簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理簡(jiǎn)介課件

簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理—約束理論簡(jiǎn)介張德政簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理—約束理論簡(jiǎn)介張德政企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)加入WTO在即，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇市場(chǎng)變化加快，要求企業(yè)內(nèi)部快速調(diào)整新產(chǎn)品推出速度加快，產(chǎn)品生命周期縮短企業(yè)生產(chǎn)大量定制，多品種，少批量客戶(hù)不斷要求降價(jià)，降低成本壓力大客戶(hù)訂單隨時(shí)調(diào)整，插單頻繁企業(yè)各部門(mén)強(qiáng)調(diào)自己的重要性，投資不斷加大交貨不及時(shí)，經(jīng)常脫期……企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)加入WTO在即，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇生產(chǎn)車(chē)間的問(wèn)題多品種少批量的生產(chǎn)，混合排產(chǎn)難度大無(wú)法如期交貨，太多“救火式”加班訂單需要太多的跟催生產(chǎn)優(yōu)先順序頻繁改變，原定計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行庫(kù)存不斷增加，卻常常缺關(guān)鍵物料生產(chǎn)周期太長(zhǎng)，提前期無(wú)限膨脹生產(chǎn)部門(mén)往往成為市場(chǎng)表現(xiàn)不佳的替罪羊……生產(chǎn)車(chē)間的問(wèn)題多品種少批量的生產(chǎn)，混合排產(chǎn)難度大目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)成本導(dǎo)向思維模式成本導(dǎo)向思維模式下一步…過(guò)分的削減成本會(huì)直接或間接影響產(chǎn)能下一步…過(guò)分的削減成本會(huì)直接或間接影響產(chǎn)能一個(gè)全新的思維模式約束理論TheoryofConstraints一個(gè)全新的思維模式約束理論什么是約束理論

企業(yè)的運(yùn)作是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的資源鏈，比如不能在采購(gòu)原材料之前開(kāi)工制造，也不可能在包裝完成前交運(yùn)。營(yíng)銷(xiāo)報(bào)價(jià)采購(gòu)制造包裝運(yùn)輸什么是約束理論企業(yè)的運(yùn)作是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的資源鏈，比如不什么是約束理論（續(xù)）約束理論的核心觀念是任何一個(gè)現(xiàn)實(shí)的系統(tǒng)至少存在一個(gè)約束，比如制造資源對(duì)此別無(wú)選擇，要么你管理約束，要么約束“管理”你。不管約束是否被認(rèn)知和管理，它都將影響系統(tǒng)的產(chǎn)出。什么是約束理論（續(xù)）約束理論的核心觀念是任何一個(gè)現(xiàn)實(shí)的系統(tǒng)至傳統(tǒng)管理的誤區(qū)企業(yè)中每一環(huán)節(jié)的改善都有助于系統(tǒng)的改善整個(gè)系統(tǒng)的改善等于各環(huán)節(jié)改善之和評(píng)價(jià)“環(huán)”的指標(biāo)：環(huán)的粗細(xì)或重量結(jié)果：各環(huán)節(jié)同時(shí)要求更多的資源，實(shí)現(xiàn)局部最優(yōu)化傳統(tǒng)管理的誤區(qū)企業(yè)中每一環(huán)節(jié)的改善都有助于系統(tǒng)的改善約束理論的觀點(diǎn)大多數(shù)環(huán)節(jié)的改善無(wú)助于整個(gè)系統(tǒng)的改善系統(tǒng)的改善并不是各環(huán)節(jié)改善之和系統(tǒng)的有效產(chǎn)出決定于資源鏈上的薄弱環(huán)節(jié)—約束結(jié)論：從全局考慮，關(guān)注并改善約束資源想想木桶理論約束理論的觀點(diǎn)大多數(shù)環(huán)節(jié)的改善無(wú)助于整個(gè)系統(tǒng)的改善想想木桶理企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)只有一個(gè)：

現(xiàn)在和將來(lái)都賺錢(qián)ToMakeMoneyNowandintheFuture企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)只有一個(gè)：現(xiàn)在和將來(lái)都賺錢(qián)企業(yè)的目標(biāo)（續(xù)）有人會(huì)認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是：現(xiàn)在與將來(lái)都滿(mǎn)足客戶(hù)需求提高員工滿(mǎn)意率與安全感企業(yè)的目標(biāo)（續(xù)）有人會(huì)認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是：企業(yè)的目標(biāo)（續(xù)）三者是相互關(guān)聯(lián)的，選定一個(gè)，其它兩個(gè)成為其必要條件企業(yè)現(xiàn)在將來(lái)都賺錢(qián)提高客戶(hù)滿(mǎn)意率提高員工滿(mǎn)意率和安全感企業(yè)的目標(biāo)（續(xù)）三者是相互關(guān)聯(lián)的，選定一個(gè)，其它兩個(gè)成為其必所有的活動(dòng)服從于目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)作是一個(gè)整體系統(tǒng)，部門(mén)的目標(biāo)必須服從企業(yè)的整體目標(biāo)在設(shè)定企業(yè)目標(biāo)以后，應(yīng)該對(duì)企業(yè)的一切活動(dòng)和行為準(zhǔn)則進(jìn)行重新審視，即重新評(píng)價(jià)這些活動(dòng)或準(zhǔn)則在多大程度上促進(jìn)或者妨礙了這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的所有活動(dòng)都應(yīng)該圍繞企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行，與企業(yè)目標(biāo)無(wú)關(guān)的活動(dòng)應(yīng)盡量減少或禁止所有的活動(dòng)服從于目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)作是一個(gè)整體系統(tǒng)，部門(mén)的目標(biāo)必須企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)

—評(píng)價(jià)企業(yè)是否賺錢(qián)

凈利潤(rùn)（NetProfit，簡(jiǎn)稱(chēng)NP）

投資收益率（ReturnonInvestment，簡(jiǎn)稱(chēng)ROI）

-資產(chǎn)Assets現(xiàn)金流量（CashFlow，簡(jiǎn)稱(chēng)CF）

企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)

—評(píng)價(jià)企業(yè)是否賺錢(qián)

