戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系介紹

戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系介紹課程目標(biāo)課程目標(biāo)課程結(jié)束之后，您能夠:了解戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系的基本概念能夠和員工一起設(shè)定績(jī)效目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系合乎SMART原則包含適應(yīng)員工能力的挑戰(zhàn)性目標(biāo)學(xué)習(xí)如何進(jìn)行有效的績(jī)效反饋和輔導(dǎo)日程安排1.績(jī)效管理現(xiàn)實(shí)困惑2.戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系3.績(jī)效計(jì)劃4.績(jī)效指導(dǎo)5.績(jī)效評(píng)估6.績(jī)效回報(bào)7.績(jī)效管理中管理者的責(zé)任將手機(jī)靜音積極參與分享您的經(jīng)驗(yàn)守時(shí)基本規(guī)則1.績(jī)效管理現(xiàn)實(shí)困惑績(jī)效管理現(xiàn)實(shí)困惑1、什么是績(jī)效？企業(yè)到底應(yīng)當(dāng)考核什么？績(jī)效到底是什么？態(tài)度、能力還是業(yè)績(jī)？企業(yè)管理活動(dòng)的效率、效果就是績(jī)效不同企業(yè)實(shí)際上對(duì)績(jī)效內(nèi)涵的認(rèn)定會(huì)非常不同，如果資歷和經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虺蔀槠髽I(yè)管理活動(dòng)產(chǎn)出的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，很可能績(jī)效考評(píng)的主體內(nèi)容就是資歷和經(jīng)驗(yàn)績(jī)效管理現(xiàn)實(shí)困惑2、結(jié)果比過(guò)程更重要嗎？有些企業(yè)倡導(dǎo)“以成敗論英雄”有些管理者習(xí)慣說(shuō)“我只要結(jié)果，別的什么都不管”過(guò)分強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)結(jié)果導(dǎo)向，會(huì)造成創(chuàng)新行為受到抑制、人們?cè)诟邏合滦袨樽冃蔚那闆r績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該是從潛能——過(guò)程——結(jié)果的全過(guò)程的評(píng)價(jià)績(jī)效管理現(xiàn)實(shí)困惑3、怎么看客觀因素對(duì)績(jī)效的影響？員工取得高績(jī)效到底有多少是因?yàn)閭€(gè)體努力而獲得的？例：銷(xiāo)售隊(duì)伍取得好的業(yè)績(jī)可能來(lái)自公司高層公關(guān)的成功或市場(chǎng)大勢(shì)就非常好如何剔除環(huán)境因素對(duì)個(gè)體績(jī)效的影響？選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或標(biāo)桿公司用比高法衡量績(jī)效可能更準(zhǔn)確些績(jī)效管理現(xiàn)實(shí)困惑4、如何看待短期業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的關(guān)系？為了追求短期目標(biāo)，不惜竭澤而漁觀念層面二者沖突，服從長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，但行為層面一般服從短期業(yè)績(jī)導(dǎo)向用“唯實(shí)”的態(tài)度對(duì)待長(zhǎng)短期平衡績(jī)效管理現(xiàn)現(xiàn)實(shí)困惑5、怎么看全全面評(píng)價(jià)和和關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)關(guān)系系？現(xiàn)實(shí)中可能能KPI變成了TPI，指標(biāo)越設(shè)設(shè)越多，評(píng)評(píng)價(jià)系統(tǒng)越越來(lái)越復(fù)雜雜，評(píng)價(jià)效效率越來(lái)越越差KPI就是要用20%的管理成本本投入，獲獲得80%的管理效益益績(jī)效管理現(xiàn)現(xiàn)實(shí)困惑6、組織中人人員角色變變化帶來(lái)的的績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)難題現(xiàn)代組織中中，原有固固化機(jī)械的的組織系統(tǒng)統(tǒng)越來(lái)越少少，為了有有效應(yīng)對(duì)環(huán)環(huán)境變化，，跨職能、、跨領(lǐng)域的的虛擬團(tuán)隊(duì)隊(duì)越來(lái)越多多，人員角角色不斷變變化帶來(lái)評(píng)評(píng)價(jià)難度。。如一個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)中是經(jīng)經(jīng)理，另一一個(gè)團(tuán)隊(duì)中中是成員從螺絲釘?shù)降矫總€(gè)人崗崗位角色變變成一個(gè)區(qū)區(qū)域從關(guān)注職職位評(píng)價(jià)價(jià)轉(zhuǎn)向關(guān)關(guān)注人員員能力評(píng)評(píng)價(jià)績(jī)效管理理現(xiàn)實(shí)困困惑7、績(jī)效管管理推行行中為何何遭受重重重阻力力？很多企業(yè)業(yè)在績(jī)效效管理推推行中““花樣迭迭出”：：業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)把績(jī)效效管理當(dāng)當(dāng)作是人人力資源源部制造造的任務(wù)務(wù)來(lái)完成成各部門(mén)在在指標(biāo)壓壓力下，，紛紛““關(guān)門(mén)主主義”““畫(huà)地為為牢”沒(méi)有強(qiáng)制制分布要要求，全全部都是是高分；；有強(qiáng)制制分布要要求，，就輪流流坐莊、、老員工工為新員員工讓位位、依據(jù)據(jù)崗位重重要性排排序等上級(jí)經(jīng)理理績(jī)效溝溝通中遇遇到下屬屬痛哭和和情緒異異常不知知所措，，回避績(jī)績(jī)效溝通通或?qū)⒚苻D(zhuǎn)移移到公司司或更上上級(jí)績(jī)效管理理作為組組織變革革的重要要硬性工工具，失失去軟環(huán)環(huán)境的支支持，必必然走樣樣和遭遇遇執(zhí)行尷尷尬，必必須以大大量的前前期溝通通作鋪墊墊，必須須借助過(guò)過(guò)程中不不斷的溝溝通增進(jìn)進(jìn)員工的的理解和和參與績(jī)效管理理現(xiàn)實(shí)困困惑8、績(jī)效管管理的責(zé)責(zé)任主體體是誰(shuí)？？人力資源源部成為為“眾矢矢之的””，做多多了，快快了，很很可能被被認(rèn)為是是給其他他部門(mén)制制造麻煩煩，認(rèn)不不清自己己定位；；做少了了，慢了了被認(rèn)為為缺乏有有效支持持，HR卻是有苦苦說(shuō)不出出人力資源源管理的的主體責(zé)責(zé)任分三三個(gè)層面面：?jiǎn)T工的自自我開(kāi)發(fā)發(fā)和管理理責(zé)任（（開(kāi)發(fā)主主體）管理者的的人力資資源管理理責(zé)任（（指導(dǎo)主主體）人力資源源專(zhuān)業(yè)職職能部門(mén)門(mén)的人力力資源管管理責(zé)任任（專(zhuān)業(yè)業(yè)支持主主體）2.戰(zhàn)略性績(jī)績(jī)效管理理體系戰(zhàn)略性績(jī)績(jī)效管理理體系是是以戰(zhàn)略略為導(dǎo)向向、重在在改進(jìn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理的方法法設(shè)定績(jī)效目標(biāo)

短期/長(zhǎng)期克服績(jī)效障礙獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？我們是否鼓勵(lì)了正確的行為？我們進(jìn)步了多少？我們的障礙是什么？我們想要達(dá)到什么？戰(zhàn)略目標(biāo)客戶(hù)/運(yùn)營(yíng)/服務(wù)我們要采取什么行動(dòng)？監(jiān)控與評(píng)估薪酬/認(rèn)可/發(fā)展平衡計(jì)分卡異常報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃確認(rèn)績(jī)效障礙人員/技術(shù)/內(nèi)部流程建立績(jī)效管理流程持續(xù)的學(xué)習(xí)/創(chuàng)新重新進(jìn)行工作/職業(yè)設(shè)計(jì)缺乏知識(shí)分享缺乏必要的態(tài)度、技術(shù)和行為職責(zé)的明確度不足愿景使命

