績(jī)效管理常用的方法和工具課件

績(jī)效管理常用的方法及工具盧艷春通化公司2015年11月23日績(jī)效管理常用的方法及工具盧艷春目錄績(jī)效管理的含義績(jī)效管理的作用績(jī)效管理的流程績(jī)效管的實(shí)用方法及工具目錄績(jī)效管理的含義績(jī)效管理的作用績(jī)效管理的流程

一、績(jī)效管理含義根據(jù)阿姆斯壯（MichaelArmstrong）的觀點(diǎn):

績(jī)效管理就是管理者與員工在相互理解基礎(chǔ)上確定績(jī)效目標(biāo)以及達(dá)成績(jī)效目標(biāo)所需的知識(shí)、技能和能力，并通過(guò)人員管理和人員開(kāi)發(fā)使組織、團(tuán)隊(duì)和員工取得更好的工作成果的管理過(guò)程。一、績(jī)效管理含義根據(jù)阿姆斯壯（MichaelArmstr績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別績(jī)效考核績(jī)效管理管理高度不同對(duì)員工和部門的績(jī)效的評(píng)價(jià)把對(duì)組織績(jī)效的管理和對(duì)員工績(jī)效的管理結(jié)合在一起的體系，是從戰(zhàn)略高度對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理，著眼于組織績(jī)效和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展管理方法不同事后考核工作的結(jié)果，是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)包括事前計(jì)劃、事中管理、事后考核管理重點(diǎn)不同側(cè)重于判斷和評(píng)估側(cè)重于信息溝通和員工個(gè)人及組織整體績(jī)效的提高管理時(shí)間不同往往只出現(xiàn)在特定的時(shí)期，如月末、季末和年末績(jī)效管理則伴隨著管理活動(dòng)的全過(guò)程管理較色不同裁判員輔導(dǎo)員、合作伙伴績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別績(jī)效考核績(jī)效管理管理高度不同對(duì)員工和考核結(jié)果的應(yīng)用培訓(xùn)管理晉升與調(diào)配工資管理績(jī)效分配

二、績(jī)效管理的作用考核結(jié)果培訓(xùn)管理晉升與調(diào)配工資管理績(jī)效分配三、績(jī)效管理的流程績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效反饋三、績(jī)效管理的流程績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效反饋目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)考核考核結(jié)果處理績(jī)效計(jì)劃績(jī)效反饋績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理的流程目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)考核考核結(jié)果處理績(jī)效計(jì)劃績(jī)效反饋績(jī)效考核

完善的績(jī)效管理系統(tǒng)

完善的績(jī)效管理系統(tǒng)四、績(jī)效管理實(shí)用方法及工具1、目標(biāo)管理法2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）3、平衡計(jì)分卡（BSC）四、績(jī)效管理實(shí)用方法及工具1、目標(biāo)管理法2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（K目標(biāo)管理法（MBO)英文：ManagementByObjectives〔簡(jiǎn)稱：MBO〕定義：目標(biāo)管理就是每一個(gè)人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。是目前比較流行的一種績(jī)效考評(píng)的方法。目標(biāo)管理就是把個(gè)人在一定期間所應(yīng)達(dá)成的工作結(jié)果制定為目標(biāo)，并以實(shí)際達(dá)成的成果作為衡量績(jī)效、給付薪酬的一種方法。目標(biāo)管理法（MBO)英文：ManagementByO目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific具體的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic可實(shí)現(xiàn)的Time-bond有時(shí)間限制的目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific目標(biāo)管理法的步驟第一步：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工共同討論最近一段時(shí)間內(nèi)需要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)，并將員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)融合于該目標(biāo)中，以此來(lái)制定員工需要達(dá)到的績(jī)效水平。第二步：在員工工作期間，領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)環(huán)境的變化對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，使目標(biāo)切實(shí)可行。第三步：一段時(shí)間工作結(jié)束后，管理者與員工共同討論目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度及失敗原因。第四步：結(jié)合實(shí)際制定下一期的工作目標(biāo)目標(biāo)管理法的步驟第一步：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工共同討論最近一段時(shí)間內(nèi)目標(biāo)管理法的步驟這樣就形成了一個(gè)循環(huán)，但不是簡(jiǎn)單的重復(fù)，而是循環(huán)一次，目標(biāo)的制定就更有利于員工進(jìn)步，有利于組織目標(biāo)額實(shí)現(xiàn)，所以說(shuō)這是一個(gè)螺旋式上升的循環(huán)過(guò)程。目標(biāo)管理法的步驟這樣就形成了一個(gè)循環(huán)，但不是簡(jiǎn)單的重復(fù)，而是我國(guó)很多企業(yè)在運(yùn)用MBO時(shí)都陷入了一個(gè)誤區(qū)：把目標(biāo)管理用成了計(jì)劃管理。一般都是企業(yè)老板制定年度目標(biāo)，然后將工作任務(wù)強(qiáng)行分?jǐn)偨o各部門，部門再分?jǐn)偟矫總€(gè)員工。在這個(gè)過(guò)程中，始終沒(méi)有員工的參與。因而，目標(biāo)難以得到認(rèn)同，執(zhí)行起來(lái)自然大打折扣。目標(biāo)管理的誤區(qū)我國(guó)很多企業(yè)在運(yùn)用MBO時(shí)都陷入了一個(gè)誤區(qū)：把目標(biāo)管理用成了

