采購技術(shù)與全面成本降低課件

采購管理與談判技巧采購管理與談判技巧什么是采購？采購(Purchasing)是指企業(yè)在一定的條件下向供應(yīng)商購買產(chǎn)品或服務(wù)的全過程幾個概念：買、供應(yīng)、訂購、前期采購、戰(zhàn)略采購買(Buying)或購買，指普通意義上用貨幣換取商品的交易過程，而采購更為專業(yè)化供應(yīng)Supplying)是指供應(yīng)商向買方或顧客提供產(chǎn)品（包括服務(wù)）的過程訂購(Ordering)是指采購下訂單的過程前期采購(InitialPurchasing)指采購過程中下訂單之前的相關(guān)工作，后期采購(Procurement)指采購過程中自下訂單開始以后的相關(guān)工作戰(zhàn)略采購(StrategicPurchasing)是指宏觀范圍內(nèi)確立采購資源、建立最優(yōu)的供應(yīng)商體系及戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的過程采購功能戰(zhàn)略采購后期采購前期采購內(nèi)部顧客采購需求供應(yīng)商選擇合同下訂單跟單、過程控制供應(yīng)商供應(yīng)什么是采購？采購(Purchasing)是指企業(yè)在一定的條采購物品的分類

BOM(BillOfMaterial)，指直接進入產(chǎn)品的生產(chǎn)用原材料、零部件及半成品等。

NON-BOM，又稱NPR(Non-productionRelated)，是指企業(yè)中不直接進入產(chǎn)品本身的所有其它實物（或硬件）和服務(wù)（或軟件）。包括設(shè)備、生產(chǎn)輔助性材料、工具及備件、一般用品如文具、家俱，以及服務(wù)等。服務(wù)包括由第三方所提供的技術(shù)、行政、后勤等方面的軟件產(chǎn)品如咨詢、培訓(xùn)、審核、租賃、委托代理。

轉(zhuǎn)賣品(ResaleProduct)，是指不在本企業(yè)生產(chǎn)制造、從供應(yīng)商處采購的打有本企業(yè)商標的成品。最具代表性的是OEM(OriginalEquipmentManufacturer)產(chǎn)品，公司先向選定的供應(yīng)商提供技術(shù)或品牌，由供應(yīng)商按要求組織生產(chǎn)，再從供應(yīng)商購回所有的產(chǎn)品以自己的品牌和名義提供給市場。采購物品的分類BOM(BillOfMaterial)向誰匯報？誰可以做？受過何種培訓(xùn)？專業(yè)現(xiàn)狀：同銷售相比、同生產(chǎn)相比、同產(chǎn)品開發(fā)相比行業(yè)現(xiàn)狀：國內(nèi)？發(fā)達國家現(xiàn)狀：專業(yè)化人員、專業(yè)化機構(gòu)、專業(yè)化管理采購現(xiàn)狀采購尤其是企業(yè)采購，由于種種原因，目前國內(nèi)尚未形成系統(tǒng)的理論，采購運作與管理也基本處于“暗箱”操作狀態(tài)向誰匯報？誰可以做？受過何種培訓(xùn)？采購現(xiàn)狀采購尤其是企業(yè)采采購的角色與作用采購是工廠成本管理的核心資源采購是工廠供應(yīng)鏈管理過程中的主導(dǎo)力量采購是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的基本保證采購是促進產(chǎn)品開發(fā)的重要因素采購的角色與作用采購是工廠成本管理的核心資源采購是工廠成本管理的核心資源經(jīng)驗證明，工業(yè)企業(yè)外購的材料及零部件每年都有于5%－20%的潛在降價空間。而材料價格每降低1%，在其它條件不變的前提下，企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率可增加15%。根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委1999年發(fā)布的有關(guān)數(shù)據(jù)，如果中國國有大中型企業(yè)每年將采購成本降低2％–3%，即可增加效益500多億元人民幣，相當(dāng)于1997年國有工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤的總和。采購是工廠成本管理的核心資源經(jīng)驗證明，工業(yè)企業(yè)外購的材料及零企業(yè)制造/生產(chǎn)物料計劃生產(chǎn)預(yù)測/計劃生產(chǎn)任務(wù)單原材料/零部件庫存供應(yīng)商顧客服務(wù)顧客訂單供應(yīng)商采購訂單成品庫存顧客整體供應(yīng)鏈企業(yè)制造/生產(chǎn)物料計劃生產(chǎn)預(yù)測/計劃生產(chǎn)任務(wù)單原材料/零部件采購是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的基本保證產(chǎn)品中價值60%是經(jīng)過采購由供應(yīng)商提供，毫無疑問產(chǎn)品“生命”的60%應(yīng)在來貨質(zhì)量控制中得到確保，也就是說企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不僅要在企業(yè)內(nèi)部控制好，更多的應(yīng)控制在供應(yīng)商的質(zhì)量管理過程中，這也是“上游質(zhì)量控制”的體現(xiàn)。供應(yīng)商上游質(zhì)量控制得好，不僅可以為下游質(zhì)量控制打好基礎(chǔ)，同時可以降低質(zhì)量成本，減少企業(yè)來貨檢驗費（降低檢驗頻次甚至免檢）等。經(jīng)驗表明，一個企業(yè)要是能將1/4到1/3的質(zhì)量管理精力花在供應(yīng)商的質(zhì)量管理上，那么企業(yè)自身的質(zhì)量水平至少可以提高50%以上。采購是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的基本保證產(chǎn)品中價值60%是經(jīng)過采購由供采購是促進產(chǎn)品開發(fā)的重要因素產(chǎn)品開發(fā)“同步工程”(ConcurrentEngineering)是通過采購將供應(yīng)商納入早期開發(fā)的過程。盡早讓供應(yīng)商參與企業(yè)自身的產(chǎn)品開發(fā)不僅可以利用供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢大大地縮短產(chǎn)品開發(fā)時間、降低開發(fā)費用及制造成本，還可更好地滿足產(chǎn)品功能性的需要，提高產(chǎn)品的競爭力。許多大公司都將供應(yīng)商看作成自身產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)的延伸，與供應(yīng)商建立“伙伴關(guān)系”(Partnership)。自己不用直接投資，充分利用供應(yīng)商的能力為自己開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品。越來越多的企業(yè)不僅僅將供應(yīng)商的利用局限于原材料和零部件領(lǐng)域，還擴大到總成甚至于成品，甚至有些企業(yè)根本就停止自己的生產(chǎn)、完全依靠供應(yīng)商進行OEM或外發(fā)供應(yīng)。采購是促進產(chǎn)品開發(fā)的重要因素產(chǎn)品開發(fā)“同步工程”(Conc采購的基本任務(wù)