人員技術(shù)內(nèi)部流程通過(guò)建立立績(jī)效管管理體系系以及相相應(yīng)的激激勵(lì)機(jī)制制，引導(dǎo)導(dǎo)員工積積極努力力實(shí)現(xiàn)公公司整體體經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施施：高層層不得不不思考的的問(wèn)題BusinessStrategyWhatisit?戰(zhàn)略奇跡出現(xiàn)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)執(zhí)行對(duì)企企業(yè)成功功的重要要性“大部分分的失敗敗—據(jù)我們估估計(jì)其中中70%的問(wèn)題并并非糟糕糕的戰(zhàn)略略，而是是糟糕的的執(zhí)行””-FORTUNE戰(zhàn)略實(shí)施施的障礙礙只有5%的員工理理解戰(zhàn)略略60%的組織沒(méi)沒(méi)有把預(yù)預(yù)算與戰(zhàn)戰(zhàn)略?huà)煦^鉤只有25%的管理人人員把戰(zhàn)戰(zhàn)略與工工作動(dòng)機(jī)機(jī)聯(lián)系起起來(lái)85%的管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)每月月花不到到一小時(shí)時(shí)討論戰(zhàn)戰(zhàn)略9/10的公司沒(méi)沒(méi)能真正正地實(shí)施施戰(zhàn)略人員障礙礙愿景障礙礙管理障礙礙資源障礙礙我們需要要一個(gè)全全面的管管理體系系保證戰(zhàn)戰(zhàn)略的有有效實(shí)施施！績(jī)效管理理與企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)結(jié)果之間間的關(guān)系系指數(shù)未實(shí)施績(jī)效管理實(shí)施了績(jī)效管理持股者總利潤(rùn)0%7.9%凈資產(chǎn)利潤(rùn)4.4%10.2%資產(chǎn)利潤(rùn)4.6%8.0%投資現(xiàn)金回報(bào)4.7%6.6%人均銷(xiāo)量$126,100$169,900來(lái)源：《績(jī)效管理理對(duì)企業(yè)業(yè)成功的的影響》績(jī)效管理理是解決決戰(zhàn)略落落實(shí)問(wèn)題題的有效效手段公司戰(zhàn)略略落地的的載體構(gòu)建和強(qiáng)強(qiáng)化公司司文化的的工具公司價(jià)值值分配的的基礎(chǔ)提升管理理水平的的有效手手段提升各級(jí)級(jí)管理者者的管理理水平暴露公司司管理中中存在的的問(wèn)題對(duì)公司明確公司司對(duì)自身身的期望望清楚地了了解如何何提高實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)所需的的能力獲得績(jī)效指導(dǎo)導(dǎo)和反饋的的機(jī)會(huì)取得合理理回報(bào)和和發(fā)展提提高的機(jī)機(jī)會(huì)獲得信任任感提升升敬業(yè)度度對(duì)員工實(shí)施績(jī)效效管理的的意義什么是戰(zhàn)戰(zhàn)略性績(jī)績(jī)效管理理－四合合一的系系統(tǒng)過(guò)程程績(jī)效管理理是戰(zhàn)略略實(shí)施的的重要組組成部分分，是經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理工具，，而非人人力資源源系統(tǒng)管理績(jī)效效并對(duì)績(jī)績(jī)效進(jìn)行行判斷是是管理人人員的職職責(zé)績(jī)效管理理是一個(gè)個(gè)管理過(guò)過(guò)程而非非一個(gè)考考核過(guò)程程……績(jī)效管理理是一個(gè)過(guò)程程它幫助公公司全體體員工確確立對(duì)于于應(yīng)該實(shí)實(shí)行按什什么目標(biāo)標(biāo)，以及及如何實(shí)實(shí)現(xiàn)他們們形成共共識(shí)績(jī)效管理理是一套方法法它有效的的管理員員工，使使其個(gè)人人的業(yè)績(jī)績(jī)和職業(yè)業(yè)發(fā)展與與企業(yè)的的目標(biāo)有有機(jī)的結(jié)結(jié)合起來(lái)來(lái)戰(zhàn)略性績(jī)績(jī)效管理理與績(jī)效效評(píng)估的的區(qū)別從控制到承諾著眼點(diǎn)目標(biāo)管理人員員的角色色員工的角角色重點(diǎn)放在在過(guò)去的的業(yè)績(jī)主要通過(guò)過(guò)“胡蘿蘿卜加大大棒”政政策提高高績(jī)效對(duì)員工過(guò)過(guò)去的工工作表現(xiàn)現(xiàn)作出判判斷被動(dòng)的/反作用的的，防衛(wèi)衛(wèi)性的行行為重點(diǎn)放在在如何規(guī)規(guī)劃未來(lái)來(lái)的業(yè)績(jī)績(jī)主要通過(guò)過(guò)指導(dǎo)、、反饋和和鼓勵(lì)自自我學(xué)習(xí)習(xí)和發(fā)展展來(lái)提高高績(jī)效指引方向向和目標(biāo)標(biāo)指導(dǎo)、、幫助、、溝通和和反饋，，在允許許的范圍圍內(nèi)積極極授權(quán)在學(xué)習(xí)和和發(fā)展過(guò)過(guò)程中表表現(xiàn)積極極主動(dòng)的的行為戰(zhàn)略性績(jī)績(jī)效管理理體系的的框架公司目標(biāo)標(biāo)&行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃部門(mén)目標(biāo)標(biāo)&行行動(dòng)計(jì)計(jì)劃績(jī)效指導(dǎo)導(dǎo)?幫助?訓(xùn)練?指導(dǎo)?反饋?自律?更新及修修改目標(biāo)標(biāo)績(jī)效評(píng)估?正式測(cè)評(píng)評(píng)?績(jī)效考評(píng)評(píng)?自我評(píng)估估?其他評(píng)價(jià)價(jià)反饋渠渠道?潛質(zhì)評(píng)估估績(jī)效回報(bào)?基本工資?獎(jiǎng)金?提升?輪崗?擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的機(jī)會(huì)?其他根據(jù)個(gè)人發(fā)展的需要績(jī)效管理理的改進(jìn)進(jìn)建議繼任計(jì)劃劃招聘戰(zhàn)略?核心目標(biāo)標(biāo)?經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略?文化價(jià)值值?核心能力力?經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃及預(yù)算算?人力計(jì)劃劃績(jī)效計(jì)劃劃主要的業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)果果?核心能力力提高?個(gè)人發(fā)展展計(jì)劃?潛能發(fā)掘掘計(jì)劃?建立績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人/團(tuán)團(tuán)隊(duì)的績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)??戰(zhàn)略性績(jī)績(jī)效管理理各環(huán)節(jié)節(jié)的目的的績(jī)效管理環(huán)節(jié)績(jī)效管理目的企業(yè)通常遇到問(wèn)題可能的解決思路績(jī)效計(jì)劃有效傳遞企業(yè)戰(zhàn)略（讓個(gè)人工作和公司發(fā)展緊密聯(lián)系）企業(yè)績(jī)效導(dǎo)向不清晰清晰界定企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效導(dǎo)向（包括有形價(jià)值與無(wú)形價(jià)值）考核指標(biāo)的選取多而全，無(wú)法有效傳遞企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向從企業(yè)核心績(jī)效導(dǎo)向出發(fā)分解指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置績(jī)效指導(dǎo)讓員工知道自己該做什么（有目標(biāo)才有工作效率和效果）

側(cè)重于評(píng)價(jià)“人”而不是評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)的價(jià)值認(rèn)可“好人”，強(qiáng)調(diào)“貢獻(xiàn)”尊重歷史，面向未來(lái)事后評(píng)價(jià)，事前溝通不夠強(qiáng)調(diào)計(jì)劃管理和目標(biāo)管理加強(qiáng)績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)估讓員工績(jī)效得到公正的評(píng)價(jià)（員工的不滿(mǎn)意多半來(lái)自公平性）工作性質(zhì)和價(jià)值產(chǎn)出不同的人考核指標(biāo)基本一樣評(píng)分尺度寬松不一基于職責(zé)的指標(biāo)設(shè)置多樣化的評(píng)估方式績(jī)效回報(bào)能有效的激勵(lì)員工（渴望得到組織認(rèn)可是人的天性）績(jī)效評(píng)估不與回報(bào)掛鉤晉升和降級(jí)機(jī)制基本沒(méi)有考核結(jié)果應(yīng)與員工的獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)，有效激勵(lì)員工業(yè)績(jī)改進(jìn)和素質(zhì)提升強(qiáng)調(diào)組織認(rèn)可的精神激勵(lì)作用263.績(jī)效計(jì)劃劃績(jī)效計(jì)劃劃制定框框架在績(jī)效計(jì)計(jì)劃制定定中通過(guò)過(guò)以下工工具的搭搭配使用用，使戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)逐步清清晰。。公司發(fā)展展戰(zhàn)略VGSM/戰(zhàn)略地圖圖工作主計(jì)計(jì)劃平衡計(jì)分分卡BSCVGSM/戰(zhàn)略地圖圖工作主計(jì)計(jì)劃平衡計(jì)分分卡BSC個(gè)人業(yè)績(jī)績(jī)承諾與與發(fā)展計(jì)計(jì)劃績(jī)效評(píng)估估公司級(jí)部門(mén)級(jí)283.1.核心工具具——VGSM核心工具具一：戰(zhàn)戰(zhàn)略厘清清工具－－VGSM292022/12/11一種制定定策略計(jì)計(jì)劃的強(qiáng)強(qiáng)大工具具，以使使業(yè)務(wù)集集中在：：-大的目的的與目標(biāo)標(biāo)上；-未來(lái)5-10年，或者者每一財(cái)財(cái)務(wù)年度度；-幾個(gè)關(guān)鍵鍵的策略略；一種實(shí)踐踐策略的的手段，，以達(dá)成成理想目目的與目目標(biāo),通過(guò)：-集中在幾幾個(gè)關(guān)鍵鍵的項(xiàng)目目上；-高速完善善地推行行；-設(shè)定可量量化目標(biāo)標(biāo)并持續(xù)續(xù)追蹤。。通常用來(lái)來(lái)制定公公司的策策略計(jì)劃劃，即未未來(lái)發(fā)展展的藍(lán)圖圖。VVision/遠(yuǎn)期目的的GGoal/目標(biāo)SStrategies/策略MMeasures/衡量VGSM成為國(guó)內(nèi)自動(dòng)化儀表行業(yè)的頂級(jí)企業(yè)，成為世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品供應(yīng)商銷(xiāo)售額：年銷(xiāo)售額遞增XX％，08年銷(xiāo)售額達(dá)到X個(gè)億；產(chǎn)品：成功引進(jìn)X個(gè)新產(chǎn)品2008年達(dá)到成熟的自有產(chǎn)品X個(gè)，銷(xiāo)售額達(dá)XX億行業(yè)：拓展并成功進(jìn)入XX個(gè)新行業(yè)（石化，水處理），且每個(gè)行業(yè)銷(xiāo)售額占總額的XX％以上

