先進的東芝微波爐生產(chǎn)線，在半年內(nèi)建成投產(chǎn)。隨著格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，產(chǎn)量從投資建廠當(dāng)年生產(chǎn)微波爐1萬臺到增至60萬臺，1997年達到200萬臺，目前已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)能力達1500萬臺。格蘭仕從1996年開始屢屢掀起“降價風(fēng)暴”,使得大量小規(guī)模的廠家退出市場。1996年8月，格蘭仕微波爐發(fā)動第一次降價，平均降幅達40%,推動微波爐在國內(nèi)的普及。當(dāng)年實現(xiàn)產(chǎn)銷65萬臺，市場占有率超過35%。1997年10月，格蘭仕微波爐第二次大幅降價，降幅在29%-40%之間，使其當(dāng)年的市場占有率擴大到47.6%,產(chǎn)銷量猛增到198萬臺。1998年5月，格蘭仕微波爐以“買一贈三”和抽獎等形式進行變相降價，并逐步將市場重心轉(zhuǎn)移到海外。其時，微波爐年產(chǎn)達到450萬臺，是世界上最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一。當(dāng)年，國內(nèi)市場占有率達到60%以上。2000年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起大規(guī)模的價格大戰(zhàn)，降幅仍高達40%,以“五朵2000年10月，格蘭仕微波爐第五次大降價利刃直指高端市場，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40%,高檔機型需求率迅猛提高。全年國內(nèi)市場占有率高達76%;國際市場占有率突破30%,晉升中國家電出口二強之一。2001年4月，格蘭仕推出300元以下微波爐，再次令淡季市場空前火爆。2002年1月，格蘭仕數(shù)碼溫控王系列微波爐降價30%,使“高檔中價”的高檔機價位直逼其他品牌中低檔產(chǎn)品的價格，加上數(shù)碼光波、太空金剛、白金剛等高新技術(shù)產(chǎn)品的上市及熱銷，格蘭仕“封殺”整個微波爐市場。2002年2月26日，格蘭仕打響空調(diào)價格大戰(zhàn)第一槍，對噴涂系列近20款暢銷主力機降價，平均降幅約30%,最高降幅約35%。格蘭仕表示，希望通過生產(chǎn)力水平的提升，在去年“高檔中價”的基礎(chǔ)上進一步推進國內(nèi)市場上高檔空調(diào)的“平民化?！睅啄旰?，能與格蘭仕一爭高下的僅剩下處于市場第二位的韓國LG。目前格蘭仕壟斷了國內(nèi)60%、全球35%的市場份額，成為中國乃至全世界的“微波爐大王”。(1)格蘭仕在微波爐產(chǎn)業(yè)中采取的是哪一種競爭戰(zhàn)略?這種戰(zhàn)略具有何種優(yōu)勢?格蘭仕采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略模式優(yōu)點是降低替代品的威脅；形成進入障礙；具有討價還價的能力和保持領(lǐng)先的競爭地位等。(2)隨著市場的不斷規(guī)范，格蘭仕的戰(zhàn)略發(fā)展還需要做哪些調(diào)整?但格蘭仕不能永久使用這一戰(zhàn)略，特別是當(dāng)競爭對手也有這種優(yōu)勢時，就需要改變戰(zhàn)略發(fā)展模式，如多元化發(fā)展、實行差異化和密集市場戰(zhàn)略。實際上近年來格蘭仕已經(jīng)向多元化戰(zhàn)略演變。美泰玩具公司美泰(MattelToyCompany)是全球最大的玩具公司，美泰為保持在競爭中的優(yōu)勢就是不斷改變自己做生意的方式。最近，公司重新改造了交易過程。這個計劃叫訂單改造管理過程(Reengineeringtheordermanagementprocess,簡稱ROMP)。ROMP會判定出每個顧客對每項產(chǎn)品的分配數(shù)量多寡。而大型零售商和美泰之間的信息傳輸也非常重要，因為必須讓零售商們知道“什么是熱門的產(chǎn)品和什么是冷門的產(chǎn)品”。美泰現(xiàn)在和大型零售商密切配合，通過店內(nèi)的電子資料交換系統(tǒng)來監(jiān)控和了解消費者對各特定產(chǎn)品的接受程度如何。這種做法可以讓美泰更快地回應(yīng)各零售店在快速訂貨上的需求。美泰的辦法就是把焦點集中在幾個核心產(chǎn)品線上，這些核心產(chǎn)品線占了它營業(yè)利潤的大產(chǎn)品等。有了這些能帶來豐厚利潤的核心產(chǎn)品群，美泰就能降低它在新產(chǎn)品上的依賴程度，因為這些產(chǎn)品不僅成本高昂，而且風(fēng)險很高。