江門(mén)卓益目標(biāo)績(jī)效管理培訓(xùn)課件

江門(mén)市卓益紡織布業(yè)有限公司

目標(biāo)績(jī)效管理培訓(xùn)活動(dòng)

二零零七年四月七·王建超CBHandsun深圳市華盈恒信管理顧問(wèn)江門(mén)市卓益紡織布業(yè)有限公司江門(mén)市卓益紡織布業(yè)有限公司

目標(biāo)績(jī)效管理培訓(xùn)活動(dòng)

二零零第一部分：績(jī)效管理基本概念1.1什么是績(jī)效?1.2什么是績(jī)效管理？第二部分：如何構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)管理體系2.1三層級(jí)績(jī)效管理體系2.2績(jī)效管理的兩個(gè)核心工具2.3高績(jī)效管理五步法第三部分：總結(jié)——目標(biāo)績(jī)效管理123453.1一個(gè)概念3.2兩種武器3.3三個(gè)層級(jí)3.4四個(gè)部分3.5五個(gè)步驟目錄第一部分：績(jī)效管理基本概念目錄從前有一個(gè)廟，廟里住著一個(gè)和尚甲，他每天親自去挑水，哼著小曲，心情愉快極了！上級(jí)新安排來(lái)了一個(gè)和尚乙，和尚甲懷著不愉快的心情接受了這個(gè)事實(shí)，為了要喝水，只好和和尚乙一起去抬水來(lái)喝！領(lǐng)導(dǎo)又弄來(lái)了一個(gè)和尚丙，三個(gè)和尚如何分工？沒(méi)有辦法了。誰(shuí)也不服誰(shuí)、誰(shuí)也不愿意多干活，最后變成了誰(shuí)也不干活，沒(méi)有水喝。一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝從前有一個(gè)廟，廟里住著一個(gè)和尚甲，他每天親自去挑水，哼著小曲我看得發(fā)明一種新的挑水設(shè)備才行，有三條扁擔(dān)那種新設(shè)備，一桶水由我們?nèi)齻€(gè)人一起來(lái)挑。要不再買(mǎi)兩套新水桶和扁擔(dān)吧，一人一套，我們?nèi)齻€(gè)人每天同時(shí)去挑水，怎么樣？你們的想法都不行，但究竟該怎么辦呢？三個(gè)和尚有水喝我看得發(fā)明一種新的挑水設(shè)備才行，有三條扁擔(dān)那種新設(shè)備，一桶水財(cái)務(wù)狀況不好，水源遠(yuǎn)挑水接力賽，搞分工與協(xié)作挑起來(lái)一點(diǎn)都不累，每天水缸很快就滿(mǎn)了三個(gè)和尚都成了職業(yè)經(jīng)理人和尚多，人際關(guān)系復(fù)雜引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制誰(shuí)挑得多，誰(shuí)的工資就高簽短期工作合同，誰(shuí)挑得少，誰(shuí)的工資就低，甚至被炒魷魚(yú)壓力，努力去挑水，每天水缸很快就滿(mǎn)了銀兩充足安裝自來(lái)水，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新值班計(jì)劃操作簡(jiǎn)單，每天水缸都總是滿(mǎn)滿(mǎn)的北京廟上海廟深圳廟財(cái)務(wù)狀況不好，水源遠(yuǎn)三個(gè)和尚都成了職業(yè)經(jīng)理人和尚多，人際關(guān)系目錄第一部分：績(jī)效管理的基本概念1.1什么是績(jī)效?1.2什么是績(jī)效管理？第二部分：如何構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)管理體系第三部分：總結(jié)——目標(biāo)績(jī)效管理12345目錄第一部分：績(jī)效管理的基本概念1.1什么是績(jī)效？績(jī)效=結(jié)果績(jī)效=能力績(jī)效=態(tài)度績(jī)效=勤奮績(jī)效=人際關(guān)系

我們?cè)谌粘Ｉ町?dāng)中回經(jīng)常碰到關(guān)于績(jī)效的話(huà)題，其實(shí)，績(jī)效的概念很廣，它可以是一個(gè)結(jié)果，也可以是我們工作的效率、工作產(chǎn)生的效益或?qū)Υぷ鲬B(tài)度、人際關(guān)系、勤奮等等?？梢赃@么說(shuō)：只要有目標(biāo)、只要有組織、只要工作，就存在績(jī)效問(wèn)題，總而言之，績(jī)效就是一切我們想要的東西。1.1什么是績(jī)效？績(jī)效=結(jié)果績(jī)效=能力績(jī)效=態(tài)度績(jī)效=勤奮1.2什么是績(jī)效管理？1.2什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理的三個(gè)核心功能導(dǎo)向功能評(píng)價(jià)溝通功能激勵(lì)功能績(jī)效管理的三個(gè)核心功能導(dǎo)向功能評(píng)價(jià)溝通功能激勵(lì)功能績(jī)效管理的8個(gè)誤區(qū)績(jī)效管理的8個(gè)誤區(qū)目錄第一部分：績(jī)效管理的基本概念第二部分：如何構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)績(jī)效管理體系2.1三層級(jí)績(jī)效管理體系2.2績(jī)效管理的兩個(gè)核心工具（BSC和冰山素質(zhì)模型）2.3高績(jī)效管理五步法第三部分：總結(jié)——目標(biāo)績(jī)效管理12345目錄第一部分：績(jī)效管理的基本概念2.1三層級(jí)績(jī)效管理體系三個(gè)層次——我們應(yīng)該關(guān)注什么？2.1三層級(jí)績(jī)效管理體系三個(gè)層次——我們應(yīng)該關(guān)注什么？績(jī)效管理體系的核心組成部分績(jī)效管理體系的核心組成部分2.2績(jī)效管理的兩個(gè)核心工具BSC平衡積分卡2.2績(jī)效管理的兩個(gè)核心工具BSC平衡積分卡平衡計(jì)分卡的4個(gè)緯度的邏輯關(guān)系平衡計(jì)分卡的4個(gè)緯度的邏輯關(guān)系冰山素質(zhì)模型

工作業(yè)績(jī)