首要任務(wù)是保證本單位所需物料與服務(wù)的正常供應(yīng)。不斷改進采購過程及供應(yīng)商管理過程以提高原材料質(zhì)量?？刂?、減少所有與采購相關(guān)的成本,包括直接采購成本和間接采購成本。建立可靠、最優(yōu)的供應(yīng)配套本系。利用供應(yīng)商的專業(yè)優(yōu)勢，積極參與產(chǎn)品或過程開發(fā)。建立維護本企業(yè)、本公司的良好形象。管理、控制好與采購相關(guān)的文件及信息，如程序性文件、作業(yè)指導(dǎo)書、供應(yīng)商調(diào)研報告、供應(yīng)商考核及認可報告、圖紙及樣品、合同、發(fā)票等。采購管理職責(zé)：制訂并實施采購方針、策略、目標及改進計劃并進行采購及供應(yīng)商績效衡量，建立供應(yīng)商審核及認可、考核與評估體系，開展采購系統(tǒng)自我審核及評估，同其它單位的采購進行行業(yè)水平比較（Benchmarking）提高整體采購水平，建立培養(yǎng)穩(wěn)定有創(chuàng)造性的專業(yè)采購隊伍，與其它單位（往往是本企業(yè)集團的其它兄弟部門）共享采購資源、開展“杠桿采購”(LeverageBuying)等。采購的基本任務(wù)采購管理組織機構(gòu)人員隊伍行政機制采購方針、政策及目標采購體系及工作程序采購能力(Enabler)采購結(jié)果衡量指標質(zhì)量、供應(yīng)、價格等采購工作實施及過程控制采購結(jié)果(Results)采購工作范圍采購的工作范圍采購管理采購方針、政策及目標采購體系及采購能力采購管理采購方針目標戰(zhàn)略采購原材料分類市場調(diào)研供應(yīng)商關(guān)系與體系前期采購供應(yīng)商能力開發(fā)與利用采購需求與實施后期采購下單及跟單供應(yīng)商表現(xiàn)跟進設(shè)定指標并衡量采購表現(xiàn)采購過程及控制采購過程與控制采購過程及控制采購過程與控制影響采購機構(gòu)設(shè)置的因素影響采購機構(gòu)設(shè)置的因素采購職能的層次劃分根據(jù)采購的方針目標、采購工作范圍及采購過程層次，可將采購、采購任務(wù)、責(zé)權(quán)歸納為戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及運作三個層次，不同層次的責(zé)權(quán)意味著相關(guān)人員或部門在公司或企業(yè)中擁有不同程度的地位，也是采購部門內(nèi)部組織機構(gòu)設(shè)置的依據(jù)。采購職能的層次劃分根據(jù)采購的方針目標、采購工作范圍及采購過程戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次(Strategiclevel)是指那些影響到企業(yè)長遠發(fā)展及市場定位的有關(guān)采購決策,一般跨度3到5年，決策最終在于最高層，對應(yīng)著采購經(jīng)理及戰(zhàn)略采購的職責(zé)。