美泰的核心產(chǎn)品群在成長期和成熟期都已經(jīng)保持了很長時間，而其他多數(shù)產(chǎn)品的生命周期則往往很短。美泰的做法就是從知名公司那兒取得授權(quán)同意，確保新產(chǎn)品的上市成功。1996年，美泰贏得了迪斯尼電視和電影財產(chǎn)權(quán)的獨占性合約，為迪斯尼動畫電影如《風(fēng)中奇緣》、《阿拉丁》以及《白雪公主》創(chuàng)造出一系列的娃娃和玩具。這份合約帶來12%的利潤收入。和美泰有授權(quán)合約的還有21世紀(jì)福斯公司(TwentiethCenturyFox)、Turner娛樂事業(yè)公司(TurnerEntertainmentCO)以及Viacom.美泰認為買斷價格和積極開拓全球分銷渠道是最有利于競爭的兩種辦法。全球化既提高了核心產(chǎn)品群的銷售量，還可以延長新產(chǎn)品的生命周期。此外，美泰也持續(xù)地把某些基本的事業(yè)性功能外包出去。它從一些獨立的玩具發(fā)明家那兒買下一些設(shè)計，然后又和獨立的制造商締約，請他們進行生產(chǎn)。美泰所擁有的國內(nèi)和國際性資源，使得這個企業(yè)在競爭中保持優(yōu)(1)公司為什么要不斷改變做生意的方式呢?這樣做的根本目的是什么呢?美泰采用的不斷變化的交易方式，就是在競爭中爭取主動。市場競爭有個規(guī)則是“人無我有、人有我好、人好我巧，人巧我轉(zhuǎn)”。(2)公司要真正做到有效改變，需要有哪些資源和支持?公司要實現(xiàn)這一戰(zhàn)略變化需要資源主要是銷售渠道成熟、產(chǎn)品創(chuàng)新性強和高素質(zhì)公司員2013年7月試題及答案一、判斷正誤2.按編寫方式，案例可分為自編、翻譯、縮刪和改編等類型。(對)3.案例教學(xué)法，是由美國西北大學(xué)在20世紀(jì)20年代借鑒法學(xué)“判例法”開創(chuàng)的。(錯)5.案例寫作原則中的仿真原則是指案例作者根據(jù)企業(yè)實際自己杜撰案例中的人物和內(nèi)6.案例分析需注意的要點與問題包括哪些方面?8.案例使用說明包括哪些內(nèi)容?學(xué)習(xí)以獲取知識的一種教學(xué)互動方法。其優(yōu)點在于能更好地發(fā)揮學(xué)生的主動性、積極性，有李開復(fù)“跳槽”李開復(fù)跳槽Google是2005年全球IT界的一個重磅新聞。李開復(fù)曾經(jīng)是微軟全球副總裁，他被稱為微軟帝國地位最高的華人。1998年，他一手創(chuàng)建了微軟中國研究院。在中國工作的兩年，他在華人世界和中國學(xué)生當(dāng)中，擁有了很高的聲望和影響力。兩年后，他被調(diào)回美國就任一個新部門的全球副總裁。由于家人和中國傳統(tǒng)文化的影響，臨走時，他對中國非常不舍和留戀。而恰逢此時，Google公司在中國有很大的發(fā)展計劃，他就給Google發(fā)了封郵件與之取得聯(lián)系，并最終做出了“跳槽”到Google的決定。2005年7月，李開復(fù)向微軟提出了辭職的請求，但卻引發(fā)了微軟對Google和他本人的訴訟。李開復(fù)在談到此次離職風(fēng)波時說道：“跟隨心靈的聲音，我離開了微軟加入了Google”,他將“最大影響力”作為自己離職的最重要理由。李開復(fù)說：“對自己的每一項工作，我都會問自己，我做這件事情是不是有足夠的影響力。在中國我能更多地幫助中國的青年，做最有影響力的事。在中國和大學(xué)生進行這么多交流，因為我認為做這個工作可能會影響更多的人?！蹦敲丛谖④浘筒荒馨l(fā)揮如此顯著的影響力了嗎?李開復(fù)認為“微軟雖然是一家值得尊敬的公司，但是它太大了，在很多環(huán)節(jié)上行動就會遲鈍，難免會在一些地方出現(xiàn)官僚習(xí)氣。人在其中更像個齒輪并不能看出其影響力?！崩铋_復(fù)說“雖然這并不是我離開微軟的理由，但是我堅信，至少在一段時間內(nèi)Google不會出現(xiàn)官僚作風(fēng)?！盙oogle更類似大學(xué)，沒有太多的束縛，任何想法和做法都可以自由表達，然后投票決定。Google是一個能夠讓你不斷學(xué)習(xí)的環(huán)境，里面有許多世界一流的專家(像剛加入的發(fā)明Internet的VintonCerf博士，發(fā)明Internet搜索的LouisMonier,還有多位將從總部回國的資深中國工程師。在Google,沒有咄咄逼人的老板，只有真誠的團隊精神和樂于助人的同事。公司鼓勵員工自由發(fā)展、學(xué)習(xí)，每個員工20%的時間可以自由支配去做自己喜歡的研究。