管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組課件

第四章業(yè)務(wù)流程重組

(BusinessProcessReengineering---BRP)第四章業(yè)務(wù)流程重組

(BusinessProcessR本講索引當(dāng)前時(shí)代的變化與特點(diǎn)BPR概念的提出BPR的實(shí)施步驟實(shí)施BPR后的企業(yè)管理BPR的幾個(gè)案例BPR的十大誤區(qū)BPR的成功要點(diǎn)管理模式重組2本講索引當(dāng)前時(shí)代的變化與特點(diǎn)2一、當(dāng)前時(shí)代的變化與特點(diǎn)時(shí)代變革蒸汽機(jī)革命（第一次時(shí)代變革）農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代

Internet革命（第二次時(shí)代變革）工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到電子商務(wù)時(shí)代3一、當(dāng)前時(shí)代的變化與特點(diǎn)時(shí)代變革3從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到電子商務(wù)時(shí)代的變化從“短缺經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^剩經(jīng)濟(jì)”從“生產(chǎn)”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻簟睂?dǎo)向從“標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞€(gè)性化”從“成本”優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新”優(yōu)勢從“地域”經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭颉苯?jīng)濟(jì)從“多元化”到建立“核心競爭力”一、當(dāng)前時(shí)代的變化與特點(diǎn)4從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到電子商務(wù)時(shí)代的變化一、當(dāng)前時(shí)代的變化與特點(diǎn)4當(dāng)前時(shí)代的主要特征 ——“3C”顧客（Customer）競爭（Competition）變化（Change）一、當(dāng)前時(shí)代的變化與特點(diǎn)5當(dāng)前時(shí)代的主要特征一、當(dāng)前時(shí)代的變化與特點(diǎn)5

在過去兩個(gè)多世紀(jì)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)依據(jù)“勞動分工”原理建立了“科層制”管理模式二、BPR概念的提出6 在過去兩個(gè)多世紀(jì)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)依據(jù)“勞動分工”原理建“科層制”管理的優(yōu)點(diǎn)集中專家力量，取得分工效益易引入專門領(lǐng)域最新思想專業(yè)化發(fā)展，易促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作是手工管理方式下對企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)控制的必然選擇二、BPR概念的提出7“科層制”管理的優(yōu)點(diǎn)二、BPR概念的提出7

電子商務(wù)時(shí)代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費(fèi)用過大，而且“組織”以“老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；二、BPR概念的提出8 電子商務(wù)時(shí)代二、BPR概念的提出8

電子商務(wù)時(shí)代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”管理是按職能和職位”分工管理”，組織對外結(jié)觸點(diǎn)不只一處，易導(dǎo)致“客戶”的不滿意。二、BPR概念的提出9 電子商務(wù)時(shí)代二、BPR概念的提出9

電子商務(wù)時(shí)代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)無效勞動（或工作環(huán)節(jié)）增多，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，不利于快速反應(yīng)市場；二、BPR概念的提出10 電子商務(wù)時(shí)代二、BPR概念的提出10

電子商務(wù)時(shí)代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)科層制組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應(yīng)；二、BPR概念的提出11 電子商務(wù)時(shí)代二、BPR概念的提出11

電子商務(wù)時(shí)代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”組織“橫向”流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；二、BPR概念的提出12 電子商務(wù)時(shí)代二、BPR概念的提出12

電子商務(wù)時(shí)代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)市場競爭力。二、BPR概念的提出13 電子商務(wù)時(shí)代二、BPR概念的提出13

電子商務(wù)時(shí)代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)引發(fā)了一場風(fēng)靡全球的企業(yè)“業(yè)務(wù)流程重組”革命BusinessProcessReengineering——“BPR”二、BPR概念的提出14 電子商務(wù)時(shí)代二、BPR概念的提出14北美福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購部門員工總數(shù)500多人計(jì)劃裁員20%，最后不超過400人BPR的一個(gè)經(jīng)典案例15北美福特汽車公司BPR的一個(gè)經(jīng)典案例15BPR的一個(gè)經(jīng)典案例與日本馬自達(dá)公司的比較（Benchmarking）福特占有馬自達(dá)公司22%股份應(yīng)付帳款部門只有5人500：5>>規(guī)模上的差異16BPR的一個(gè)經(jīng)典案例與日本馬自達(dá)公司的比較16BPR的一個(gè)經(jīng)典案例采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款17BPR的一個(gè)經(jīng)典案例采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫采購訂單副本采購科供應(yīng)商財(cái)會科倉庫1.訂單1’副本1’副本5.發(fā)票4.款2’付款通知3.驗(yàn)收單2.貨3收據(jù)舊采購科供應(yīng)商財(cái)會科倉庫1.訂單1’副本1’副本5.發(fā)票4.款18BPR的一個(gè)經(jīng)典案例采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫19BPR的一個(gè)經(jīng)典案例采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單采購科財(cái)會科倉庫供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫新1.訂單3.款2.貨20采財(cái)倉供數(shù)據(jù)庫新1.訂單3.款2.貨20BPR的一個(gè)經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果過去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費(fèi)了大量人力和時(shí)間?，F(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。21BPR的一個(gè)經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果21BPR的一個(gè)經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計(jì)劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員75%。22BPR的一個(gè)經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果22BPR的一個(gè)經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果過去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致?，F(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡化。23BPR的一個(gè)經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果23BPR

理論的基礎(chǔ)優(yōu)異的流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理。企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營；給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值；二、BPR概念的提出24BPR理論的基礎(chǔ)定義

“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”二、BPR概念的提出25定義二、BPR概念的提出25四個(gè)核心內(nèi)容根本性（Fundamental）徹底性（Radical）戲劇性（Dramatic）流程（Process）二、BPR概念的提出26四個(gè)核心內(nèi)容二、BPR概念的提出26BPR關(guān)注的是什么？1、業(yè)務(wù)活動發(fā)生的方式－－流程2、即流程的基本組成單元是活動3、業(yè)務(wù)活動可以分為：增值性非增值性27BPR關(guān)注的是什么？1、業(yè)務(wù)活動發(fā)生的方式－－流程27業(yè)務(wù)流程考察流程的兩個(gè)角度：規(guī)模和范圍流程的范圍指穿越的經(jīng)營部門或職能科室等組織單位數(shù)量，可窄可寬；流程的規(guī)模取決于它的內(nèi)容，可簡單可復(fù)雜，可包括若干活動或步驟。28業(yè)務(wù)流程考察流程的兩個(gè)角度：規(guī)模和范圍28BPR的關(guān)鍵思想驅(qū)動力企業(yè)戰(zhàn)略流程遠(yuǎn)景顧客需求目標(biāo)績效產(chǎn)生戲劇性改善改造對象流程主要任務(wù)根本反省系統(tǒng)設(shè)計(jì)實(shí)施改進(jìn)IT技術(shù)組織管理二、BPR概念的提出29BPR的關(guān)鍵思想驅(qū)動力目標(biāo)改造對象主要任務(wù)IT技術(shù)組織管理BPR的主要原則從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想組織依流程定，而不是流程依組織定充分發(fā)揮每個(gè)人在整體流程中的作用面向企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)流程利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾二、BPR概念的提出30BPR的主要原則從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變二、BPRBPR如何付諸實(shí)現(xiàn)？方法技術(shù)工具醫(yī)生如何看??？先診斷，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補(bǔ)；化療；中草藥；聽診器BPR25種；72種；102種二、BPR概念的提出31BPR如何付諸實(shí)現(xiàn)？方法技術(shù)工具醫(yī)生如何看病三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換32三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方第一階段:重組準(zhǔn)備重組時(shí)機(jī)選擇33第一階段:重組準(zhǔn)備重組時(shí)機(jī)選擇33象限I：力保生存立即準(zhǔn)備管好風(fēng)險(xiǎn)高度承諾象限II：立即行動快速啟動BPR在能力上投資按計(jì)劃實(shí)施象限IV：再造優(yōu)勢創(chuàng)造新范式關(guān)注業(yè)務(wù)個(gè)案擴(kuò)展能力應(yīng)用象限III：三思慎行關(guān)注持續(xù)改進(jìn)宣教活動沖擊區(qū)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)實(shí)施BPR的時(shí)機(jī)選擇重組需求低高低高準(zhǔn)備程度危機(jī)區(qū)維系區(qū)應(yīng)該盡快啟動BPR形勢并不緊迫，應(yīng)謹(jǐn)慎考慮方式通過BPR獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的可能性高可能冒管理風(fēng)險(xiǎn)象限I：力保生存象限II：立即行動象限IV：再造優(yōu)勢象限II34第一階段:重組準(zhǔn)備建立危機(jī)意識35第一階段:重組準(zhǔn)備建立危機(jī)意識35BPR的觸發(fā)因素36BPR的觸發(fā)因素36第一階段:重組準(zhǔn)備勾畫遠(yuǎn)景（Vision）我們的事業(yè)是什么？我們的目標(biāo)是什么？顧客是誰？工作對象是什么？工作方式應(yīng)該怎樣？37第一階段:重組準(zhǔn)備勾畫遠(yuǎn)景（Vision）37第一階段:重組準(zhǔn)備取得管理層的支持并非都是高層發(fā)起重組規(guī)模與范圍決定需要支持的管理38第一階段:重組準(zhǔn)備取得管理層的支持38第一階段:重組準(zhǔn)備組建項(xiàng)目組成立項(xiàng)目執(zhí)行委員會成立項(xiàng)目工作組任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人任命各流程經(jīng)理選擇項(xiàng)目組成員39第一階段:重組準(zhǔn)備組建項(xiàng)目組39BPR項(xiàng)目的組織力量40BPR項(xiàng)目的組織力量40BPR項(xiàng)目的組織力量41BPR項(xiàng)目的組織力量41BPR項(xiàng)目的組織力量42BPR項(xiàng)目的組織力量42流程小組的人員構(gòu)成43流程小組的人員構(gòu)成43流程小組人員的特性44流程小組人員的特性44管理層的工作量分配圖45管理層的工作量分配圖45BPR項(xiàng)目的組織力量46BPR項(xiàng)目的組織力量46顧問在BPR項(xiàng)目中出現(xiàn)的頻率與作用47顧問在BPR項(xiàng)目中出現(xiàn)的頻率與作用47第一階段:重組準(zhǔn)備開展必要的培訓(xùn)普及概念與思想取得大多數(shù)關(guān)注增強(qiáng)成功信心48第一階段:重組準(zhǔn)備開展必要的培訓(xùn)48第一階段:重組準(zhǔn)備