制訂、發(fā)布采購方針政策、管理運作程序及工作描述；對采購運作及表現(xiàn)進行審核以衡量采購績效并促使采購不斷改進；主要投資決策如廠房、設(shè)備、信息技術(shù)等；主要零部件自制或外協(xié)決策；供應(yīng)市場定位、供應(yīng)體系定位及供應(yīng)商關(guān)系定位；供應(yīng)商合作決策，如是否向供應(yīng)商投資、是否與供應(yīng)商共同開發(fā)等；集團公司內(nèi)部供應(yīng)商的內(nèi)部價位決策等。戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次(Strategiclevel)是指那些影戰(zhàn)術(shù)層次（TacticalLevel）是在戰(zhàn)略采購的指導(dǎo)下，采購中涉及產(chǎn)品、工藝、質(zhì)量及具體供應(yīng)商選擇等相關(guān)的決策，它對公司中期運作和發(fā)展產(chǎn)生影響（影響跨度1到3年），要求內(nèi)部相關(guān)的職能部門如工程、開發(fā)、制造、企劃、品質(zhì)及采購之間密切合作。供應(yīng)商審核、選擇及認可；訂立合作協(xié)議、采購合同或年度改進目標協(xié)議等；制定供應(yīng)商改進計劃或采購改進項目；制定實施供應(yīng)商考評、考核、獎勵措施；實施供應(yīng)體系優(yōu)化等。戰(zhàn)術(shù)層次戰(zhàn)術(shù)層次（TacticalLevel）是在戰(zhàn)略采購的指導(dǎo)下運作層次運作層次(OperationalLevel)，運作層次又稱執(zhí)行層，對應(yīng)著采購過程中的后期采購，主要是執(zhí)行開單下單、跟進交貨、付款及相關(guān)的事宜。

按采購供應(yīng)合同與生產(chǎn)計劃、物料需求計劃的需要開具訂單、簽單落單；跟進供應(yīng)商的交貨及周轉(zhuǎn)包裝材料的使用；銜接收驗貨過程、按有關(guān)規(guī)定及決策處理安排不合格材料的退貨等；跟進供應(yīng)商表現(xiàn)、向供應(yīng)商知會有關(guān)考評結(jié)果促其改進等；跟進發(fā)票及付款等事宜。運作層次運作層次(OperationalLevel)，運成熟的采購部門，70%左右的人應(yīng)具備大學(xué)本科以上學(xué)歷，其余30%的人具有?？扑?，其中工程技術(shù)、經(jīng)濟貿(mào)易及其它專業(yè)背景宜分別占70%、10%、20%左右。采購隊伍的平均工作時間為10年左右，在采購部門最好每年保持5%-10%左右的人員流動率，并有30%左右的專業(yè)采購人員長期在采購領(lǐng)域發(fā)展，而70%左右的采購人員在職業(yè)發(fā)展中能流入其它部門或領(lǐng)域，這樣即保持采購隊伍基本力量的穩(wěn)定、基本能力的繼承，同時又增加采購隊伍的活力與創(chuàng)造性、并能將采購的理念帶入其它領(lǐng)域，使整個企業(yè)能形成對采購的正確認識、從而形成有利于采購工作的大環(huán)境。一般說來一個1000人左右的企業(yè)采購部門人員宜配置10人左右，平均每人管理的供應(yīng)商10-15家、采購的物品數(shù)200種左右。采購部門設(shè)置成熟的采購部門，70%左右的人應(yīng)具備大學(xué)本科以上學(xué)歷，其余3真正具有國際水平的采購人員或者說專業(yè)的企業(yè)采購人員至少應(yīng)具備以下全部或部分條件：

受過良好的教育、是談判高手能與相關(guān)人員（如工程、品質(zhì)等）共事良好并善于處理人際與社會關(guān)系

有企業(yè)家同商人的氣質(zhì)與素養(yǎng)、思路清晰深遠了解法律稅務(wù)要求、了解顧客和供應(yīng)商的需求、了解本企業(yè)的需求具有質(zhì)量及環(huán)境意識、具有綜合成本的頭腦、充分理解整體供應(yīng)鏈精通至少兩門語言（含英語）、能熟練使用計算機及其它信息技術(shù)工具此外還應(yīng)有良好的身體素質(zhì)和道德品質(zhì)。