工作態(tài)度

工作能力

素質(zhì)高績(jī)效的能力高績(jī)效的愿力知識(shí)冰山素質(zhì)模型：考核員工的能力態(tài)度方面BSC（平衡計(jì)分卡）模型：考核員工的業(yè)績(jī)方面冰山素質(zhì)模型工作業(yè)績(jī)工作態(tài)度工作能力素質(zhì)2.3高績(jī)效管理五步法2.3高績(jī)效管理五步法第一步：繪制戰(zhàn)略地圖第一步：繪制戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略主題說(shuō)明戰(zhàn)略主題說(shuō)明戰(zhàn)略主題說(shuō)明（續(xù)）戰(zhàn)略主題說(shuō)明（續(xù)）戰(zhàn)略主題說(shuō)明（續(xù)）戰(zhàn)略主題說(shuō)明（續(xù)）第二步：戰(zhàn)略目標(biāo)分解兄弟們，敵人就在前面，你們誰(shuí)能把這一捆箭折斷，我就帶誰(shuí)上前線(xiàn)去打仗！第二步：戰(zhàn)略目標(biāo)分解兄弟們，敵人就在前面，你們誰(shuí)能把這一捆箭戰(zhàn)略主題的強(qiáng)相關(guān)識(shí)別戰(zhàn)略主題的強(qiáng)相關(guān)識(shí)別利用魚(yú)骨圖進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解華盈恒信舉例利用魚(yú)骨圖進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解華盈恒信舉例利用樹(shù)圖法進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解利用樹(shù)圖法進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解關(guān)鍵成功要素法進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解提高凈資產(chǎn)回報(bào)率戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)凈資產(chǎn)回報(bào)率銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率關(guān)鍵成功因素增加銷(xiāo)售收入降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，提高凈利潤(rùn)1.11.21.31.1.11.1.21當(dāng)期銷(xiāo)售收入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門(mén)公司、銷(xiāo)售部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)公司、財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)部現(xiàn)金利息償還能力提高投資收益率加速運(yùn)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)率1.2.11.2.2投資收益率加速長(zhǎng)期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.2.3運(yùn)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)天數(shù)長(zhǎng)期凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部關(guān)鍵成功要素法進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解提高凈資產(chǎn)戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)利用PDCA進(jìn)行分解利用PDCA進(jìn)行分解利用QQTC模型進(jìn)行分解部門(mén)職能從部門(mén)職能中提取KPI時(shí)間質(zhì)量數(shù)量成本123N利用QQTC模型進(jìn)行分解部門(mén)職能從部門(mén)職能中提取KPI時(shí)間質(zhì)課堂練習(xí)：從下列事件中提取績(jī)效指標(biāo)KPI？在10月1日前以不超過(guò)40工時(shí)的時(shí)間，消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤。在3月1日前減少當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所需的費(fèi)用。市場(chǎng)部的人員接電話(huà)要迅速，必要時(shí)要記錄電話(huà)信息。在1月15日前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15%，一次性修理費(fèi)用不超過(guò)10000元。在不增加費(fèi)用的前提下，在1月6日前把男用手表的銷(xiāo)售量增加10%。盡量爭(zhēng)取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí)。記錄客戶(hù)注冊(cè)信息的錯(cuò)誤不得超過(guò)總注冊(cè)額的2%。在銷(xiāo)售費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷(xiāo)售量增加20萬(wàn)元。消除編碼錯(cuò)誤的時(shí)間降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用違反客戶(hù)服務(wù)規(guī)范的次數(shù)減少鍋爐保養(yǎng)費(fèi)用提升銷(xiāo)售量降低故障損耗工時(shí)客戶(hù)信息記錄準(zhǔn)確率銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售費(fèi)用課堂練習(xí)：從下列事件中提取績(jī)效指標(biāo)KPI？在10月1日前以不篩選kpi如何對(duì)KPI進(jìn)行最終選擇？KPI指標(biāo)是否容易理解KPI指標(biāo)是否具有可控性KPI指標(biāo)是否具有可實(shí)施性KPI指標(biāo)是否具有可信賴(lài)性KPI指標(biāo)是否具有可衡量性KPI指標(biāo)是否可低成本獲得性KPI指標(biāo)是否與戰(zhàn)略具有一致性KPI指標(biāo)是否具有重要性通過(guò)對(duì)KPI進(jìn)行全方位的判斷，了解KPI的性質(zhì)特征對(duì)部分KPI進(jìn)行修正，確保符合上述各特征篩選得到真正意義上的3-5個(gè)KPIKPI類(lèi)別KPI八個(gè)篩選的緯度備注是否容易理解指標(biāo)的可控性指標(biāo)可實(shí)施性指標(biāo)可信賴(lài)性指標(biāo)可衡量性可低成本獲性與戰(zhàn)略一致性對(duì)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度KPIs人均產(chǎn)值YYYYYYYY極好的指標(biāo)…編制人力資源分析報(bào)告YYYYNYYY難量化KPIp…Y：指標(biāo)滿(mǎn)足該判斷緯度的特性。N：指標(biāo)對(duì)該判斷緯度的滿(mǎn)足性不夠。篩選kpi如何對(duì)KPI進(jìn)行最終選擇？KPI指標(biāo)是否容易理解K如何對(duì)KPI進(jìn)行篩選？定量指標(biāo)進(jìn)行定義描述，確定計(jì)算公式，直接量化定性指標(biāo)進(jìn)行等級(jí)描述，間接量化長(zhǎng)指標(biāo)是指考核周期在2個(gè)考核單元同時(shí)出現(xiàn)的指標(biāo)短指標(biāo)是指只在一個(gè)考核周期出現(xiàn)的指標(biāo)成長(zhǎng)指標(biāo)是指對(duì)促進(jìn)財(cái)務(wù)增長(zhǎng)、顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)、內(nèi)部流程改善、員工能力提升有直接幫助作用的指標(biāo)維持指標(biāo)是間接幫助作用的指標(biāo)硬指標(biāo)軟指標(biāo)長(zhǎng)指標(biāo)和短指標(biāo)成長(zhǎng)指標(biāo)和維持指標(biāo)盡可能量化（趨勢(shì)是只選擇量化指標(biāo)）盡可能多長(zhǎng)指標(biāo)（趨勢(shì)是只選擇長(zhǎng)指標(biāo)）盡可能多成長(zhǎng)指標(biāo)（趨勢(shì)是只選擇成長(zhǎng)性指標(biāo)）如何對(duì)KPI進(jìn)行篩選？