戰(zhàn)略實(shí)施基礎(chǔ)知識(shí)

第8章戰(zhàn)略實(shí)施學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)該：明確戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù)掌握戰(zhàn)略實(shí)施的不同模式與特點(diǎn)掌握戰(zhàn)略實(shí)施的要素及其戰(zhàn)略匹配的特點(diǎn)了解資源配置與規(guī)劃的主要工作本章思考題分析戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系二維圖可以得到哪些啟示或規(guī)律？戰(zhàn)略實(shí)施分哪幾個(gè)階段?各個(gè)階段的主要任務(wù)有哪些？戰(zhàn)略實(shí)施應(yīng)遵循哪些原則？為什么？戰(zhàn)略實(shí)施的模式有幾種？各有何特點(diǎn)？如何進(jìn)行公司層的資源分配？試論述經(jīng)營層資源規(guī)劃與戰(zhàn)略的匹配關(guān)系。資源規(guī)劃的要素有哪些？8.1戰(zhàn)略實(shí)施的涵義與任務(wù)

一、涵義

戰(zhàn)略實(shí)施是執(zhí)行達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略計(jì)劃或戰(zhàn)略方案，將戰(zhàn)略付諸于實(shí)際行動(dòng)的過程。戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系與區(qū)別

戰(zhàn)略制定成功麻煩

挽救或毀滅失敗適宜不適宜優(yōu)異很差戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系二維圖關(guān)系戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施注重效能注重效率主要是一種思維過程主要是一種行動(dòng)過程需要有好的直覺與分析技能需要有特殊的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)技能只需對(duì)幾個(gè)人進(jìn)行協(xié)調(diào)則要對(duì)眾多人進(jìn)行協(xié)調(diào)在行動(dòng)前部署力量在行動(dòng)中運(yùn)用力量區(qū)別1.建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織。2.合理預(yù)算和規(guī)劃資源，保證對(duì)關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)的投入。3.建立戰(zhàn)略實(shí)施管理的程序和政策。4.不斷提高價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作水準(zhǔn)。5.建立信息交流與運(yùn)營系統(tǒng)，保證經(jīng)理人員承擔(dān)戰(zhàn)略實(shí)施中的角色。6.建立和戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施策略相聯(lián)系的業(yè)績管理與薪酬激勵(lì)體系。7.創(chuàng)造一種與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化氛圍。8.發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用，不斷提高戰(zhàn)略實(shí)施的水平。二、戰(zhàn)略實(shí)施的八個(gè)任務(wù)三、戰(zhàn)略實(shí)施的步驟、原則戰(zhàn)略實(shí)施階段戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略運(yùn)作戰(zhàn)略控制培訓(xùn)、接受新戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)分解組織結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略資源配置考核與激勵(lì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化支持信息支持系統(tǒng)建立監(jiān)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)測(cè)實(shí)際業(yè)績新戰(zhàn)略：新使命新目標(biāo)新產(chǎn)業(yè)新業(yè)務(wù)（一）戰(zhàn)略實(shí)施的步驟（二）戰(zhàn)略實(shí)施的原則適度的合理性原則（主要目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、矛盾協(xié)調(diào)一不損害目標(biāo)為前題）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮原則權(quán)變?cè)瓌t（有預(yù)警和不同環(huán)境下的替代方案）