凈利潤(rùn)（NetProf如何評(píng)價(jià)車(chē)間的目標(biāo)？

—車(chē)間的作業(yè)指標(biāo)有效產(chǎn)出（Throughput，T）

庫(kù)存（Inventory，I）

營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（OperatingExpenses，OE）

傳統(tǒng)車(chē)間考核指標(biāo)：勞動(dòng)生產(chǎn)率，設(shè)備利用率…TOC提出：如何評(píng)價(jià)車(chē)間的目標(biāo)？

—車(chē)間的作業(yè)指標(biāo)有效產(chǎn)出（Throug有效產(chǎn)出（Throughput）通過(guò)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售來(lái)獲取盈余的速率

只計(jì)算對(duì)系統(tǒng)的貢獻(xiàn)增加，不包括原材料T=（銷(xiāo)售價(jià)格—總變動(dòng)成本）/時(shí)間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售的成品庫(kù)存不是有效產(chǎn)出系統(tǒng)在單位時(shí)間內(nèi)所賺的錢(qián)有效產(chǎn)出（Throughput）通過(guò)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售來(lái)獲取盈余的庫(kù)存（Inventory)系統(tǒng)內(nèi)當(dāng)前占用的資金，包括：原材料庫(kù)存、在制品庫(kù)存(WIP)、成品庫(kù)存扣除折舊后的固定資產(chǎn)（廠(chǎng)房、設(shè)備、土地等）這里的庫(kù)存部分是負(fù)債，而不是資產(chǎn)。以上資源占用資金，產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本和維持庫(kù)存的費(fèi)用當(dāng)前系統(tǒng)內(nèi)占用的錢(qián)庫(kù)存（Inventory)系統(tǒng)內(nèi)當(dāng)前占用的資金，包括：當(dāng)前系營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（OperatingExpenses）系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的所有費(fèi)用直接間接人力成本（操作時(shí)間、休息時(shí)間、生病、休假等）期間費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出所花費(fèi)的錢(qián)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（OperatingExpenses）系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)作業(yè)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系現(xiàn)在和將來(lái)都能賺錢(qián)凈利潤(rùn)(NP)投資收益率(ROI)現(xiàn)金流量(CF)企業(yè)目標(biāo):財(cái)務(wù)目標(biāo):作業(yè)目標(biāo):有效產(chǎn)出(T)庫(kù)存(I)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用(OE)制造周期作業(yè)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系現(xiàn)在和將來(lái)都能賺錢(qián)凈利潤(rùn)(NP)投資成本世界vs有效產(chǎn)出的世界成本世界里降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用是第一位的，增加有效產(chǎn)出也很重要，但企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的影響有限，庫(kù)存成為灰色區(qū)域，需要一定的庫(kù)存保障銷(xiāo)售，但太多的庫(kù)存影響企業(yè)目標(biāo)。有效產(chǎn)出世界里，增加T是第一位的，max？降低庫(kù)存次之，降低OE放在最后，因?yàn)橥鶗?huì)影響產(chǎn)能。TOC并不主張優(yōu)先T，而是TQM；運(yùn)用JIT決定庫(kù)存。成本世界vs有效產(chǎn)出的世界成本世界里降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用是第一位骰子游戲前后7道工序平均產(chǎn)能3.5件/天（Max=6,Min=1）7道工序一天內(nèi)可以完成每月（20天）產(chǎn)量多少？生產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際情況骰子游戲前后7道工序生產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際情況游戲記錄DayWCR1WIPRoMoWCR2WIPRoMoWCR3WIPRoMoWCR4WIPRoMoWCR5WIPRoMoTotalShipWIPD1D2D3D4D5D6D7D8WCR1 工作中心WIP 庫(kù)存Ro 當(dāng)日產(chǎn)能Mo 真正產(chǎn)出Ship 交貨量（參見(jiàn)《目標(biāo)》中的火柴棒游戲）游戲記錄DayWCR1WCR2WCR3WCR4WCR5Tot游戲結(jié)果表明實(shí)際交貨量<<3.5*20原因在于造成大量時(shí)間在等料加工、等待設(shè)備最終的結(jié)果是各道工序效應(yīng)的累加，而且是負(fù)的效應(yīng)的累加依存關(guān)系統(tǒng)計(jì)波動(dòng)游戲結(jié)果表明實(shí)際交貨量<<3.5*20依存關(guān)系統(tǒng)計(jì)波動(dòng)出貨發(fā)料在制品庫(kù)存以一隊(duì)行進(jìn)中的隊(duì)伍做比喻出貨發(fā)料在制品庫(kù)存以一隊(duì)行進(jìn)中的隊(duì)伍做比喻流水線(xiàn)式生產(chǎn)方式鼓手控制節(jié)奏所有人同一速度節(jié)拍，但任何一人的意外均影響全隊(duì)的速度流水線(xiàn)式生產(chǎn)方式鼓手控制節(jié)奏所有人同一速度節(jié)拍，但任何一人的由于最慢的人決定了全隊(duì)的速度，將最前面的人和最慢的人用繩子綁起來(lái)，控制總速度，為防止前面的人跌倒而影響最慢的人，在他前面留一點(diǎn)空間。最慢的人成了實(shí)際上的鼓手由于最慢的人決定了全隊(duì)的速度，將最前面的人和最最慢的人成了實(shí)應(yīng)用于生產(chǎn)制造企業(yè)我們知道企業(yè)內(nèi)肯定存在約束（瓶頸）我們意識(shí)到應(yīng)更多關(guān)注約束資源應(yīng)用于生產(chǎn)制造企業(yè)我們知道企業(yè)內(nèi)肯定存在約束（瓶頸）TOC的五大核心步驟一、識(shí)別(Identify)系統(tǒng)約束二、開(kāi)發(fā)(Exploit)系統(tǒng)約束三、其它活動(dòng)服從(Subordinate)開(kāi)發(fā)約束的需要四、提高(Elevate)約束產(chǎn)能，使其不再是約束五、回到(GoBack)步驟一，不要讓人的惰性稱(chēng)為系統(tǒng)約束TOC的五大核心步驟一、識(shí)別(Identify)系統(tǒng)約束第一步：識(shí)別約束約束可能來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，也可能來(lái)自外部，優(yōu)先處理內(nèi)部約束約束可能來(lái)自物料(Materials)、能力(Capacity)、市場(chǎng)(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、員工的態(tài)度、習(xí)慣多數(shù)情況（80%）約束來(lái)自公司政策第一步：識(shí)別約束約束可能來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，也可能來(lái)自外部，優(yōu)先處以產(chǎn)能約束為例95708060807550120原材料原材料23456781周生產(chǎn)率需求:每周50個(gè)以產(chǎn)能約束為例95708060807550120原材料原材料第二步：開(kāi)發(fā)約束使約束資源產(chǎn)能最大化最大程度的利用時(shí)間(取消午餐休息,加班,安排熟練工人…)加大加工批量(節(jié)約準(zhǔn)備時(shí)間)力爭(zhēng)滿(mǎn)負(fù)荷（約束資源前設(shè)置時(shí)間或庫(kù)存緩沖）!瓶頸設(shè)備前設(shè)質(zhì)量檢驗(yàn)，減少無(wú)用功Focus!第二步：開(kāi)發(fā)約束使約束資源產(chǎn)能最大化Focus!95708060807550120時(shí)間緩沖原料原料D2345781需求:每周50個(gè)阻止Murphy對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的影響!利用緩沖管理保證瓶頸的利用率…利用裝配和發(fā)貨緩沖保證交貨的及時(shí)性.裝配緩沖發(fā)運(yùn)緩沖95708060807550120時(shí)間原料原料D234578第三步：服從這是比較困難的一個(gè)步驟，因?yàn)楸仨氄{(diào)整企業(yè)政策，文化，考核指標(biāo)，……非約束資源的安排服從于約束資源的需要利用率和效率不是非約束資源的考核指標(biāo)這一步常常被忽略，因而丟掉了TOC的主要效益第三步：服從這是比較困難的一個(gè)步驟，因?yàn)楸仨氄{(diào)整企業(yè)政策，文其他的一切服從(同步)于制約因素9570806050120D8075時(shí)間緩沖原料原料D2378145根據(jù)到期日和時(shí)間緩沖下達(dá)生產(chǎn)50個(gè)的工作令根據(jù)到期日下達(dá)生產(chǎn)50個(gè)的工作令需求:每周50個(gè)其他的一切服從(同步)于制約因素957080605012第四步：提高約束產(chǎn)能如果經(jīng)過(guò)第二、第三步后產(chǎn)能仍不滿(mǎn)足，考慮增加產(chǎn)能，如增加設(shè)備、安排外協(xié)加工等一般人常將第二步與第四步等同起來(lái)，但在提高之前先開(kāi)發(fā)是非常重要的一般情況下第二、三步可以滿(mǎn)足需求，不要輕易增加投資第四步：提高約束產(chǎn)能如果經(jīng)過(guò)第二、第三步后產(chǎn)能仍不滿(mǎn)足，考慮第五步：返回第一步識(shí)別一個(gè)約束后，企業(yè)要調(diào)整一系列政策經(jīng)過(guò)一輪循環(huán)后，可能產(chǎn)生新的瓶頸不要讓人的惰性成為新的瓶頸第五步：返回第一步識(shí)別一個(gè)約束后，企業(yè)要調(diào)整一系列政策9570806050120D8075B時(shí)間緩沖原料原料我們的目標(biāo)是什么?1.提前期和按時(shí)交貨?2.有效產(chǎn)出?3.庫(kù)存?4.營(yíng)運(yùn)費(fèi)用?短和一致低低2378145BB高需求:每周50個(gè)9570806050120D8075B時(shí)間原料原料我們的目標(biāo)DBR系統(tǒng)識(shí)別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在