誰有了好的想法之后會站在椅子上告訴別人，想法可以很快得到實現(xiàn)。李開復(fù)在日志中寫道，“Google是一個讓我震撼的公司。”這種震撼來自于Google的“新一代技術(shù)”和那種對創(chuàng)新的熱情。李開復(fù)發(fā)現(xiàn)Google遍地寶藏，它的技術(shù)和產(chǎn)品已遠遠超過了搜索，而最難能可貴的是每一個產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)都是“讓人驚訝地好”。它的“一切自己動手”的原則像一個大實驗室，讓公司的計算機科學(xué)家能夠自己設(shè)計特殊軟件和硬件，從此嘗到“有重大影響力”的感覺。它能夠經(jīng)過新的軟件開發(fā)模式使網(wǎng)絡(luò)具備了可以直接更新軟件的能力，不用讓用戶進行漫長的等待，真正地把互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)發(fā)揮到淋漓盡致、造福社會，引領(lǐng)我們進入網(wǎng)絡(luò)新時代。這些新的技術(shù)其實是一種新的創(chuàng)新模式。還有Google對誠信的執(zhí)著，Google是一個“不做邪惡事情的公司”,它絕不允許傷害用戶的利益。(1)請分析微軟能否留住李開復(fù)?回答微軟公司能留住李開復(fù)或者不能留住都可以，但關(guān)鍵要寫出留住與留不住的理由，這非常重要。(2)公司應(yīng)該怎樣做才能進一步激發(fā)以李開復(fù)為代表的知識型員工的積極性?回答這一問題一方面要結(jié)合相關(guān)激勵理論，另一方面要寫出知識型員工的特點，高學(xué)歷、創(chuàng)造性、自我認知等，強調(diào)給員工自主性和創(chuàng)造性空間。兩個完全不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者某市建筑工程公司是一個大型施工企業(yè)，下設(shè)一個工程設(shè)計研究所，三個建筑施工隊。研究所由50名高中級職稱的專業(yè)人員組成；施工隊有400名正式職工，除少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)骨干外，多數(shù)職工文化程度不高，沒受過專業(yè)訓(xùn)練，在施工旺季還要從各地招收400名左右農(nóng)民工補充勞動力的不足。張總經(jīng)理把研究所的工作交給唐副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)、全權(quán)負責(zé)。唐副總經(jīng)理是一位高級公司下達的施工設(shè)計任務(wù)和研究所的科研課題，都是在全體人員共同討論、出謀獻策、取得共識基礎(chǔ)上，做出具體安排的。他注意發(fā)揮每個人的專長，尊重個人興趣、愛好，鼓勵大家取長補短，相互協(xié)作，克服困難。在他領(lǐng)導(dǎo)下，科技人員積極性很高，聰明才智得到了充分公司的施工任務(wù)，由張總經(jīng)理親自負責(zé)。張總經(jīng)理作風(fēng)強硬，對工作要求嚴(yán)格認真，工作計劃嚴(yán)密，有部署，有檢查，要求下級必須絕對服從，不允許自作主張，走樣變形。不符若不迅速改變職工素質(zhì)低、自由散漫的習(xí)氣，企業(yè)將難以長期發(fā)展下去，于是他親自抓職工(1)張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理各自采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么?各自的優(yōu)劣勢體現(xiàn)在哪些方面?領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人魅力、被領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)、組織特性及職權(quán)體2013年1月試題及答案一、判斷正誤6.按照教學(xué)用途分類，有哪幾種案例類型?件、情景和要求，來操作管理工作的某一方面實務(wù)，練習(xí)并掌握相應(yīng)的技能和過程。通過案學(xué)生站在正方與反方相互對立的立場上進行分析論證；或者根據(jù)案例描述的情節(jié)，提出有爭議、矛盾沖突的、值得辯論的問題，通過辯論來開闊學(xué)生視野，提高分析問題和解決問題的在給定的管理情景下各自扮演指定的角色，通過模擬實際管理活動來體驗管理過程和角色感需要學(xué)生綜合運用所學(xué)過的知識或者直接或者間接經(jīng)驗來分析問題，理清思路，并制定出合7.