8.2戰(zhàn)略實(shí)施模式

所謂模式就管理視角是指管理所采用的基本思想和方式，是指一種成型的、能供人們直接參考運(yùn)用的完整的管理體系，通過這套體系來發(fā)現(xiàn)和解決管理過程中的問題，規(guī)范管理手段，完善管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。戰(zhàn)略實(shí)施的主要模式模式涵義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用性指揮型重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略制定，高管者不介入執(zhí)行變革型為有效實(shí)施戰(zhàn)略設(shè)計(jì)管理系統(tǒng)合作型鼓勵(lì)下述考慮戰(zhàn)略及實(shí)施，高管者協(xié)調(diào)文化型引導(dǎo)總體方向，個(gè)人負(fù)責(zé)增長型鼓勵(lì)中下層制定并實(shí)施自己的戰(zhàn)略，高層者將意見加入進(jìn)去一、指揮型是一種高度集集權(quán)的模式，，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)層層的權(quán)威，由由高層管理者者制訂戰(zhàn)略，，下層管理者者執(zhí)行戰(zhàn)略，，統(tǒng)一指揮，，嚴(yán)格控制，，分工明確。。這種模式的的特點(diǎn)是企業(yè)業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)考考慮如何達(dá)到到戰(zhàn)略實(shí)施的的最佳效果。。因?yàn)檫@種模式式在戰(zhàn)略實(shí)施施過程中剛性性太強(qiáng)，所以以在一定程度度上壓抑了員員工的創(chuàng)新精精神，不利于于企業(yè)的創(chuàng)新新。二、變革型戰(zhàn)略實(shí)施中，，經(jīng)理本人或或在其他方面面的幫助下要要對(duì)公司進(jìn)行行系列改革，，如建立新的的組織結(jié)構(gòu)，，新的信息系系統(tǒng)，變更人人事，采用激激勵(lì)手段和控控制系統(tǒng)以促促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施，從而進(jìn)進(jìn)一步增加戰(zhàn)戰(zhàn)略成功的機(jī)機(jī)會(huì)。這種模式克服服了指揮型模模式的剛性太太強(qiáng)的缺點(diǎn)，，有利于調(diào)動(dòng)動(dòng)員工的積極極性，便于企企業(yè)創(chuàng)新，增增強(qiáng)了企業(yè)的的適應(yīng)變化的的能力。但變變革也會(huì)帶來來企業(yè)內(nèi)部系系統(tǒng)的不穩(wěn)定定，甚至是沖沖突，影響企企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施施效果。三、合作型戰(zhàn)略實(shí)施中，，公司經(jīng)理考考慮如何讓其其他高層管理理人員從戰(zhàn)略略實(shí)施一開始始就承擔(dān)有關(guān)關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任任，為發(fā)揮集集體智慧，公公司經(jīng)理要和和其他高層管管理人員一起起對(duì)公司戰(zhàn)略略問題進(jìn)行充充分討論，形形成較為一致致的意見，制制訂出戰(zhàn)略，，再進(jìn)一步落落實(shí)和貫徹戰(zhàn)戰(zhàn)略，使每個(gè)個(gè)高層管理者者都能在戰(zhàn)略略的制訂及實(shí)實(shí)施過程中做做出各自的貢貢獻(xiàn)。合作型模式使使企業(yè)高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)成員肩負(fù)負(fù)重任，深入入一線，獲得得比較準(zhǔn)確的的信息，既發(fā)發(fā)揮了他們的的積極性，也也匯集了集體體智慧；既減減輕了企業(yè)一一把手的工作作壓力，也發(fā)發(fā)揮了高層管管理者的作用用。但該種模模式屬于分權(quán)權(quán)模式，由于于業(yè)務(wù)不同、、出發(fā)點(diǎn)不同同、觀點(diǎn)不同同等，在戰(zhàn)略略實(shí)施過程中中容易產(chǎn)生沖沖突和矛盾。。四、文化型公司經(jīng)理考慮慮的是如何動(dòng)動(dòng)員全體員工工都參與戰(zhàn)略略實(shí)施活動(dòng)，，即公司經(jīng)理理運(yùn)用公司文文化的手段，，不斷向公司司全體成員灌灌輸這一戰(zhàn)略略思想，建立立共同的價(jià)值值觀和行為準(zhǔn)準(zhǔn)則，使所有有成員在共同同的文化基礎(chǔ)礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略略的實(shí)施活動(dòng)動(dòng)。這種模式打破破了戰(zhàn)略制訂訂者與實(shí)施者者的界限，凝凝聚了每位員員工的能力和和智慧，可以以保證企業(yè)快快速地發(fā)展。。適用于由眾眾多技術(shù)人員員和管理人員員組成的企業(yè)業(yè)，如高新技技術(shù)企業(yè)。