加強(qiáng)新渠道開(kāi)發(fā)和重點(diǎn)渠道管理年均銷(xiāo)售額>XX萬(wàn)的重點(diǎn)渠道50個(gè)；每年新開(kāi)發(fā)渠道XX個(gè)開(kāi)發(fā)直銷(xiāo)客戶(hù)，做好重點(diǎn)客戶(hù)的深度營(yíng)銷(xiāo)工作直銷(xiāo)客戶(hù)的銷(xiāo)售額比重每年增長(zhǎng)XX％，08年達(dá)到占XX％年銷(xiāo)售額大于XX萬(wàn)的重點(diǎn)客戶(hù)達(dá)到XX家成功引進(jìn)新產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)自有配套產(chǎn)品每年新引進(jìn)X個(gè)產(chǎn)品，存活X個(gè)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)；2008年達(dá)到成熟的自有產(chǎn)品X個(gè)，銷(xiāo)售額達(dá)X億每年銷(xiāo)售額3％作為研發(fā)投入完善人力資源體系，強(qiáng)化人才培養(yǎng)人均銷(xiāo)售額為X萬(wàn)元到08年底，員工為X人，大專(zhuān)以上達(dá)X％強(qiáng)化品牌建設(shè)，提高品牌知名度品牌推廣費(fèi)用為銷(xiāo)售額的X％客戶(hù)滿(mǎn)意度>X分VGSM是對(duì)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的文字總總結(jié)，描描述和澄澄清，便便于縱向向分解，，將目標(biāo)標(biāo)落實(shí)到到行動(dòng)核心工具具一：戰(zhàn)戰(zhàn)略厘清清工具－－VGSM示例302022/12/11V（遠(yuǎn)景））以民營(yíng)資資本振興興國(guó)營(yíng)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，實(shí)實(shí)現(xiàn)股東東、社會(huì)會(huì)效益的的最大化化G（目標(biāo)））經(jīng)濟(jì)規(guī)模模實(shí)現(xiàn)世世界500強(qiáng)(未來(lái)目標(biāo)標(biāo)）在3～4個(gè)行業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)數(shù)一一數(shù)二的的市場(chǎng)地地位S（戰(zhàn)略））在家居業(yè)業(yè)尋求突突破，擴(kuò)擴(kuò)大市場(chǎng)場(chǎng)份額，，全面實(shí)實(shí)現(xiàn)家居居自營(yíng)整合地產(chǎn)產(chǎn)和建材材，重點(diǎn)點(diǎn)在商貿(mào)貿(mào)地產(chǎn)擴(kuò)擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)勢(shì)，與建建材業(yè)務(wù)務(wù)的產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈強(qiáng)勢(shì)勢(shì)互補(bǔ)。。集中在能能源、鋼鋼鐵等關(guān)關(guān)乎民生生的基礎(chǔ)礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，，尋求XX集團(tuán)在經(jīng)經(jīng)濟(jì)總量量上實(shí)現(xiàn)現(xiàn)突破。。以XX的文化以以及價(jià)值值理念來(lái)來(lái)加速人人才的同同化以文化以以及機(jī)制制來(lái)吸引引高素質(zhì)質(zhì)人才，，從而實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的飛越越M（衡量））高低高低市場(chǎng)吸引力XXX集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力K1T3T2K2K3T4K1–家居； K2–住宅地產(chǎn)； K3–商貿(mào)地產(chǎn)；T1–建材連鎖； T2–工程機(jī)械； T3–鐵礦；T4–金融； 戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)戰(zhàn)略劣勢(shì)T1核心工具具一：戰(zhàn)戰(zhàn)略厘清清工具－－VGSM分解策略目標(biāo)目的衡量行動(dòng)方案案目的目標(biāo)策略衡量VGSM從上向下下傳遞，，下一級(jí)級(jí)支持上上一級(jí)并并體現(xiàn)上上一級(jí)的的要求，，以確保保全公司司范圍步步調(diào)與重重點(diǎn)一致致。在制制定過(guò)程程中需要要充分溝溝通，有有要求，，也有承承諾。323.2核心工具具——平衡計(jì)分分卡與戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖平衡計(jì)分卡卡的發(fā)展歷歷程——理論與實(shí)踐踐的不斷升升級(jí)平衡計(jì)分卡1992年1996年2001年2004年2006年歷程1990年研究計(jì)劃–未來(lái)組織績(jī)效衡量方法,12家企業(yè)共同參與由哈佛教授RobertKaplan與NolanNortonInstitute執(zhí)行長(zhǎng)DavidNorton所共同研究發(fā)展1992年:發(fā)表BSC1993年:發(fā)表BSC的實(shí)踐發(fā)表了BSC在策略管理體系的應(yīng)用平衡計(jì)分卡開(kāi)始鏈接組織戰(zhàn)略，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡理論的建立關(guān)于戰(zhàn)略的遠(yuǎn)景以及戰(zhàn)略的描述，提出了戰(zhàn)略地圖的概念，但只作為一個(gè)步驟提出，并沒(méi)有給予完整的闡述

進(jìn)一步理論和實(shí)踐的升級(jí)，戰(zhàn)略描述得到很好的解決，最終形成了一個(gè)完整的戰(zhàn)略描述和執(zhí)行的可視化戰(zhàn)略管理體系