溝通遠(yuǎn)景和目標(biāo)、改進(jìn)的必要性和改進(jìn)計(jì)劃對變革有說服力的解釋公司目前處境及為什么變革我們應(yīng)該變成什么樣子從組織及員工的角度看BPR的好處哪些人會受到影響49第一階段:重組準(zhǔn)備溝通遠(yuǎn)景和目標(biāo)、改進(jìn)的必要性和改進(jìn)計(jì)溝通渠道50溝通渠道50重組準(zhǔn)備工作總結(jié)組織BPR高層培訓(xùn)建立危機(jī)意識遍及新的管理理念勾畫公司遠(yuǎn)景取得普遍理解與支持形成共同工作語言51重組準(zhǔn)備工作總結(jié)組織BPR高層培訓(xùn)51建立項(xiàng)目組建立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組建立項(xiàng)目工作小組選定工作組組長選定各業(yè)務(wù)流程核心人員對項(xiàng)目工作組進(jìn)行規(guī)范培訓(xùn)重組準(zhǔn)備工作總結(jié)52建立項(xiàng)目組重組準(zhǔn)備工作總結(jié)52制定項(xiàng)目計(jì)劃與IT發(fā)展規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)具有可操作性項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)具有階段性各階段應(yīng)有明確目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)不干擾正常業(yè)務(wù)近期與遠(yuǎn)期的銜接重組準(zhǔn)備工作總結(jié)53制定項(xiàng)目計(jì)劃與IT發(fā)展規(guī)劃重組準(zhǔn)備工作總結(jié)53制定IT技術(shù)方案技術(shù)方案的可行性與先進(jìn)性技術(shù)方案的可擴(kuò)展性技術(shù)方案的性能價(jià)格比技術(shù)方案與應(yīng)用模式的匹配重組準(zhǔn)備工作總結(jié)54制定IT技術(shù)方案重組準(zhǔn)備工作總結(jié)54三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換55三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方第二階段：流程識別業(yè)務(wù)流程劃分56第二階段：流程識別業(yè)務(wù)流程劃分56戰(zhàn)略流程StrategicProcesses客戶流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses宏觀流程劃分第二階段：流程識別57戰(zhàn)略流程客戶流程保障流程宏觀流程劃分第二階段：流程識別57財(cái) 務(wù) 核 算 與 管 理人 力 資 源 管 理計(jì) 算 機(jī) 信 息 系 統(tǒng)產(chǎn) 品 工 程 化 開 發(fā)采購原材料生產(chǎn)質(zhì)管產(chǎn)成品市場銷售服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃與計(jì)劃/產(chǎn)品創(chuàng)新差額供應(yīng)倉庫車間檢測倉庫分銷服務(wù)客戶商 體系 體系第二階段：流程識別58財(cái) 務(wù) 核 算 與 管 理企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃流程的描述符號：行為決策圖實(shí)體業(yè)務(wù)活動輸入/輸出（文件、報(bào)表、報(bào)告等）判斷、檢驗(yàn)、抉擇活動順序、邏輯關(guān)系等結(jié)束外部實(shí)體第二階段：流程識別流程的描述符號：行為決策圖實(shí)體業(yè)務(wù)活動輸入/輸出判斷、59業(yè)務(wù)流程描述方式時(shí)間崗位崗位1崗位2崗位3崗位4第二階段：流程識別60業(yè)務(wù)流程描述方式時(shí)間崗位崗位1崗位2崗位3崗位4第二階段：流流程識別是基礎(chǔ)建立新的組織機(jī)構(gòu)按同一性整合避免業(yè)務(wù)流程跨部門多次反復(fù)建立內(nèi)部客戶觀念界定崗位職責(zé)成為員工業(yè)務(wù)操作指南第二階段：流程識別61流程識別是基礎(chǔ)第二階段：流程識別61流程識別操作技巧基礎(chǔ)：發(fā)動群眾業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)存在問題橋梁：企業(yè)方項(xiàng)目組成員把關(guān)：咨詢顧問第二階段：流程識別62流程識別操作技巧第二階段：流程識別62第二階段：流程識別找出流程的結(jié)果和聯(lián)系流程1流程2流程363第二階段：流程識別找出流程的結(jié)果和聯(lián)系流程1流程2流程363第二階段：流程識別分析并量化度量現(xiàn)有流程各活動的工作時(shí)間各活動間的通過時(shí)間任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)存在的問題增值評價(jià)和成本評估64第二階段：流程識別分析并量化度量現(xiàn)有流程64第二階段：流程識別對流程重要性進(jìn)行排序并找出核心業(yè)務(wù)流程65第二階段：流程識別對流程重要性進(jìn)行排序65獲取客戶客戶轉(zhuǎn)移本地市場獲取定單調(diào)查及處理索賠人力資源開發(fā)高低低高A級流程B級流程C級流程D級流程流程效率（當(dāng)前狀態(tài)）流程劃分各業(yè)務(wù)流程的優(yōu)先級分布獲取客戶客戶轉(zhuǎn)移本地市場獲取定單調(diào)查及處理索賠人力資源開發(fā)高66三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換67三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方關(guān)鍵：理順與優(yōu)化全面：理順?biāo)辛鞒虇栴}：部分流程攏亂全局優(yōu)化：重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程第三階段：流程重新設(shè)計(jì)68關(guān)鍵：理順與優(yōu)化第三階段：流程重新設(shè)計(jì)68第三階段：流程重新設(shè)計(jì)診斷分析流程各流程的主要問題是什么？問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致？69第三階段：流程重新設(shè)計(jì)診斷分析流程69第三階段：流程重新設(shè)計(jì)流程改進(jìn)的目標(biāo)理解流程分析的結(jié)果，即流程改進(jìn)要求和改進(jìn)范圍；確定流程改進(jìn)后的指標(biāo)；判斷改進(jìn)后對整體是否產(chǎn)生顯著效果并對效果進(jìn)行衡量；判斷改進(jìn)的先后順序。70第三階段：流程重新設(shè)計(jì)流程改進(jìn)的目標(biāo)70第三階段：流程重新設(shè)計(jì)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐瞄準(zhǔn)同行標(biāo)桿；要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性；突破限定框框，創(chuàng)造新的思維。71第三階段：流程重新設(shè)計(jì)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐71第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程目標(biāo)：更好、更省、更快重點(diǎn)：非增值活動最小化，調(diào)整核心增值活動72第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程72第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程 內(nèi)容：ESIA清除——Eliminate