但但一線操作員員工與管理層層缺乏溝通；；易形成務(wù)虛虛而不務(wù)實(shí)的的工作作風(fēng)；；執(zhí)行起來耗耗費(fèi)的時(shí)間長長。五、增長型增長型模式是是企業(yè)的高層層領(lǐng)導(dǎo)通過激激勵(lì)基層管理理人員，保證證基層單位戰(zhàn)戰(zhàn)略方案的實(shí)實(shí)施，以確保保企業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略方案實(shí)施施及戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)的執(zhí)行行模式。這種種模式的特點(diǎn)點(diǎn)是企業(yè)高層層領(lǐng)導(dǎo)以激勵(lì)勵(lì)基層管理人人員實(shí)施戰(zhàn)略略為主，充分分調(diào)動(dòng)基層人人員的積極性性，使其創(chuàng)造造更多更好的的效益。增長新型模式式強(qiáng)調(diào)適當(dāng)分分權(quán)，但難以以把握分權(quán)的的程度，過度度分權(quán)就有失失控的可能，，另外有時(shí)基基層員工的意意見多種多樣樣，難以形成成統(tǒng)一的方案案，影響企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施施效率。8.3戰(zhàn)略略實(shí)施的匹配配因素小討論：長征是一個(gè)好好的戰(zhàn)略嗎？？國民黨名將張張靈甫怎樣打打了敗仗？為什么外來的的和尚會(huì)念經(jīng)經(jīng)？一、麥肯錫7S模型有效實(shí)施一項(xiàng)項(xiàng)戰(zhàn)略需要把把企業(yè)的各種種因素相互適適應(yīng)和匹配，，這些因素越越是相互適應(yīng)應(yīng)或匹配，戰(zhàn)戰(zhàn)略越會(huì)更有有效。沃特曼曼認(rèn)為企業(yè)的的戰(zhàn)略匹配包包含7個(gè)因素素，即麥肯錫錫7S模型：：19戰(zhàn)略技能系統(tǒng)員工共享價(jià)值觀結(jié)構(gòu)風(fēng)格*資料來源：公司的日常程程序和過程。。包括管理信息息、激勵(lì)溝通通。要注注意意正正式式和和非非正正式式系系統(tǒng)統(tǒng)組織織治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，匯匯報(bào)報(bào)制制度度、、任任務(wù)務(wù)分分配配和和整整合合。。管理理等等級(jí)級(jí)之之間間的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)和和整整合合。。要要注注意意考考慮慮企企業(yè)業(yè)的的文化化和和技技能能、、公公司司的的集集中中程程度度。。員工工的的能能力力、、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、、潛潛力力和和意意愿愿是企企業(yè)業(yè)成成功功的的決決定定因因素素。。員員工工的的構(gòu)成成和和生生產(chǎn)產(chǎn)力力是是指指標(biāo)標(biāo)考慮慮企企業(yè)業(yè)的的招招聘聘、、培培訓(xùn)訓(xùn)和和激激勵(lì)勵(lì)戰(zhàn)略略決決定定方方向向和和意意圖圖，，同同時(shí)時(shí)提提供供企業(yè)業(yè)成成敗敗的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格和和行行事事方方式式，，關(guān)關(guān)系系到到想想還還是是目目標(biāo)標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)向向組織織、、經(jīng)經(jīng)理理、、員員工工能能力力的的總總和和。。組織織設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)必必須須服服務(wù)務(wù)于于培培養(yǎng)養(yǎng)新新的的技能能或或開開發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有有技技能能。。不不考考慮慮能力力的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是不不完完善善的的。。企業(yè)業(yè)文文化化，，員員工工表表現(xiàn)現(xiàn)的的總總和和。。包括括工工作作、、合合作作、、溝溝通通態(tài)態(tài)度度，，行為為方方式式、、道道德德準(zhǔn)準(zhǔn)則則等等七個(gè)個(gè)要要素素的的特特性性不不同同硬結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略風(fēng)格共享價(jià)值體制技能人員軟年度度經(jīng)經(jīng)營營計(jì)計(jì)劃劃是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)的的有有效效分分解解。。年度度經(jīng)經(jīng)營營計(jì)計(jì)劃劃要要由由目目標(biāo)標(biāo)的的分分解解，，還還要要有有相相應(yīng)應(yīng)的的策策略略和和資資源源分分配配計(jì)計(jì)劃劃。。