通過(guò)戰(zhàn)略執(zhí)行開(kāi)始深入滲透組織管控領(lǐng)域確立集團(tuán)“企業(yè)價(jià)值定位”，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元和專(zhuān)業(yè)模塊的協(xié)作書(shū)目－《平衡計(jì)分卡—化戰(zhàn)略為行動(dòng)》《戰(zhàn)略中心型組織》《戰(zhàn)略地圖—化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》《組織協(xié)同》傳統(tǒng)績(jī)效管管理思路和和以平衡計(jì)計(jì)分卡為核核心的績(jī)效效管理思路路以平衡計(jì)分分卡為核心心的績(jī)效管管理思路是是近年來(lái)最最流行的績(jī)績(jī)效管理解解決方案之之一。平衡衡計(jì)分卡與與傳統(tǒng)的績(jī)績(jī)效管理工工具各有特特點(diǎn)，平衡衡計(jì)分卡更更側(cè)重于是是一個(gè)戰(zhàn)略略管理工具具，幫助組組織把愿景景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為具體體的運(yùn)作目目標(biāo)。主要定位在在部門(mén)及個(gè)個(gè)體的績(jī)效效結(jié)果，主主要由下至至上產(chǎn)生，，并來(lái)自特特定流程，，指標(biāo)之間間沒(méi)有明確確的內(nèi)在聯(lián)聯(lián)系。把企業(yè)戰(zhàn)略略和績(jī)效管管理系統(tǒng)聯(lián)聯(lián)系起來(lái)，，是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的的基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)。指標(biāo)自自上而下進(jìn)進(jìn)行分解。。傳統(tǒng)績(jī)效管管理工具的的主要特特點(diǎn)平衡計(jì)分卡卡的主要特特點(diǎn)評(píng)估的是過(guò)過(guò)去的績(jī)效效結(jié)果，不不涉及對(duì)未未來(lái)的改進(jìn)進(jìn)。一年只做一一兩次，和和企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行脫脫節(jié)在四個(gè)方面面建立公司司的戰(zhàn)略目目標(biāo)：財(cái)務(wù)務(wù)、客戶(hù)、、流程和學(xué)學(xué)習(xí)和發(fā)展展，兼顧組組織的短期期和長(zhǎng)期成成長(zhǎng)。幫助公司及及時(shí)考評(píng)戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的的情況，根根據(jù)需要（（每月或每每季度）實(shí)實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略、目標(biāo)標(biāo)和考核指指標(biāo)。與其它局部部性管理工工具／系統(tǒng)統(tǒng)如流程重重組、全面面質(zhì)量管理理等沒(méi)有整整合作為公司各各種改進(jìn)計(jì)計(jì)劃的凝聚聚點(diǎn)，對(duì)它它們進(jìn)行整整合，并是是評(píng)價(jià)所有有新項(xiàng)目和和業(yè)務(wù)的基基點(diǎn)。平衡計(jì)分卡卡具有支持持戰(zhàn)略實(shí)施施和價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造的能力力2%22%3%48%5%52%未使用平衡計(jì)分卡的公司使用平衡計(jì)分卡的公司支持創(chuàng)新向員工溝通戰(zhàn)略支持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和思路績(jī)效管理系統(tǒng)的目標(biāo)Source:Dr.MarkL.Frigo,“2001CMGSurveyonPerformanceMeasurement”CostManagementUpdate,May2001,page1.基于BSC思想的績(jī)效效管理是戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)實(shí)施的有效效路徑財(cái)務(wù)方面收益性指標(biāo)標(biāo)安全性指標(biāo)標(biāo)流動(dòng)性指標(biāo)標(biāo)效率性指指標(biāo)成長(zhǎng)性指指標(biāo)使命與戰(zhàn)略?xún)?nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)過(guò)程有效的內(nèi)內(nèi)部控制制有效的供供應(yīng)商管管理綜合利用用多種獲獲得資源源的途徑徑流程不斷斷改進(jìn)市場(chǎng)顧客客方面市場(chǎng)數(shù)據(jù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手分析客戶(hù)滿(mǎn)意意度學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)方面面員工敬業(yè)業(yè)度考核與薪薪酬體系系的激勵(lì)勵(lì)性職業(yè)化技技能提升升BSCBSCBSCBSC能力能力能力能力戰(zhàn)略導(dǎo)向向的KPI體系是戰(zhàn)戰(zhàn)略落地地實(shí)施的的硬路徑徑；能力力建設(shè)是是戰(zhàn)略落落地的軟軟路徑戰(zhàn)略地圖圖——如何設(shè)計(jì)計(jì)財(cái)務(wù)構(gòu)構(gòu)面戰(zhàn)略地圖圖的發(fā)展展過(guò)程依依循從上上至下的的順序，，從最上上層的財(cái)財(cái)務(wù)構(gòu)面面——成長(zhǎng)、效效率和股股東價(jià)值值開(kāi)始。。增加股東東價(jià)值營(yíng)收成長(zhǎng)長(zhǎng)策略效率提升升策略開(kāi)創(chuàng)新的的營(yíng)收來(lái)來(lái)源增加客戶(hù)戶(hù)價(jià)值改善成本本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)產(chǎn)利用率率設(shè)計(jì)戰(zhàn)略略地圖：：財(cái)務(wù)構(gòu)構(gòu)面新的營(yíng)收收來(lái)源提高現(xiàn)有有客戶(hù)的的獲利率率降低單位位成本現(xiàn)有資產(chǎn)產(chǎn)增加的投投資投資回報(bào)報(bào)率創(chuàng)造股東東價(jià)值是是任何戰(zhàn)戰(zhàn)略所追追逐的目目標(biāo)，企企業(yè)應(yīng)選選擇一個(gè)個(gè)最主要要的目標(biāo)標(biāo)作為其其長(zhǎng)期成成功的象象征，一一般可選選擇的指指標(biāo)為：：投資回報(bào)報(bào)率（ROI）資本運(yùn)用用回報(bào)率率（ROCE）附加經(jīng)濟(jì)濟(jì)價(jià)值（（EVA）各種類(lèi)型型的折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金流流量（DCF）成長(zhǎng)策略略從新的市市場(chǎng)、產(chǎn)產(chǎn)品和客客戶(hù)開(kāi)創(chuàng)創(chuàng)新的營(yíng)營(yíng)收來(lái)源源提升現(xiàn)有有客戶(hù)的的獲利水水平效率提升升策略降低運(yùn)作作成本提高資產(chǎn)產(chǎn)的利用用效率戰(zhàn)略地圖圖-如何設(shè)計(jì)計(jì)客戶(hù)層層面不同的價(jià)價(jià)值定位位決定了了不同的的差異化化因素，，從而決決定客戶(hù)戶(hù)層面的的關(guān)鍵性性績(jī)效領(lǐng)領(lǐng)域。企業(yè)確定定了其價(jià)價(jià)值定位位的同時(shí)時(shí)，也確確定了企企業(yè)的目目標(biāo)客戶(hù)戶(hù)。企業(yè)業(yè)應(yīng)以目目標(biāo)客戶(hù)戶(hù)為焦點(diǎn)點(diǎn)來(lái)考核核績(jī)效根據(jù)企業(yè)業(yè)提供給給客戶(hù)的的價(jià)值定定位和目目標(biāo)客戶(hù)戶(hù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖的客戶(hù)戶(hù)層面。。戰(zhàn)略地圖圖-如何設(shè)計(jì)計(jì)內(nèi)部流流程構(gòu)面面創(chuàng)新流程客戶(hù)管理流程發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程發(fā)展解決方案客戶(hù)服務(wù)客戶(hù)關(guān)系管理咨詢(xún)服務(wù)供應(yīng)鏈管理高效率的運(yùn)作:降低成本、提升品質(zhì)、縮短作業(yè)周期產(chǎn)能管理策略產(chǎn)品領(lǐng)先客戶(hù)至上成本領(lǐng)先策略性的實(shí)務(wù)作業(yè)符合基本要求產(chǎn)品領(lǐng)先先戰(zhàn)略：：必須具備備領(lǐng)先的的創(chuàng)新流流程，才才能開(kāi)創(chuàng)創(chuàng)具有最最佳功能能的新產(chǎn)產(chǎn)品，并并且快速速地使該該產(chǎn)品上上市。其其客戶(hù)管管理流程程可能著著重于快快速招攬攬新的客客戶(hù)，以以掌握其其作為產(chǎn)產(chǎn)品領(lǐng)先先者所占占領(lǐng)的市市場(chǎng)先機(jī)機(jī)?？蛻?hù)至上上戰(zhàn)略：：必須具有有優(yōu)異的的客戶(hù)管管理流程程，例如如客戶(hù)關(guān)關(guān)系管理理與解決決方案之之發(fā)展。。基于目目標(biāo)客戶(hù)戶(hù)的需求求，可能能仍需要要促使這這類(lèi)企業(yè)業(yè)發(fā)展創(chuàng)創(chuàng)新流程程，然而而其著眼眼點(diǎn)是為為了增進(jìn)進(jìn)客戶(hù)的的滿(mǎn)意而而開(kāi)發(fā)新新產(chǎn)品或或強(qiáng)化服服務(wù)內(nèi)容容。成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略：：強(qiáng)調(diào)作業(yè)業(yè)流程的的成本、、品質(zhì)和和周期時(shí)時(shí)間、卓卓越的供供應(yīng)商關(guān)關(guān)系，以以及供應(yīng)應(yīng)商及配配送流程程的速度度和效率率戰(zhàn)略地圖圖-如何設(shè)計(jì)計(jì)學(xué)習(xí)與與發(fā)展構(gòu)構(gòu)面企業(yè)為了了創(chuàng)造最最佳的績(jī)績(jī)效表現(xiàn)現(xiàn)，最終終必須依依賴(lài)在學(xué)學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)構(gòu)面面的無(wú)形形資產(chǎn)之之開(kāi)發(fā)和和利用。。學(xué)習(xí)和和成長(zhǎng)構(gòu)構(gòu)面一般般包括三三個(gè)主要要項(xiàng)目。。戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技行動(dòng)氣候技能知識(shí)分享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)策略認(rèn)知整合意愿激勵(lì)員工士氣（滿(mǎn)意度）員工提案建議制度（授權(quán)）關(guān)鍵職位平均在職時(shí)間與計(jì)分卡目標(biāo)的整合率對(duì)戰(zhàn)略的了解率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率戰(zhàn)略技能的完備率最佳業(yè)務(wù)分享學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)構(gòu)面面戰(zhàn)略性能能力：工工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)為達(dá)成成企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略所須須具備的的戰(zhàn)略性性技能和和知識(shí)戰(zhàn)略性科科技：為為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略所必必要的資資訊系統(tǒng)統(tǒng)、資料料數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)、工具具和網(wǎng)絡(luò)絡(luò)行動(dòng)氣候候：在戰(zhàn)戰(zhàn)略的前前提下所所必須的的企業(yè)文文化轉(zhuǎn)變變、以激激勵(lì)、授授權(quán)及整整合工作作團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略地圖圖與組織織戰(zhàn)略的的關(guān)系：：戰(zhàn)略地地圖如何何回應(yīng)和和承接組組織戰(zhàn)略略體系的的各類(lèi)問(wèn)問(wèn)題平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)構(gòu)面客戶(hù)層面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面戰(zhàn)略地圖增長(zhǎng)戰(zhàn)略效率戰(zhàn)略產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象運(yùn)營(yíng)管理流程客戶(hù)管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程人力資本信息資本組織資本組織戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑選擇在哪里增長(zhǎng)在哪里提升效率“有所為有所不為”的客戶(hù)價(jià)值主張是什么組織關(guān)鍵成功要素如何構(gòu)建專(zhuān)業(yè)運(yùn)作體系如何整合專(zhuān)業(yè)服務(wù)資源如何支持內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系如何持續(xù)發(fā)展組織核心能力哪些能力可以有效的達(dá)成組織關(guān)鍵成功要素如何建立不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)能力管理目標(biāo)描述組織內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與資源、能力的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容效益目標(biāo)描述財(cái)務(wù)與客戶(hù)的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容1234567組織戰(zhàn)略體系的內(nèi)在邏輯關(guān)系戰(zhàn)略地圖對(duì)應(yīng)組織戰(zhàn)略，并承接組織戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯關(guān)系說(shuō)明：戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖做為組組織戰(zhàn)略略的描述述和執(zhí)行行管理系系統(tǒng)與組組織戰(zhàn)略略管理一一樣是一個(gè)閉閉環(huán)管理理的過(guò)程程。