簡化——Simply整合——Integrate

自動化——Automate73第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程73第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程兩種方法：各有特點(diǎn)漸進(jìn)改良法（Systematicredesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程；全新設(shè)計(jì)法（Cleansheetapproach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。74第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程74第三階段：流程重新設(shè)計(jì)漸進(jìn)改良的重點(diǎn)內(nèi)容

清除 簡化 整合 自動化過量生產(chǎn) 表格 工作 乏味工作等待時(shí)間 程序 團(tuán)隊(duì) 數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸 溝通 顧客 數(shù)據(jù)傳送加工 技術(shù) 供應(yīng)商 數(shù)據(jù)分析庫存 流程缺陷/失誤 問題區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)75第三階段：流程重新設(shè)計(jì)漸進(jìn)改良的重點(diǎn)內(nèi)容75第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)方法要回答以下問題：什么（what）

為什么（why)

何處（where）何時(shí)（when）

如何（how）76第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)方法76第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流程 關(guān)鍵性思維方式：

作為競爭對手應(yīng)該怎么做？

理想的流程應(yīng)該是什么？如果新建一個(gè)組織，應(yīng)該怎樣？77第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流程77第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流程 關(guān)鍵性步驟：

從高層次理解現(xiàn)有流程

標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、集思廣益和奇思幻想流程設(shè)計(jì)：目標(biāo)、資源、約束等檢驗(yàn)：運(yùn)用ESIA原則78第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流程78單點(diǎn)接觸顧客并行工程重新設(shè)計(jì)的常用策略IT技術(shù)的應(yīng)用橫向集成過程多樣化縱向壓縮減少控制環(huán)節(jié)第三階段：流程重新設(shè)計(jì)79單點(diǎn)接觸顧客并行工程重新設(shè)計(jì)的常用策略IT技術(shù)的應(yīng)用橫向集成第三階段：流程重新設(shè)計(jì)新流程的一些特點(diǎn)員工自主決策權(quán)增大，業(yè)務(wù)處理分散靈活

業(yè)務(wù)處理并行作業(yè)增多業(yè)務(wù)流程可以動態(tài)組織，并可以超越內(nèi)外組織界限新流程中減少了審核與監(jiān)督新流程為客戶提供“一條龍”服務(wù)高層管理對新流程的管理權(quán)集中，難度加大高層管理可以動態(tài)配置資源80第三階段：流程重新設(shè)計(jì)新流程的一些特點(diǎn)80三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換81三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方重構(gòu)組織的主要原則按崗位同一性整合流程避免業(yè)務(wù)過多地跨部門運(yùn)作與反復(fù)部門之間盡可能實(shí)現(xiàn)“單點(diǎn)接觸”評價(jià)崗位工作量，確定崗位是否需要進(jìn)一步細(xì)化明確界定崗位職責(zé)對應(yīng)確定崗位評價(jià)指標(biāo)體系根據(jù)活動要求配套制定管理制度體系第四階段：重構(gòu)組織82重構(gòu)組織的主要原則第四階段：重構(gòu)組織82第四階段：重構(gòu)組織重構(gòu)組織過程建立有效的組織保障重塑企業(yè)文化培訓(xùn)復(fù)合型人才建立流程維護(hù)制度83第四階段：重構(gòu)組織重構(gòu)組織過程83第四階段：重構(gòu)組織按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)按新流程設(shè)計(jì)新的組織形式審核新流程對人員的要求定義新角色、指導(dǎo)和培訓(xùn)員工必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務(wù)84第四階段：重構(gòu)組織按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)84第四階段：重構(gòu)組織新型組織的特征持續(xù)發(fā)展型創(chuàng)新組織學(xué)習(xí)型有機(jī)組織85第四階段：重構(gòu)組織新型組織的特征85第四階段：重構(gòu)組織新型組織的基本單元工作小組面向流程面向任務(wù)面向階段面向組合86第四階段：重構(gòu)組織新型組織的基本單元86第四階段：重構(gòu)組織新型組織的變化

組織形式-從職能部門到流程小組-從垂直型到扁平化管理制度-考評標(biāo)準(zhǔn)從“活動”到“結(jié)果”-晉升從“表現(xiàn)”到“能力”新型組織的變化

人員角色-從被動動執(zhí)行到主動參與-從監(jiān)督者到教練價(jià)值觀-薪水來自客戶-創(chuàng)造價(jià)值和為客戶服務(wù)-團(tuán)隊(duì)精神和承擔(dān)責(zé)任87第四階段：重構(gòu)組織新型組織的變化新型組織的變化87三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換88三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方不應(yīng)用ERP組織實(shí)施BPR將難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)BPR本身與ERP沒有直接聯(lián)系早期BPR項(xiàng)目大多失敗，沒有應(yīng)用ERP系統(tǒng)是主要原因之一成功的BPR項(xiàng)目，大多都與ERP應(yīng)用相結(jié)合ERP系統(tǒng)應(yīng)用有助于按BPR原則組織實(shí)施第五階段：技術(shù)方案89不應(yīng)用ERP組織實(shí)施BPR第五階段：技術(shù)方案89第五階段：技術(shù)方案新流程需要流程管理信息系統(tǒng)支撐審核新流程對技術(shù)的要求審核現(xiàn)有技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力建立新的技術(shù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用選擇合適的應(yīng)用軟件系統(tǒng)90第五階段：技術(shù)方案新流程需要流程管理信息系統(tǒng)支撐90流程類型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能運(yùn)營流程改變流程中某些活動的次序，使它們能并行執(zhí)行能降低處理時(shí)間和成本、提高輸出質(zhì)量質(zhì)的信息技術(shù)，如：電子商務(wù)管理流程需要和流程有關(guān)的復(fù)雜的分析方法有助于提高分析能力和員工參與程度的專家系統(tǒng)和經(jīng)理決策系統(tǒng)物質(zhì)流程降低流程執(zhí)行中人的干預(yù)或勞力能提高流程輸出柔性、增強(qiáng)流程控制能力的CAM和機(jī)器人信息流程為流程的執(zhí)行提供大量的資訊能夠提供非結(jié)構(gòu)化信息、輔助決策的人工智能、多媒體技術(shù)（組織間的流程把非結(jié)構(gòu)化的流程轉(zhuǎn)變?yōu)槌Ｒ?guī)性業(yè)務(wù)EDI、共享數(shù)據(jù)庫技術(shù)、能夠降低交易成本、消除中間處理環(huán)節(jié)的技術(shù)IT技術(shù)推動流程創(chuàng)新91流程類型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能運(yùn)營流程改變流程中某些活動IT技術(shù)推動流程創(chuàng)新流程類型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能職能之間的流程個(gè)人之間的流程串行流程反饋流程并行流程提高信息傳遞的速度取消流程中的中間環(huán)節(jié)，把活動集成降低活動之間的相互依賴程度加強(qiáng)活動之間的信息交互和溝通能力提高活動的合作程度支持異地同步工作的WANs能夠使活動集成的群件技術(shù)和圖象技術(shù)支持并行工程的技術(shù)支持并行工程的技術(shù)支持并行工程的技術(shù)92IT技術(shù)推動流程創(chuàng)新流程類型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能職能之三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換93三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方第六階段：流程轉(zhuǎn)換選定試點(diǎn)流程組建試點(diǎn)流程團(tuán)隊(duì)約定參加試點(diǎn)流程的顧客和供應(yīng)商啟動試點(diǎn)、對試點(diǎn)監(jiān)督與提供支持審評試點(diǎn)和來自其他流程團(tuán)隊(duì)的反饋排定切換次序，在整個(gè)組織范圍分階段實(shí)施94第六階段：流程轉(zhuǎn)換選定試點(diǎn)流程94目前狀況預(yù)期遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換過程陣痛完善企業(yè)轉(zhuǎn)型過程95目前狀況預(yù)期遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換陣痛BPR與ERP同時(shí)實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)人機(jī)流程匹配方案重構(gòu)組織ERP功能管理白皮書ERP實(shí)施準(zhǔn)備系統(tǒng)上線輔助運(yùn)行績效監(jiān)控體系設(shè)計(jì)96BPR與ERP同時(shí)實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)人機(jī)流程匹BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上建立面向“流程”管理的“扁平化”組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位四、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理97BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上最高管理層崗流程崗崗流程崗1、理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程2、客觀設(shè)置了流程中的崗位3、清晰描述了各崗位的職責(zé)4、完善了保證職責(zé)有效完成的制度體系5、建立了考評崗位工作情況的定量指標(biāo)體系這就是建立了《企業(yè)管理白皮書》四、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理981、理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程四、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理98 組織機(jī)構(gòu)的特征1、在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”組織2、流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程3、崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個(gè)層次4、核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心的管理中心5、控制應(yīng)明晰：事先計(jì)劃、事中控制和事后分析四、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理99 組織機(jī)構(gòu)的特征四、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理99