定量指標(biāo)進(jìn)行定義描述，確定計(jì)算公式，直KPI定義（定性）指標(biāo)名稱(chēng)HR體系實(shí)施有效性評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)源強(qiáng)化基礎(chǔ)管理責(zé)任部門(mén)人事部統(tǒng)計(jì)周期年計(jì)量單位/指標(biāo)極性越大越好計(jì)算公式HR體系實(shí)施有效性分為四個(gè)等級(jí)：差（60分以下）、一般（60～80分）、良好（80～100分）和優(yōu)秀（100～120分）。指標(biāo)說(shuō)明HR體系實(shí)施效果由人事部組織總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總經(jīng)辦、財(cái)務(wù)部及相關(guān)人員集體評(píng)價(jià)。數(shù)據(jù)來(lái)源數(shù)據(jù)輸出總經(jīng)理輸出時(shí)間數(shù)據(jù)輸入人事部相關(guān)部門(mén)HR體系實(shí)施有效性評(píng)價(jià)表評(píng)價(jià)緯度權(quán)重差（60分以下）一般（60~80分）良好（80~100分）優(yōu)秀（100~120分）指標(biāo)分解科學(xué)性30%指標(biāo)分解完全沒(méi)有根據(jù)公司目標(biāo)展開(kāi)指標(biāo)分解基本上按照公司目標(biāo)展開(kāi)，但很多指標(biāo)很難考核考核指標(biāo)完全根據(jù)公司目標(biāo)展開(kāi)，指標(biāo)分解充分，能支撐公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)分解非常清晰，并且定義清楚，數(shù)據(jù)來(lái)源的渠道設(shè)計(jì)合理考核過(guò)程公平性20%考核過(guò)程存在有失公平的地方，員工抱怨較大考核過(guò)程基本上能體現(xiàn)公平原則，但還存在一些局部的問(wèn)題考核過(guò)程公平、公開(kāi)，員工清楚自己的工作實(shí)際考核過(guò)程公平，并且通過(guò)考核使員工能夠非常清晰自己未來(lái)的發(fā)展考核結(jié)果應(yīng)用10%考核結(jié)果應(yīng)用員工覺(jué)得問(wèn)題比較多考核結(jié)果僅用于發(fā)放季度獎(jiǎng)金考核結(jié)果應(yīng)用廣泛，員工沒(méi)有意見(jiàn)完全按照公司目標(biāo)績(jī)效管理體系開(kāi)展，應(yīng)用領(lǐng)域廣泛，并且在部門(mén)內(nèi)部制訂了相應(yīng)的應(yīng)用機(jī)制和措施部門(mén)內(nèi)部考核10%各部門(mén)內(nèi)部沒(méi)有建立相應(yīng)的內(nèi)部考核與分配機(jī)制各部門(mén)按照公司要求建立了相關(guān)的考核與分配方案，但執(zhí)行效果一般各部門(mén)嚴(yán)格按照公司規(guī)定建立了相關(guān)的考核與分配方案，執(zhí)行效果尚可各部門(mén)嚴(yán)格按照公司規(guī)定建立了相關(guān)的考核與分配方案，執(zhí)行效果非常理想薪酬計(jì)算20%薪酬計(jì)算經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)，導(dǎo)致員工投訴基本上能夠按照公司薪酬管理手冊(cè)進(jìn)行薪酬的計(jì)算和發(fā)放薪酬計(jì)算準(zhǔn)確，并能指導(dǎo)其他部門(mén)進(jìn)行績(jī)效薪酬的內(nèi)部分配通過(guò)薪酬計(jì)算，發(fā)現(xiàn)薪酬體系中存在的問(wèn)題，并能進(jìn)行有效改進(jìn)薪酬總額控制10%薪酬總額完全沒(méi)有控制薪酬總額控制不利，總額超過(guò)預(yù)算的±15%。薪酬總額控制措施到位，總額控制在±15%以?xún)?nèi)總額控制在±10%以?xún)?nèi)KPI定義（定性）指標(biāo)名稱(chēng)HR體系實(shí)施有效性評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)源強(qiáng)化KPI定義（定量）KPI定義（定量）第三步：制定績(jī)效計(jì)劃第三步：制定績(jī)效計(jì)劃確定并分解目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)方針質(zhì)量為本，服務(wù)至上。公司質(zhì)量方針以“一流的管理，一流的品質(zhì)，一流的服務(wù)”為宗旨，為市場(chǎng)提供完美的產(chǎn)品和服務(wù)?；灸繕?biāo)部分月份目標(biāo)項(xiàng)1234567891011121招聘合格率（%）//80%//82%//85%//87%2人員流失率（%）5%5%5%5%5%5%5%5%5%5%5%5%3培訓(xùn)考核或考試合格率（%）90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%4行政費(fèi)用降低（%）2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%5建立企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)/////30%//60%//90%6ERP系統(tǒng)導(dǎo)入和實(shí)施/////ERP系統(tǒng)導(dǎo)入//完成ERP系統(tǒng)導(dǎo)入//系統(tǒng)運(yùn)行良好7薪酬和績(jī)效管理體系導(dǎo)入和實(shí)施/////薪酬績(jī)效體系導(dǎo)入//順利實(shí)施效果良好//順利實(shí)施效果良好確定并分解目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)方針質(zhì)量為本，服務(wù)至上。公司質(zhì)量方針以績(jī)效計(jì)劃舉例績(jī)效計(jì)劃舉例績(jī)效考核表編號(hào)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）上年基數(shù)必須達(dá)成值期望達(dá)成值指標(biāo)分?jǐn)?shù)加減分描述實(shí)際完成情況經(jīng)理自評(píng)得分企業(yè)管理部備注說(shuō)明1公司一級(jí)流程/制度建設(shè)規(guī)劃批準(zhǔn)時(shí)間/11月30日超過(guò)11月30日11月30日提前完成每過(guò)1天扣0.1分0分不扣分2專(zhuān)查活動(dòng)計(jì)劃達(dá)成率/80%90%X<80%80%≤X≤90%90%≤X≤100%每降低一個(gè)點(diǎn)扣0.1分不增減分每提高一個(gè)百分點(diǎn)，增0.1分，最高增加2分3各部門(mén)KPI達(dá)成率/80%90%X<80%80%≤X<90%90%≤X≤100%每降低一個(gè)點(diǎn)扣0.1分不增減分每提高一個(gè)百分點(diǎn)，增0.1分，最高增加10分4績(jī)效體系正式實(shí)施時(shí)間/9月30日前8月30日前8月30日前9月30日后5法律糾紛有效結(jié)案數(shù)/6事故指標(biāo)/00X>0X=0每增加一次扣10分得2分總共6個(gè)指標(biāo)////////簽名//績(jī)效考核表編號(hào)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)上年基數(shù)必須期望指標(biāo)加減分描述實(shí)際考核計(jì)分的方法介紹考核計(jì)分的方法介紹比率法比率法就是按照相應(yīng)的比率來(lái)計(jì)算考核成績(jī)；計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人力資源部的招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)*100%