案例：美美孚石油油北美區(qū)區(qū)分銷(xiāo)暨暨煉油事事業(yè)部NAM&R原有狀況況：1992年，美孚孚石油北北美行銷(xiāo)銷(xiāo)及煉油油事業(yè)體體（NAM&R)是一個(gè)積積弱不振振的組織織，年銷(xiāo)銷(xiāo)售收入入150億美元，，獲利率率在行業(yè)業(yè)中排名名墊底，，甚至連連設(shè)備的的維修與與改良都都必須依依賴(lài)母公公司注入入5億美元的的現(xiàn)金。。管理體體制僵化化，作業(yè)業(yè)效率不不彰，對(duì)對(duì)于外部部激烈的的競(jìng)爭(zhēng)毫毫無(wú)招架架之力改組目標(biāo)標(biāo)：為了改變變頹勢(shì)，，提高績(jī)績(jī)效，1992年新的管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)希望把把NAM&R從中央集集權(quán)型的的制造企企業(yè)改造造成一家家分權(quán)的的、以客客戶(hù)為導(dǎo)導(dǎo)向的組組織。組織改改革目標(biāo)標(biāo)是拆分分為18個(gè)市場(chǎng)導(dǎo)導(dǎo)向的事事業(yè)體，，各負(fù)盈盈虧；把把原來(lái)集集中式的的功能性性管理單單位重組組為14個(gè)共享服服務(wù)單位位改革切入入點(diǎn)：在市場(chǎng)重新新定位、、成本控控制和顧顧客至上上幾個(gè)方面面。美孚孚希望尋尋找新的的成長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略和差差異化競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，通過(guò)過(guò)吸引特特定的顧顧客群，，即那些些愿意因因?yàn)楦煤玫馁?gòu)買(mǎi)買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)而而付更高高的價(jià)格格來(lái)買(mǎi)更更多的高高品質(zhì)商商品的顧顧客，并并且會(huì)在在加油站站附設(shè)的的便利店店采購(gòu)其其他商品品。其新新戰(zhàn)略有有兩大重重心：一是降低低成本，，并且提提升整個(gè)個(gè)價(jià)值鏈鏈的效率率；二是是增加高高價(jià)位的的產(chǎn)品和和服務(wù)的的營(yíng)收量量成效：為了協(xié)助助目標(biāo)的的推進(jìn)，，NAM&R1994年開(kāi)始導(dǎo)導(dǎo)入平衡衡計(jì)分卡卡。不不到兩年年內(nèi)，NAM&R實(shí)現(xiàn)扭虧虧為盈，，并從1995年到1999年與艾克克森（Exxon）公司合合并，始始終在行行業(yè)內(nèi)保保持著利利潤(rùn)領(lǐng)袖袖的地位位。資金金回報(bào)率率從6%升至16%，每年的的銷(xiāo)售增增長(zhǎng)比業(yè)業(yè)界平均均水平高高出2%以上，現(xiàn)現(xiàn)金開(kāi)支支20%,1998年?duì)I業(yè)現(xiàn)現(xiàn)金流與與1994年相比，，增加了了10多億美元元背景——利潤(rùn)率從從行業(yè)墊墊底晉升升為行業(yè)業(yè)領(lǐng)袖的的奇跡美孚NAM&R的總體戰(zhàn)戰(zhàn)略思考考43產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略最早美孚曾以產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略來(lái)建立差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，希望用品牌形象和產(chǎn)品特色來(lái)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)隔。然而由于競(jìng)爭(zhēng)者也競(jìng)相采用類(lèi)似的做法，使得美孚無(wú)法真正做到在產(chǎn)品差異化上的區(qū)隔與領(lǐng)先。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略當(dāng)時(shí)石油市場(chǎng)的決定性因素仍是價(jià)格和銷(xiāo)售地點(diǎn)?；谠摦a(chǎn)業(yè)的特征–資本密集、原物料成本昂貴，標(biāo)準(zhǔn)化的大宗商品–美孚和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都傾全力于降低成本和提高效率。但所以業(yè)者都極力降低成本的結(jié)果，使得成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無(wú)法成為維持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差異化戰(zhàn)略顧客至上戰(zhàn)略美孚尋找新的成長(zhǎng)戰(zhàn)略和差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)吸引特定的顧客群，即那些愿意因?yàn)楦玫馁?gòu)買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)而付更高的價(jià)格來(lái)買(mǎi)更多的高品質(zhì)商品的顧客，并且會(huì)在加油站附設(shè)的便利店采購(gòu)其他商品。其新戰(zhàn)略有兩大重心：一是降低成本，并且提升整個(gè)價(jià)值鏈的效率；二是增加高價(jià)位的產(chǎn)品和服務(wù)的營(yíng)收量。美孚的總總體戰(zhàn)略略思考NAM&R制定的戰(zhàn)戰(zhàn)略涉及及明顯的的市場(chǎng)重重新定位位、成本本控制和和顧客至至上幾個(gè)個(gè)重心案例：美美孚石油油北美區(qū)區(qū)分銷(xiāo)暨暨煉油事事業(yè)部NAM&R———戰(zhàn)略地圖圖的財(cái)務(wù)務(wù)層面44提升資本運(yùn)用報(bào)酬率至12%營(yíng)收成長(zhǎng)戰(zhàn)略效率提升戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)非油類(lèi)產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)收入籍優(yōu)良品牌形象提升顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn)度維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢(shì)非油類(lèi)產(chǎn)品和服務(wù)的收入和毛利與同業(yè)相比的銷(xiāo)售量高價(jià)商品的銷(xiāo)售比率與同業(yè)相比每加侖多少美分的費(fèi)用支出現(xiàn)金流量現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳運(yùn)用資本運(yùn)用報(bào)酬率凈毛利(與同業(yè)比)由于其行業(yè)業(yè)特性以及及業(yè)界所有有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手均非常注注重提高效效率和降低低成本，迫迫使其在注注重營(yíng)收成成長(zhǎng)時(shí)必須須也同時(shí)注注重其成本本和資產(chǎn)利利用率。否否則來(lái)自營(yíng)營(yíng)收方面的的增長(zhǎng)將會(huì)會(huì)被所增加加的成本抵抵銷(xiāo)，導(dǎo)致致無(wú)法達(dá)成成其最終12%的資本運(yùn)用用報(bào)酬率指指標(biāo)。為了擺脫獲獲利水平在在業(yè)界墊底底的狀況，，美孚為自自己設(shè)定了了一個(gè)非常常具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的目標(biāo)標(biāo)：在三年年內(nèi)將資本本運(yùn)用報(bào)酬酬率由現(xiàn)在在的7%提高到12%。美孚選擇同同時(shí)采用營(yíng)營(yíng)收成長(zhǎng)和和效率提升升兩項(xiàng)戰(zhàn)略略來(lái)達(dá)成其其最高層財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)。。在營(yíng)收成長(zhǎng)長(zhǎng)方面，首首先美孚希希望以顧客客導(dǎo)向的思思維來(lái)捕捉捉更多的商商機(jī)，通過(guò)過(guò)銷(xiāo)售非油油類(lèi)產(chǎn)品和和服務(wù)來(lái)擴(kuò)擴(kuò)大營(yíng)收基基礎(chǔ)。加油站附近近設(shè)便利商商店來(lái)獲取取一般日用用消費(fèi)品的的零售收入入。通過(guò)汽車(chē)相相關(guān)的產(chǎn)品品和服務(wù)（（洗車(chē)服務(wù)務(wù)、換油、、局部維修修、機(jī)油、、潤(rùn)滑油、、一般零件件銷(xiāo)售）來(lái)來(lái)獲取收入入所以“開(kāi)發(fā)發(fā)非油類(lèi)產(chǎn)產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)業(yè)收入”自自然成為美美孚財(cái)務(wù)構(gòu)構(gòu)面的一項(xiàng)項(xiàng)關(guān)鍵成功功因素。在營(yíng)收成長(zhǎng)長(zhǎng)方面，除除了開(kāi)拓新新的收入來(lái)來(lái)源外，美美孚必須同同時(shí)通過(guò)提提升現(xiàn)有顧顧客的利潤(rùn)潤(rùn)貢獻(xiàn)度來(lái)來(lái)達(dá)成營(yíng)收收成長(zhǎng)戰(zhàn)略略。與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手相同同的一般石石油類(lèi)產(chǎn)品品的銷(xiāo)售收收入的增長(zhǎng)長(zhǎng)率不得低低于平均水水平，否則則其他來(lái)源源的銷(xiāo)售收收入之增長(zhǎng)長(zhǎng)將可能會(huì)會(huì)被抵銷(xiāo)。。美孚的戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中中希望通過(guò)過(guò)提高其高高品質(zhì)同時(shí)時(shí)也是高價(jià)價(jià)格商品的的銷(xiāo)售比重重來(lái)與其競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差差異化。所所以這兩項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容自然然成為其財(cái)財(cái)務(wù)構(gòu)面的的關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖圖:客戶(hù)層面–最終顧客了解顧客確定目標(biāo)顧顧客深度了解目目標(biāo)顧客需需求道路勇士16%一般為較高收入的中年男士，每年開(kāi)車(chē)25,000到50,000英里，用信用卡買(mǎi)高級(jí)汽油，在附近的便利商店購(gòu)買(mǎi)三明治和飲料，有時(shí)會(huì)利用洗車(chē)服務(wù)忠誠(chéng)族16%中高收入的男女，對(duì)某一品牌，甚至對(duì)加油站有忠誠(chéng)度，經(jīng)常以現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)高級(jí)汽油F3世代27%需求為燃料、食物、快速（Fuel,Food,andFast)，這些力爭(zhēng)上游的年輕人多半為25歲以下，總是來(lái)去匆忙，經(jīng)常開(kāi)車(chē)，從便利店購(gòu)買(mǎi)許多零食居家族21%大多為家庭主婦，白天接送小孩，會(huì)使用在住家附近或順路的加油站省錢(qián)族20%對(duì)品牌及加油站都沒(méi)有忠誠(chéng)度，很少買(mǎi)高級(jí)汽油，經(jīng)常手頭拮據(jù)價(jià)格敏感型型的顧客群群（省錢(qián)族族）只占整整個(gè)顧客群群的20%對(duì)品牌和任任何加油站站毫無(wú)忠誠(chéng)誠(chéng)度的居家家族占21%其他占59%的三類(lèi)顧客客都有高于于購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化商品的的期望和需需求經(jīng)過(guò)痛苦的的選擇，美美孚決定成成為優(yōu)越購(gòu)購(gòu)買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)的的提供者。。