新組織機(jī)構(gòu)中高層管理者不再忙碌中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起流程經(jīng)理的角色，而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)”組織運(yùn)轉(zhuǎn)不僅流程暢通，而且達(dá)到了“沒有管理的管理”境界“管理白皮書”成為所有員工指南四、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理100 新組織機(jī)構(gòu)中四、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理10BPR“戲劇性”成就設(shè)定的目標(biāo)生產(chǎn)周期縮短70%成本降低40%顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%四、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理101四、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理101五、BPR案例剖析102五、BPR案例剖析102案例1:A公司銷售處理過程業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫計(jì)劃科財(cái)務(wù)科用戶用戶業(yè)務(wù)科通過訂貨會或其他途徑與用戶簽定供貨合同；計(jì)劃科根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃，并為用戶開出產(chǎn)品提貨單；當(dāng)用戶需要提貨時(shí)，將提貨單交財(cái)務(wù)科審核。財(cái)務(wù)科接受提貨單，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；用戶持審核通過的提貨單（加蓋財(cái)務(wù)審核章）去倉庫提貨；計(jì)劃科根據(jù)倉庫的提貨反饋信息開出發(fā)票并送交財(cái)務(wù)科；財(cái)務(wù)科審核發(fā)票，將審核通過的發(fā)票（加蓋財(cái)務(wù)審核章）交給用戶，同時(shí)入帳。案例1:A公司銷售處理過程業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫計(jì)劃科財(cái)務(wù)科103案例一：A公司銷售流程用戶業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫供貨請求審核審核提貨單提貨單銷售計(jì)劃合同用戶資金提貨處理開發(fā)票發(fā)票開提貨單審核發(fā)票104案例一：A公司銷售流程用戶供貨請求審核審核提貨單提貨單銷售計(jì)傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同；根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃，并向用戶開出提貨單；接到客戶提貨單時(shí)，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉庫提貨；根據(jù)倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶，同時(shí)入帳。機(jī)構(gòu)臃腫，工作效率低下；不重視顧客滿意度；2天-10分鐘105傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶通傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同；根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃，并向用戶開出提貨單；接到客戶提貨單時(shí)，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉庫提貨；根據(jù)倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶，同時(shí)入帳。無人對整個(gè)流程負(fù)責(zé)；各環(huán)節(jié)推諉責(zé)任傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶通106傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同；根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃，并向用戶開出提貨單；接到客戶提貨單時(shí)，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉庫提貨；根據(jù)倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶，同時(shí)入帳。部門內(nèi)以產(chǎn)品種類進(jìn)行細(xì)分；客戶資金專款專用；組織僵化、缺乏柔性、成本高傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶通1071)工作效率低下，訂單完成周期長2)無人監(jiān)察全過程，無人對全過程負(fù)責(zé)3)組織僵化、缺乏柔性4)忽視顧客滿意度5)組織機(jī)構(gòu)臃腫6)銷售成本高分析現(xiàn)有流程運(yùn)營1081)工作效率低下，訂單完成周期長分析現(xiàn)有流程運(yùn)營108案例1：A公司銷售流程的變革營銷員簽定合同以后及時(shí)把合同信息輸入數(shù)據(jù)庫；用戶要求提貨時(shí)根據(jù)數(shù)據(jù)庫中未提貨的銷售合同和用戶的資金情況，給予提貨處理。同時(shí)給出用戶用款情況，予以結(jié)帳，并打出發(fā)票。當(dāng)用戶到款時(shí)也及時(shí)輸入到數(shù)據(jù)庫中，并對用戶資金情況進(jìn)行調(diào)整。對于沒有合同的用戶零星需求，利用這個(gè)數(shù)據(jù)庫設(shè)立銷售窗口，使用戶的需求能夠以最方便最迅速的方式處理。109案例1：A公司銷售流程的變革營銷員簽定合同以后及時(shí)把合同信銷售員用戶倉庫財(cái)務(wù)科供貨請求合同提貨處理開發(fā)票發(fā)票輸入合同案例1：A公司銷售流程的變革簽定合同用戶合同與資金110供貨請求合同提貨處理開發(fā)票發(fā)票輸入合同案例1：A公司銷售流提貨單審核發(fā)票審核市場研究制定價(jià)格簽訂銷售合同提貨處理客戶資金管理共享數(shù)據(jù)庫我們都是業(yè)務(wù)專員！111提貨單審核市場研究簽訂提貨客戶共享數(shù)據(jù)庫我們都是業(yè)務(wù)專員！根據(jù)初步估算，銷售過程經(jīng)過企業(yè)過程變革以后，使用戶從要求提貨到拿到發(fā)票的整個(gè)過程的完成時(shí)間從2天壓縮到10分鐘（不考慮物流時(shí)間），使顧客滿意度大大提高。員工數(shù)可以從原來的84人壓縮到20人左右。案例一：A公司銷售流程的變革112根據(jù)初步估算，案例一：A公司銷售流程的變革112接收臺信貸部業(yè)務(wù)部核價(jià)部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購買IBM產(chǎn)品的客戶，通過電話等向IBMCC接收臺提出申請；四名工作人員之一將貸款申請記錄在紙上，送到信貸部通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部；按要求制訂標(biāo)準(zhǔn)的貸款契約書；定價(jià)員根據(jù)政策確定適當(dāng)貸款利息，寫在紙上；實(shí)施貸款賒銷。辦事員將所有資料用快件傳遞到相應(yīng)的IBM地區(qū)銷售代表手中；IBM推銷員IBM推銷員案例2：IBM信貸過程的變革--原來的流程接收臺信貸部業(yè)務(wù)部核價(jià)部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購113IBM信貸過程的變革--變革后IBM推銷員交易員IBM推銷員DSS如果問題比較復(fù)雜，則請專家來幫助來處理114IBM信貸過程的變革--變革后IBM推銷員交易員IBM推銷員IBM信貸過程的變革--變革效果