在實(shí)施MBO上，我們?cè)陂L(zhǎng)期的管理咨詢實(shí)踐中，提出了“四個(gè)共”的思想，即共識(shí)、共擔(dān)、共享和共贏。如何避免目標(biāo)管理容易出現(xiàn)的誤區(qū)？

在實(shí)施MBO上，我們?cè)陂L(zhǎng)期的管理咨詢實(shí)踐中，提出了“四個(gè)共識(shí)就是上級(jí)和下屬通過(guò)共同協(xié)商，就制定工作的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并簽訂契約，全力以赴地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

共擔(dān)是指為達(dá)成目標(biāo)或者出現(xiàn)失誤時(shí)，一起承擔(dān)責(zé)任，并相互檢討。

共享是指團(tuán)隊(duì)成員間的信息、知識(shí)、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長(zhǎng)，共同向著既定的目標(biāo)前進(jìn)。

通過(guò)共識(shí)、共擔(dān)和共享，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，形成個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與公司共贏的局面。如何避免目標(biāo)管理容易出現(xiàn)的誤區(qū)？共識(shí)就是上級(jí)和下屬通過(guò)共同協(xié)商，就制定工作的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并

目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)

目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)

（1）目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見(jiàn)影的效果，而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。

（2）目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。

（3）目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺(jué)，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來(lái)，因而提高了士氣。

（4）目標(biāo)管理促進(jìn)了意見(jiàn)交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)

（1）目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的

目標(biāo)管理的缺點(diǎn)

目標(biāo)管理的缺點(diǎn)

（1）目標(biāo)難以制定。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來(lái)越快，導(dǎo)致企業(yè)面臨的外部可變因素越來(lái)越多，企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，企業(yè)活動(dòng)的不確定性也越來(lái)越大。這使得企業(yè)原來(lái)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；很多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說(shuō)是不可分解的；這些都使得企業(yè)的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是非常困難的。

（2）目標(biāo)管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標(biāo)管理得思想是基于人性假設(shè)Y理論，而Y理論對(duì)于人的動(dòng)機(jī)作了過(guò)分樂(lè)觀的假設(shè)，在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)對(duì)員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象，而同時(shí)很多員工是具有“投機(jī)主義”心理的。因此，許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺(jué)、自治氣氛難以形成。

目標(biāo)管理法的缺點(diǎn)

（1）目標(biāo)難以制定。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來(lái)

（3）目標(biāo)之間的權(quán)重難以確定。由于市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標(biāo)之間的權(quán)重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。

（4）目標(biāo)管理的協(xié)調(diào)成本比較高。目標(biāo)管理要求上下級(jí)之間充分溝通，達(dá)成共識(shí)，而這個(gè)過(guò)程很浪費(fèi)時(shí)間的。另外，每個(gè)部門、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（5）目標(biāo)管理對(duì)管理者的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見(jiàn)，專斷獨(dú)行，自大的現(xiàn)象非常普遍。目標(biāo)管理法的缺點(diǎn)

（3）目標(biāo)之間的權(quán)重難以確定。由于市場(chǎng)22關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）22關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI

衡量關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個(gè)核心指標(biāo)（核心點(diǎn)）衡量工作是否做好的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)體現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI——KeyPerformanceIndicator,KeyPointIndex)是指標(biāo)，不是目標(biāo)目標(biāo)＝時(shí)間＋指標(biāo)＋程度例子：2015年銷量達(dá)到15萬(wàn)千升舉例:KPI衡量關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個(gè)核心指標(biāo)（核心點(diǎn)）一、關(guān)鍵二、KPI體系的設(shè)計(jì)思路1、KPI體系架構(gòu)職位級(jí)部門級(jí)公司級(jí)企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)公司KPI部門職責(zé)部門KPI職位KPI職位職責(zé)二、KPI體系的設(shè)計(jì)思路1、KPI體系架構(gòu)企業(yè)愿景與使命企業(yè)精煉性原則（少而精）：

1）20/80原理

2）什么都想考，最后什么都考不好（通常為5~6個(gè)，不超過(guò)8過(guò)）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則（層層分解）：

1）從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略

2）從下至上：將員工、部門績(jī)效與公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來(lái)平衡性原則（良好平衡）：

1）過(guò)程與結(jié)果相平衡

2）財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相平衡（利潤(rùn)率/關(guān)鍵員工流失率）

3）長(zhǎng)期與短期相結(jié)合二、KPI體系的設(shè)計(jì)原則精煉性原則（少而精）：二、KPI體系的設(shè)計(jì)原則3、KPI設(shè)計(jì)角度二、KPI體系的設(shè)計(jì)思路(續(xù))輸入輸出3、KPI設(shè)計(jì)角度二、KPI體系的設(shè)計(jì)思路(續(xù))輸入輸出3、KPI設(shè)計(jì)角度(續(xù))說(shuō)明指標(biāo)舉例成本花費(fèi)了多少？節(jié)省了多少？可分金錢成本、時(shí)間成本、人力成本……千升酒人工費(fèi)單位成本降低率投入工時(shí)質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶期望的程度如何？可分產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量數(shù)據(jù)差錯(cuò)次數(shù)報(bào)表差錯(cuò)次數(shù)產(chǎn)品合格率數(shù)量交付了、銷售了多少產(chǎn)品？可分產(chǎn)品數(shù)量、服務(wù)數(shù)量……銷量多少客戶拜訪次數(shù)時(shí)間何時(shí)開(kāi)始行動(dòng)？何時(shí)完成(截止期)？頻率是多少？在什么期間內(nèi)？可分期間長(zhǎng)短、頻率、周期……回款及時(shí)率工作計(jì)劃按時(shí)完成率人員反應(yīng)可以觀察到的客戶及員工的反應(yīng)程度客戶滿意度關(guān)鍵員工流失率3、KPI設(shè)計(jì)角度(續(xù))說(shuō)明指標(biāo)舉例成本花費(fèi)了多少？節(jié)省了多以部門級(jí)KPI設(shè)計(jì)步驟為例：三、KPI體系設(shè)計(jì)步驟明確公司級(jí)KPI明確部門職責(zé)分解提煉部門KPI明確KPI定義及衡量標(biāo)準(zhǔn)研討、整理、確認(rèn)、評(píng)審以部門級(jí)KPI設(shè)計(jì)步驟為例：三、KPI體系設(shè)計(jì)步驟明確公司級(jí)四、KPI體系設(shè)計(jì)方法提煉分解公司級(jí)KPI依據(jù)：公司戰(zhàn)略目標(biāo)董事會(huì)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解設(shè)計(jì)部門級(jí)KPI依據(jù)：公司級(jí)KPI公司目標(biāo)、任務(wù)、要求部門使命、職責(zé)分解設(shè)計(jì)職位級(jí)KPI依據(jù)：部門級(jí)KPI部門目標(biāo)、任務(wù)、要求職位職責(zé)四、KPI體系設(shè)計(jì)方法提煉分解公司級(jí)KPI依據(jù)：董事會(huì)下達(dá)的30平衡記分卡（BSC)30平衡記分卡（BSC)31平衡記分卡產(chǎn)生的背景信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失敗）是不能用傳統(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性31平衡記分卡產(chǎn)生的背景信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)計(jì)外部財(cái)務(wù)指標(biāo)員工學(xué)習(xí)內(nèi)部流程客戶指標(biāo)戰(zhàn)略內(nèi)部現(xiàn)在未來(lái)平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)計(jì)外部財(cái)務(wù)指標(biāo)員工學(xué)習(xí)內(nèi)部流程客戶指標(biāo)戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡－財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來(lái)看股東對(duì)我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達(dá)到投資者設(shè)定的財(cái)務(wù)要求。對(duì)于上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接結(jié)果是使股東獲得財(cái)務(wù)回報(bào)，由此財(cái)務(wù)類指標(biāo)是投資者重點(diǎn)關(guān)注的公司價(jià)值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接指標(biāo)。