將占59%的三類(lèi)顧客客定為其目目標(biāo)客戶(hù)能夠到站后后立即加油油在加油機(jī)處處有自助式式付款機(jī)，，不必排隊(duì)隊(duì)等候付款款加油機(jī)處有有遮雨棚，，使顧客免免于被雨或或雪淋濕百分之百無(wú)無(wú)缺貨現(xiàn)象象，特別是是高級(jí)品潔凈的洗手手間加油站整體體外觀令人人滿(mǎn)意安全、明亮亮的加油站站供應(yīng)新鮮、、高品質(zhì)商商品的附設(shè)設(shè)便利商店店采購(gòu)可以很很迅速省時(shí)時(shí)靠近便利商商店處有足足夠的停產(chǎn)產(chǎn)位有簡(jiǎn)易的汽汽車(chē)相關(guān)服服務(wù)案例：美孚孚石油北美美區(qū)分銷(xiāo)暨暨煉油事業(yè)業(yè)部NAM&R——戰(zhàn)略地圖的的客戶(hù)層面面案例：美孚孚石油北美美區(qū)分銷(xiāo)暨暨煉油事業(yè)業(yè)部NAM&R——戰(zhàn)略地圖的的客戶(hù)層面面——最終顧客46服務(wù)迅速友善助人的的員工獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的的顧客更多消費(fèi)性性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商商提升企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)能力力基本要求干凈安全高品質(zhì)的產(chǎn)產(chǎn)品可信賴(lài)的品品牌差異化的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)因素讓顧客有愉愉悅的消費(fèi)費(fèi)經(jīng)驗(yàn)雙贏的經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)關(guān)系經(jīng)銷(xiāo)商獲利利成長(zhǎng)經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意意度在顧客構(gòu)面面使用特定定顧客群的的市場(chǎng)占有有率指標(biāo)來(lái)來(lái)跟蹤目標(biāo)標(biāo)顧客市場(chǎng)場(chǎng)占有率的的增長(zhǎng)，來(lái)來(lái)檢驗(yàn)其差差異化戰(zhàn)略略的結(jié)果。。在這里使使用整個(gè)市市場(chǎng)占有率率指標(biāo)是毫毫無(wú)意義的的。美孚的“顧顧客至上””戰(zhàn)略的重重要內(nèi)容是是“讓顧客客有愉悅的的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)”。美孚孚因而委托托一特定的的外部機(jī)構(gòu)構(gòu)，定期執(zhí)執(zhí)行所謂““神秘顧客客訪(fǎng)查”。。依據(jù)前頁(yè)頁(yè)對(duì)目標(biāo)顧顧客需求的的深度了解解，制定二二十三項(xiàng)特特定指標(biāo)，，由該神秘秘顧客根據(jù)據(jù)每次購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)對(duì)二二十三項(xiàng)指指標(biāo)進(jìn)行打打分，得出出對(duì)美孚加加油站的綜綜合評(píng)價(jià)等等級(jí)。神秘客訪(fǎng)調(diào)調(diào)查評(píng)價(jià)特定顧客群群的占有率率案例：美孚孚石油北美美區(qū)分銷(xiāo)暨暨煉油事業(yè)業(yè)部NAM&R——戰(zhàn)略地圖的的客戶(hù)層面面——分銷(xiāo)商（加加油站）47神秘客訪(fǎng)調(diào)調(diào)查評(píng)價(jià)特定顧客群群的占有率率服務(wù)迅速友善助人的的員工獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的的顧客更多消費(fèi)性性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商商提升企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)能力力基本要求干凈安全高品質(zhì)的產(chǎn)產(chǎn)品可信賴(lài)的品品牌差異化的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)因素讓顧客有愉愉悅的消費(fèi)費(fèi)經(jīng)驗(yàn)雙贏的經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)關(guān)系經(jīng)銷(xiāo)商獲利利成長(zhǎng)經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意意度美孚并非直直接將商品品銷(xiāo)售給最最終顧客，，而是通過(guò)過(guò)獨(dú)立的加加盟加油站站做為零售售的通路。。所以要使使最終顧客客有愉悅的的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，必須依依賴(lài)這些零零售加油站站向顧客提提供優(yōu)越的的服務(wù)。要要有愉悅的的顧客，首首先要讓這這些加油站站“高興””。因此““經(jīng)銷(xiāo)商獲獲利成長(zhǎng)””和“經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商滿(mǎn)意度度”指標(biāo)也也成為顧客客構(gòu)面的重重要指標(biāo)。。美孚NAM&R實(shí)施平衡計(jì)計(jì)分卡案例例分析–戰(zhàn)略地圖的的內(nèi)部流程程層面48環(huán)境事故安全事故目標(biāo)顧客的市場(chǎng)占有率經(jīng)銷(xiāo)商品質(zhì)評(píng)價(jià)良品率落差 無(wú)預(yù)警的停工新產(chǎn)品被接收的比率新產(chǎn)品的投資報(bào)酬率新產(chǎn)品被接收的比率提供非油類(lèi)產(chǎn)品及服務(wù)了解顧客市場(chǎng)區(qū)分業(yè)界最佳的經(jīng)銷(xiāo)商團(tuán)隊(duì)提升硬體設(shè)備功能改善存貨管理品質(zhì)良好且能按時(shí)交貨提升環(huán)境品質(zhì)，注意健康及安全存貨水平無(wú)料發(fā)生率作業(yè)成本建立經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)增加對(duì)顧客的價(jià)值建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)做社區(qū)的好鄰居維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢(shì)為了支持顧顧客構(gòu)面目目標(biāo)的達(dá)成成，在內(nèi)部部流程構(gòu)面面，美孚必必須：開(kāi)發(fā)發(fā)新的產(chǎn)品品和服務(wù)；；由非油類(lèi)類(lèi)營(yíng)收來(lái)增增加經(jīng)銷(xiāo)商商的利潤(rùn)；；提升經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商管理能能力來(lái)經(jīng)營(yíng)營(yíng)加油站、、汽車(chē)服務(wù)務(wù)棚和便利利店。同時(shí)美孚內(nèi)內(nèi)部流程構(gòu)構(gòu)面目標(biāo)也也需含蓋煉煉油和配送送的作業(yè)：：降低作業(yè)業(yè)成本、維維持一致的的品質(zhì)、降降低對(duì)環(huán)境境、安全及及健康有害害的事故等等美孚NAM&R實(shí)施平衡計(jì)計(jì)分卡案例例分析–戰(zhàn)略地圖的的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)長(zhǎng)層面49訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)與企業(yè)目標(biāo)一致的行動(dòng)個(gè)人成長(zhǎng)優(yōu)越的專(zhuān)業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)能力整合的觀念流程改善Y2K組織氣候員工核心能力與技術(shù)科技個(gè)人記分卡員工回饋戰(zhàn)略性技能完備率系統(tǒng)建置里程碑美孚界定了了三項(xiàng)學(xué)習(xí)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)構(gòu)面的戰(zhàn)略略目標(biāo)：核心能力和和技能鼓勵(lì)并協(xié)助助員工，使使其能夠?qū)?duì)整個(gè)石油油精煉和行行銷(xiāo)事業(yè)有有更廣泛、、通盤(pán)的了了解界定并發(fā)展展能促使組組織愿景實(shí)實(shí)現(xiàn)所必須須的核心能能力與技能能，以及每每一項(xiàng)技能能中不同程程度內(nèi)涵的的差異提升并發(fā)展展管理人員員的領(lǐng)導(dǎo)才才能，使其其能溝通闡闡述愿景，，強(qiáng)調(diào)并落落實(shí)業(yè)務(wù)整整合與團(tuán)隊(duì)隊(duì)運(yùn)作的觀觀念，并且且發(fā)展員工工才能戰(zhàn)略資訊的的使用從過(guò)去缺乏乏戰(zhàn)略資訊訊的困境中中突破，界界定并發(fā)展展為確保戰(zhàn)戰(zhàn)略能被執(zhí)執(zhí)行所必須須依賴(lài)的策策略資訊全員參與及及貢獻(xiàn)使組織的成成員能對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略有清楚楚的認(rèn)識(shí)，，并創(chuàng)造一一個(gè)讓全員員能被激勵(lì)勵(lì)和授權(quán)，，愿為共同同愿景而努努力奮戰(zhàn)的的組織氣候候根據(jù)新戰(zhàn)略略的主線(xiàn)，，美孚精煉煉通過(guò)戰(zhàn)略略地圖澄清清其關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)邏輯占用資產(chǎn)回回報(bào)率(ROCE達(dá)12％)主要產(chǎn)品銷(xiāo)銷(xiāo)量增長(zhǎng)超超出行業(yè)平平均水平財(cái)務(wù)角度客戶(hù)角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)角度提高高質(zhì)量量產(chǎn)品銷(xiāo)量量比例實(shí)現(xiàn)行業(yè)最最低成本提高現(xiàn)有資資產(chǎn)利用率率核心能力戰(zhàn)略信息平平臺(tái)BSC組織能力發(fā)展他人全面理解業(yè)業(yè)務(wù)傳達(dá)溝通戰(zhàn)戰(zhàn)略激勵(lì)員工授權(quán)管理連結(jié)浮動(dòng)薪薪酬降低成本提高質(zhì)量穩(wěn)穩(wěn)定性交貨及時(shí)資產(chǎn)閑置期期下降開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品品/服務(wù)一流的經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商隊(duì)伍培訓(xùn)代理商商環(huán)境安全事事故下降成長(zhǎng)戰(zhàn)略提高目標(biāo)市市場(chǎng)占有率率促進(jìn)代理商商利潤(rùn)率行行業(yè)第一生產(chǎn)力戰(zhàn)略略增加非汽油油產(chǎn)品收入入讓客戶(hù)有愉愉悅的消費(fèi)費(fèi)體驗(yàn)增加神秘打打分達(dá)標(biāo)率率雙贏的合作作關(guān)系增加非汽油油產(chǎn)品利潤(rùn)潤(rùn)創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)客戶(hù)關(guān)系規(guī)范和社會(huì)會(huì)并通過(guò)平衡衡計(jì)分卡將將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變變?yōu)榭刹僮髯鞯男袆?dòng)方方案戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)成長(zhǎng)F1資本運(yùn)用報(bào)酬率F2現(xiàn)有資產(chǎn)利用F3獲利F4成本優(yōu)勢(shì)F5獲利成長(zhǎng)資本運(yùn)用報(bào)酬率現(xiàn)金流量?jī)裘c競(jìng)爭(zhēng)者相比較之排名單位成本(與競(jìng)爭(zhēng)者比較)銷(xiāo)售量成長(zhǎng)(與競(jìng)爭(zhēng)者比較)高級(jí)品所占銷(xiāo)售比例非油類(lèi)產(chǎn)品的營(yíng)收與毛利客戶(hù)層面讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)C1使目標(biāo)顧客群有愉悅的層面經(jīng)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)市場(chǎng)的占有率神秘訪(fǎng)查評(píng)量雙贏的經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系C2建立與經(jīng)銷(xiāo)商的雙贏關(guān)系經(jīng)銷(xiāo)商毛利成長(zhǎng)經(jīng)銷(xiāo)商問(wèn)卷調(diào)查內(nèi)部流程層面建立經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)I1創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)新產(chǎn)品的投資報(bào)酬率新產(chǎn)品被市場(chǎng)接受的比率安全可靠I2業(yè)界最佳經(jīng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)I3煉油廠(chǎng)績(jī)效經(jīng)銷(xiāo)商品質(zhì)評(píng)鑒良品率落差非計(jì)劃性的停工具競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商I4庫(kù)存管理I5成本優(yōu)勢(shì)存貨水準(zhǔn)缺貨率活動(dòng)成本(與競(jìng)爭(zhēng)者比較)品質(zhì)I6符合規(guī)格與交期零缺失訂單社區(qū)的好鄰居I7提升工作環(huán)境的安全衛(wèi)生環(huán)境意外事件發(fā)生次數(shù)工時(shí)數(shù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)L1利于行動(dòng)的組織氣候L2員工核心能力與技術(shù)L3策略性資訊的獲取員工滿(mǎn)意度調(diào)查完成個(gè)人記分卡的比率(％)策略性員工技能策略性資訊的完備性公司制定出出各層級(jí)平平衡計(jì)分卡卡,然后在整個(gè)個(gè)組織中各各層面展開(kāi)開(kāi)522022/12/11決策層制定BSC討論&批準(zhǔn)在總部模板的基礎(chǔ)上18