簽發(fā)一項(xiàng)貸款所需的時(shí)間從平均7天減少到4個(gè)小時(shí)，時(shí)間減少了90%，進(jìn)而大大提高了總公司的銷售業(yè)績。115IBM信貸過程的變革--變革效果簽發(fā)一項(xiàng)貸款所需案例3：某商業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)流程的變革財(cái)務(wù)部70人銷售小票手工憑證機(jī)房帳表116案例3：某商業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)流程的變革財(cái)務(wù)部70人銷售小票手機(jī)房帳案例4：某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程--變革前客戶聯(lián)系記錄診斷維修記錄單客戶聯(lián)系部門診斷單檢查維修情況派工維修117案例4：某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程--變革前客戶聯(lián)系記錄診斷維修存在的問題到了第三個(gè)部門才對客戶作出響應(yīng)；單據(jù)在傳遞中的延誤與丟失；解決問題的水平一直徘徊在低水平。118存在的問題到了第三個(gè)部門才對客戶作出響應(yīng)；118某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程--變革后客戶客戶聯(lián)系部門診斷系統(tǒng)知識庫派工維修檢查維修情況故障研究與分類部門119某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程--變革后客戶客戶聯(lián)系部門診斷系統(tǒng)知識引起的變革客戶聯(lián)系部門的員工素質(zhì)提高；檢查部門的人員可以大大減少；分出一部分人員從事故障研究與分類，對知識與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行歸納與總結(jié)；利用知識庫積累了關(guān)于客戶的寶貴信息。120引起的變革客戶聯(lián)系部門的員工素質(zhì)提高；120六、BPR的十大誤區(qū)1、只說不做或在不清楚的情況下盲動；2、從重組流程變成重組組織，而不是關(guān)注流程；3、將大量時(shí)間化費(fèi)在現(xiàn)有流程描述上；4、重組工作沒有得到企業(yè)最高層真正強(qiáng)有力的支持；5、完全由自已組織BPR項(xiàng)目，流程重新設(shè)計(jì)缺乏創(chuàng)新；6、流程重新設(shè)計(jì)后直接組織實(shí)施而不經(jīng)過試點(diǎn)；121六、BPR的十大誤區(qū)1、只說不做或在不清楚的情況下盲動；12六、BPR的十大誤區(qū)7、BPR項(xiàng)目耗時(shí)過長，甚至超過12個(gè)月；8、重組工作范圍受到限制，重視流程而忽視員工素質(zhì)或不愿觸動員工，更不要在最高層退位前二年進(jìn)行BPR；9、任命IT部門作為執(zhí)行者或依靠計(jì)算機(jī)軟件完成再造任務(wù)；10、忽視了員工的關(guān)心點(diǎn)和利益得失帶來的問題。122六、BPR的十大誤區(qū)7、BPR項(xiàng)目耗時(shí)過長，甚至超過12個(gè)月七、BPR的成功要點(diǎn)1、自上而下2、溝通、溝通、再溝通3、善待人、尊重人4、任命合適的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人5、明確重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)6、把握關(guān)鍵流程7、設(shè)定適宜的BPR績效目標(biāo)8、從整體上應(yīng)用BPR哲理9、短線出擊123七、BPR的成功要點(diǎn)1、自上而下123七、BPR的成功要點(diǎn)10、保證流程指標(biāo)與所服務(wù)的市場需求相

“匹配”11、需要外部有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問參與12、客戶與供應(yīng)商參與流程重組設(shè)計(jì)的必要性13、投入資源有保證14、認(rèn)清IT對支撐新流程的重要性15、認(rèn)清BPR可能只是一個(gè)開頭124七、BPR的成功要點(diǎn)10、保證流程指標(biāo)與所服務(wù)的市場需求相總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門分公司子公司八、“管理模式重組”直線式管理125總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理職職職分子八、矩陣式管理財(cái)務(wù)營銷制造采購人事系統(tǒng)分公司1分公司2分公司N...集團(tuán)（純管理機(jī)構(gòu)）八、“管理模式重組”126矩陣式管理財(cái)務(wù)營銷制造采購人事系統(tǒng)分公司1分公司2分公司N.“矩陣式”管理存在的問題：邊際效益遞減集團(tuán)公司集團(tuán)公司1公司2集團(tuán)公司1公司2公司3收入：1成本：0.8利潤：0.2收入：1成本：0.81利潤：0.19收入：1成本：0.82利潤：0.18八、“管理模式重組”127“矩陣式”管理存在的問題：邊際效益遞減集團(tuán)公司集團(tuán)公司1公司八、“管理模式重組”

“整合集中化”管理：Internet重塑企業(yè)管理集團(tuán)（純管理機(jī)構(gòu)）財(cái)務(wù)營銷制造采購人事系統(tǒng)1#廠...2#廠N#廠分銷網(wǎng)絡(luò)集中財(cái)務(wù)統(tǒng)一維護(hù)集中采購統(tǒng)一人事八、“管理模式重組”

“整合集中化”管理：Internet128“整合集中化”管理效果：邊際效益遞增

實(shí)現(xiàn)“整合集中化”管理的條件：1、必須應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)手段2、對總部管理人員素質(zhì)要求比較高“整合集中化”管理：IT推動管理模式革命八、“管理模式重組”

“整合集中化”管理：Internet重塑企業(yè)管理“整合集中化”管理效果：邊際效益遞增實(shí)現(xiàn)“整合集中129BAR定義

BAR就是面向“電子商務(wù)”時(shí)代企業(yè)的競爭環(huán)境，對企業(yè)的經(jīng)營與管理模式（Architecture）進(jìn)行革命性（Revolutionary）重新塑造，以顯著改善企業(yè)資源配置效率（Efficiency）和有效提升企業(yè)的市場競爭力（Advantage）。BAR即BusinessArchitectureReengineering。八、“管理模式重組”130BAR定義八、“管理模式重組”130BAR的四個(gè)核心內(nèi)容管理模式（Architecture）革命性（Revolutionary）資源配置效率（Efficiency）市場競爭力（Advantage）八、“管理模式重組”131BAR的四個(gè)核心內(nèi)容八、“管理模式重組”131謝謝大家！132謝謝大家！132演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！133第四章業(yè)務(wù)流程重組

(BusinessProcessReengineering---BRP)第四章業(yè)務(wù)流程重組

(BusinessProcessR本講索引當(dāng)前時(shí)代的變化與特點(diǎn)BPR概念的提出BPR的實(shí)施步驟實(shí)施BPR后的企業(yè)管理BPR的幾個(gè)案例BPR的十大誤區(qū)BPR的成功要點(diǎn)管理模式重組135本講索引當(dāng)前時(shí)代的變化與特點(diǎn)2一、當(dāng)前時(shí)代的變化與特點(diǎn)時(shí)代變革蒸汽機(jī)革命（第一次時(shí)代變革）農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代

Internet革命（第二次時(shí)代變革）工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到電子商務(wù)時(shí)代136一、當(dāng)前時(shí)代的變化與特點(diǎn)時(shí)代變革3從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到電子商務(wù)時(shí)代的變化從“短缺經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^剩經(jīng)濟(jì)”從“生產(chǎn)”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻簟睂?dǎo)向從“標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞€(gè)性化”從“成本”優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新”優(yōu)勢從“地域”經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭颉苯?jīng)濟(jì)從“多元化”到建立“核心競爭力”一、當(dāng)前時(shí)代的變化與特點(diǎn)137從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到電子商務(wù)時(shí)代的變化一、當(dāng)前時(shí)代的變化與特點(diǎn)4當(dāng)前時(shí)代的主要特征 ——“3C”顧客（Customer）競爭（Competition）變化（Change）一、當(dāng)前時(shí)代的變化與特點(diǎn)138當(dāng)前時(shí)代的主要特征一、當(dāng)前時(shí)代的變化與特點(diǎn)5

在過去兩個(gè)多世紀(jì)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)依據(jù)“勞動分工”原理建立了“科層制”管理模式二、BPR概念的提出139 在過去兩個(gè)多世紀(jì)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)依據(jù)“勞動分工”原理建“科層制”管理的優(yōu)點(diǎn)集中專家力量，取得分工效益易引入專門領(lǐng)域最新思想專業(yè)化發(fā)展，易促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作是手工管理方式下對企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)控制的必然選擇二、BPR概念的提出140“科層制”管理的優(yōu)點(diǎn)二、BPR概念的提出7

電子商務(wù)時(shí)代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費(fèi)用過大，而且“組織”以“老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；二、BPR概念的提出141 電子商務(wù)時(shí)代二、BPR概念的提出8

電子商務(wù)時(shí)代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”管理是按職能和職位”分工管理”，組織對外結(jié)觸點(diǎn)不只一處，易導(dǎo)致“客戶”的不滿意。二、BPR概念的提出142 電子商務(wù)時(shí)代二、BPR概念的提出9

電子商務(wù)時(shí)代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)無效勞動（或工作環(huán)節(jié)）增多，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，不利于快速反應(yīng)市場；二、BPR概念的提出143 電子商務(wù)時(shí)代二、BPR概念的提出10

電子商務(wù)時(shí)代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)科層制組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應(yīng)；二、BPR概念的提出144 電子商務(wù)時(shí)代二、BPR概念的提出11

電子商務(wù)時(shí)代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”組織“橫向”流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；二、BPR概念的提出145 電子商務(wù)時(shí)代二、BPR概念的提出12