基于瓶頸約束建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃

“緩沖器”的管理

進(jìn)入非瓶頸的物料被瓶頸的產(chǎn)出率，即“繩子”所控制

DBR系統(tǒng)識(shí)別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在鼓（Drum,D）約束資源的產(chǎn)出速度決定了整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)速度，即瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)拍，所以稱(chēng)為“鼓Drum”安排生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，首先根據(jù)優(yōu)先級(jí)安排在約束資源上的計(jì)劃“鼓”反映了系統(tǒng)對(duì)約束資源的利用“鼓”的目標(biāo)是有效產(chǎn)出最大鼓（Drum,D）約束資源的產(chǎn)出速度決定了整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)速緩沖（Buffer,B）分為時(shí)間緩沖、庫(kù)存緩沖保證瓶頸不會(huì)出現(xiàn)因缺料而停工在約束資源的后續(xù)組裝工序前設(shè)置非約束資源緩沖，保證瓶頸能力100%利用95708060807550120時(shí)間緩沖原料原料D2345781需求:每周50個(gè)緩沖（Buffer,B）分為時(shí)間緩沖、庫(kù)存緩沖957080繩子（Rope,R）繩子的目標(biāo)是在制品庫(kù)存最小繩子根據(jù)約束資源的生產(chǎn)節(jié)拍，決定上游原材料的發(fā)放速度其原理類(lèi)似于看板管理思想，9570806050120D8075B時(shí)間緩沖原料原料2378145BB需求:每周50個(gè)RR繩子（Rope,R）繩子的目標(biāo)是在制品庫(kù)存最小957080鼓-緩沖-繩子:(Drum-Buffer-Rope)9570805540120D8075鼓緩沖原料原料由鼓決定生產(chǎn)計(jì)劃

由緩沖保證有效產(chǎn)出

由繩子控制發(fā)料發(fā)運(yùn)緩沖組裝緩沖鼓-緩沖-繩子:(Drum-Buffer-Rope)9570解決方案的三個(gè)階段計(jì)劃:

主生產(chǎn)計(jì)劃,drum計(jì)劃和物料下達(dá)計(jì)劃.執(zhí)行:

緩沖管理和采購(gòu)/發(fā)放計(jì)劃.控制:

評(píng)估和過(guò)程指示.解決方案的三個(gè)階段計(jì)劃:一個(gè)易于理解的方法實(shí)用的，交互的Finished

Goods“黑盒”minimize[Fkyk+cijxij+fk(Djzkj)] (supplyrestrictions)subjectto (demandrequirements)xkj-Djzkj=0

fork=1,2,….p(demandrequirements)zkj=1forj=1,2,….n(distributionrestrictions)eachxijk0eachyk=0,1

eachzkj=0,1wherexijk=amountshippedfromplantitodemandareajthroughdistributioncenterk.或...Capacity$整數(shù)/線(xiàn)性編程約束理論一個(gè)易于理解的方法實(shí)用的，交互的Finished

Good車(chē)間排隊(duì)變長(zhǎng)車(chē)間忙于錯(cuò)誤的事情重要的工作被推遲部件的提前期增加材料提前發(fā)放到系統(tǒng)傳統(tǒng)思維：忽視產(chǎn)能交貨表現(xiàn)受影響庫(kù)存增加不重要的工作被放在前面產(chǎn)生加班運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增加需求變化增加產(chǎn)能被忽視車(chē)間排隊(duì)變長(zhǎng)車(chē)間忙于錯(cuò)誤的事情重要的工作被推遲部件的提前期增P&Q練習(xí)售價(jià)每件$90市場(chǎng)需求每周100件售價(jià)每件$100市場(chǎng)需求每周50件D每件15分鐘D每件5分鐘C每件10分鐘C每件5分鐘B每件15分鐘A每件15分鐘A每件10分鐘B每件15分鐘原料I每件$20原料II每件$20原料III每件$20外購(gòu)零件每件$5PQ

可用資源(部門(mén),機(jī)器,人)A,B,C,D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘固定運(yùn)營(yíng)費(fèi)用每周$6000一周最多賺多少錢(qián)？P&Q練習(xí)售價(jià)每件$90售價(jià)每件$100DDCCBAAB原料一周最多賺多少錢(qián)？（一）Q的有效產(chǎn)出=50件*(100-20-20)=3000P的有效產(chǎn)出=100件*(90-5-20-20)=4500總的有效產(chǎn)出7500-

營(yíng)運(yùn)費(fèi)用6000凈利1500一周最多賺多少錢(qián)？（一）Q的有效產(chǎn)出=50件*(100-20尋找瓶頸部門(mén)

工作量C 100件*(10+5)分+50件*5分=1750分

A 100件*15分+50件*10分=2000分D 100件*15分+50件*5分=1750分B 100件*15分+50件*(15+15)分=3000分確定P&Q的優(yōu)先權(quán)

P

Q售價(jià) $90 $100原料 $45 $40工時(shí) 60分 50分一周最多賺多少錢(qián)？（二）PQ？尋找瓶頸一周最多賺多少錢(qián)？（二）PQ？一周最多賺多少錢(qián)？（二）盡量利用B，并優(yōu)先處理QQ的有效產(chǎn)出=50件*(100-20-20)=3000占用B工時(shí)=50件*(15+15)=1500分P的產(chǎn)量=(2400-1500)/15分=60件P的有效產(chǎn)出=60件*(90-45)=2700總有效產(chǎn)出3000+2700=5700營(yíng)運(yùn)費(fèi)用6000凈利-300一周最多賺多少錢(qián)？（二）盡量利用B，并優(yōu)先處理Q一周最多賺多少錢(qián)？（三）

P

Q售價(jià) $90 $100原料 $45 $40占用瓶頸B的時(shí)間 15分 30分瓶頸每分鐘有效產(chǎn)出 $3 $2再次確認(rèn)P&Q的優(yōu)先權(quán)一周最多賺多少錢(qián)？（三） P Q再次確認(rèn)P&Q的一周最多賺多少錢(qián)？（三）盡量利用B，并優(yōu)先處理PP的有效產(chǎn)出=100件*(90-45)=4500占用B工時(shí)=100件*15=1500分Q的產(chǎn)量=(2400-1500)/30分=30件Q的有效產(chǎn)出=30件*(100-40)=1800總有效產(chǎn)出4500+1800=6300營(yíng)運(yùn)費(fèi)用6000凈利+300一周最多賺多少錢(qián)？（三）盡量利用B，并優(yōu)先處理P以后的故事…王工程師申請(qǐng)￥5000，令A(yù)的加工時(shí)間有15分縮短至7分完成李工程師也申請(qǐng)￥5000，要將一個(gè)工序的加工時(shí)間由20分增加到22分—2分鐘的B的工作轉(zhuǎn)由C處理，但需4分鐘作為領(lǐng)導(dǎo)如何決策？以后的故事…王工程師申請(qǐng)￥5000，令A(yù)的加工時(shí)間有15分縮執(zhí)行李工程師的設(shè)計(jì)盡量利用B，優(yōu)先處理PP的有效產(chǎn)出=100*(90-45)=4500B需時(shí)間=100*13=1300Q的產(chǎn)量=(2400-1300)/28=39Q的有效產(chǎn)出=39*(100-40)=2340凈利=4500+2340-6000=840執(zhí)行李工程師的設(shè)計(jì)盡量利用B，優(yōu)先處理P約束理論的九條原則平衡物流，而不是平衡生產(chǎn)能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的，而是由系統(tǒng)的約束決定的資源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同義詞

瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失

非瓶頸獲得的一個(gè)小時(shí)是毫無(wú)意義的

約束理論的九條原則平衡物流，而不是平衡生產(chǎn)能力約束理論的九條原則（續(xù)）6.瓶頸控制了庫(kù)存和有效產(chǎn)出

7.轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量

8.加工批量應(yīng)是可變的，而不是固定的

9.排作業(yè)計(jì)劃時(shí)應(yīng)同時(shí)兼顧所有的約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不應(yīng)是預(yù)定值

約束理論的九條原則（續(xù)）6.瓶頸控制了庫(kù)存和有效產(chǎn)出TOC的思維流程

(ThinkingProcess)TP嚴(yán)格按照因果邏輯，來(lái)回答以下三個(gè)問(wèn)題：改進(jìn)什么？（Whattochange?）改成什么樣子？（Whattochangeto?）怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（Howtocausethechange?）TOC的思維流程