財(cái)務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的要求也是平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)合力到達(dá)的最終結(jié)果平衡計(jì)分卡－財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來(lái)看股東對(duì)我平衡計(jì)分卡－客戶類指標(biāo)設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來(lái)看客戶對(duì)我們要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場(chǎng)提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能、服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求?？蛻纛愔笜?biāo)和財(cái)務(wù)類指標(biāo)具有同樣的缺憾即反映的是企業(yè)過(guò)去的績(jī)效，同屬“滯后類”指標(biāo)平衡計(jì)分卡－客戶類指標(biāo)設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來(lái)看客戶對(duì)我平衡計(jì)分卡－內(nèi)部流程類指標(biāo)設(shè)定內(nèi)部流程類指標(biāo)即從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思考我們必須從哪些方面進(jìn)行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面，從而保證客戶類指標(biāo)和財(cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)其衡量的是為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)操作控制活動(dòng)的效果，是緊密結(jié)合不同部門或職位職責(zé)，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)根據(jù)公司當(dāng)年總體績(jī)效計(jì)劃和各分公司和部門的具體職責(zé)和工作流程來(lái)確定設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)的前提是找出對(duì)企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶類或財(cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡－內(nèi)部流程類指標(biāo)設(shè)定內(nèi)部流程類指標(biāo)即從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度平衡計(jì)分卡－學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長(zhǎng)的能力即學(xué)習(xí)的能力。主要目標(biāo)即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。衡量企業(yè)是否為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)能夠指點(diǎn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)未來(lái)的成功學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)和內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)一樣，對(duì)企業(yè)未來(lái)的成功有指導(dǎo)作用，因此同屬于“領(lǐng)先”指標(biāo)平衡計(jì)分卡－學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)37平衡記分卡的制定原則平衡記分卡的制定原則包括較少的、簡(jiǎn)單的、相關(guān)的指標(biāo)將戰(zhàn)略目標(biāo)、短期目標(biāo)和年度預(yù)算相連接強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的前置和后置指標(biāo)不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)在公司的上下、左右尋求平衡平衡記分卡不僅是一種業(yè)績(jī)管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個(gè)層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法37平衡記分卡的制定原則平衡記分卡的制定原38根據(jù)成功關(guān)鍵因素開(kāi)發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（平衡計(jì)分卡）財(cái)務(wù)類指標(biāo)客戶類指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新發(fā)展類指標(biāo)利潤(rùn)率消耗指標(biāo)產(chǎn)量完成率千升酒人工成本……異物酒投訴率客戶滿意率客戶滿意度指數(shù)產(chǎn)品可追溯性管理客戶投訴率新客戶增加比例……產(chǎn)品綜合質(zhì)量理化指標(biāo)外包裝質(zhì)量人力資源管理生產(chǎn)管理審計(jì)監(jiān)察業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況……員工滿意度團(tuán)隊(duì)建設(shè)員工培訓(xùn)關(guān)鍵員工流失率……示例38根據(jù)成功關(guān)鍵因素開(kāi)發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（平衡計(jì)分卡）財(cái)務(wù)類指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)員工CEO加油??！!加油??！!加油?。?圖片一戰(zhàn)略目標(biāo)員工CEO加油??！!加油??！!加油??！!圖片一員工CEO戰(zhàn)略目標(biāo)加油?。?圖片二員工CEO戰(zhàn)略目標(biāo)加油??！!圖片二謝謝傾聽(tīng)！謝謝傾聽(tīng)！績(jī)效管理常用的方法及工具盧艷春通化公司2015年11月23日績(jī)效管理常用的方法及工具盧艷春目錄績(jī)效管理的含義績(jī)效管理的作用績(jī)效管理的流程績(jī)效管的實(shí)用方法及工具目錄績(jī)效管理的含義績(jī)效管理的作用績(jī)效管理的流程

一、績(jī)效管理含義根據(jù)阿姆斯壯（MichaelArmstrong）的觀點(diǎn):