電子商務(wù)時(shí)代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)市場競爭力。二、BPR概念的提出146 電子商務(wù)時(shí)代二、BPR概念的提出13

電子商務(wù)時(shí)代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)引發(fā)了一場風(fēng)靡全球的企業(yè)“業(yè)務(wù)流程重組”革命BusinessProcessReengineering——“BPR”二、BPR概念的提出147 電子商務(wù)時(shí)代二、BPR概念的提出14北美福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購部門員工總數(shù)500多人計(jì)劃裁員20%，最后不超過400人BPR的一個(gè)經(jīng)典案例148北美福特汽車公司BPR的一個(gè)經(jīng)典案例15BPR的一個(gè)經(jīng)典案例與日本馬自達(dá)公司的比較（Benchmarking）福特占有馬自達(dá)公司22%股份應(yīng)付帳款部門只有5人500：5>>規(guī)模上的差異149BPR的一個(gè)經(jīng)典案例與日本馬自達(dá)公司的比較16BPR的一個(gè)經(jīng)典案例采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款150BPR的一個(gè)經(jīng)典案例采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫采購訂單副本采購科供應(yīng)商財(cái)會科倉庫1.訂單1’副本1’副本5.發(fā)票4.款2’付款通知3.驗(yàn)收單2.貨3收據(jù)舊采購科供應(yīng)商財(cái)會科倉庫1.訂單1’副本1’副本5.發(fā)票4.款151BPR的一個(gè)經(jīng)典案例采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫152BPR的一個(gè)經(jīng)典案例采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單采購科財(cái)會科倉庫供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫新1.訂單3.款2.貨153采財(cái)倉供數(shù)據(jù)庫新1.訂單3.款2.貨20BPR的一個(gè)經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果過去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費(fèi)了大量人力和時(shí)間。現(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。154BPR的一個(gè)經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果21BPR的一個(gè)經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計(jì)劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員75%。155BPR的一個(gè)經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果22BPR的一個(gè)經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果過去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致?，F(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡化。156BPR的一個(gè)經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果23BPR

理論的基礎(chǔ)優(yōu)異的流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理。企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營；給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值；二、BPR概念的提出157BPR理論的基礎(chǔ)定義

“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”二、BPR概念的提出158定義二、BPR概念的提出25四個(gè)核心內(nèi)容根本性（Fundamental）徹底性（Radical）戲劇性（Dramatic）流程（Process）二、BPR概念的提出159四個(gè)核心內(nèi)容二、BPR概念的提出26BPR關(guān)注的是什么？1、業(yè)務(wù)活動發(fā)生的方式－－流程2、即流程的基本組成單元是活動3、業(yè)務(wù)活動可以分為：增值性非增值性160BPR關(guān)注的是什么？1、業(yè)務(wù)活動發(fā)生的方式－－流程27業(yè)務(wù)流程考察流程的兩個(gè)角度：規(guī)模和范圍流程的范圍指穿越的經(jīng)營部門或職能科室等組織單位數(shù)量，可窄可寬；流程的規(guī)模取決于它的內(nèi)容，可簡單可復(fù)雜，可包括若干活動或步驟。161業(yè)務(wù)流程考察流程的兩個(gè)角度：規(guī)模和范圍28BPR的關(guān)鍵思想驅(qū)動力企業(yè)戰(zhàn)略流程遠(yuǎn)景顧客需求目標(biāo)績效產(chǎn)生戲劇性改善改造對象流程主要任務(wù)根本反省系統(tǒng)設(shè)計(jì)實(shí)施改進(jìn)IT技術(shù)組織管理二、BPR概念的提出162BPR的關(guān)鍵思想驅(qū)動力目標(biāo)改造對象主要任務(wù)IT技術(shù)組織管理BPR的主要原則從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想組織依流程定，而不是流程依組織定充分發(fā)揮每個(gè)人在整體流程中的作用面向企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)流程利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾二、BPR概念的提出163BPR的主要原則從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變二、BPRBPR如何付諸實(shí)現(xiàn)？方法技術(shù)工具醫(yī)生如何看??？先診斷，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補(bǔ)；化療；中草藥；聽診器BPR25種；72種；102種二、BPR概念的提出164BPR如何付諸實(shí)現(xiàn)？方法技術(shù)工具醫(yī)生如何看病三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換165三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方第一階段:重組準(zhǔn)備重組時(shí)機(jī)選擇166第一階段:重組準(zhǔn)備重組時(shí)機(jī)選擇33象限I：力保生存立即準(zhǔn)備管好風(fēng)險(xiǎn)高度承諾象限II：立即行動快速啟動BPR在能力上投資按計(jì)劃實(shí)施象限IV：再造優(yōu)勢創(chuàng)造新范式關(guān)注業(yè)務(wù)個(gè)案擴(kuò)展能力應(yīng)用象限III：三思慎行關(guān)注持續(xù)改進(jìn)宣教活動沖擊區(qū)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)實(shí)施BPR的時(shí)機(jī)選擇重組需求低高低高準(zhǔn)備程度危機(jī)區(qū)維系區(qū)應(yīng)該盡快啟動BPR形勢并不緊迫，應(yīng)謹(jǐn)慎考慮方式通過BPR獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的可能性高可能冒管理風(fēng)險(xiǎn)象限I：力保生存象限II：立即行動象限IV：再造優(yōu)勢象限II167第一階段:重組準(zhǔn)備建立危機(jī)意識168第一階段:重組準(zhǔn)備建立危機(jī)意識35BPR的觸發(fā)因素169BPR的觸發(fā)因素36第一階段:重組準(zhǔn)備勾畫遠(yuǎn)景（Vision）我們的事業(yè)是什么？我們的目標(biāo)是什么？顧客是誰？工作對象是什么？工作方式應(yīng)該怎樣？170第一階段:重組準(zhǔn)備勾畫遠(yuǎn)景（Vision）37第一階段:重組準(zhǔn)備取得管理層的支持并非都是高層發(fā)起重組規(guī)模與范圍決定需要支持的管理171第一階段:重組準(zhǔn)備取得管理層的支持38第一階段:重組準(zhǔn)備組建項(xiàng)目組成立項(xiàng)目執(zhí)行委員會成立項(xiàng)目工作組任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人任命各流程經(jīng)理選擇項(xiàng)目組成員172第一階段:重組準(zhǔn)備組建項(xiàng)目組39BPR項(xiàng)目的組織力量173BPR項(xiàng)目的組織力量40BPR項(xiàng)目的組織力量174BPR項(xiàng)目的組織力量41BPR項(xiàng)目的組織力量175BPR項(xiàng)目的組織力量42流程小組的人員構(gòu)成176流程小組的人員構(gòu)成43流程小組人員的特性177流程小組人員的特性44管理層的工作量分配圖178管理層的工作量分配圖45BPR項(xiàng)目的組織力量179BPR項(xiàng)目的組織力量46顧問在BPR項(xiàng)目中出現(xiàn)的頻率與作用180顧問在BPR項(xiàng)目中出現(xiàn)的頻率與作用47第一階段:重組準(zhǔn)備開展必要的培訓(xùn)普及概念與思想取得大多數(shù)關(guān)注增強(qiáng)成功信心181第一階段:重組準(zhǔn)備開展必要的培訓(xùn)48第一階段:重組準(zhǔn)備