(ThinkingProcess)TP嚴(yán)參考資料E·Goldratt著《目標(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》，“TheGoal”中譯本《絕不是靠運(yùn)氣—?jiǎng)?chuàng)造事業(yè)與人生的雙贏》，“It’snotLuck”中譯本“TheHaystackSyndrome”“NecessarybutnotSufficient”“TheRace”“TheoryofConstraints”“CriticalChain”尹柳營(yíng)著，制約因素管理導(dǎo)論參考資料E·Goldratt著參考資料（續(xù)）參考資料（續(xù)）總結(jié)企業(yè)首先要確定自己的目標(biāo)然后要找到影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)水平的東西—約束總結(jié)企業(yè)首先要確定自己的目標(biāo)持續(xù)改善的五大核心步驟一、識(shí)別(Identify)系統(tǒng)約束二、開(kāi)發(fā)(Exploit)系統(tǒng)約束三、其它活動(dòng)服從(Subordinate)開(kāi)發(fā)約束的需要四、提高(Elevate)約束產(chǎn)能，使其不再是約束五、回到(GoBack)步驟一，不要讓人的惰性稱(chēng)為系統(tǒng)約束持續(xù)改善的五大核心步驟一、識(shí)別(Identify)系統(tǒng)約束設(shè)想一下您的公司…如果您…能夠?qū)⑺杏唵蔚臏?zhǔn)時(shí)交貨率提升至95%能夠?qū)⑸a(chǎn)所需時(shí)間縮短一半能夠減少庫(kù)存一半能夠避免絕大多數(shù)的對(duì)訂單的跟催、救火行動(dòng)、加班等能夠避免頻繁改變生產(chǎn)計(jì)劃公司的營(yíng)業(yè)額因此可以增加多少？公司的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用因此可以節(jié)省多少？設(shè)想一下您的公司…能夠?qū)⑺杏唵蔚臏?zhǔn)時(shí)交貨率提升至95%能夠TOC在制造企業(yè)的應(yīng)用Thru-Put—一個(gè)基于約束理論的高級(jí)計(jì)劃與排程/供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，唯一采用DBR系統(tǒng)的排程解決方案有效產(chǎn)出增加提高交貨及時(shí)性增加利潤(rùn)減少生產(chǎn)周期減少加速訂單減少采購(gòu)到支付的周期減少運(yùn)營(yíng)費(fèi)用Next–Thru-PutTOC在制造企業(yè)的應(yīng)用Thru-Put—一個(gè)基于約束理論的高謝謝諸位！祝您成功！與我聯(lián)系：E-mail:philip.zhang@mapics..zhangdz@謝謝諸位！祝您成功！與我聯(lián)系：簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理—約束理論簡(jiǎn)介張德政簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理—約束理論簡(jiǎn)介張德政企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)加入WTO在即，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇市場(chǎng)變化加快，要求企業(yè)內(nèi)部快速調(diào)整新產(chǎn)品推出速度加快，產(chǎn)品生命周期縮短企業(yè)生產(chǎn)大量定制，多品種，少批量客戶(hù)不斷要求降價(jià)，降低成本壓力大客戶(hù)訂單隨時(shí)調(diào)整，插單頻繁企業(yè)各部門(mén)強(qiáng)調(diào)自己的重要性，投資不斷加大交貨不及時(shí)，經(jīng)常脫期……企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)加入WTO在即，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇生產(chǎn)車(chē)間的問(wèn)題多品種少批量的生產(chǎn)，混合排產(chǎn)難度大無(wú)法如期交貨，太多“救火式”加班訂單需要太多的跟催生產(chǎn)優(yōu)先順序頻繁改變，原定計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行庫(kù)存不斷增加，卻常常缺關(guān)鍵物料生產(chǎn)周期太長(zhǎng)，提前期無(wú)限膨脹生產(chǎn)部門(mén)往往成為市場(chǎng)表現(xiàn)不佳的替罪羊……生產(chǎn)車(chē)間的問(wèn)題多品種少批量的生產(chǎn)，混合排產(chǎn)難度大目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)成本導(dǎo)向思維模式成本導(dǎo)向思維模式下一步…過(guò)分的削減成本會(huì)直接或間接影響產(chǎn)能下一步…過(guò)分的削減成本會(huì)直接或間接影響產(chǎn)能一個(gè)全新的思維模式約束理論TheoryofConstraints一個(gè)全新的思維模式約束理論什么是約束理論

企業(yè)的運(yùn)作是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的資源鏈，比如不能在采購(gòu)原材料之前開(kāi)工制造，也不可能在包裝完成前交運(yùn)。營(yíng)銷(xiāo)報(bào)價(jià)采購(gòu)制造包裝運(yùn)輸什么是約束理論企業(yè)的運(yùn)作是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的資源鏈，比如不什么是約束理論（續(xù)）約束理論的核心觀念是任何一個(gè)現(xiàn)實(shí)的系統(tǒng)至少存在一個(gè)約束，比如制造資源對(duì)此別無(wú)選擇，要么你管理約束，要么約束“管理”你。不管約束是否被認(rèn)知和管理，它都將影響系統(tǒng)的產(chǎn)出。什么是約束理論（續(xù)）約束理論的核心觀念是任何一個(gè)現(xiàn)實(shí)的系統(tǒng)至傳統(tǒng)管理的誤區(qū)企業(yè)中每一環(huán)節(jié)的改善都有助于系統(tǒng)的改善整個(gè)系統(tǒng)的改善等于各環(huán)節(jié)改善之和評(píng)價(jià)“環(huán)”的指標(biāo)：環(huán)的粗細(xì)或重量結(jié)果：各環(huán)節(jié)同時(shí)要求更多的資源，實(shí)現(xiàn)局部最優(yōu)化傳統(tǒng)管理的誤區(qū)企業(yè)中每一環(huán)節(jié)的改善都有助于系統(tǒng)的改善約束理論的觀點(diǎn)大多數(shù)環(huán)節(jié)的改善無(wú)助于整個(gè)系統(tǒng)的改善系統(tǒng)的改善并不是各環(huán)節(jié)改善之和系統(tǒng)的有效產(chǎn)出決定于資源鏈上的薄弱環(huán)節(jié)—約束結(jié)論：從全局考慮，關(guān)注并改善約束資源想想木桶理論約束理論的觀點(diǎn)大多數(shù)環(huán)節(jié)的改善無(wú)助于整個(gè)系統(tǒng)的改善想想木桶理企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)只有一個(gè)：