如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃完成率*20比率法比率法就是按照相應(yīng)的比率來(lái)計(jì)算考核成績(jī)；計(jì)算公式：A/層差法將結(jié)果分為幾個(gè)層次,每個(gè)層次對(duì)應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請(qǐng)經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工招錄到位的時(shí)間段如果設(shè)定的最低完成時(shí)間為25日，期望完成時(shí)間為20日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的比例為10分，可以分為：

A10分20日以?xún)?nèi)；

B5分20——25日之內(nèi)；

C0分25日以上層差法將結(jié)果分為幾個(gè)層次,每個(gè)層次對(duì)應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。非此即彼法結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。如：部門(mén)歸口公司一級(jí)制度（流程）發(fā)布計(jì)劃達(dá)成率如果在季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個(gè)季度發(fā)布的制度不會(huì)很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計(jì)算時(shí)，只有兩個(gè)結(jié)果，100%完成，沒(méi)有完成。

100%完成10分；沒(méi)有100%完成，0分；非此即彼法結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。說(shuō)明法采用定性的說(shuō)法說(shuō)明指標(biāo)如：質(zhì)管部的管理評(píng)審結(jié)論等級(jí)為該類(lèi)指標(biāo)；如果該指標(biāo)在季度中所占有的權(quán)重為20分，那么，該指標(biāo)的計(jì)算方法如下：非常有效——20分有效——10分無(wú)效——0分說(shuō)明法采用定性的說(shuō)法說(shuō)明指標(biāo)減分法也是一種特殊的層差法。例如：違反一級(jí)制度的次數(shù)一次-5

二次-10

三次-15

…………減分法也是一種特殊的層差法。小結(jié)：KPI如何建立?小結(jié)：KPI如何建立?第四步：績(jī)效考核第四步：績(jī)效考核績(jī)效考核的核心包括績(jī)效數(shù)據(jù)收集、績(jī)效溝通和量化評(píng)估績(jī)效考核的核心包括績(jī)效數(shù)據(jù)收集、績(jī)效溝通和量化評(píng)估第五步：績(jī)效激勵(lì)第五步：績(jī)效激勵(lì)和尚沒(méi)有頭發(fā)，梳子肯定賣(mài)不出去，唉，真不知道方丈是怎么想的，竟然讓我來(lái)賣(mài)梳子。你們念經(jīng)念累了的時(shí)候，拿出梳子來(lái)梳梳頭，能使頭腦清醒，對(duì)健康有百利而無(wú)一害。你可以在梳子上印上你們廟的名字、地址、電話(huà)號(hào)碼，還可以寫(xiě)上積善梳三個(gè)。三個(gè)和尚賣(mài)梳子的業(yè)績(jī)?yōu)槭裁床煌蜕袥](méi)有頭發(fā)，梳子肯定賣(mài)不出去，唉，真不知道方丈是怎么想的，給方丈罵了一頓，心里很不痛快，自己已經(jīng)盡全力了，而且給廟里賺了錢(qián)，為什么什么也沒(méi)有得到呢。和尚乙和和尚丙本來(lái)就難管，不做管理人員，讓我去掃地，正和我意。既輕松，工資又不少，真是太好了。方丈太過(guò)分了，我明天就辭職不干了。和尚甲來(lái)了怎么多年，沒(méi)有功勞也有苦勞，不可能把他開(kāi)除?。『蜕幸乙恢辈宦?tīng)話(huà)，早想罵他了。和尚丙資歷不夠，不可能做副方丈啊。方丈三個(gè)和尚三個(gè)和尚對(duì)方丈都不滿(mǎn)意給方丈罵了一頓，心里很不痛快，自己已經(jīng)盡全力了，而且給廟里賺績(jī)效成績(jī)的應(yīng)用績(jī)效成績(jī)的應(yīng)用績(jī)效分?jǐn)?shù)的正態(tài)分布績(jī)效分?jǐn)?shù)的正態(tài)分布績(jī)效分?jǐn)?shù)的正態(tài)分布績(jī)效分?jǐn)?shù)的正態(tài)分布利用績(jī)效成績(jī)進(jìn)行薪酬層級(jí)調(diào)整利用績(jī)效成績(jī)進(jìn)行薪酬層級(jí)調(diào)整利用績(jī)效成績(jī)判斷員工職位異動(dòng)利用績(jī)效成績(jī)判斷員工職位異動(dòng)利用績(jī)效成績(jī)進(jìn)行員工職位發(fā)展管理利用績(jī)效成績(jī)進(jìn)行員工職位發(fā)展管理利用績(jī)效考核確定員工培訓(xùn)需求培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗或辭退培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展強(qiáng)化管理績(jī)效評(píng)估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作績(jī)效素質(zhì)績(jī)效優(yōu)秀低工作績(jī)效素質(zhì)績(jī)效差姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.考慮進(jìn)一步重用、提升利用績(jī)效考核確定員工培訓(xùn)需求培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效考核組織考核組織主要職責(zé)薪酬與考核委員會(huì)：主任：總經(jīng)理成員：人力資源部部長(zhǎng)負(fù)責(zé)部門(mén)績(jī)效考核。負(fù)責(zé)提出績(jī)效考核總體要求。負(fù)責(zé)部門(mén)經(jīng)理提起的考核申訴的處理，負(fù)責(zé)員工考核申訴的仲裁。負(fù)責(zé)部門(mén)經(jīng)理考核結(jié)果的最終審批。考核制度和流程修訂方案的審批。人力資源部執(zhí)行部門(mén)績(jī)效考核。負(fù)責(zé)組織部門(mén)經(jīng)理及以上各崗位的員工考核，搜集數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)匯總。為各部門(mén)的員工考核提供指導(dǎo)和技術(shù)支持，匯總員工的考核結(jié)果。提出對(duì)員工考核方案的改進(jìn)建議。部門(mén)經(jīng)理本部門(mén)員工考核的組織實(shí)施本部門(mén)員工考核的審核本部門(mén)員工考核的績(jī)效溝通提出績(jī)效管理體系的改進(jìn)建議考核數(shù)據(jù)提供部門(mén)包括崗位KPI表“信息來(lái)源”一欄中列出的所有部門(mén)職位類(lèi)別考核者考核組織者部門(mén)（部長(zhǎng)）直接上級(jí)人力資源部