案例撰寫內(nèi)容主要包括哪幾個要點?8.管理案例教學(xué)作用表現(xiàn)在哪些方面?第三，為了增強談判法的效果，激發(fā)學(xué)生參與的積極性，要注意合理的模擬設(shè)計；選擇2008年5月12日14時28分，四川汶川縣發(fā)生8級地震，造成重大人員傷亡和財產(chǎn)損據(jù)新華社成都記者5月12日報道，在飛往災(zāi)區(qū)的專機上，溫家寶總理說：“災(zāi)情發(fā)生后，黨中央、國務(wù)院高度重視，胡錦濤總書記作了重要指示，國務(wù)院成立了以我為總指揮的抗震救災(zāi)指揮部，并設(shè)立由軍隊、武警部隊和地方政府主要負責(zé)人參加的救援組、預(yù)報監(jiān)測組、醫(yī)療衛(wèi)生組、生活安置組、基礎(chǔ)設(shè)施組、生產(chǎn)恢等8個抗震救災(zāi)工作組?！薄斑@次抗震救災(zāi)工作時間特別緊迫，責(zé)任特別重大，任務(wù)特別艱巨，各級黨委和政府要把保護人民生命財產(chǎn)安全放在第一位，全力做好被困群眾和受傷群眾李興是某公司的銷售經(jīng)理，有多年的銷售經(jīng)驗，銷售業(yè)績一好，公司領(lǐng)導(dǎo)認為他是公司銷售部門業(yè)務(wù)和人理負責(zé)。王總經(jīng)理文化水平不高，但人緣較好，平時能與職工管理上，雖然有銷售政策，比如按銷售業(yè)績提成。但在給銷售人員提成外，還根據(jù)實際情況和主觀判斷給銷售人員額外的補償，作為鼓勵銷售人員年由于市場的變化，產(chǎn)品價格大幅降低，公司產(chǎn)品利潤銳減，而此因，辭去了總經(jīng)理的職務(wù)。公司董事長任命了新的總經(jīng)理，為了公司今后的生存和發(fā)展，董由于新任總經(jīng)理為剛畢業(yè)的博士生，雖然有較深厚的理論技術(shù)知把每人的工資分成了幾個部分，基本工資、崗位工資、技能工資和獎寫工作總結(jié)，報告每星期的工作情況，然后月底再根據(jù)每人每月工作情況，決定每人每月的獎金額；對銷售部門的銷售政策也做了調(diào)整，規(guī)定銷售經(jīng)理必須在合同簽訂的一年內(nèi)把產(chǎn)品的全部貨款收回來，否則不給銷售經(jīng)理提成，同時原來王總經(jīng)理視情況給的額外獎勵也取消在公司的合同管理中新任總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了與山東某一供電局合作的項合同的原件及復(fù)印件，而且本合作項目還要求本公司派人參加新產(chǎn)相應(yīng)的費用，鑒定成果由山東某供電局一家獨享，但用戶答應(yīng)提供新告作為對廠家的回報；同時供電局只給了合同金額的一是一不規(guī)范的合同，對本公司眼前利益不太有利。經(jīng)詢問，部分自有資金，把項目先做起來，等申報了技術(shù)成果，項目資地作為一個新產(chǎn)品的試驗場地，對新產(chǎn)品新技術(shù)的完善是必要的，用戶也需為此承擔(dān)新產(chǎn)品新技術(shù)不完善所帶來的使用風(fēng)險?？傊@是一個對公司的長遠發(fā)內(nèi)對公司沒有現(xiàn)實的利益，需要公司的投入。另外，供電局認為此項目有供電局的項目審表就行了，在項目審批表上雙方都蓋上公司的公章，然后把50%的設(shè)備款打到李興公司的賬上，就算合同生效了，反正供電局也不會賴賬，就不用再簽定正剩下的so%的設(shè)備貨款就可能要不回來。公司為如何給李興報酬犯了難，如果公司按新的章程辦事，李興將得不到任何獎勵。但新任總經(jīng)理考慮到李興為此項目付出了很多辛苦，而此項目可能是一個長期合作項目，于是新任總經(jīng)理決定給李興李興的總收入比其他銷售經(jīng)理少兩萬元，原因是如果此項目是正到四萬元的獎勵，總收入要比其他銷售經(jīng)理多一到兩萬的眼前利益，公司為了照顧并鼓勵李興，額外給了李興一萬元的獎勵，公司認為已經(jīng)對得起李興了?？墒?，李興認為公司給的太少了，自己為此項目付出了因為公司的產(chǎn)品品種太少了，不能滿足市場的需求，產(chǎn)品開發(fā)費用應(yīng)該由公司負擔(dān)，市場開發(fā)費用也應(yīng)該由公司負擔(dān)。最后，公司不認同李興的看法，司考慮到李興是銷售經(jīng)理，為公司做出了一定的貢獻，而且也為公司開辟了一定的長期客戶關(guān)系，公司想留住李興。但是公司又需要按新的章程辦事，(1)你認為李興應(yīng)該走嗎?公司應(yīng)該挽留李興嗎?2012年7月試題及答案模擬演示談判過程。