現(xiàn)在和將來(lái)都賺錢(qián)ToMakeMoneyNowandintheFuture企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)只有一個(gè)：現(xiàn)在和將來(lái)都賺錢(qián)企業(yè)的目標(biāo)（續(xù)）有人會(huì)認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是：現(xiàn)在與將來(lái)都滿(mǎn)足客戶(hù)需求提高員工滿(mǎn)意率與安全感企業(yè)的目標(biāo)（續(xù)）有人會(huì)認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是：企業(yè)的目標(biāo)（續(xù)）三者是相互關(guān)聯(lián)的，選定一個(gè)，其它兩個(gè)成為其必要條件企業(yè)現(xiàn)在將來(lái)都賺錢(qián)提高客戶(hù)滿(mǎn)意率提高員工滿(mǎn)意率和安全感企業(yè)的目標(biāo)（續(xù)）三者是相互關(guān)聯(lián)的，選定一個(gè)，其它兩個(gè)成為其必所有的活動(dòng)服從于目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)作是一個(gè)整體系統(tǒng)，部門(mén)的目標(biāo)必須服從企業(yè)的整體目標(biāo)在設(shè)定企業(yè)目標(biāo)以后，應(yīng)該對(duì)企業(yè)的一切活動(dòng)和行為準(zhǔn)則進(jìn)行重新審視，即重新評(píng)價(jià)這些活動(dòng)或準(zhǔn)則在多大程度上促進(jìn)或者妨礙了這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的所有活動(dòng)都應(yīng)該圍繞企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行，與企業(yè)目標(biāo)無(wú)關(guān)的活動(dòng)應(yīng)盡量減少或禁止所有的活動(dòng)服從于目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)作是一個(gè)整體系統(tǒng)，部門(mén)的目標(biāo)必須企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)

—評(píng)價(jià)企業(yè)是否賺錢(qián)

凈利潤(rùn)（NetProfit，簡(jiǎn)稱(chēng)NP）

投資收益率（ReturnonInvestment，簡(jiǎn)稱(chēng)ROI）

-資產(chǎn)Assets現(xiàn)金流量（CashFlow，簡(jiǎn)稱(chēng)CF）

企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)

—評(píng)價(jià)企業(yè)是否賺錢(qián)

凈利潤(rùn)（NetProf如何評(píng)價(jià)車(chē)間的目標(biāo)？

—車(chē)間的作業(yè)指標(biāo)有效產(chǎn)出（Throughput，T）

庫(kù)存（Inventory，I）

營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（OperatingExpenses，OE）

傳統(tǒng)車(chē)間考核指標(biāo)：勞動(dòng)生產(chǎn)率，設(shè)備利用率…TOC提出：如何評(píng)價(jià)車(chē)間的目標(biāo)？

—車(chē)間的作業(yè)指標(biāo)有效產(chǎn)出（Throug有效產(chǎn)出（Throughput）通過(guò)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售來(lái)獲取盈余的速率