員工直接上級(jí)員工所在部門(mén)薪酬與考核委員會(huì)+人力資源部+部門(mén)經(jīng)理績(jī)效考核組織考核組織主要職責(zé)薪酬與考核委員會(huì)：負(fù)責(zé)部門(mén)績(jī)效考第一部分：績(jī)效管理基本概念第二部分：如何構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)管理體系第三部分：總結(jié)——目標(biāo)績(jī)效管理123453.1一個(gè)概念3.2兩種武器3.3三個(gè)層級(jí)3.4四個(gè)部分3.5五個(gè)步驟目錄第一部分：績(jī)效管理基本概念目錄目標(biāo)績(jī)效管理12345一個(gè)概念——KPI是什么？備注：KPI是KeyPerformanceIndication的縮寫(xiě)，意為“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”，KPIs是來(lái)自于戰(zhàn)略（strategy）的指標(biāo)，KPIp是來(lái)自于部門(mén)職能（position）的指標(biāo)。目標(biāo)績(jī)效管理12345一個(gè)概念——KPI是什么？備注：KPI目標(biāo)績(jī)效管理12345兩種武器——BSC與冰山素質(zhì)模型

工作業(yè)績(jī)

工作態(tài)度

工作能力

素質(zhì)高績(jī)效的能力高績(jī)效的愿力知識(shí)冰山素質(zhì)模型：考核員工的能力態(tài)度方面BSC（平衡計(jì)分卡）模型：考核員工的業(yè)績(jī)方面目標(biāo)績(jī)效管理12345兩種武器——BSC與冰山素質(zhì)模型工目標(biāo)績(jī)效管理12345三個(gè)層次——我們應(yīng)該關(guān)注什么？目標(biāo)績(jī)效管理12345三個(gè)層次——我們應(yīng)該關(guān)注什么？目標(biāo)績(jī)效管理12345四大部分——績(jī)效管理體系的核心構(gòu)成目標(biāo)績(jī)效管理12345四大部分——績(jī)效管理體系的核心構(gòu)成目標(biāo)績(jī)效管理12345五大步驟——績(jī)效管理五步法目標(biāo)績(jī)效管理12345五大步驟——績(jī)效管理五步法亡口月貝凡死亡，危機(jī)意識(shí)表達(dá)，危機(jī)意識(shí)肌體，內(nèi)部管理貨幣，現(xiàn)金流凡是，總結(jié)亡口月貝凡死亡，危機(jī)意識(shí)表達(dá)，危機(jī)意識(shí)肌體，內(nèi)部管理貨幣，現(xiàn)謝謝各位！謝謝各位！江門(mén)市卓益紡織布業(yè)有限公司

目標(biāo)績(jī)效管理培訓(xùn)活動(dòng)

二零零七年四月七·王建超CBHandsun深圳市華盈恒信管理顧問(wèn)江門(mén)市卓益紡織布業(yè)有限公司江門(mén)市卓益紡織布業(yè)有限公司

目標(biāo)績(jī)效管理培訓(xùn)活動(dòng)

二零零第一部分：績(jī)效管理基本概念1.1什么是績(jī)效?1.2什么是績(jī)效管理？第二部分：如何構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)管理體系2.1三層級(jí)績(jī)效管理體系2.2績(jī)效管理的兩個(gè)核心工具2.3高績(jī)效管理五步法第三部分：總結(jié)——目標(biāo)績(jī)效管理123453.1一個(gè)概念3.2兩種武器3.3三個(gè)層級(jí)3.4四個(gè)部分3.5五個(gè)步驟目錄第一部分：績(jī)效管理基本概念目錄從前有一個(gè)廟，廟里住著一個(gè)和尚甲，他每天親自去挑水，哼著小曲，心情愉快極了！上級(jí)新安排來(lái)了一個(gè)和尚乙，和尚甲懷著不愉快的心情接受了這個(gè)事實(shí)，為了要喝水，只好和和尚乙一起去抬水來(lái)喝！領(lǐng)導(dǎo)又弄來(lái)了一個(gè)和尚丙，三個(gè)和尚如何分工？沒(méi)有辦法了。誰(shuí)也不服誰(shuí)、誰(shuí)也不愿意多干活，最后變成了誰(shuí)也不干活，沒(méi)有水喝。一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝從前有一個(gè)廟，廟里住著一個(gè)和尚甲，他每天親自去挑水，哼著小曲我看得發(fā)明一種新的挑水設(shè)備才行，有三條扁擔(dān)那種新設(shè)備，一桶水由我們?nèi)齻€(gè)人一起來(lái)挑。要不再買(mǎi)兩套新水桶和扁擔(dān)吧，一人一套，我們?nèi)齻€(gè)人每天同時(shí)去挑水，怎么樣？你們的想法都不行，但究竟該怎么辦呢？三個(gè)和尚有水喝我看得發(fā)明一種新的挑水設(shè)備才行，有三條扁擔(dān)那種新設(shè)備，一桶水財(cái)務(wù)狀況不好，水源遠(yuǎn)挑水接力賽，搞分工與協(xié)作挑起來(lái)一點(diǎn)都不累，每天水缸很快就滿(mǎn)了三個(gè)和尚都成了職業(yè)經(jīng)理人和尚多，人際關(guān)系復(fù)雜引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制誰(shuí)挑得多，誰(shuí)的工資就高簽短期工作合同，誰(shuí)挑得少，誰(shuí)的工資就低，甚至被炒魷魚(yú)壓力，努力去挑水，每天水缸很快就滿(mǎn)了銀兩充足安裝自來(lái)水，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新值班計(jì)劃操作簡(jiǎn)單，每天水缸都總是滿(mǎn)滿(mǎn)的北京廟上海廟深圳廟財(cái)務(wù)狀況不好，水源遠(yuǎn)三個(gè)和尚都成了職業(yè)經(jīng)理人和尚多，人際關(guān)系目錄第一部分：績(jī)效管理的基本概念1.1什么是績(jī)效?1.2什么是績(jī)效管理？第二部分：如何構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)管理體系第三部分：總結(jié)——目標(biāo)績(jī)效管理12345目錄第一部分：績(jī)效管理的基本概念1.1什么是績(jī)效？績(jī)效=結(jié)果績(jī)效=能力績(jī)效=態(tài)度績(jī)效=勤奮績(jī)效=人際關(guān)系