新的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略可可能能會(huì)會(huì)改改變變企企業(yè)業(yè)的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域。。年度度計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算方方案案必必須須要要保保證證對(duì)對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)或或環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的支支持持。。（一一））要要將將戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)有有效效分分解解為為年年度度經(jīng)經(jīng)營營計(jì)計(jì)劃劃二、、制制定定有有效效的的實(shí)實(shí)施施基基礎(chǔ)礎(chǔ)策策略略------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------短期目標(biāo)與途徑中期目標(biāo)與途徑長期目標(biāo)與途徑短期計(jì)劃中期計(jì)劃長期計(jì)劃決定定行行動(dòng)動(dòng)及及其其組組合合的的次次序序與與資資源源分分配配判斷斷行行動(dòng)動(dòng)及及其其組組合合的的合合理理性性與與邏邏輯輯關(guān)關(guān)系系目標(biāo)標(biāo)與與計(jì)計(jì)劃劃是是按按照照不不同同的的邏邏輯輯順順序序來來組組織織，，目目的的也也完完全全不不同同戰(zhàn)略略的的變變化化往往往往要要求求企企業(yè)業(yè)的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)發(fā)發(fā)生生相相應(yīng)應(yīng)的的變變化化組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施的的組組織織保保證證。。（二二））建建立立一一個(gè)個(gè)有有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的組組織織是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)2.地地區(qū)區(qū)性性的的組組織織與與產(chǎn)產(chǎn)品品性性的的組組織織的的目目標(biāo)標(biāo)與與政政策策描描述述是是不不一一樣樣的的。。組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)往往往往決決定定了了資資源源的的分分配配。。（二二））建建立立一一個(gè)個(gè)有有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的組組織織是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)3.不不同同企企業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展階階段段、、不不同同規(guī)規(guī)模模、、不不同同的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)決決定定不不同同的的組組織織形形式式。。消費(fèi)費(fèi)品品企企業(yè)業(yè)傾傾向向于于按按照照產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)置置組組織織。。小企企業(yè)業(yè)采采取取集集中中式式的的職職能能結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。中型型企企業(yè)業(yè)采采取取分分部部結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。大型型企企業(yè)業(yè)采采取取事事業(yè)業(yè)部部、、子子公公司司或或矩矩陣陣式式組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。（二二））建建立立一一個(gè)個(gè)有有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的組組織織是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)4、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與組組織織最最佳佳配配合合指指導(dǎo)導(dǎo)原原則則（（吉爾爾布布雷雷斯斯））單一一業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)和和主主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的公公司司——職職能能式式的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)相關(guān)關