溝通遠(yuǎn)景和目標(biāo)、改進(jìn)的必要性和改進(jìn)計(jì)劃對變革有說服力的解釋公司目前處境及為什么變革我們應(yīng)該變成什么樣子從組織及員工的角度看BPR的好處哪些人會受到影響182第一階段:重組準(zhǔn)備溝通遠(yuǎn)景和目標(biāo)、改進(jìn)的必要性和改進(jìn)計(jì)溝通渠道183溝通渠道50重組準(zhǔn)備工作總結(jié)組織BPR高層培訓(xùn)建立危機(jī)意識遍及新的管理理念勾畫公司遠(yuǎn)景取得普遍理解與支持形成共同工作語言184重組準(zhǔn)備工作總結(jié)組織BPR高層培訓(xùn)51建立項(xiàng)目組建立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組建立項(xiàng)目工作小組選定工作組組長選定各業(yè)務(wù)流程核心人員對項(xiàng)目工作組進(jìn)行規(guī)范培訓(xùn)重組準(zhǔn)備工作總結(jié)185建立項(xiàng)目組重組準(zhǔn)備工作總結(jié)52制定項(xiàng)目計(jì)劃與IT發(fā)展規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)具有可操作性項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)具有階段性各階段應(yīng)有明確目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)不干擾正常業(yè)務(wù)近期與遠(yuǎn)期的銜接重組準(zhǔn)備工作總結(jié)186制定項(xiàng)目計(jì)劃與IT發(fā)展規(guī)劃重組準(zhǔn)備工作總結(jié)53制定IT技術(shù)方案技術(shù)方案的可行性與先進(jìn)性技術(shù)方案的可擴(kuò)展性技術(shù)方案的性能價(jià)格比技術(shù)方案與應(yīng)用模式的匹配重組準(zhǔn)備工作總結(jié)187制定IT技術(shù)方案重組準(zhǔn)備工作總結(jié)54三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換188三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方第二階段：流程識別業(yè)務(wù)流程劃分189第二階段：流程識別業(yè)務(wù)流程劃分56戰(zhàn)略流程StrategicProcesses客戶流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses宏觀流程劃分第二階段：流程識別190戰(zhàn)略流程客戶流程保障流程宏觀流程劃分第二階段：流程識別57財(cái) 務(wù) 核 算 與 管 理人 力 資 源 管 理計(jì) 算 機(jī) 信 息 系 統(tǒng)產(chǎn) 品 工 程 化 開 發(fā)采購原材料生產(chǎn)質(zhì)管產(chǎn)成品市場銷售服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃與計(jì)劃/產(chǎn)品創(chuàng)新差額供應(yīng)倉庫車間檢測倉庫分銷服務(wù)客戶商 體系 體系第二階段：流程識別191財(cái) 務(wù) 核 算 與 管 理企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃流程的描述符號：行為決策圖實(shí)體業(yè)務(wù)活動輸入/輸出（文件、報(bào)表、報(bào)告等）判斷、檢驗(yàn)、抉擇活動順序、邏輯關(guān)系等結(jié)束外部實(shí)體第二階段：流程識別流程的描述符號：行為決策圖實(shí)體業(yè)務(wù)活動輸入/輸出判斷、192業(yè)務(wù)流程描述方式時(shí)間崗位崗位1崗位2崗位3崗位4第二階段：流程識別193業(yè)務(wù)流程描述方式時(shí)間崗位崗位1崗位2崗位3崗位4第二階段：流流程識別是基礎(chǔ)建立新的組織機(jī)構(gòu)按同一性整合避免業(yè)務(wù)流程跨部門多次反復(fù)建立內(nèi)部客戶觀念界定崗位職責(zé)成為員工業(yè)務(wù)操作指南第二階段：流程識別194流程識別是基礎(chǔ)第二階段：流程識別61流程識別操作技巧基礎(chǔ)：發(fā)動群眾業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)存在問題橋梁：企業(yè)方項(xiàng)目組成員把關(guān)：咨詢顧問第二階段：流程識別195流程識別操作技巧第二階段：流程識別62第二階段：流程識別找出流程的結(jié)果和聯(lián)系流程1流程2流程3196第二階段：流程識別找出流程的結(jié)果和聯(lián)系流程1流程2流程363第二階段：流程識別分析并量化度量現(xiàn)有流程各活動的工作時(shí)間各活動間的通過時(shí)間任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)存在的問題增值評價(jià)和成本評估197第二階段：流程識別分析并量化度量現(xiàn)有流程64第二階段：流程識別對流程重要性進(jìn)行排序并找出核心業(yè)務(wù)流程198第二階段：流程識別對流程重要性進(jìn)行排序65獲取客戶客戶轉(zhuǎn)移本地市場獲取定單調(diào)查及處理索賠人力資源開發(fā)高低低高A級流程B級流程C級流程D級流程流程效率（當(dāng)前狀態(tài)）流程劃分各業(yè)務(wù)流程的優(yōu)先級分布獲取客戶客戶轉(zhuǎn)移本地市場獲取定單調(diào)查及處理索賠人力資源開發(fā)高199三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換200三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方關(guān)鍵：理順與優(yōu)化全面：理順?biāo)辛鞒虇栴}：部分流程攏亂全局優(yōu)化：重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程第三階段：流程重新設(shè)計(jì)201關(guān)鍵：理順與優(yōu)化第三階段：流程重新設(shè)計(jì)68第三階段：流程重新設(shè)計(jì)診斷分析流程各流程的主要問題是什么？問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致？202第三階段：流程重新設(shè)計(jì)診斷分析流程69第三階段：流程重新設(shè)計(jì)流程改進(jìn)的目標(biāo)理解流程分析的結(jié)果，即流程改進(jìn)要求和改進(jìn)范圍；確定流程改進(jìn)后的指標(biāo)；判斷改進(jìn)后對整體是否產(chǎn)生顯著效果并對效果進(jìn)行衡量；判斷改進(jìn)的先后順序。203第三階段：流程重新設(shè)計(jì)流程改進(jìn)的目標(biāo)70第三階段：流程重新設(shè)計(jì)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐瞄準(zhǔn)同行標(biāo)桿；要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性；突破限定框框，創(chuàng)造新的思維。204第三階段：流程重新設(shè)計(jì)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐71第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程目標(biāo)：更好、更省、更快重點(diǎn)：非增值活動最小化，調(diào)整核心增值活動205第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程72第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程 內(nèi)容：ESIA清除——Eliminate

簡化——Simply整合——Integrate

自動化——Automate206第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程73第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程兩種方法：各有特點(diǎn)漸進(jìn)改良法（Systematicredesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程；全新設(shè)計(jì)法（Cleansheetapproach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。207第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程74第三階段：流程重新設(shè)計(jì)漸進(jìn)改良的重點(diǎn)內(nèi)容

清除 簡化 整合 自動化過量生產(chǎn) 表格 工作 乏味工作等待時(shí)間 程序 團(tuán)隊(duì) 數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸 溝通 顧客 數(shù)據(jù)傳送加工 技術(shù) 供應(yīng)商 數(shù)據(jù)分析庫存 流程缺陷/失誤 問題區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)208第三階段：流程重新設(shè)計(jì)漸進(jìn)改良的重點(diǎn)內(nèi)容75第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)方法要回答以下問題：什么（what）

為什么（why)

何處（where）何時(shí)（when）

如何（how）209第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)方法76第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流程 關(guān)鍵性思維方式：

作為競爭對手應(yīng)該怎么做？

理想的流程應(yīng)該是什么？如果新建一個(gè)組織，應(yīng)該怎樣？210第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流程77第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流程 關(guān)鍵性步驟：

從高層次理解現(xiàn)有流程

標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、集思廣益和奇思幻想流程設(shè)計(jì)：目標(biāo)、資源、約束等檢驗(yàn)：運(yùn)用ESIA原則211第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流程78單點(diǎn)接觸顧客并行工程重新設(shè)計(jì)的常用策略IT技術(shù)的應(yīng)用橫向集成過程多樣化縱向壓縮減少控制環(huán)節(jié)第三階段：流程重新設(shè)計(jì)212單點(diǎn)接觸顧客并行工程重新設(shè)計(jì)的常用策略IT技術(shù)的應(yīng)用橫向集成第三階段：流程重新設(shè)計(jì)新流程的一些特點(diǎn)員工自主決策權(quán)增大，業(yè)務(wù)處理分散靈活