我們?cè)谌粘Ｉ町?dāng)中回經(jīng)常碰到關(guān)于績(jī)效的話(huà)題，其實(shí)，績(jī)效的概念很廣，它可以是一個(gè)結(jié)果，也可以是我們工作的效率、工作產(chǎn)生的效益或?qū)Υぷ鲬B(tài)度、人際關(guān)系、勤奮等等?？梢赃@么說(shuō)：只要有目標(biāo)、只要有組織、只要工作，就存在績(jī)效問(wèn)題，總而言之，績(jī)效就是一切我們想要的東西。1.1什么是績(jī)效？績(jī)效=結(jié)果績(jī)效=能力績(jī)效=態(tài)度績(jī)效=勤奮1.2什么是績(jī)效管理？1.2什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理的三個(gè)核心功能導(dǎo)向功能評(píng)價(jià)溝通功能激勵(lì)功能績(jī)效管理的三個(gè)核心功能導(dǎo)向功能評(píng)價(jià)溝通功能激勵(lì)功能績(jī)效管理的8個(gè)誤區(qū)績(jī)效管理的8個(gè)誤區(qū)目錄第一部分：績(jī)效管理的基本概念第二部分：如何構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)績(jī)效管理體系2.1三層級(jí)績(jī)效管理體系2.2績(jī)效管理的兩個(gè)核心工具（BSC和冰山素質(zhì)模型）2.3高績(jī)效管理五步法第三部分：總結(jié)——目標(biāo)績(jī)效管理12345目錄第一部分：績(jī)效管理的基本概念2.1三層級(jí)績(jī)效管理體系三個(gè)層次——我們應(yīng)該關(guān)注什么？2.1三層級(jí)績(jī)效管理體系三個(gè)層次——我們應(yīng)該關(guān)注什么？績(jī)效管理體系的核心組成部分績(jī)效管理體系的核心組成部分2.2績(jī)效管理的兩個(gè)核心工具BSC平衡積分卡2.2績(jī)效管理的兩個(gè)核心工具BSC平衡積分卡平衡計(jì)分卡的4個(gè)緯度的邏輯關(guān)系平衡計(jì)分卡的4個(gè)緯度的邏輯關(guān)系冰山素質(zhì)模型

工作業(yè)績(jī)