真正的采購員真正具有國際水平的采購人員或者說專業(yè)的企業(yè)采購人員至少應(yīng)具備不同層次的采購人員培訓(xùn)需求結(jié)構(gòu)不同層次的采購人員培訓(xùn)需求結(jié)構(gòu)采購概況回顧采購的定義及采購物品分類采購現(xiàn)狀、采購的角色與作用采購是工廠成本管理的核心資源采購是工廠供應(yīng)鏈管理過程中的主導(dǎo)力量－供應(yīng)鏈采購是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的基本保證采購是促進產(chǎn)品開發(fā)的重要因素采購的基本任務(wù)、工作范圍、采購過程與控制

采購機構(gòu)與職能

合格的采購員及培訓(xùn)結(jié)構(gòu)

采購概況回顧采購的定義及采購物品分類采購戰(zhàn)略與計劃采購方針、戰(zhàn)略、目標與計劃采購程序與供應(yīng)商管理過程供應(yīng)市場與風(fēng)險分析自制還是外購采購物品分類及策略供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商伙伴關(guān)系與獨家供應(yīng)采購戰(zhàn)略與計劃采購方針、戰(zhàn)略、目標與計劃采購戰(zhàn)略有效的采購戰(zhàn)略是采購工作正確進行的保證采購戰(zhàn)略包括采購方針或使命、戰(zhàn)略規(guī)劃、采購計劃與目標（時間跨度3到5年）采購戰(zhàn)略制定的出發(fā)點是內(nèi)外部顧客的要求與希望，來源是公司的總體方針、策略與目標。采購戰(zhàn)略有效的采購戰(zhàn)略是采購工作正確進行的保證采購方針、戰(zhàn)略、長期計劃采購年度計劃與目標供應(yīng)市場定位戰(zhàn)略供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商品質(zhì)戰(zhàn)略采購成本與價格戰(zhàn)略采購人員培訓(xùn)發(fā)展戰(zhàn)略公司使命、戰(zhàn)略、長期計劃公司年度計劃與目標采購培訓(xùn)計劃采購降價行動計劃供應(yīng)商質(zhì)量改進行動計劃供應(yīng)商優(yōu)化行動計劃采購戰(zhàn)略計劃與公司的方針目標采購方針、戰(zhàn)略、長期計劃采購年度計劃與目標供應(yīng)市場定位戰(zhàn)略供采購戰(zhàn)略目標：將采購方針、戰(zhàn)略落實到所有相關(guān)人員及供應(yīng)商；開發(fā)世界級的供應(yīng)商并優(yōu)化供應(yīng)體系；以最低的成本采購最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品充分利用供應(yīng)商的能力，縮短產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)周期；建立并維持高水平的采購專業(yè)隊伍。采購方針、戰(zhàn)略與目標采購方針：采購部門將以最低的成本、最好的質(zhì)量不斷優(yōu)化供應(yīng)體系、持續(xù)改進提高采購過程，為公司的產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)作出貢獻。采購戰(zhàn)略目標：采購方針、戰(zhàn)略與目標采購方針：采購部門將以最低自制或采購決策工作程序；供應(yīng)市場調(diào)研分析工作程序；供應(yīng)商選擇與審核工作程序；供應(yīng)商認可工作程序；供應(yīng)商考評工作程序；供應(yīng)商分類管理工作程序；供應(yīng)商來料驗收工作程序；采購程序供應(yīng)商樣品、圖紙等發(fā)放及驗收工作程序；供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)工作程序；采購合同與協(xié)議；采購文件及信息控制；采購人員權(quán)限規(guī)定；采購人員行為道德規(guī)范；采購工作績效衡量及報告等等。采購體系管理是由文件制度及相應(yīng)的管理架構(gòu)組成，包括采購方針、戰(zhàn)略、計劃與目標以及同采購工作管理、采購運作相關(guān)的規(guī)章制度與工作程序等。