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)多多樣樣化化公公司司——事事業(yè)業(yè)部部的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)非相相關(guān)關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)多多樣樣化化公公司司——復(fù)復(fù)合合式式（（控控股股公公司司））結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)（二二））建建立立一一個(gè)個(gè)有有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的組組織織是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)5.戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的前前導(dǎo)導(dǎo)性性與與組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的滯滯后后性性企業(yè)業(yè)不不能能從從現(xiàn)現(xiàn)有有的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的角角度度去去考考慮慮企企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，而而應(yīng)應(yīng)：：環(huán)環(huán)境境戰(zhàn)戰(zhàn)略略組組織織在新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與舊舊結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)交交替替期期，，組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)變變革革尚尚不不能能操操之之過過急急，，但但又又要要盡盡量量縮縮短短組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的滯滯后后時(shí)時(shí)間間。。（二二））建建立立一一個(gè)個(gè)有有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的組組織織是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)（三）戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施中的企企業(yè)文化化和高層層領(lǐng)導(dǎo)的的作用公司的文文化是一一個(gè)公司司的獨(dú)有有的價(jià)值值觀、理理念、傳傳統(tǒng)、經(jīng)經(jīng)營風(fēng)格格和內(nèi)部部工作環(huán)環(huán)境的體體現(xiàn)。（三）戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施中的企企業(yè)文化化和高層層領(lǐng)導(dǎo)的的作用2.公司司的文化化要和戰(zhàn)戰(zhàn)略愿景景及戰(zhàn)略略相一致致。例如：成成本、創(chuàng)創(chuàng)新、客客戶導(dǎo)向向、卓越越服務(wù)、、變革等等為主體體的文化化都要和和相應(yīng)的的戰(zhàn)略相相匹配。。（三）戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施中的企企業(yè)文化化和高層層領(lǐng)導(dǎo)的的作用3.符合合戰(zhàn)略的的文化。?？梢詾閼?zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施提供供一種非非正式的的規(guī)則制制度和周周圍監(jiān)督督的壓力力。也可以促促使員工工采取一一種有效效實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略的方方式開展展工作。。（三）戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施中的企企業(yè)文化化和高層層領(lǐng)導(dǎo)的的作用4.結(jié)果果和績效效導(dǎo)向的的文化會(huì)會(huì)導(dǎo)致卓卓越的戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施。（三）戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施中的企企業(yè)文化化和高層層領(lǐng)導(dǎo)的的作用5.成功功的戰(zhàn)略略實(shí)施和和文化變變革需要要高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者身身體力行行。激勵(lì)手段段的多樣樣性物質(zhì)激勵(lì)勵(lì)：薪水水、獎(jiǎng)金金、期權(quán)權(quán)、保險(xiǎn)險(xiǎn)等。