個(gè)SBUs制定計(jì)分卡鏈接計(jì)分卡與SBU管理層的薪資激勵(lì)制度在SBUs

內(nèi)部展開(kāi)廣泛討論發(fā)展/支持單元

在SBU模板的基礎(chǔ)上發(fā)展計(jì)分卡個(gè)人發(fā)展個(gè)人目標(biāo)&計(jì)分卡討論&

批準(zhǔn)鏈接計(jì)分卡和薪資激勵(lì)制度討論&批準(zhǔn)鏈接計(jì)分卡和薪資激勵(lì)制度組織層級(jí)1– 集團(tuán)管理2– 事業(yè)部管理3– 共享服務(wù)職能管理4– 一線(xiàn)員工共用時(shí)間

(月Months)481216鏈接計(jì)分卡和目標(biāo)戰(zhàn)略性溝通薪資激勵(lì)案例分析：美美孚的故事(USMarketing&Refining)實(shí)施平衡記分分卡能夠帶來(lái)來(lái)巨大的、快快速的和持久久的業(yè)績(jī)回報(bào)報(bào)532022/12/1156%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚

盈利性：

美分每加侖

(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚行業(yè)排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1‘95‘96‘97‘98‘90‘91‘92‘93‘94-60-50使用新戰(zhàn)略并引進(jìn)