采購程序采購體系管理是由文件制度及相應(yīng)的管理架構(gòu)組成，包括采開發(fā)、生產(chǎn)、采購戰(zhàn)略需求自制、采購決策、采購物品戰(zhàn)略采購市場調(diào)研分析、供應(yīng)商初選供應(yīng)商審核、認可下訂單、供應(yīng)商交貨供應(yīng)商表現(xiàn)、績效考評與跟進供應(yīng)商協(xié)議與合同供應(yīng)商分類（商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型）供應(yīng)商改進與優(yōu)化自制或采購決策工作程序供應(yīng)市場調(diào)研分析工作程序供應(yīng)商選擇與審核工作程序供應(yīng)商認可工作程序供應(yīng)商考評工作程序供應(yīng)商分類管理工作程序供應(yīng)商來料驗收工作程序采購合同與協(xié)議采購工作績效衡量及報告采購文件及信息控制程序，采購人員權(quán)限規(guī)定，采購人員行為道德規(guī)范采購程序與供應(yīng)商管理過程開發(fā)、生產(chǎn)、采購戰(zhàn)略需求自制、采購決策、采購物品戰(zhàn)略采購市場采購人員牽頭，相關(guān)人員參與；作為獨立項目開展，并安排必要的專業(yè)技術(shù)人員參與；同自制或采購決策、采購品分類策略以及供應(yīng)商分類策略有機銜接；將要了解的內(nèi)容預(yù)先制成規(guī)范表格或調(diào)查問卷；盡量自己實施，不行再委托第三方進行；盡量利用互連網(wǎng)絡(luò)(Internet)、電話訪問、公開出版物等工具進行，必要時再考慮參加行業(yè)會議、專業(yè)展覽及現(xiàn)場參觀等。確定供應(yīng)市場調(diào)研目標針對調(diào)研目標進行成效分析供應(yīng)市場調(diào)可行性研分析制訂供應(yīng)市場調(diào)研方案供應(yīng)市場調(diào)研實施案頭工作外出調(diào)研工作供應(yīng)市場信息收集信息、數(shù)據(jù)分析供應(yīng)市場調(diào)研報告及評估供應(yīng)市場研究過程采購人員牽頭，相關(guān)人員參與；供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期

計算機電子通訊

醫(yī)藥業(yè)

醫(yī)療設(shè)備制造

信息產(chǎn)業(yè)

環(huán)保技術(shù)產(chǎn)業(yè)

航空航天工業(yè)

宇航工業(yè)

光學(xué)工業(yè)生化工業(yè)

家電工業(yè)

化學(xué)工業(yè)

食品工業(yè)

橡膠、塑料工業(yè)玩具

汽車工業(yè)紡織業(yè)

機械工業(yè)鋼鐵

石化工業(yè)造船業(yè)

鐘表

輕工業(yè)