績(jī)效管理就是管理者與員工在相互理解基礎(chǔ)上確定績(jī)效目標(biāo)以及達(dá)成績(jī)效目標(biāo)所需的知識(shí)、技能和能力，并通過(guò)人員管理和人員開(kāi)發(fā)使組織、團(tuán)隊(duì)和員工取得更好的工作成果的管理過(guò)程。一、績(jī)效管理含義根據(jù)阿姆斯壯（MichaelArmstr績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別績(jī)效考核績(jī)效管理管理高度不同對(duì)員工和部門的績(jī)效的評(píng)價(jià)把對(duì)組織績(jī)效的管理和對(duì)員工績(jī)效的管理結(jié)合在一起的體系，是從戰(zhàn)略高度對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理，著眼于組織績(jī)效和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展管理方法不同事后考核工作的結(jié)果，是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)包括事前計(jì)劃、事中管理、事后考核管理重點(diǎn)不同側(cè)重于判斷和評(píng)估側(cè)重于信息溝通和員工個(gè)人及組織整體績(jī)效的提高管理時(shí)間不同往往只出現(xiàn)在特定的時(shí)期，如月末、季末和年末績(jī)效管理則伴隨著管理活動(dòng)的全過(guò)程管理較色不同裁判員輔導(dǎo)員、合作伙伴績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別績(jī)效考核績(jī)效管理管理高度不同對(duì)員工和考核結(jié)果的應(yīng)用培訓(xùn)管理晉升與調(diào)配工資管理績(jī)效分配

二、績(jī)效管理的作用考核結(jié)果培訓(xùn)管理晉升與調(diào)配工資管理績(jī)效分配三、績(jī)效管理的流程績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效反饋三、績(jī)效管理的流程績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效反饋目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)考核考核結(jié)果處理績(jī)效計(jì)劃績(jī)效反饋績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理的流程目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)考核考核結(jié)果處理績(jī)效計(jì)劃績(jī)效反饋績(jī)效考核

完善的績(jī)效管理系統(tǒng)

完善的績(jī)效管理系統(tǒng)四、績(jī)效管理實(shí)用方法及工具1、目標(biāo)管理法2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）3、平衡計(jì)分卡（BSC）四、績(jī)效管理實(shí)用方法及工具1、目標(biāo)管理法2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（K目標(biāo)管理法（MBO)英文：ManagementByObjectives〔簡(jiǎn)稱：MBO〕定義：目標(biāo)管理就是每一個(gè)人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。是目前比較流行的一種績(jī)效考評(píng)的方法。目標(biāo)管理就是把個(gè)人在一定期間所應(yīng)達(dá)成的工作結(jié)果制定為目標(biāo)，并以實(shí)際達(dá)成的成果作為衡量績(jī)效、給付薪酬的一種方法。目標(biāo)管理法（MBO)英文：ManagementByO目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific具體的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic可實(shí)現(xiàn)的Time-bond有時(shí)間限制的目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific目標(biāo)管理法的步驟第一步：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工共同討論最近一段時(shí)間內(nèi)需要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)，并將員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)融合于該目標(biāo)中，以此來(lái)制定員工需要達(dá)到的績(jī)效水平。第二步：在員工工作期間，領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)環(huán)境的變化對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，使目標(biāo)切實(shí)可行。第三步：一段時(shí)間工作結(jié)束后，管理者與員工共同討論目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度及失敗原因。第四步：結(jié)合實(shí)際制定下一期的工作目標(biāo)目標(biāo)管理法的步驟第一步：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工共同討論最近一段時(shí)間內(nèi)目標(biāo)管理法的步驟這樣就形成了一個(gè)循環(huán)，但不是簡(jiǎn)單的重復(fù)，而是循環(huán)一次，目標(biāo)的制定就更有利于員工進(jìn)步，有利于組織目標(biāo)額實(shí)現(xiàn)，所以說(shuō)這是一個(gè)螺旋式上升的循環(huán)過(guò)程。目標(biāo)管理法的步驟這樣就形成了一個(gè)循環(huán)，但不是簡(jiǎn)單的重復(fù)，而是我國(guó)很多企業(yè)在運(yùn)用MBO時(shí)都陷入了一個(gè)誤區(qū)：把目標(biāo)管理用成了計(jì)劃管理。一般都是企業(yè)老板制定年度目標(biāo)，然后將工作任務(wù)強(qiáng)行分?jǐn)偨o各部門，部門再分?jǐn)偟矫總€(gè)員工。在這個(gè)過(guò)程中，始終沒(méi)有員工的參與。因而，目標(biāo)難以得到認(rèn)同，執(zhí)行起來(lái)自然大打折扣。目標(biāo)管理的誤區(qū)我國(guó)很多企業(yè)在運(yùn)用MBO時(shí)都陷入了一個(gè)誤區(qū)：把目標(biāo)管理用成了