只計(jì)算對(duì)系統(tǒng)的貢獻(xiàn)增加，不包括原材料T=（銷(xiāo)售價(jià)格—總變動(dòng)成本）/時(shí)間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售的成品庫(kù)存不是有效產(chǎn)出系統(tǒng)在單位時(shí)間內(nèi)所賺的錢(qián)有效產(chǎn)出（Throughput）通過(guò)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售來(lái)獲取盈余的庫(kù)存（Inventory)系統(tǒng)內(nèi)當(dāng)前占用的資金，包括：原材料庫(kù)存、在制品庫(kù)存(WIP)、成品庫(kù)存扣除折舊后的固定資產(chǎn)（廠(chǎng)房、設(shè)備、土地等）這里的庫(kù)存部分是負(fù)債，而不是資產(chǎn)。以上資源占用資金，產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本和維持庫(kù)存的費(fèi)用當(dāng)前系統(tǒng)內(nèi)占用的錢(qián)庫(kù)存（Inventory)系統(tǒng)內(nèi)當(dāng)前占用的資金，包括：當(dāng)前系營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（OperatingExpenses）系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的所有費(fèi)用直接間接人力成本（操作時(shí)間、休息時(shí)間、生病、休假等）期間費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出所花費(fèi)的錢(qián)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（OperatingExpenses）系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)作業(yè)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系現(xiàn)在和將來(lái)都能賺錢(qián)凈利潤(rùn)(NP)投資收益率(ROI)現(xiàn)金流量(CF)企業(yè)目標(biāo):財(cái)務(wù)目標(biāo):作業(yè)目標(biāo):有效產(chǎn)出(T)庫(kù)存(I)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用(OE)制造周期作業(yè)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系現(xiàn)在和將來(lái)都能賺錢(qián)凈利潤(rùn)(NP)投資成本世界vs有效產(chǎn)出的世界成本世界里降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用是第一位的，增加有效產(chǎn)出也很重要，但企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的影響有限，庫(kù)存成為灰色區(qū)域，需要一定的庫(kù)存保障銷(xiāo)售，但太多的庫(kù)存影響企業(yè)目標(biāo)。有效產(chǎn)出世界里，增加T是第一位的，max？降低庫(kù)存次之，降低OE放在最后，因?yàn)橥鶗?huì)影響產(chǎn)能。TOC并不主張優(yōu)先T，而是TQM；運(yùn)用JIT決定庫(kù)存。成本世界vs有效產(chǎn)出的世界成本世界里降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用是第一位骰子游戲前后7道工序平均產(chǎn)能3.5件/天（Max=6,Min=1）7道工序一天內(nèi)可以完成每月（20天）產(chǎn)量多少？生產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際情況骰子游戲前后7道工序生產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際情況游戲記錄DayWCR1WIPRoMoWCR2WIPRoMoWCR3WIPRoMoWCR4WIPRoMoWCR5WIPRoMoTotalShipWIPD1D2D3D4D5D6D7D8WCR1 工作中心WIP 庫(kù)存Ro 當(dāng)日產(chǎn)能Mo 真正產(chǎn)出Ship 交貨量（參見(jiàn)《目標(biāo)》中的火柴棒游戲）游戲記錄DayWCR1WCR2WCR3WCR4WCR5Tot游戲結(jié)果表明實(shí)際交貨量<<3.5*20原因在于造成大量時(shí)間在等料加工、等待設(shè)備最終的結(jié)果是各道工序效應(yīng)的累加，而且是負(fù)的效應(yīng)的累加依存關(guān)系統(tǒng)計(jì)波動(dòng)游戲結(jié)果表明實(shí)際交貨量<<3.5*20依存關(guān)系統(tǒng)計(jì)波動(dòng)出貨發(fā)料在制品庫(kù)存以一隊(duì)行進(jìn)中的隊(duì)伍做比喻出貨發(fā)料在制品庫(kù)存以一隊(duì)行進(jìn)中的隊(duì)伍做比喻流水線(xiàn)式生產(chǎn)方式鼓手控制節(jié)奏所有人同一速度節(jié)拍，但任何一人的意外均影響全隊(duì)的速度流水線(xiàn)式生產(chǎn)方式鼓手控制節(jié)奏所有人同一速度節(jié)拍，但任何一人的由于最慢的人決定了全隊(duì)的速度，將最前面的人和最慢的人用繩子綁起來(lái)，控制總速度，為防止前面的人跌倒而影響最慢的人，在他前面留一點(diǎn)空間。最慢的人成了實(shí)際上的鼓手由于最慢的人決定了全隊(duì)的速度，將最前面的人和最最慢的人成了實(shí)應(yīng)用于生產(chǎn)制造企業(yè)我們知道企業(yè)內(nèi)肯定存在約束（瓶頸）我們意識(shí)到應(yīng)更多關(guān)注約束資源應(yīng)用于生產(chǎn)制造企業(yè)我們知道企業(yè)內(nèi)肯定存在約束（瓶頸）TOC的五大核心步驟一、識(shí)別(Identify)系統(tǒng)約束二、開(kāi)發(fā)(Exploit)系統(tǒng)約束三、其它活動(dòng)服從(Subordinate)開(kāi)發(fā)約束的需要四、提高(Elevate)約束產(chǎn)能，使其不再是約束五、回到(GoBack)步驟一，不要讓人的惰性稱(chēng)為系統(tǒng)約束TOC的五大核心步驟一、識(shí)別(Identify)系統(tǒng)約束第一步：識(shí)別約束約束可能來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，也可能來(lái)自外部，優(yōu)先處理內(nèi)部約束約束可能來(lái)自物料(Materials)、能力(Capacity)、市場(chǎng)(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、員工的態(tài)度、習(xí)慣多數(shù)情況（80%）約束來(lái)自公司政策第一步：識(shí)別約束約束可能來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，也可能來(lái)自外部，優(yōu)先處以產(chǎn)能約束為例95708060807550120原材料原材料23456781周生產(chǎn)率需求:每周50個(gè)以產(chǎn)能約束為例95708060807550120原材料原材料第二步：開(kāi)發(fā)約束使約束資源產(chǎn)能最大化最大程度的利用時(shí)間(取消午餐休息,加班,安排熟練工人…)加大加工批量(節(jié)約準(zhǔn)備時(shí)間)力爭(zhēng)滿(mǎn)負(fù)荷（約束資源前設(shè)置時(shí)間或庫(kù)存緩沖）!瓶頸設(shè)備前設(shè)質(zhì)量檢驗(yàn)，減少無(wú)用功Focus!第二步：開(kāi)發(fā)約束使約束資源產(chǎn)能最大化Focus!95708060807550120時(shí)間緩沖原料原料D2345781需求:每周50個(gè)阻止Murphy對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的影響!利用緩沖管理保證瓶頸的利用率…利用裝配和發(fā)貨緩沖保證交貨的及時(shí)性.裝配緩沖發(fā)運(yùn)緩沖95708060807550120時(shí)間原料原料D234578第三步：服從這是比較困難的一個(gè)步驟，因?yàn)楸仨氄{(diào)整企業(yè)政策，文化，考核指標(biāo)，……非約束資源的安排服從于約束資源的需要利用率和效率不是非約束資源的考核指標(biāo)這一步常常被忽略，因而丟掉了TOC的主要效益第三步：服從這是比較困難的一個(gè)步驟，因?yàn)楸仨氄{(diào)整企業(yè)政策，文其他的一切服從(同步)于制約因素9570806050120D8075時(shí)間緩沖原料原料D2378145根據(jù)到期日和時(shí)間緩沖下達(dá)生產(chǎn)50個(gè)的工作令根據(jù)到期日下達(dá)生產(chǎn)50個(gè)的工作令需求:每周50個(gè)其他的一切服從(同步)于制約因素957080605012第四步：提高約束產(chǎn)能如果經(jīng)過(guò)第二、第三步后產(chǎn)能仍不滿(mǎn)足，考慮增加產(chǎn)能，如增加設(shè)備、安排外協(xié)加工等一般人常將第二步與第四步等同起來(lái)，但在提高之前先開(kāi)發(fā)是非常重要的一般情況下第二、三步可以滿(mǎn)足需求，不要輕易增加投資第四步：提高約束產(chǎn)能如果經(jīng)過(guò)第二、第三步后產(chǎn)能仍不滿(mǎn)足，考慮第五步：返回第一步識(shí)別一個(gè)約束后，企業(yè)要調(diào)整一系列政策經(jīng)過(guò)一輪循環(huán)后，可能產(chǎn)生新的瓶頸不要讓人的惰性成為新的瓶頸第五步：返回第一步識(shí)別一個(gè)約束后，企業(yè)要調(diào)整一系列政策9570806050120D8075B時(shí)間緩沖原料原料我們的目標(biāo)是什么?1.提前期和按時(shí)交貨?2.有效產(chǎn)出?3.庫(kù)存?4.營(yíng)運(yùn)費(fèi)用?短和一致低低2378145BB高需求:每周50個(gè)9570806050120D8075B時(shí)間原料原料我們的目標(biāo)DBR系統(tǒng)識(shí)別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在