產(chǎn)業(yè)的生命周期狀態(tài)供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期計算機家電工業(yè)產(chǎn)供應(yīng)市場風(fēng)險評估過程供應(yīng)市場風(fēng)險分析來源新供應(yīng)商選擇現(xiàn)有供應(yīng)商業(yè)務(wù)評估采購物品戰(zhàn)略管理準備階段：產(chǎn)品/供應(yīng)商選擇過程跟進改進過程、總結(jié)提高改進行動供應(yīng)市場風(fēng)險分析四階段供應(yīng)市場供應(yīng)市場風(fēng)險分析來源新供應(yīng)現(xiàn)有供應(yīng)商采購物品準備階段供應(yīng)風(fēng)險分析可采用檢查表，通過對供應(yīng)商提問、現(xiàn)場考察等方式進行，評估內(nèi)容包括以下方面：總體情況如業(yè)務(wù)環(huán)境、財務(wù)狀況等；管理政策；質(zhì)量保證體系；設(shè)計、工程能力；企劃及供應(yīng)商管理；市場及顧客服務(wù)；環(huán)境管理體系等。供應(yīng)風(fēng)險分析供應(yīng)風(fēng)險分析可采用檢查表，通過對供應(yīng)商提問、現(xiàn)場考察等方式進自制或采購決策是企業(yè)的重要決策之一；生產(chǎn)戰(zhàn)略及核心業(yè)務(wù)發(fā)展的重要組成部分；受公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)品技術(shù)水平、工藝水平、質(zhì)量水平、生產(chǎn)能力、開發(fā)與生產(chǎn)成本、投資能力、供應(yīng)商相關(guān)能力與供應(yīng)商關(guān)系等諸多因素影響。自制或外購自制或采購決策是企業(yè)的重要決策之一；自制或外購自制或外購決策因素公司戰(zhàn)略：核心業(yè)務(wù)、經(jīng)營生產(chǎn)戰(zhàn)略，產(chǎn)品、技術(shù)與工藝發(fā)展戰(zhàn)略；產(chǎn)品開發(fā)能力及工藝水平：通用件、標準件的比例，核心性能的零部件、安全性要求、技術(shù)與工藝條件；質(zhì)量：質(zhì)量體系、質(zhì)量水平、檢測與控制手段、過程控制能力、質(zhì)量改進能力；供應(yīng)和企劃：供應(yīng)的可靠性與靈活性、供應(yīng)周期及縮短、庫存量控制、運輸及距離、進出口手續(xù)、計劃安排水平及方式、MRP的運用、EDI的使用；成本：自制與外購的成本、零部件價格、投資以及及其效益。自制或外購決策因素公司戰(zhàn)略：核心業(yè)務(wù)、經(jīng)營生產(chǎn)戰(zhàn)略，產(chǎn)品、設(shè)計部門提出有關(guān)的產(chǎn)品零部件清單及圖紙、技術(shù)要求；采購部門根據(jù)技術(shù)文件會同工程設(shè)計、品管、生產(chǎn)企劃、成本等部門對有關(guān)的零部件進行自制或采購初步分析；組織供應(yīng)市場調(diào)研，結(jié)合本公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)能力及工藝水平、成本與效益分別對自制與采購的優(yōu)點、缺點進行比較，提出“自制或外購件清單”及分析報告；采購經(jīng)理提交由公司高層領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門參與的會議進行討論決策。自制或采購決策程序設(shè)計部門提出有關(guān)的產(chǎn)品零部件清單及圖紙、技術(shù)要求；自制或采美國制造業(yè)零部件采購?fù)鈪f(xié)的趨勢采購?fù)鈪f(xié)趨勢美國制造業(yè)零部件采購?fù)鈪f(xié)的趨勢采購?fù)鈪f(xié)趨勢ABC20%50%100%080%98%100%累計采購物品數(shù)量累計采購金額采購物品的80/20規(guī)則兩個含義：一是數(shù)量或種類為80%的采購物品（指原材料、零部件數(shù)）只占有20%的價值，而剩下20%的物品數(shù)量則占有80%的價值；二是其中有50%的物品數(shù)的價值總量在2%以下。