精神激勵(lì)勵(lì)：公開開表揚(yáng)、、更多的的責(zé)任與與權(quán)力、、挑戰(zhàn)性性的目標(biāo)標(biāo)、崗位位升遷等等。激勵(lì)體系系的設(shè)立立要圍繞繞戰(zhàn)略目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)體系系要考慮慮到正面面因素和和負(fù)面因因素的平平衡，但但傾向于于以正面面激勵(lì)為為主。激勵(lì)體系系的設(shè)計(jì)計(jì)要與公公司、部部門和個(gè)個(gè)人的業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)完成相相聯(lián)系。。提倡結(jié)果果導(dǎo)向與與市場(chǎng)導(dǎo)導(dǎo)向。（四）有有效的激激勵(lì)體系系是實(shí)施施戰(zhàn)略的的重要工工具完善的運(yùn)運(yùn)營流程程是戰(zhàn)略略實(shí)施的的載體平衡計(jì)分分卡（五）完完善的運(yùn)運(yùn)營流程程是實(shí)施施戰(zhàn)略的的有力保保障系統(tǒng)化理理解平衡衡計(jì)分卡卡在組織織中的實(shí)實(shí)際運(yùn)行行模式美孚營銷和精煉事業(yè)部:運(yùn)用平衡計(jì)分卡提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行平衡計(jì)分分卡國際際經(jīng)典案案例：8.4資源規(guī)劃劃與配置置一、資源源規(guī)劃的的兩個(gè)層層次：—廣義：怎怎樣在各各種職能能、部門門、分部部或獨(dú)立立企業(yè)業(yè)之間分分配資源源衡分析析、組合合分析））—狹義：在在組織任任何一部部分內(nèi)資資源應(yīng)怎怎樣調(diào)度度才能能最好地地支持戰(zhàn)戰(zhàn)屬執(zhí)行行層的資資源規(guī)劃劃問題（（價(jià)值值鏈分分析）。。二、公司層層的資源規(guī)規(guī)劃應(yīng)該在理解解各獨(dú)立部部分是怎樣樣支持整體體戰(zhàn)略的情情況下去理理解資源分分配過程。。變動(dòng)程度：：反映總資資源水平需需要變動(dòng)（（增長或下下降）的幅幅度；或者者在總體資資源不變的的情況下，，不同資源源領(lǐng)域之間間轉(zhuǎn)移的幅幅度。集中程度：：詳細(xì)分配配是否受公公司層支配配；或者是是否與組織織內(nèi)不同單單位的期望望和詳細(xì)計(jì)計(jì)劃相對(duì)應(yīng)應(yīng)。分1．無資源變變化公式化分配配（集中化化控制）：：如R&D預(yù)算是銷售售額的7%；自由討價(jià)還還價(jià)（分散散化控制））：可能是以公公式為基礎(chǔ)礎(chǔ)的；2．增長過程程的資源分分配指定優(yōu)先級(jí)級(jí)：由組織織的中心或或總部按優(yōu)優(yōu)先次序進(jìn)進(jìn)行資源分分配；公開競(jìng)爭(zhēng)：：組織各部部分或分部部以竟價(jià)要要求額外資資源；（內(nèi)內(nèi)部投資銀銀行investmentbank）有約束的競(jìng)競(jìng)價(jià)（constrainedbidding）：中間道道路?？梢跃箖r(jià)，，但要在組組織制定的的約束和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的范圍圍內(nèi)進(jìn)行；；（處于增增長期的大大多數(shù)組織織常選擇此此法）3．在靜態(tài)或或下降的形形勢(shì)下分配配資源這種情況下下的資源分分配要絕對(duì)對(duì)地減少某某些領(lǐng)域的的資源以維維持其他領(lǐng)領(lǐng)域的資源源供給或支支持新的發(fā)發(fā)展。上級(jí)指定（（imposed）：如合并并或停止某某些業(yè)務(wù)；；公開競(jìng)爭(zhēng)有約束的競(jìng)競(jìng)價(jià)4．共享資源源的分配那些需要部部門/分部之間很很好協(xié)作的的戰(zhàn)略（協(xié)協(xié)同作用））要在詳細(xì)細(xì)資源分配配上具有更更多的集中中指導(dǎo)；相相反，在分分部/子公司獨(dú)立立性很強(qiáng)的的情況下，，詳細(xì)指導(dǎo)導(dǎo)就不太重重要。分配共享資資源的方法法：—從總部到分分部/部門間接地地征收管理理費(fèi)用；—直接征收服服務(wù)費(fèi)（這這些服務(wù)來來自集中服服務(wù)部門或或其他分分部）；—直接將管理理責(zé)任委托托給一個(gè)指指定的分部部，由其向向其他用用戶收取費(fèi)費(fèi)用（如出出租車的共共享調(diào)度中中心）。。三、業(yè)務(wù)層層的資源規(guī)規(guī)劃規(guī)劃中一定定要弄清楚楚哪些價(jià)值值活動(dòng)對(duì)所所定戰(zhàn)略的的成功實(shí)施施最重要，，并且在規(guī)規(guī)劃時(shí)要給給予特別注注意。規(guī)劃一定要要解決整個(gè)個(gè)價(jià)值鏈的的資源要求求問題，包包括價(jià)值鏈鏈之間的聯(lián)聯(lián)系以及與與供應(yīng)商、、銷售渠道道或顧客的的價(jià)值鏈。。執(zhí)行層經(jīng)營營資源計(jì)劃劃（operationalresourceplans）與戰(zhàn)略的的匹配.業(yè)務(wù)層資源源規(guī)劃過程程1．