工作態(tài)度

工作能力

素質(zhì)高績(jī)效的能力高績(jī)效的愿力知識(shí)冰山素質(zhì)模型：考核員工的能力態(tài)度方面BSC（平衡計(jì)分卡）模型：考核員工的業(yè)績(jī)方面冰山素質(zhì)模型工作業(yè)績(jī)工作態(tài)度工作能力素質(zhì)2.3高績(jī)效管理五步法2.3高績(jī)效管理五步法第一步：繪制戰(zhàn)略地圖第一步：繪制戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略主題說(shuō)明戰(zhàn)略主題說(shuō)明戰(zhàn)略主題說(shuō)明（續(xù)）戰(zhàn)略主題說(shuō)明（續(xù)）戰(zhàn)略主題說(shuō)明（續(xù)）戰(zhàn)略主題說(shuō)明（續(xù)）第二步：戰(zhàn)略目標(biāo)分解兄弟們，敵人就在前面，你們誰(shuí)能把這一捆箭折斷，我就帶誰(shuí)上前線(xiàn)去打仗！第二步：戰(zhàn)略目標(biāo)分解兄弟們，敵人就在前面，你們誰(shuí)能把這一捆箭戰(zhàn)略主題的強(qiáng)相關(guān)識(shí)別戰(zhàn)略主題的強(qiáng)相關(guān)識(shí)別利用魚(yú)骨圖進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解華盈恒信舉例利用魚(yú)骨圖進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解華盈恒信舉例利用樹(shù)圖法進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解利用樹(shù)圖法進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解關(guān)鍵成功要素法進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解提高凈資產(chǎn)回報(bào)率戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)凈資產(chǎn)回報(bào)率銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率關(guān)鍵成功因素增加銷(xiāo)售收入降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，提高凈利潤(rùn)1.11.21.31.1.11.1.21當(dāng)期銷(xiāo)售收入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門(mén)公司、銷(xiāo)售部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)公司、財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)部現(xiàn)金利息償還能力提高投資收益率加速運(yùn)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)率1.2.11.2.2投資收益率加速長(zhǎng)期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.2.3運(yùn)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)天數(shù)長(zhǎng)期凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部關(guān)鍵成功要素法進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解提高凈資產(chǎn)戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)利用PDCA進(jìn)行分解利用PDCA進(jìn)行分解利用QQTC模型進(jìn)行分解部門(mén)職能從部門(mén)職能中提取KPI時(shí)間質(zhì)量數(shù)量成本123N利用QQTC模型進(jìn)行分解部門(mén)職能從部門(mén)職能中提取KPI時(shí)間質(zhì)課堂練習(xí)：從下列事件中提取績(jī)效指標(biāo)KPI？在10月1日前以不超過(guò)40工時(shí)的時(shí)間，消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤。在3月1日前減少當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所需的費(fèi)用。市場(chǎng)部的人員接電話(huà)要迅速，必要時(shí)要記錄電話(huà)信息。在1月15日前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15%，一次性修理費(fèi)用不超過(guò)10000元。在不增加費(fèi)用的前提下，在1月6日前把男用手表的銷(xiāo)售量增加10%。盡量爭(zhēng)取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí)。記錄客戶(hù)注冊(cè)信息的錯(cuò)誤不得超過(guò)總注冊(cè)額的2%。在銷(xiāo)售費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷(xiāo)售量增加20萬(wàn)元。消除編碼錯(cuò)誤的時(shí)間降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用違反客戶(hù)服務(wù)規(guī)范的次數(shù)減少鍋爐保養(yǎng)費(fèi)用提升銷(xiāo)售量降低故障損耗工時(shí)客戶(hù)信息記錄準(zhǔn)確率銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售費(fèi)用課堂練習(xí)：從下列事件中提取績(jī)效指標(biāo)KPI？在10月1日前以不篩選kpi如何對(duì)KPI進(jìn)行最終選擇？KPI指標(biāo)是否容易理解KPI指標(biāo)是否具有可控性KPI指標(biāo)是否具有可實(shí)施性KPI指標(biāo)是否具有可信賴(lài)性KPI指標(biāo)是否具有可衡量性KPI指標(biāo)是否可低成本獲得性KPI指標(biāo)是否與戰(zhàn)略具有一致性KPI指標(biāo)是否具有重要性通過(guò)對(duì)KPI進(jìn)行全方位的判斷，了解KPI的性質(zhì)特征對(duì)部分KPI進(jìn)行修正，確保符合上述各特征篩選得到真正意義上的3-5個(gè)KPIKPI類(lèi)別KPI八個(gè)篩選的緯度備注是否容易理解指標(biāo)的可控性指標(biāo)可實(shí)施性指標(biāo)可信賴(lài)性指標(biāo)可衡量性可低成本獲性與戰(zhàn)略一致性對(duì)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度KPIs人均產(chǎn)值YYYYYYYY極好的指標(biāo)…編制人力資源分析報(bào)告YYYYNYYY難量化KPIp…Y：指標(biāo)滿(mǎn)足該判斷緯度的特性。N：指標(biāo)對(duì)該判斷緯度的滿(mǎn)足性不夠。篩選kpi如何對(duì)KPI進(jìn)行最終選擇？KPI指標(biāo)是否容易理解K如何對(duì)KPI進(jìn)行篩選？定量指標(biāo)進(jìn)行定義描述，確定計(jì)算公式，直接量化定性指標(biāo)進(jìn)行等級(jí)描述，間接量化長(zhǎng)指標(biāo)是指考核周期在2個(gè)考核單元同時(shí)出現(xiàn)的指標(biāo)短指標(biāo)是指只在一個(gè)考核周期出現(xiàn)的指標(biāo)成長(zhǎng)指標(biāo)是指對(duì)促進(jìn)財(cái)務(wù)增長(zhǎng)、顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)、內(nèi)部流程改善、員工能力提升有直接幫助作用的指標(biāo)維持指標(biāo)是間接幫助作用的指標(biāo)硬指標(biāo)軟指標(biāo)長(zhǎng)指標(biāo)和短指標(biāo)成長(zhǎng)指標(biāo)和維持指標(biāo)盡可能量化（趨勢(shì)是只選擇量化指標(biāo)）盡可能多長(zhǎng)指標(biāo)（趨勢(shì)是只選擇長(zhǎng)指標(biāo)）盡可能多成長(zhǎng)指標(biāo)（趨勢(shì)是只選擇成長(zhǎng)性指標(biāo)）如何對(duì)KPI進(jìn)行篩選？定量指標(biāo)進(jìn)行定義描述，確定計(jì)算公式，直KPI定義（定性）指標(biāo)名稱(chēng)HR體系實(shí)施有效性評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)源強(qiáng)化基礎(chǔ)管理責(zé)任部門(mén)人事部統(tǒng)計(jì)周期年計(jì)量單位/指標(biāo)極性越大越好計(jì)算公式HR體系實(shí)施有效性分為四個(gè)等級(jí)：差（60分以下）、一般（60～80分）、良好（80～100分）和優(yōu)秀（100～120分）。指標(biāo)說(shuō)明HR體系實(shí)施效果由人事部組織總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總經(jīng)辦、財(cái)務(wù)部及相關(guān)人員集體評(píng)價(jià)。數(shù)據(jù)來(lái)源數(shù)據(jù)輸出總經(jīng)理輸出時(shí)間數(shù)據(jù)輸入人事部相關(guān)部門(mén)HR體系實(shí)施有效性評(píng)價(jià)表評(píng)價(jià)緯度權(quán)重差（60分以下）一般（60~80分）良好（80~100分）優(yōu)秀（100~120分）指標(biāo)分解科學(xué)性30%指標(biāo)分解完全沒(méi)有根據(jù)公司目標(biāo)展開(kāi)指標(biāo)分解基本上按照公司目標(biāo)展開(kāi)，但很多指標(biāo)很難考核考核指標(biāo)完全根據(jù)公司目標(biāo)展開(kāi)，指標(biāo)分解充分，能支撐公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)分解非常清晰，并且定義清楚，數(shù)據(jù)來(lái)源的渠道設(shè)計(jì)合理考核過(guò)程公平性20%考核過(guò)程存在有失公平的地方，員工抱怨較大考核過(guò)程基本上能體現(xiàn)公平原則，但還存在一些局部的問(wèn)題考核過(guò)程公平、公開(kāi)，員工清楚自己的工作實(shí)際考核過(guò)程公平，并且通過(guò)考核使員工能夠非常清晰自己未來(lái)的發(fā)展考核結(jié)果應(yīng)用10%考核結(jié)果應(yīng)用員工覺(jué)得問(wèn)題比較多考核結(jié)果僅用于發(fā)放季度獎(jiǎng)金考核結(jié)果應(yīng)用廣泛，員工沒(méi)有意見(jiàn)完全按照公司目標(biāo)績(jī)效管理體系開(kāi)展，應(yīng)用領(lǐng)域廣泛，并且在部門(mén)內(nèi)部制訂了相應(yīng)的應(yīng)用機(jī)制和措施部門(mén)內(nèi)部考核10%各部門(mén)內(nèi)部沒(méi)有建立相應(yīng)的內(nèi)部考核與分配機(jī)制各部門(mén)按照公司要求建立了相關(guān)的考核與分配方案，但執(zhí)行效果一般各部門(mén)嚴(yán)格按照公司規(guī)定建立了相關(guān)的考核與分配方案，執(zhí)行效果尚可各部門(mén)嚴(yán)格按照公司規(guī)定建立了相關(guān)的考核與分配方案，執(zhí)行效果非常理想薪酬計(jì)算20%薪酬計(jì)算經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)，導(dǎo)致員工投訴基本上能夠按照公司薪酬管理手冊(cè)進(jìn)行薪酬的計(jì)算和發(fā)放薪酬計(jì)算準(zhǔn)確，并能指導(dǎo)其他部門(mén)進(jìn)行績(jī)效薪酬的內(nèi)部分配通過(guò)薪酬計(jì)算，發(fā)現(xiàn)薪酬體系中存在的問(wèn)題，并能進(jìn)行有效改進(jìn)薪酬總額控制10%薪酬總額完全沒(méi)有控制薪酬總額控制不利，總額超過(guò)預(yù)算的±15%。薪酬總額控制措施到位，總額控制在±15%以?xún)?nèi)總額控制在±10%以?xún)?nèi)KPI定義（定性）指標(biāo)名稱(chēng)HR體系實(shí)施有效性評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)源強(qiáng)化KPI定義（定量）KPI定義（定量）第三步：制定績(jī)效計(jì)劃第三步：制定績(jī)效計(jì)劃確定并分解目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)方針質(zhì)量為本，服務(wù)至上。公司質(zhì)量方針以“一流的管理，一流的品質(zhì)，一流的服務(wù)”為宗旨，為市場(chǎng)提供完美的產(chǎn)品和服務(wù)。基本目標(biāo)部分月份目標(biāo)項(xiàng)1234567891011121招聘合格率（%）//80%//82%//85%//87%2人員流失率（%）5%5%5%5%5%5%5%5%5%5%5%5%3培訓(xùn)考核或考試合格率（%）90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%4行政費(fèi)用降低（%）2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%5建立企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)/////30%//60%//90%6ERP系統(tǒng)導(dǎo)入和實(shí)施/////ERP系統(tǒng)導(dǎo)入//完成ERP系統(tǒng)導(dǎo)入//系統(tǒng)運(yùn)行良好7薪酬和績(jī)效管理體系導(dǎo)入和實(shí)施/////薪酬績(jī)效體系導(dǎo)入//順利實(shí)施效果良好//順利實(shí)施效果良好確定并分解目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)方針質(zhì)量為本，服務(wù)至上。公司質(zhì)量方針以績(jī)效計(jì)劃舉例績(jī)效計(jì)劃舉例績(jī)效考核表編號(hào)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）上年基數(shù)必須達(dá)成值期望達(dá)成值指標(biāo)分?jǐn)?shù)加減分描述實(shí)際完成情況經(jīng)理自評(píng)得分企業(yè)管理部備注說(shuō)明1公司一級(jí)流程/制度建設(shè)規(guī)劃批準(zhǔn)時(shí)間/11月30日超過(guò)11月30日11月30日提前完成每過(guò)1天扣0.1分0分不扣分2專(zhuān)查活動(dòng)計(jì)劃達(dá)成率/80%90%X<80%80%≤X≤90%90%≤X≤100%每降低一個(gè)點(diǎn)扣0.1分不增減分每提高一個(gè)百分點(diǎn)，增0.1分，最高增加2分3各部門(mén)KPI達(dá)成率/80%90%X<80%80%≤X<90%90%≤X≤100%每降低一個(gè)點(diǎn)扣0.1分不增減分每提高一個(gè)百分點(diǎn)，增0.1分，最高增加10分4績(jī)效體系正式實(shí)施時(shí)間/9月30日前8月30日前8月30日前9月30日后5法律糾紛有效結(jié)案數(shù)/6事故指標(biāo)/00X>0X=0每增加一次扣10分得2分總共6個(gè)指標(biāo)////////簽名//績(jī)效考核表編號(hào)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)上年基數(shù)必須期望指標(biāo)加減分描述實(shí)際考核計(jì)分的方法介紹考核計(jì)分的方法介紹比率法比率法就是按照相應(yīng)的比率來(lái)計(jì)算考核成績(jī)；計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人力資源部的招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)*100%