ABC20%50%100%080%98%100%累計采購物集中采購品（集中竟價）戰(zhàn)略采購品（伙伴關(guān)系）正常采購品（系統(tǒng)化采購）瓶頸采購品（確保供應(yīng)）供應(yīng)風(fēng)險重要性采購物品的分類模塊集中采購品戰(zhàn)略采購品正常采購品瓶頸采購品供應(yīng)風(fēng)險重采購物品的采購物品的分類及策略采購物品的分類及策略供應(yīng)商關(guān)系的演變供應(yīng)商關(guān)系的演變伙伴型供應(yīng)商重點商業(yè)型供應(yīng)商商業(yè)型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商對供應(yīng)商的重要性對本公司的重要性供應(yīng)商分類模塊伙伴型重點商業(yè)型商業(yè)型優(yōu)先型對供應(yīng)商的重要性對本公司的重要性發(fā)展長期的、相互依存的關(guān)系；

這種關(guān)系由合約的形式雙方共同確認并且在各個層次都有相應(yīng)的溝通；雙方共同制定共同的有挑戰(zhàn)性的改進目標及計劃；雙方互相信任，誠懇、公開、有機地配合，共擔(dān)風(fēng)險；相互學(xué)習(xí)、共享成功經(jīng)驗，共同開發(fā)、創(chuàng)造；以世界最好的經(jīng)驗與尺度來衡量合作表現(xiàn)、不斷提高。供應(yīng)伙伴關(guān)系發(fā)展長期的、相互依存的關(guān)系；供應(yīng)伙伴關(guān)系建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系的益處縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期、提高供應(yīng)的靈活性；減少原材料、零部件庫存，降低費用、加快資金周轉(zhuǎn)；提高原材料、零部件的質(zhì)量，降低非質(zhì)量成本；強化供應(yīng)商溝通，改善整體供應(yīng)鏈；共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度；共享管理經(jīng)驗、推動企業(yè)整體管理水平的提高。建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系的益處縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期、提高供應(yīng)的靈供應(yīng)市場調(diào)研采購物品分析分類供應(yīng)商分類，確定伙伴型供應(yīng)商明確伙伴供應(yīng)商的考核指標、制定行動計劃計劃實施和進度跟進，包括對質(zhì)量、交貨、降低成本、新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)等方面的改進進行跟蹤考核、定期檢查進度、及時調(diào)整行動。一般供應(yīng)商的伙伴關(guān)系都是由顧客驅(qū)動的，這就是說開展供應(yīng)商伙伴型關(guān)系管理的公司通常在管理等方面都要優(yōu)于供應(yīng)商，這樣才有足夠的影響力去說服供應(yīng)商參與到諸如“即時供應(yīng)”之類的改進活動中來。供應(yīng)商伙伴關(guān)系的管理最終必須程序化、規(guī)范法、要將供應(yīng)商分析、供應(yīng)商選擇、目標與計劃的制訂、供應(yīng)商改進項目的實施與監(jiān)測、供應(yīng)商關(guān)系的評估等以及有關(guān)人員在供應(yīng)商伙伴關(guān)系管理中的職責(zé)等用程序性文件的方式固定下來，作為供應(yīng)商管理的一部分。如何建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系供應(yīng)市場調(diào)研一般供應(yīng)商的伙伴關(guān)系都是由顧客驅(qū)動的，這就供應(yīng)商關(guān)系的特點與發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系的特點與發(fā)展獨家供應(yīng)的成因伙伴型供應(yīng)商發(fā)展的要求按客戶要求專門制造的高科技、小批量產(chǎn)品因保密不愿意讓更多的供應(yīng)商知道工藝性外協(xié)如電鍍、表面處理等產(chǎn)品的開發(fā)周期很短，必需供應(yīng)商的全力配合獨家供應(yīng)的成因伙伴型供應(yīng)商發(fā)展的要求獨家供應(yīng)的優(yōu)勢：