資源確認(rèn)認(rèn)從戰(zhàn)略上看看，需要哪哪些資源？？怎樣安排排這些資源源？支持不同戰(zhàn)戰(zhàn)略的主要要技能和資資源要求。。支持不同戰(zhàn)戰(zhàn)略的主要要技能和資資源2．與現(xiàn)有資資源的一致致性考慮怎樣將將戰(zhàn)略所要要求的資源源與組織現(xiàn)現(xiàn)有的資源源狀況相匹匹配。包含兩個(gè)方方面：—組織怎樣變變動(dòng)或重新新安排其目目前的資源源，以支持持 新的戰(zhàn)戰(zhàn)略；—考慮新資源源怎樣適應(yīng)應(yīng)組織的現(xiàn)現(xiàn)狀。例子：—為了避免經(jīng)經(jīng)營出現(xiàn)沖沖突或不相相容的問題題，組織可可 能通過過新的分部部或SBU來生產(chǎn)和銷銷售某些新新產(chǎn) 品。。3．所要求的的資源之間間的一致性性為支持戰(zhàn)略略，一定要要保持對(duì)各各種不同價(jià)價(jià)值活動(dòng)的的規(guī)劃方法法的一致性性。例：產(chǎn)品投投放市場(chǎng)過過程中的資資源一體化化產(chǎn)品投放市市場(chǎng)過程中中的資源一一體化—資源規(guī)劃從從何處開始始并不重要要，產(chǎn)品開開發(fā)計(jì)劃劃可能要求求按圖示的的各種聯(lián)系系重復(fù)多次次?！捎诠芾砟衬稠?xiàng)單個(gè)價(jià)價(jià)值活動(dòng)的的責(zé)任在組組織中被被分割了，，因此，這這些部門的的不同觀點(diǎn)點(diǎn)和 目標(biāo)標(biāo)也應(yīng)該在在規(guī)劃過程程中進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)一。四、準(zhǔn)備資資源計(jì)劃討論資源規(guī)規(guī)劃的過程程以及準(zhǔn)備備資源計(jì)劃劃的一些方方法。資源規(guī)劃的的要素：（一）規(guī)劃劃應(yīng)解決的的問題1．關(guān)鍵成功功因素（criticalsuccessfactors）和關(guān)鍵任任務(wù)（keytasks）關(guān)鍵成功因因素：指那那些戰(zhàn)略成成功所依賴賴的主要因因素。（如：改善善顧客態(tài)度度或降低生生產(chǎn)成本所所需要的因因素））關(guān)鍵任務(wù)：：用以保證證獲得關(guān)鍵鍵成功因素素的任務(wù)。。這可能要求求產(chǎn)生新的的價(jià)值活動(dòng)動(dòng)或者在價(jià)價(jià)值鏈內(nèi)建建立新的的聯(lián)系（與與供應(yīng)商、、分銷渠道道或顧客））。在分析的過過程中，可可以以價(jià)值值鏈作為基基準(zhǔn)框架來來展 開。。2．規(guī)劃優(yōu)先先級(jí)（priorities）考慮如何進(jìn)進(jìn)行活動(dòng)的的排序（sequenced）和安排活活動(dòng)的時(shí)間間表（scheduled）。兩者可能會(huì)會(huì)沖突，但但可以按活活動(dòng)先后邏邏輯、戰(zhàn)略略關(guān)鍵因素素等來決定定。3．測(cè)試主要要假設(shè)所有的計(jì)劃劃都是基于于一定的假假設(shè)，可能能是：—與環(huán)境有關(guān)關(guān)；—關(guān)于資源可可得性的；；—關(guān)于組織適適應(yīng)現(xiàn)有資資源能力的的；—關(guān)于如何協(xié)協(xié)調(diào)其新戰(zhàn)戰(zhàn)略所需資資源的。測(cè)試假設(shè)方方法：—敏感性分析析（作出多多種假設(shè)，，以測(cè)試假假設(shè)的影響響結(jié)結(jié)果）；—盈虧平衡分分析（邊際際分析、假假設(shè)的極值值點(diǎn)）。（二）規(guī)劃劃工具1．財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃與與預(yù)預(yù)算算財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃就就是是把把有有關(guān)關(guān)戰(zhàn)戰(zhàn)略略所所要要求求的的資資源源，，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換成成以以財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)語語言言表表示示的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)說說明明或或條條款款。。一一般般通通過過管管理理人人員員使使用用的的各各種種預(yù)預(yù)算算來來完完成成上上述述過過程程。。預(yù)算算按按月月或或年年來來考考慮慮，，并并按按組組織織部部門門進(jìn)進(jìn)行行劃劃分分。。在在組組織織或或部部門門一一級(jí)級(jí)，，預(yù)預(yù)算算實(shí)實(shí)際際上上是是一一種種資資源源需需要要模模型型。。常用用預(yù)預(yù)算算或或財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃—資本本預(yù)預(yù)算算（（capitalbudgeting）：：生成成與與特特定定項(xiàng)項(xiàng)目目或或決決策策有有關(guān)關(guān)的的資資金金流流的的報(bào)報(bào)表表。。