基于瓶頸約束建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃

“緩沖器”的管理

進(jìn)入非瓶頸的物料被瓶頸的產(chǎn)出率，即“繩子”所控制

DBR系統(tǒng)識(shí)別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在鼓（Drum,D）約束資源的產(chǎn)出速度決定了整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)速度，即瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)拍，所以稱(chēng)為“鼓Drum”安排生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，首先根據(jù)優(yōu)先級(jí)安排在約束資源上的計(jì)劃“鼓”反映了系統(tǒng)對(duì)約束資源的利用“鼓”的目標(biāo)是有效產(chǎn)出最大鼓（Drum,D）約束資源的產(chǎn)出速度決定了整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)速緩沖（Buffer,B）分為時(shí)間緩沖、庫(kù)存緩沖保證瓶頸不會(huì)出現(xiàn)因缺料而停工在約束資源的后續(xù)組裝工序前設(shè)置非約束資源緩沖，保證瓶頸能力100%利用95708060807550120時(shí)間緩沖原料原料D2345781需求:每周50個(gè)緩沖（Buffer,B）分為時(shí)間緩沖、庫(kù)存緩沖957080繩子（Rope,R）繩子的目標(biāo)是在制品庫(kù)存最小繩子根據(jù)約束資源的生產(chǎn)節(jié)拍，決定上游原材料的發(fā)放速度其原理類(lèi)似于看板管理思想，9570806050120D8075B時(shí)間緩沖原料原料2378145BB需求:每周50個(gè)RR繩子（Rope,R）繩子的目標(biāo)是在制品庫(kù)存最小957080鼓-緩沖-繩子:(Drum-Buffer-Rope)9570805540120D8075鼓緩沖原料原料由鼓決定生產(chǎn)計(jì)劃

由緩沖保證有效產(chǎn)出

由繩子控制發(fā)料發(fā)運(yùn)緩沖組裝緩沖鼓-緩沖-繩子:(Drum-Buffer-Rope)9570解決方案的三個(gè)階段計(jì)劃:

主生產(chǎn)計(jì)劃,drum計(jì)劃和物料下達(dá)計(jì)劃.執(zhí)行:

緩沖管理和采購(gòu)/發(fā)放計(jì)劃.控制:

評(píng)估和過(guò)程指示.解決方案的三個(gè)階段計(jì)劃:一個(gè)易于理解的方法實(shí)用的，交互的Finished

Goods“黑盒”minimize[Fkyk+cijxij+fk(Djzkj)] (supplyrestrictions)subjectto (demandrequirements)xkj-Djzkj=0

fork=1,2,….p(demandrequirements)zkj=1forj=1,2,….n(distributionrestrictions)eachxijk0eachyk=0,1

eachzkj=0,1wherexijk=amountshippedfromplantitodemandareajthroughdistributioncenterk.或...Capacity$整數(shù)/線(xiàn)性編程約束理論一個(gè)易于理解的方法實(shí)用的，交互的Finished

Good車(chē)間排隊(duì)變長(zhǎng)車(chē)間忙于錯(cuò)誤的事情重要的工作被推遲部件的提前期增加材料提前發(fā)放到系統(tǒng)傳統(tǒng)思維：忽視產(chǎn)能交貨表現(xiàn)受影響庫(kù)存增加不重要的工作被放在前面產(chǎn)生加班運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增加需求變化增加產(chǎn)能被忽視車(chē)間排隊(duì)變長(zhǎng)車(chē)間忙于錯(cuò)誤的事情重要的工作被推遲部件的提前期增P&Q練習(xí)售價(jià)每件$90市場(chǎng)需求每周100件售價(jià)每件$100市場(chǎng)需求每周50件D每件15分鐘D每件5分鐘C每件10分鐘C每件5分鐘B每件15分鐘A每件15分鐘A每件10分鐘B每件15分鐘原料I每件$20原料II每件$20原料III每件$20外購(gòu)零件每件$5PQ

可用資源(部門(mén),機(jī)器,人)A,B,C,D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘固定運(yùn)營(yíng)費(fèi)用每周$6000一周最多賺多少錢(qián)？P&Q練習(xí)售價(jià)每件$90售價(jià)每件$100DDCCBAAB原料一周最多賺多少錢(qián)？（一）Q的有效產(chǎn)出=50件*(100-20-20)=3000P的有效產(chǎn)出=100件*(90-5-20-20)=4500總的有效產(chǎn)出7500-

營(yíng)運(yùn)費(fèi)用6000凈利1500一周最多賺多少錢(qián)？（一）Q的有效產(chǎn)出=50件*(100-20尋找瓶頸部門(mén)

工作量C 100件*(10+5)分+50件*5分=1750分

A 100件*15分+50件*10分=2000分D 100件*15分+50件*5分=1750分B 100件*15分+50件*(15+15)分=3000分確定P&Q的優(yōu)先權(quán)

P

Q售價(jià) $90 $100原料 $45 $40工時(shí) 60分 50分一周最多賺多少錢(qián)？（二）PQ？尋找瓶頸一周最多賺多少錢(qián)？（二）PQ？一周最多賺多少錢(qián)？（二）盡量利用B，并優(yōu)先處理QQ的有效產(chǎn)出=50件*(100-20-20)=3000占用B工時(shí)=50件*(15+15)=1500分P的產(chǎn)量=(2400-1500)/15分=60件P的有效產(chǎn)出=60件*(90-45)=2700總有效產(chǎn)出3000+2700=5700營(yíng)運(yùn)費(fèi)用6000凈利-300一周最多賺多少錢(qián)？（二）盡量利用B，并優(yōu)先處理Q一周最多賺多少錢(qián)？（三）

P

Q售價(jià) $90 $100原料 $45 $40占用瓶頸B的時(shí)間 15分 30分瓶頸每分鐘有效產(chǎn)出 $3 $2再次確認(rèn)P&Q的優(yōu)先權(quán)一周最多賺多少錢(qián)？（三） P Q再次確認(rèn)P&Q的一周最多賺多少錢(qián)？（三）盡量利用B，并優(yōu)先處理PP的有效產(chǎn)出=100件*(90-45)=4500占用B工時(shí)=100件*15=1500分Q的產(chǎn)量=(2400-1500)/30分=30件Q的