在模擬談判中，教師要事先設(shè)計案例，并創(chuàng)設(shè)直觀的、模擬仿真的談判A企業(yè)是一家新式的餐飲連鎖公司，以中餐為主打，消費檔次在中檔偏上，其地方風(fēng)味特色很受歡迎，生意也不錯，開了多家連鎖店。這類公司時常要注意的事情是，如果哪道菜加工得過火了，或是哪批包子的餡咸了，或者是顧客多了上菜慢了，弄不好顧客不滿之下就另投別家，成為其它餐飲企業(yè)的食客。于是公司力求塑造一套標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序，既要保持A企業(yè)也向一些國外餐飲連鎖巨頭們?nèi)∵^經(jīng)，也將店面裝修得挺有氛圍，也有詳細的員工手冊，力求將操作和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。不過這還不夠，因為這一套其它企業(yè)也容易做到，A企業(yè)決定在餐品的“鮮”字上下功夫，并且提高對顧客的反應(yīng)速度。比如說，顧客如果可以稍等一下，那么包子、餃子等可以現(xiàn)做；根據(jù)提前估算消費量做好的包子必須在三十分鐘內(nèi)賣改造從后廚開始，引進了一些設(shè)備，使烹飪變得“數(shù)字化”起來。比如面粉發(fā)酵，多少面粉加多少發(fā)酵粉加多少水，多少溫度發(fā)酵多長時間，都有一個比后就是打開開關(guān)，靜等若干分鐘后就端上柜臺，也不用再去看火候，看時間，電蒸柜把時間驗和感覺才能做出出色的食品，現(xiàn)在僅靠這套機器就把做出來，而且次么都有些不適應(yīng)；而年輕的小伙計們對引進這些半自動化設(shè)備感到新奇，特別是他們可以不不過，時間長了，連這些十幾、二十來歲的90后和80后也有些不適應(yīng)了。過去是團隊協(xié)作，前臺一聲令下，后廚馬上就會熱鬧起來，或盛上套餐為顧客端去，或廚師們馬上就開鍋，彼呼此應(yīng)之間，氣氛融融。現(xiàn)在，連大家圍著桌子做包子和餃子的場面，也沒以前那么火熱了。那些設(shè)備更象是流水線，大家分布在這條流水線上，成為其中某個環(huán)節(jié)的一個螺絲釘，每天守著機器設(shè)備。后廚的一些大師傅們之前的成就感現(xiàn)在一落不再依靠他的經(jīng)驗和技術(shù)了。年輕人也覺得每天很無聊，操現(xiàn)在每天完成工作，總是想讓自己能盡快逃離這里……”確實會帶來員工作業(yè)環(huán)節(jié)聯(lián)系緊密，工作單調(diào)等問題，因此，管理流程科學(xué)化的另一方面還有人說，在過去的20年中，讓幾乎每個中國人都掏錢買過的品有娃哈哈。從兒童營養(yǎng)液到果奶、純凈水、非?？蓸贰I養(yǎng)快線…獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營銷模式讓國際大鱷可口可樂亦無可奈何，宗慶后堪他在經(jīng)營上的一個突出特點是對企業(yè)的絕對控制，曾經(jīng)有傳言說經(jīng)過宗的簽字。宗本人對此也并不諱言，2010年他在清華大學(xué)演講時提到，經(jīng)營者要強勢開娃哈哈日均銷售收入超過千萬元，員工近2萬名，這樣的龐大企業(yè)竟然連一個副總經(jīng)理一年到頭都在全國各地跑市場，所有的意見都是從實踐中來的，我知道老百姓最他認為做企業(yè)就像打仗，抓住了機會就能一舉成功，而要迅速抓住市策”和“執(zhí)行”兩大關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的有效和迅如娃哈哈童裝回報并不理想，但他總能夠靈活地控制風(fēng)險，適時改變。娃哈哈發(fā)展過程中沒有發(fā)生因為決策錯誤給企業(yè)帶來的重大挫折(與達能合作也許是唯一的例外)。于管理幅度過大的疑問，宗慶后的回答是”這些人是……一步步培養(yǎng)起來的，他們的個性能了分級授權(quán)制度，但各類采購合同、廣告費、交際費等仍牢牢控制在宗慶后手中銷方面的任何決策，任何產(chǎn)品的包裝、價格、廣告等，都是宗說了算。設(shè)備的引進、生產(chǎn)線的安裝、廠房的設(shè)計，許多時候他也要親自過問、定奪。娃哈哈已經(jīng)有300多種產(chǎn)品，他對產(chǎn)品的包裝參數(shù)了如指掌，模具研發(fā)時他都在場參加論證。如果宗慶到我比他們還辛苦，當(dāng)然也就心甘情愿地跟著干。讓員工感覺到自己和管理者在人格上是平究人情味和情面的”。2007年，在與達能的企業(yè)控制權(quán)之戰(zhàn)中，面對對手運用全球資源施加工可以享受過節(jié)費、旅游假和報銷額度。