節(jié)省時間和精力，有助于與供應(yīng)商發(fā)展伙伴關(guān)系雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、計劃交貨、降低成本等方面共同改進獨家供應(yīng)會造成供需雙方的相互依賴、可能導(dǎo)致風(fēng)險：供應(yīng)商有了可靠顧客，會失去其競爭的源動力及應(yīng)變、革新主動力供應(yīng)商可能會疏遠市場，以致不能完全掌握市場的真正需求企業(yè)本身不容易更換供應(yīng)商獨家供應(yīng)的優(yōu)劣獨家供應(yīng)的優(yōu)勢：獨家供應(yīng)的優(yōu)劣采購戰(zhàn)略與計劃回顧采購方針、戰(zhàn)略、目標與計劃采購程序與供應(yīng)商管理過程供應(yīng)市場與風(fēng)險分析自制還是外購采購物品分類及策略供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商伙伴關(guān)系與獨家供應(yīng)采購戰(zhàn)略與計劃回顧采購方針、戰(zhàn)略、目標與計劃供應(yīng)商審核為什么要供應(yīng)商審核供應(yīng)商評審的種類、層次與方法供應(yīng)商審核與供應(yīng)商管理過程供應(yīng)商認可評審供應(yīng)商質(zhì)量體系審核與跟進供應(yīng)商績效考評：準備、指標、方法與細則供應(yīng)商審核為什么要供應(yīng)商審核在供應(yīng)商認可前開展的供應(yīng)商評審(SupplierAssessment或SupplierEvaluation)供應(yīng)商質(zhì)量體系審核(SupplierQualitySystemAudit)供應(yīng)商表現(xiàn)的績效考評(SupplierRating)其它……供應(yīng)商審核的種類在供應(yīng)商認可前開展的供應(yīng)商評審(Supplier供應(yīng)商產(chǎn)品層次：主要是確認、改進供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量，含正式供應(yīng)前的產(chǎn)品或樣品認可以及供貨過程中的來料質(zhì)量檢查；工藝過程層次：包括供應(yīng)商審核時工藝過程的評審，也包括供應(yīng)過程中因質(zhì)量不穩(wěn)定而進行的供應(yīng)商現(xiàn)場工藝確認與調(diào)整；質(zhì)量保證體系層次：就供應(yīng)商的整個質(zhì)量體系和過程、參照ISO9000標準或其它質(zhì)量體系標準而進行的審核；公司層次：這是供應(yīng)商審核的最高層次，它不僅要考察供應(yīng)商的質(zhì)量體系，還要審核供應(yīng)商的經(jīng)營管理水平、財務(wù)與成本控制、計劃制造系統(tǒng)、設(shè)計工程能力等各主要企業(yè)管理過程。供應(yīng)商審核的層次產(chǎn)品層次：主要是確認、改進供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量，含正式供應(yīng)供應(yīng)供應(yīng)商協(xié)議與合同供應(yīng)商分類（商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型）開發(fā)、生產(chǎn)、采購戰(zhàn)略需求自制、采購決策，采購物品戰(zhàn)略采購市場調(diào)研分析、風(fēng)險分析供應(yīng)商初步選擇供應(yīng)商審核供應(yīng)商認可下訂單、供應(yīng)商交貨普通商業(yè)型供應(yīng)商優(yōu)先型、伙伴型供應(yīng)商80%的物品、20%的價值20%的物品、80%的價值供應(yīng)商考評供應(yīng)商年度質(zhì)量體系審核供應(yīng)商改進供應(yīng)商優(yōu)化供應(yīng)商審核與供應(yīng)商管理過程ISO9000認證供應(yīng)商質(zhì)量體系審核供應(yīng)商協(xié)議與合同供應(yīng)商分類開發(fā)、生產(chǎn)、采購戰(zhàn)略需求自制、采購主觀法，是指根據(jù)個人的印象和經(jīng)驗對供應(yīng)商進行評判，評判的依據(jù)十分籠統(tǒng)?？陀^法，是依據(jù)事先制定的標準或準則對供應(yīng)商情況進行量化考核、審定，包括調(diào)查表法、現(xiàn)場打分評比、供應(yīng)商表現(xiàn)考評、供應(yīng)商綜合審核以及總體成本法（TotalCostApproach）等。供應(yīng)商審核的方法主觀法，是指根據(jù)個人的印象和經(jīng)驗對供應(yīng)商進行供應(yīng)商審核的方適用于潛在的供應(yīng)商;采購員向供應(yīng)商了解基本情況、并要求供應(yīng)商填寫調(diào)查問卷、根據(jù)問卷及供應(yīng)商提供的相關(guān)文件做出初步的評價并提出意見;按供應(yīng)商及所采購產(chǎn)品的重要性確定是否需要組織現(xiàn)場審核?，F(xiàn)場審核內(nèi)容應(yīng)覆蓋調(diào)查問卷中的主要內(nèi)容，并視并視情況由負有質(zhì)量、工程、企劃及采購等功能的、有企業(yè)體系審核及專業(yè)經(jīng)驗的人員組成小組、由采購部牽頭進行。供應(yīng)商認可評審適用于潛在的供應(yīng)商;供應(yīng)商認可評審無論是問卷調(diào)查還是現(xiàn)場審核，其內(nèi)容都包括：工廠（公司）基本情況（如企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營表現(xiàn)等）、管理體系、質(zhì)量控制、企劃、生產(chǎn)工藝、顧客服務(wù)、環(huán)境體系等方面。供應(yīng)商認可評審內(nèi)容無論是問卷調(diào)查還是現(xiàn)場審核，其內(nèi)容都包括：供應(yīng)商認可評審內(nèi)容供應(yīng)商認可評審內(nèi)容-基本情況企業(yè)環(huán)境:政治穩(wěn)定性、進出口限制、貨幣可兌換性、通貨膨脹、基礎(chǔ)設(shè)施近3年的財務(wù)情況：平衡表、銀行報表、經(jīng)營報告行業(yè)地位：產(chǎn)品質(zhì)量、交貨可靠性、交貨周期及靈活性、客戶服務(wù)與支持、成本近3年銷售情況：銷售量及趨勢、人均銷售量、本公司產(chǎn)品產(chǎn)量占總產(chǎn)量比現(xiàn)有的合作關(guān)系：與本公司的競爭對手、與其它客戶或供應(yīng)商產(chǎn)品/技術(shù)范圍與本公司要求的適應(yīng)性：產(chǎn)品的適應(yīng)程度、工藝技術(shù)等適應(yīng)程度地理位置：與本公司距離、海關(guān)通關(guān)難易程度人員：教育程度、出勤率、流失率、工作時間、平均工資水平、直接工人比例供應(yīng)商認可評審內(nèi)容-基本情況企業(yè)環(huán)境:政治穩(wěn)定性、進供應(yīng)商認可評審內(nèi)容-管理狀況組織架構(gòu)；功能、職責(zé)、匯報線方針目標及相關(guān)情況：經(jīng)營戰(zhàn)略及目標、和顧客的戰(zhàn)略關(guān)系、產(chǎn)品與技術(shù)戰(zhàn)略性企業(yè)的競爭力：產(chǎn)品改進、技術(shù)革新、縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)率、降低成本等質(zhì)量體系：ISO9000、全員優(yōu)質(zhì)管理、全員參與及員工培訓(xùn)發(fā)展供應(yīng)商管理戰(zhàn)略、供應(yīng)商表現(xiàn)供應(yīng)商認可評審內(nèi)容-管理狀況組織架構(gòu)；功能、職責(zé)、匯報供應(yīng)商認可評審內(nèi)容-質(zhì)量體系質(zhì)量管理機構(gòu)：功能、職責(zé)、匯報線質(zhì)量體系：文件的完整、正確性，質(zhì)量