在實(shí)施MBO上，我們?cè)陂L(zhǎng)期的管理咨詢實(shí)踐中，提出了“四個(gè)共”的思想，即共識(shí)、共擔(dān)、共享和共贏。如何避免目標(biāo)管理容易出現(xiàn)的誤區(qū)？

在實(shí)施MBO上，我們?cè)陂L(zhǎng)期的管理咨詢實(shí)踐中，提出了“四個(gè)共識(shí)就是上級(jí)和下屬通過(guò)共同協(xié)商，就制定工作的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并簽訂契約，全力以赴地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

共擔(dān)是指為達(dá)成目標(biāo)或者出現(xiàn)失誤時(shí)，一起承擔(dān)責(zé)任，并相互檢討。

共享是指團(tuán)隊(duì)成員間的信息、知識(shí)、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長(zhǎng)，共同向著既定的目標(biāo)前進(jìn)。

通過(guò)共識(shí)、共擔(dān)和共享，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，形成個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與公司共贏的局面。如何避免目標(biāo)管理容易出現(xiàn)的誤區(qū)？共識(shí)就是上級(jí)和下屬通過(guò)共同協(xié)商，就制定工作的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并

目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)

目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)

（1）目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見(jiàn)影的效果，而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。

（2）目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。

（3）目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺(jué)，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來(lái)，因而提高了士氣。

（4）目標(biāo)管理促進(jìn)了意見(jiàn)交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)

（1）目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的

目標(biāo)管理的缺點(diǎn)

目標(biāo)管理的缺點(diǎn)

（1）目標(biāo)難以制定。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來(lái)越快，導(dǎo)致企業(yè)面臨的外部可變因素越來(lái)越多，企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，企業(yè)活動(dòng)的不確定性也越來(lái)越大。這使得企業(yè)原來(lái)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；很多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說(shuō)是不可分解的；這些都使得企業(yè)的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是非常困難的。

（2）目標(biāo)管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標(biāo)管理得思想是基于人性假設(shè)Y理論，而Y理論對(duì)于人的動(dòng)機(jī)作了過(guò)分樂(lè)觀的假設(shè)，在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)對(duì)員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象，而同時(shí)很多員工是具有“投機(jī)主義”心理的。因此，許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺(jué)、自治氣氛難以形成。

目標(biāo)管理法的缺點(diǎn)

（1）目標(biāo)難以制定。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來(lái)

（3）目標(biāo)之間的權(quán)重難以確定。由于市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標(biāo)之間的權(quán)重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。

（4）目標(biāo)管理的協(xié)調(diào)成本比較高。目標(biāo)管理要求上下級(jí)之間充分溝通，達(dá)成共識(shí)，而這個(gè)過(guò)程很浪費(fèi)時(shí)間的。另外，每個(gè)部門、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（5）目標(biāo)管理對(duì)管理者的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見(jiàn)，專斷獨(dú)行，自大的現(xiàn)象非常普遍。目標(biāo)管理法的缺點(diǎn)

（3）目標(biāo)之間的權(quán)重難以確定。由于市場(chǎng)63關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）22關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI

衡量關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個(gè)核心指標(biāo)（核心點(diǎn)）衡量工作是否做好的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)體現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI——KeyPerformanceIndicator,KeyPointIndex)是指標(biāo)，不是目標(biāo)目標(biāo)＝時(shí)間＋指標(biāo)＋程度例子：2015年銷量達(dá)到15萬(wàn)千升舉例:KPI衡量關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個(gè)核心指標(biāo)（核心點(diǎn)）一、關(guān)鍵二、KPI體系的設(shè)計(jì)思路1、KPI體系架構(gòu)職位級(jí)部門級(jí)公司級(jí)企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)公司KPI部門職責(zé)部門KPI職位KPI職位職責(zé)二、KPI體系的設(shè)計(jì)思路1、KPI體系架構(gòu)企業(yè)愿景與使命企業(yè)精煉性原則（少而精）：