如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃完成率*20比率法比率法就是按照相應(yīng)的比率來(lái)計(jì)算考核成績(jī)；計(jì)算公式：A/層差法將結(jié)果分為幾個(gè)層次,每個(gè)層次對(duì)應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請(qǐng)經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工招錄到位的時(shí)間段如果設(shè)定的最低完成時(shí)間為25日，期望完成時(shí)間為20日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的比例為10分，可以分為：

A10分20日以?xún)?nèi)；

B5分20——25日之內(nèi)；

C0分25日以上層差法將結(jié)果分為幾個(gè)層次,每個(gè)層次對(duì)應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。非此即彼法結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。如：部門(mén)歸口公司一級(jí)制度（流程）發(fā)布計(jì)劃達(dá)成率如果在季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個(gè)季度發(fā)布的制度不會(huì)很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計(jì)算時(shí)，只有兩個(gè)結(jié)果，100%完成，沒(méi)有完成。

100%完成10分；沒(méi)有100%完成，0分；非此即彼法結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。說(shuō)明法采用定性的說(shuō)法說(shuō)明指標(biāo)如：質(zhì)管部的管理評(píng)審結(jié)論等級(jí)為該類(lèi)指標(biāo)；如果該指標(biāo)在季度中所占有的權(quán)重為20分，那么，該指標(biāo)的計(jì)算方法如下：非常有效——20分有效——10分無(wú)效——0分說(shuō)明法采用定性的說(shuō)法說(shuō)明指標(biāo)減分法也是一種特殊的層差法。例如：違反一級(jí)制度的次數(shù)一次-5

二次-10

三次-15

…………減分法也是一種特殊的層差法。小結(jié)：KPI如何建立?小結(jié)：KPI如何建立?第四步：績(jī)效考核第四步：績(jī)效考核績(jī)效考核的核心包括績(jī)效數(shù)據(jù)收集、績(jī)效溝通和量化評(píng)估績(jī)效考核的核心包括績(jī)效數(shù)據(jù)收集、績(jī)效溝通和量化評(píng)估第五步：績(jī)效激勵(lì)第五步：績(jī)效激勵(lì)和尚沒(méi)有頭發(fā)，梳子肯定賣(mài)不出去，唉，真不知道方丈是怎么想的，竟然讓我來(lái)賣(mài)梳子。你們念經(jīng)念累了的時(shí)候，拿出梳子來(lái)梳梳頭，能使頭腦清醒，對(duì)健康有百利而無(wú)一害。你可以在梳子上印上你們廟的名字、地址、電話(huà)號(hào)碼，還可以寫(xiě)上積善梳三個(gè)。三個(gè)和尚賣(mài)梳子的業(yè)績(jī)?yōu)槭裁床煌蜕袥](méi)有頭發(fā)，梳子肯定賣(mài)不出去，唉，真不知道方丈是怎么想的，給方丈罵了一頓，心里很不痛快，自己已經(jīng)盡全力了，而且給廟里賺了錢(qián)，為什么什么也沒(méi)有得到呢。和尚乙和和尚丙本來(lái)就難管，不做管理人員，讓我去掃地，正和我意。既輕松，工資又不少，真是太好了。方丈太過(guò)分了，我明天就辭職不干了。和尚甲來(lái)了怎么多年，沒(méi)有功勞也有苦勞，不可能把他開(kāi)除??！和尚乙一直不聽(tīng)話(huà)，早想罵他了。和尚丙資歷不夠，不可能做副方丈啊。方丈三個(gè)和尚三個(gè)和尚對(duì)方丈都不滿(mǎn)意給方丈罵了一頓，心里很不痛快，自己已經(jīng)盡全力了，而且