然而家文化也給宗慶后帶來了苦惱，因為員工變得“在娃哈哈，沒有我，以后的發(fā)展的確會出現(xiàn)問題?！?012年1月試題及答案銳思公司是一家從事應(yīng)用軟件開發(fā)的計算機系統(tǒng)集成公司，它蘇先生是這家軟件公司的總經(jīng)理，公司每天9:00上班，今天他不到9:00就到了公司。他計劃今天能把最近即將招標(biāo)的一個項目的技術(shù)方案寫完。對這次招標(biāo)9:00員工陸續(xù)到位，開始了一天的工作。此時，蘇先生也有了一個初步的輪廓。這時，電話響了起來，蘇先生拿起電話，對方是正在實施中的大連項目的用戶代表。用戶反映，公司的技術(shù)人員到現(xiàn)場安裝后，未調(diào)試軟件就回去了，到現(xiàn)在快兩個星期了，還沒給解決，不這么回事。這次去D市是派張力和李明去的，他們到那兒把系統(tǒng)安裝完后，用戶叉提出了一些新的要求。當(dāng)時張力他們覺得新增功能不應(yīng)包含在合同內(nèi)D市那邊所說的調(diào)試是指按他們的要求修改程序，根本不是什么現(xiàn)場調(diào)試。若不在現(xiàn)場調(diào)試來之后，我就把情況對市場部和軟件部說了。軟件部說，最近活兒市場部是怎么跟用戶協(xié)調(diào)的。市場部在談這個單子的時事先也沒跟我們打招呼。在合同簽約之后才把系統(tǒng)配置給我們。在備號市面上已經(jīng)淘汰了。還有些貨的價格比他們的報價還高。讓我們怎么買?他們倒好，來了一個大撒把，單子一簽，什么都不管了。再有，軟件部開發(fā)“好吧，下午1點，三個部門的經(jīng)理都來，咱們碰一下，再決定D市的項目怎么處理。”蘇先生覺得問題有點麻煩，想聽聽軟件部的看法再作決定生的辦公室?！皻W陽，D市的項目需要改軟件的事，你知道了吧i“這事兒老李找過我。但我們實在抽不出空。幾個項目都壓在我們身上了，而且都是急茬兒。我技術(shù)力量，對項目的功能要求控制一下?，F(xiàn)在可好，用戶提什么要慮我們開發(fā)的時間和工作量，在這種情況下，讓我們怎么保證質(zhì)量。部反饋回來的信息，很多是由于用戶使用不當(dāng)造成的。技術(shù)人司的。來的時候，人事部讓他交了3000元押金。樂意，但還是交了。今年又來了一個新畢業(yè)的學(xué)生，辦法?”已經(jīng)快12點了。D市的事還沒解決，又冒出新的問題，蘇先生心想，看來自己只能(1)銳思公司在D市項目上出現(xiàn)問題的主要原因是什么?應(yīng)采取哪些措施?思銳公司的制度制定比較薄弱，各部門之間的責(zé)任和職權(quán)體系不是很清晰，導(dǎo)致不論是對于客戶服務(wù)，還是公司內(nèi)部流程都存在責(zé)任作為公司人力資源主管，只能在制度設(shè)計上做文章，完善公司在這方面的管理漏洞。但惠普公司曾經(jīng)的首席執(zhí)行官約翰.A.楊卻在自己的任期內(nèi)大刀闊斧地推行組織結(jié)構(gòu)改革。在20世紀(jì)90年代初，楊開始認識到公司的多層級機構(gòu)導(dǎo)致決策遲緩，公司對市場反饋結(jié)果是開發(fā)進程延期了一年多。惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設(shè)立的38個內(nèi)部委員會出現(xiàn)了為給公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取個名字，用了9個委員會，近100個人討論了7個月時間。楊決心改革公司的這種多層次結(jié)構(gòu)，徹底解決這一問題。他取消了公司的委員會機構(gòu)設(shè)代理商銷售的個人微機、打印機和其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一集團負責(zé)向大客戶推銷計算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的銷售和營銷結(jié)果是這樣的，一位現(xiàn)在只要與3個委員會而不是38個委員會打交道的總經(jīng)理評論說：了49%。(1)請根據(jù)組織理論，給約翰.A.楊對于惠普公司組織模式的變革定義?惠普公司組織變革的定義就是由高聳的組織模式變革為扁平化的組織模式，這是組織變2011年7月試題及答案一、案例選擇題賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務(wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車’停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長認為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉妄動，此禁一開，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥?但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責(zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金!”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有七名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不?”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服?還不是你廠長說了算!”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子?”賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂?”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊?下了小夜班洗完澡，到家該幾點了?明早還有家務(wù)活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的?？磥碇贫ㄟ@條廠規(guī)時，對這些情況欠調(diào)查了解下一步怎么辦?處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成?廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信?私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不?……賈廠長皺起了眉頭。請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：1.賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向?(A)A.經(jīng)濟人假設(shè)理論B.社會人假設(shè)理論C.自我實現(xiàn)人假設(shè)理論D.復(fù)雜人假設(shè)理論2.如果賈廠長認定要用經(jīng)濟杠桿來管理員工，你認為他應(yīng)該怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服?(D)A.退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定B.恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定C.執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護領(lǐng)導(dǎo)威信D.徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙3.請運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型?(B)A.壓榨和權(quán)威式B.開明和權(quán)威式C.協(xié)商式D.集體參與式4.利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為(C)A.連續(xù)流理論B.管理方格圖C.管理系統(tǒng)理論D.四分圖理論5.案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素?(B)A.原型啟發(fā)B.克服心理定勢C.克服功能固著D.發(fā)散思維(二)組織中的工作崗位職責(zé)應(yīng)該明確一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：6.你認為出現(xiàn)這一分歧的最根本原因是：(C)A.該車間的員工素質(zhì)不好B.車間主任缺乏人格魅力C.工作說明書不夠明確、具體和全面D.勤雜工僅在正常工人下班后才上崗7.對于服務(wù)工的投訴，你認為該如何解決?(D)A.辭退服務(wù)工B.駁回服務(wù)工的投訴C.對服務(wù)工要適當(dāng)進行批評D.對服務(wù)工要進行表揚8.認為該公司在管理上不需任何改進之處的是(C)A.要根據(jù)實際情況來進行工作分析和評價，并制定工作說明書B.把操作工、服務(wù)工和勤雜工的崗位職責(zé)進一步明確C.要求員工必須無條件地服從領(lǐng)導(dǎo)D