1）20/80原理

2）什么都想考，最后什么都考不好（通常為5~6個(gè)，不超過(guò)8過(guò)）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則（層層分解）：

1）從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略

2）從下至上：將員工、部門績(jī)效與公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來(lái)平衡性原則（良好平衡）：

1）過(guò)程與結(jié)果相平衡

2）財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相平衡（利潤(rùn)率/關(guān)鍵員工流失率）

3）長(zhǎng)期與短期相結(jié)合二、KPI體系的設(shè)計(jì)原則精煉性原則（少而精）：二、KPI體系的設(shè)計(jì)原則3、KPI設(shè)計(jì)角度二、KPI體系的設(shè)計(jì)思路(續(xù))輸入輸出3、KPI設(shè)計(jì)角度二、KPI體系的設(shè)計(jì)思路(續(xù))輸入輸出3、KPI設(shè)計(jì)角度(續(xù))說(shuō)明指標(biāo)舉例成本花費(fèi)了多少？節(jié)省了多少？可分金錢成本、時(shí)間成本、人力成本……千升酒人工費(fèi)單位成本降低率投入工時(shí)質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶期望的程度如何？可分產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量數(shù)據(jù)差錯(cuò)次數(shù)報(bào)表差錯(cuò)次數(shù)產(chǎn)品合格率數(shù)量交付了、銷售了多少產(chǎn)品？可分產(chǎn)品數(shù)量、服務(wù)數(shù)量……銷量多少客戶拜訪次數(shù)時(shí)間何時(shí)開(kāi)始行動(dòng)？何時(shí)完成(截止期)？頻率是多少？在什么期間內(nèi)？可分期間長(zhǎng)短、頻率、周期……回款及時(shí)率工作計(jì)劃按時(shí)完成率人員反應(yīng)可以觀察到的客戶及員工的反應(yīng)程度客戶滿意度關(guān)鍵員工流失率3、KPI設(shè)計(jì)角度(續(xù))說(shuō)明指標(biāo)舉例成本花費(fèi)了多少？節(jié)省了多以部門級(jí)KPI設(shè)計(jì)步驟為例：三、KPI體系設(shè)計(jì)步驟明確公司級(jí)KPI明確部門職責(zé)分解提煉部門KPI明確KPI定義及衡量標(biāo)準(zhǔn)研討、整理、確認(rèn)、評(píng)審以部門級(jí)KPI設(shè)計(jì)步驟為例：三、KPI體系設(shè)計(jì)步驟明確公司級(jí)四、KPI體系設(shè)計(jì)方法提煉分解公司級(jí)KPI依據(jù)：公司戰(zhàn)略目標(biāo)董事會(huì)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解設(shè)計(jì)部門級(jí)KPI依據(jù)：公司級(jí)KPI公司目標(biāo)、任務(wù)、要求部門使命、職責(zé)分解設(shè)計(jì)職位級(jí)KPI依據(jù)：部門級(jí)KPI部門目標(biāo)、任務(wù)、要求職位職責(zé)四、KPI體系設(shè)計(jì)方法提煉分解公司級(jí)KPI依據(jù)：董事會(huì)下達(dá)的71平衡記分卡（BSC)30平衡記分卡（BSC)72平衡記分卡產(chǎn)生的背景信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性31平衡記分卡產(chǎn)生的背景信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)計(jì)外部財(cái)務(wù)指標(biāo)員工學(xué)習(xí)內(nèi)部流程客戶指標(biāo)戰(zhàn)略內(nèi)部現(xiàn)在未來(lái)平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)計(jì)外部財(cái)務(wù)指標(biāo)員工學(xué)習(xí)內(nèi)部流程客戶指標(biāo)戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡－財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來(lái)看股東對(duì)我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達(dá)到投資者設(shè)定的財(cái)務(wù)要求。對(duì)于上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接結(jié)果是使股東獲得財(cái)務(wù)回報(bào)，由此財(cái)務(wù)類指標(biāo)是投資者重點(diǎn)關(guān)注的公司價(jià)值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接指標(biāo)。財(cái)務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的要求也是平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)合力到達(dá)的最終結(jié)果平衡計(jì)分卡－財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來(lái)看股東對(duì)我平衡計(jì)分卡－客戶類指標(biāo)設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來(lái)看客戶對(duì)我們要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場(chǎng)提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能、服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標(biāo)，