業(yè)務(wù)處理并行作業(yè)增多業(yè)務(wù)流程可以動態(tài)組織，并可以超越內(nèi)外組織界限新流程中減少了審核與監(jiān)督新流程為客戶提供“一條龍”服務(wù)高層管理對新流程的管理權(quán)集中，難度加大高層管理可以動態(tài)配置資源213第三階段：流程重新設(shè)計(jì)新流程的一些特點(diǎn)80三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換214三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方重構(gòu)組織的主要原則按崗位同一性整合流程避免業(yè)務(wù)過多地跨部門運(yùn)作與反復(fù)部門之間盡可能實(shí)現(xiàn)“單點(diǎn)接觸”評價(jià)崗位工作量，確定崗位是否需要進(jìn)一步細(xì)化明確界定崗位職責(zé)對應(yīng)確定崗位評價(jià)指標(biāo)體系根據(jù)活動要求配套制定管理制度體系第四階段：重構(gòu)組織215重構(gòu)組織的主要原則第四階段：重構(gòu)組織82第四階段：重構(gòu)組織重構(gòu)組織過程建立有效的組織保障重塑企業(yè)文化培訓(xùn)復(fù)合型人才建立流程維護(hù)制度216第四階段：重構(gòu)組織重構(gòu)組織過程83第四階段：重構(gòu)組織按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)按新流程設(shè)計(jì)新的組織形式審核新流程對人員的要求定義新角色、指導(dǎo)和培訓(xùn)員工必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務(wù)217第四階段：重構(gòu)組織按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)84第四階段：重構(gòu)組織新型組織的特征持續(xù)發(fā)展型創(chuàng)新組織學(xué)習(xí)型有機(jī)組織218第四階段：重構(gòu)組織新型組織的特征85第四階段：重構(gòu)組織新型組織的基本單元工作小組面向流程面向任務(wù)面向階段面向組合219第四階段：重構(gòu)組織新型組織的基本單元86第四階段：重構(gòu)組織新型組織的變化

組織形式-從職能部門到流程小組-從垂直型到扁平化管理制度-考評標(biāo)準(zhǔn)從“活動”到“結(jié)果”-晉升從“表現(xiàn)”到“能力”新型組織的變化

人員角色-從被動動執(zhí)行到主動參與-從監(jiān)督者到教練價(jià)值觀-薪水來自客戶-創(chuàng)造價(jià)值和為客戶服務(wù)-團(tuán)隊(duì)精神和承擔(dān)責(zé)任220第四階段：重構(gòu)組織新型組織的變化新型組織的變化87三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換221三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方不應(yīng)用ERP組織實(shí)施BPR將難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)BPR本身與ERP沒有直接聯(lián)系早期BPR項(xiàng)目大多失敗，沒有應(yīng)用ERP系統(tǒng)是主要原因之一成功的BPR項(xiàng)目，大多都與ERP應(yīng)用相結(jié)合ERP系統(tǒng)應(yīng)用有助于按BPR原則組織實(shí)施第五階段：技術(shù)方案222不應(yīng)用ERP組織實(shí)施BPR第五階段：技術(shù)方案89第五階段：技術(shù)方案新流程需要流程管理信息系統(tǒng)支撐審核新流程對技術(shù)的要求審核現(xiàn)有技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力建立新的技術(shù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用選擇合適的應(yīng)用軟件系統(tǒng)223第五階段：技術(shù)方案新流程需要流程管理信息系統(tǒng)支撐90流程類型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能運(yùn)營流程改變流程中某些活動的次序，使它們能并行執(zhí)行能降低處理時(shí)間和成本、提高輸出質(zhì)量質(zhì)的信息技術(shù)，如：電子商務(wù)管理流程需要和流程有關(guān)的復(fù)雜的分析方法有助于提高分析能力和員工參與程度的專家系統(tǒng)和經(jīng)理決策系統(tǒng)物質(zhì)流程降低流程執(zhí)行中人的干預(yù)或勞力能提高流程輸出柔性、增強(qiáng)流程控制能力的CAM和機(jī)器人信息流程為流程的執(zhí)行提供大量的資訊能夠提供非結(jié)構(gòu)化信息、輔助決策的人工智能、多媒體技術(shù)（組織間的流程把非結(jié)構(gòu)化的流程轉(zhuǎn)變?yōu)槌Ｒ?guī)性業(yè)務(wù)EDI、共享數(shù)據(jù)庫技術(shù)、能夠降低交易成本、消除中間處理環(huán)節(jié)的技術(shù)IT技術(shù)推動流程創(chuàng)新224流程類型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能運(yùn)營流程改變流程中某些活動IT技術(shù)推動流程創(chuàng)新流程類型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能職能之間的流程個(gè)人之間的流程串行流程反饋流程并行流程提高信息傳遞的速度取消流程中的中間環(huán)節(jié)，把活動集成降低活動之間的相互依賴程度加強(qiáng)活動之間的信息交互和溝通能力提高活動的合作程度支持異地同步工作的WANs能夠使活動集成的群件技術(shù)和圖象技術(shù)支持并行工程的技術(shù)支持并行工程的技術(shù)支持并行工程的技術(shù)225IT技術(shù)推動流程創(chuàng)新流程類型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能職能之三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換226三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方第六階段：流程轉(zhuǎn)換選定試點(diǎn)流程組建試點(diǎn)流程團(tuán)隊(duì)約定參加試點(diǎn)流程的顧客和供應(yīng)商啟動試點(diǎn)、對試點(diǎn)監(jiān)督與提供支持審評試點(diǎn)和來自其他流程團(tuán)隊(duì)的反饋排定切換次序，在整個(gè)組織范圍分階段實(shí)施227第六階段：流程轉(zhuǎn)換選定試點(diǎn)流程94目前狀況預(yù)期遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換過程陣痛完善企業(yè)轉(zhuǎn)型過程228目前狀況預(yù)期遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換陣痛BPR與ERP同時(shí)實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)人機(jī)流程匹配方案重構(gòu)組織ERP功能管理白皮書ERP實(shí)施準(zhǔn)備系統(tǒng)上線輔助運(yùn)行績效監(jiān)控體系設(shè)計(jì)229BPR與ERP同時(shí)實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計(jì)人機(jī)流程匹BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上建立面向“流程”管理的“扁平化”組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位四、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理230BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上最高管理層崗流程崗崗流程崗1、理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程2、客觀設(shè)置了流程中的崗位3、清晰描述了各崗位的職責(zé)4、完善了保證職責(zé)有效完成的制度體系5、建立了考評崗位工作情況的定量指標(biāo)體系這就是建立了《企業(yè)管理白皮書》四、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理2311、理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程四、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理98 組織機(jī)構(gòu)的特征1、在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”組織2、流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程3、崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個(gè)層次4、核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心的管理中心5、控制應(yīng)明晰：事先計(jì)劃、事中控制和事后分析四、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理232 組織機(jī)構(gòu)的特征四、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理99

新組織機(jī)構(gòu)中高層管理者不再忙碌中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起流程經(jīng)理的角色，而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)”組織運(yùn)轉(zhuǎn)不僅流程暢通，而且達(dá)到了“沒有管理的管理”境界“管理白皮書”成為所有員工指南四、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理233 新組織機(jī)構(gòu)中四、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理10BPR“戲劇性”成就設(shè)定的目標(biāo)生產(chǎn)周期縮短70%成本降低40%顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%四、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理234四、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理101五、BPR案例剖析235五、BPR案例剖析102案例1:A公司銷售處理過程業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫計(jì)劃科財(cái)務(wù)科用戶用戶業(yè)務(wù)科通過訂貨會或其他途徑與用戶簽定供貨合同；計(jì)劃科根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃，并為用戶開出產(chǎn)品提貨單；當(dāng)用戶需要提貨時(shí)，將提貨單交財(cái)務(wù)科審核。財(cái)務(wù)科接受提貨單，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；用戶持審核通過的提貨單（加蓋財(cái)務(wù)審核章）去倉庫提貨；計(jì)劃科根據(jù)倉庫的提貨反饋信息開出發(fā)票并送交財(cái)務(wù)科；財(cái)務(wù)科審核發(fā)票，將審核通過的發(fā)票（加蓋財(cái)務(wù)審核章）交給用戶，同時(shí)入帳。案例1:A公司銷售處理過程業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫計(jì)劃科財(cái)務(wù)科236案例一：A公司銷售流程用戶業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫供貨請求審核審核提貨單提貨單銷售計(jì)劃合同用戶資金提貨處理開發(fā)票發(fā)票開提貨單審核發(fā)票237案例一：A公司銷售流程用戶供貨請求審核審核提貨單提貨單銷售計(jì)傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同；根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃，并向用戶開出提貨單；接到客戶提貨單時(shí)，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉庫提貨；根據(jù)倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶，同時(shí)入帳。機(jī)構(gòu)臃腫，工作效率低下；不重視顧客滿意度；2天-10分鐘238傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶通傳