通通過過其其可可以以確確定定特特定定項(xiàng)項(xiàng)目目的的現(xiàn)現(xiàn)金金流流、、融融資資計(jì)計(jì)劃劃和和項(xiàng)項(xiàng)目目評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)結(jié)果果。。但但資資本本預(yù)預(yù)算算經(jīng)經(jīng)常常與與特特定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略有有關(guān)關(guān)卻卻忽忽略略了了對(duì)對(duì)整整個(gè)個(gè)組組織織經(jīng)經(jīng)營營狀狀況況的的影影響響。?！甓榷仁帐杖肴腩A(yù)預(yù)算算（（Annualrevenuebudgets）：：通常常用用財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)術(shù)術(shù)語語來來表表示示詳詳細(xì)細(xì)的的資資源源計(jì)計(jì)劃劃，，還還用用來來測(cè)測(cè)量量和和控控制制與與計(jì)計(jì)劃劃相相比比經(jīng)經(jīng)營營狀狀況況究究竟竟如如何何。。—財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃（（financialplans）：：用來來預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)決決策策對(duì)對(duì)組組織織整整體體經(jīng)經(jīng)營營績績效效的的影影響響。。一一般般比比年年度度預(yù)預(yù)算算粗粗略略，，主主要要是是為為了了明明確確資資源源中中的的不不足足或或者者為為了了說說明明資資源源組組合合變變化化對(duì)對(duì)組組織織整整體體業(yè)業(yè)績績的的影影響響。。—零基基預(yù)預(yù)算算（（ZBB——Zero-basedbudgeting）：：新型型預(yù)預(yù)算算方方法法。?！鸭偌俣ǘǜ鞲鞣N種預(yù)預(yù)算算的的歷歷史史規(guī)規(guī)模模對(duì)對(duì)未未來來的的資資源源利利用用和和安安排排沒沒有有影影響響。?！裐BB要求求管管理理者者根根據(jù)據(jù)成成本本/效益益和和資資源源的的可可替替代代原原則則來來制制定定和和調(diào)調(diào)整整他他們們的的預(yù)預(yù)算算，，前前期期已已存存在在的的預(yù)預(yù)算算并并不不是是進(jìn)進(jìn)行行預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)。?！鸦A(chǔ)礎(chǔ)預(yù)預(yù)算算概概覽覽（（basedbudgereview）：：有有選選擇擇地地使使用用ZBB。（（基基礎(chǔ)礎(chǔ)預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行結(jié)結(jié)果果不不超超過過預(yù)預(yù)定定的的控控制制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)時(shí)，，則則使使用用；；否否則則要要作作調(diào)調(diào)整整））。。2．人人力力資資源源計(jì)計(jì)劃劃（（HRP）人力力資資源源配配置置（（manpowerconfiguration）—詳細(xì)細(xì)考考慮慮某某特特定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略對(duì)對(duì)人人力力資資源源的的要要求求（（人人數(shù)數(shù)、、技技能能、、水水平平等等））；；—計(jì)劃劃如如何何去去實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這這種種新新的的人人力力資資源源配配置置。。招聘聘和和選選擇擇（（recruitmentandselection）—需要要把把招招聘聘和和選選擇擇與與組組織織的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向和和所所經(jīng)經(jīng)歷歷的的變變化化類類型型聯(lián)聯(lián)系系起起來來。?！讶缛缱冏兓徊淮蟠螅海捍蟠罅苛渴故褂糜矛F(xiàn)現(xiàn)有有員員工工或或經(jīng)經(jīng)培培訓(xùn)訓(xùn)后后使使用用；；⊙如如變變化化很很大大：：應(yīng)應(yīng)吸吸引引““新新鮮鮮血血液液””。。—一般般，，由由于于多多年年一一貫貫的的招招聘聘和和培培訓(xùn)訓(xùn)政政策策，，組組織織中中多多是是那那些些十十分分適適合合組組織織既既有有的的主主要要變變化化表表的的人人員員。。為為此此，，有有必必要要將將有有不不同同經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的的人人們們吸吸引引到到組組織織中中來來。。培訓(xùn)訓(xùn)和和發(fā)發(fā)展展（（traininganddevelopment）—應(yīng)隨隨環(huán)環(huán)境境的的不不同同而而不不同同（