平衡計(jì)分卡之后案例：1990-1998年MobilNAM&R公司的相關(guān)贏利數(shù)據(jù)美孚

盈利性：

美分每加侖

(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚精煉煉取得得的成就就——非財(cái)務(wù)方方面542022/12/11生產(chǎn)力戰(zhàn)戰(zhàn)略幫助助降低每每加侖汽汽油生產(chǎn)產(chǎn)，營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)及運(yùn)輸輸20％的成本本生產(chǎn)質(zhì)量量連續(xù)四四年得到到提升平均年度度成品率率損失降降低了70％安全事故故損失降降低了80％環(huán)保事故故降低了了63％增長(zhǎng)戰(zhàn)略略提升了了客戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意度，，非油氣氣產(chǎn)品和和油氣產(chǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售售增長(zhǎng)超超過(guò)行業(yè)業(yè)平均增增長(zhǎng)率2％1994年人力資資源調(diào)查查顯示只只有20％的員工工了解企企業(yè)戰(zhàn)略略，到1998年，員工工戰(zhàn)略認(rèn)認(rèn)知度超超過(guò)了80％績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的設(shè)置置過(guò)程，，即是公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)層層層分解解、落實(shí)實(shí)的過(guò)程程552022/12/1155公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略公司司級(jí)級(jí)平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡部門(mén)門(mén)級(jí)級(jí)平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡員工工績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)工作作目目標(biāo)標(biāo)能力力發(fā)發(fā)展展計(jì)計(jì)劃劃員工工將將企企業(yè)業(yè)與與部部門(mén)門(mén)的的目目標(biāo)標(biāo)融融入入個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效計(jì)計(jì)劃劃之之中中企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)績(jī)績(jī)效效計(jì)計(jì)劃劃是是自自上上而而下下的的績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)體體系系的的實(shí)實(shí)施施和和分分解解是是一一個(gè)個(gè)自自上上而而下下，，同同時(shí)時(shí)又又是是自自下下而而上上的的過(guò)過(guò)程程從公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略開(kāi)開(kāi)始始層層層層分分解解，，將將公公司司的的整整體體績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)落落實(shí)實(shí)到到每每個(gè)個(gè)員員工工，，而而將將每每個(gè)個(gè)員員工工的的績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)連連接接起起來(lái)來(lái)能能夠夠幫幫助助所所在在部部門(mén)門(mén)乃乃至至整整個(gè)個(gè)公公司司達(dá)達(dá)到到預(yù)預(yù)期期目目標(biāo)標(biāo)平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡的的開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)框框架架562022/12/11使命命/愿景景/戰(zhàn)略略平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡思思維維框框架架對(duì)我我們們的的股股東東財(cái)務(wù)務(wù)層層面面對(duì)我我們們的的客客戶(hù)戶(hù)客戶(hù)戶(hù)層層面面需要要提提升升哪哪些些運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)流流程程？？?jī)?nèi)部部流流程程層層面面需要要具具備備哪哪些些能能力力？？學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長(zhǎng)長(zhǎng)層層面面平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡我們們未未來(lái)來(lái)的的愿愿景景/戰(zhàn)略略是是什什么么？？我們們未未來(lái)來(lái)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)是是什什么么？？關(guān)鍵鍵性性的的成成功功因因素素（（CSF）是是什什么么？？最重重要要的的衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)（（KPI）是是什什么么？？提高高收收入入降低成本………………………………銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)長(zhǎng)率利潤(rùn)率成本費(fèi)用率…………………………………………………………………………………………公司級(jí)平衡計(jì)計(jì)分卡開(kāi)發(fā)步步驟572022/12/11明晰戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)使命愿景3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略重點(diǎn)實(shí)施舉措……第一步澄清關(guān)鍵成功功因素第二步繪制戰(zhàn)略地圖圖第三步設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)第四步編制關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)庫(kù)詞典典第八步關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)編碼第七步確定指標(biāo)權(quán)重重第六步檢驗(yàn)并確定關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)第五步戰(zhàn)略重點(diǎn)1……關(guān)鍵成功因素素戰(zhàn)略重點(diǎn)2……關(guān)鍵成功因素素財(cái)務(wù)客戶(hù)內(nèi)部學(xué)習(xí)F1F1F1F1F1F1F1F1F1F1F1F1第一步：明晰晰戰(zhàn)略目標(biāo)582022/12/11示例：ABC科技公司戰(zhàn)略目標(biāo)全球市場(chǎng)份額額第一，保持持年增長(zhǎng)速度度50%戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)五年上市，十十年成為全球球商用電磁加加熱領(lǐng)域最大大研發(fā)制造基基地規(guī)范的企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理公司業(yè)務(wù)高速速均衡發(fā)展核心技術(shù)國(guó)際際先進(jìn)公司品牌價(jià)值值提升為客戶(hù)提供一一流產(chǎn)品與服服務(wù)，提高客客戶(hù)滿(mǎn)意度加強(qiáng)有影響力力的客戶(hù)開(kāi)發(fā)發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展為為100個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到到99%的合格率售后服務(wù)及時(shí)時(shí)打造專(zhuān)業(yè)化隊(duì)隊(duì)伍，提高公公司核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力形成200多人的專(zhuān)業(yè)化化研發(fā)隊(duì)伍第二步：識(shí)別別關(guān)鍵成功因因素592022/12/11戰(zhàn)略重點(diǎn)1公司業(yè)務(wù)的高高速均衡發(fā)展展增加銷(xiāo)售收入入降低成本費(fèi)用用維持利潤(rùn)合理理增長(zhǎng)開(kāi)發(fā)新客戶(hù)保留老客戶(hù)擴(kuò)大市場(chǎng)占有有率戰(zhàn)略重點(diǎn)2為客戶(hù)提供一一流產(chǎn)品與服服務(wù)，提高客客戶(hù)滿(mǎn)意度準(zhǔn)確理解客戶(hù)戶(hù)需求提升研發(fā)、創(chuàng)創(chuàng)新能力與水水平提高公司整體體運(yùn)作效率加快客戶(hù)響應(yīng)應(yīng)速度戰(zhàn)略重點(diǎn)3打造專(zhuān)業(yè)化隊(duì)隊(duì)伍，提高公公司核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力加強(qiáng)知識(shí)管理理和員工的職職業(yè)化建設(shè)吸引留住優(yōu)秀秀人才加強(qiáng)員工培訓(xùn)訓(xùn)建設(shè)良好組織織氛圍關(guān)鍵成功因素素關(guān)鍵成功因素素關(guān)鍵成功因素素第三步：繪制制戰(zhàn)略地圖602022/12/11財(cái)務(wù)層面面客戶(hù)層面面內(nèi)部流程程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)長(zhǎng)吸引和留留住專(zhuān)業(yè)業(yè)人才加強(qiáng)員工工培訓(xùn)建設(shè)良好好的溝通通氛圍加強(qiáng)知識(shí)識(shí)創(chuàng)新與與管理準(zhǔn)確理解解客戶(hù)需需求提高產(chǎn)品品質(zhì)量提升公司司整體運(yùn)運(yùn)作效率率加快客戶(hù)戶(hù)響應(yīng)速速度開(kāi)發(fā)新客客戶(hù)保留老客客戶(hù)提高客戶(hù)戶(hù)滿(mǎn)意度度增加銷(xiāo)售售收入控制成本本費(fèi)用維持利潤(rùn)潤(rùn)合理增增長(zhǎng)第四步：：編制戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)換表表，設(shè)置置關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)（1/2）612022/12/11維度編號(hào)關(guān)鍵成功因素目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)層面F1維持合理利潤(rùn)2011年實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)5000萬(wàn)；2012年實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)1.5億；2013年實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)……稅后利潤(rùn)稅后利潤(rùn)增長(zhǎng)率F2控制成本費(fèi)用2011年成本費(fèi)用總額9000萬(wàn)；2012年成本費(fèi)用總額1.8億；2013年成本費(fèi)用總額……成本費(fèi)用率成本費(fèi)用總額F3增加銷(xiāo)售收入2011年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入2.35億；2012年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入5億；2013年成本費(fèi)用總額……主營(yíng)收入銷(xiāo)售收入客戶(hù)層面C1開(kāi)發(fā)新客戶(hù)及有影響力客戶(hù)的戰(zhàn)略關(guān)系2011年X行業(yè)新客戶(hù)客戶(hù)數(shù)量達(dá)到×個(gè)……2011年其他行業(yè)客戶(hù)數(shù)量達(dá)到×個(gè)……目標(biāo)市場(chǎng)占有率X行業(yè)客戶(hù)增加數(shù)其他行業(yè)客戶(hù)數(shù)量C2保留老客戶(hù)2011年客戶(hù)保有率達(dá)到85％2012年客戶(hù)保有率達(dá)到90%……客戶(hù)保有率C3提高客戶(hù)滿(mǎn)意度2011年客戶(hù)滿(mǎn)意度達(dá)到90%2012年客戶(hù)滿(mǎn)意度達(dá)到92%……客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)投訴次數(shù)第四步：編編制戰(zhàn)略目目標(biāo)轉(zhuǎn)換表表，設(shè)置關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)（2/2）622022/12/11維度編號(hào)關(guān)鍵成功因素目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)部流程I1提高產(chǎn)品質(zhì)量2011年一次產(chǎn)品合格率達(dá)×％；2012年一次產(chǎn)品合格率達(dá)×％；2003年一次產(chǎn)品合格率達(dá)……一次產(chǎn)品合格率I2確保生產(chǎn)任務(wù)及時(shí)完成2011年任務(wù)及時(shí)完成率達(dá)×％；2012年任務(wù)及時(shí)完成率達(dá)×％；2013年任務(wù)及時(shí)完成率達(dá)……任務(wù)及時(shí)完成率（延期任務(wù)數(shù)量）學(xué)習(xí)成長(zhǎng)L1加強(qiáng)知識(shí)創(chuàng)新與管理2011年知識(shí)創(chuàng)新數(shù)量達(dá)×；2012年知識(shí)創(chuàng)新數(shù)量達(dá)×；……知識(shí)創(chuàng)新數(shù)量L2吸引和留住優(yōu)秀人才2011年招聘計(jì)劃完成率達(dá)×％；2012年招聘計(jì)劃完成率達(dá)×％……招聘計(jì)劃完成率招聘計(jì)劃及時(shí)率C22011年員工離職率控制在×％；2012年員工離職率控制在×％……員工離職率核心員工離職率C3加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)2011年培訓(xùn)計(jì)劃完成率達(dá)到95%2012年培訓(xùn)計(jì)劃完成率達(dá)到100%……培訓(xùn)計(jì)劃完成率人均培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)投資總額培訓(xùn)合格率第五步：檢檢驗(yàn)并確定定關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)632022/12/11維度編號(hào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否與戰(zhàn)略一致？是否有效衡量業(yè)務(wù)重點(diǎn)？是否有數(shù)據(jù)支持？是否有責(zé)任主體？判斷結(jié)果財(cái)務(wù)層面F1稅后利潤(rùn)√√√√√F2成本費(fèi)用率√√√√√客戶(hù)層面C1目標(biāo)市場(chǎng)份額……………………C2客戶(hù)保有率……………………內(nèi)部流程I1一次產(chǎn)品合格率……………………I2生產(chǎn)任務(wù)完成及時(shí)率……………………學(xué)習(xí)成長(zhǎng)L1員工離職率……………………第六步：分分配指標(biāo)權(quán)權(quán)重——權(quán)值因子判判斷法642022/12/11F0F1F2F3F4F5F6F7F8合計(jì)F010022202211F121122222216F221122222216F30001100002F40001100002F50002210005F620022212213F70002220107F80002220219重要性因素素比較矩陣陣緊迫性因素素比較矩陣陣F0F1F2F3F4F5F6F7F8合計(jì)F012222202215F10100000001F20210000003F302212200211F40220120029F50220010016F622222212217F702222201213F80220010016編號(hào)F0F1F2F3F4F5F6F7F8公司級(jí)財(cái)務(wù)指標(biāo)綜合成本率保費(fèi)收入年增長(zhǎng)率投資收益率非車(chē)險(xiǎn)保費(fèi)收入占比單位客戶(hù)平均保費(fèi)收入資本周轉(zhuǎn)率償付能力充足率綜合費(fèi)用率綜合賠付率通過(guò)對(duì)績(jī)效效指標(biāo)重要要性與緊迫迫性的因素素比較排序序，確定考考核重點(diǎn)每個(gè)指標(biāo)與與其他指標(biāo)標(biāo)兩兩比較較，若重要要性/緊迫性相同同得1分，若重要要性/緊迫性較強(qiáng)強(qiáng)得2分，若重要要性/緊迫性較弱弱得0分，橫向加加總即為各各指標(biāo)重要要性/緊迫性綜合合得分第七步：編編制關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)列列表序號(hào)指標(biāo)編碼關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重1GS01稅后利潤(rùn)30％2GS02成本費(fèi)用率5％3GS03目標(biāo)市場(chǎng)占有率8％4GS04客戶(hù)保有率12％5GS05任務(wù)及時(shí)完成率20％6GS06培訓(xùn)計(jì)劃完成率17％7GS07核心員工離職率8％合計(jì)100％652022/12/11第八步：編編制關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)辭辭典指標(biāo)編碼GS01指標(biāo)名稱(chēng)稅后利潤(rùn)指標(biāo)定義公司銷(xiāo)售產(chǎn)品與服務(wù)的收入扣除成本費(fèi)用和稅金以后的余額。設(shè)立目的衡量公司整體經(jīng)營(yíng)成果。指標(biāo)權(quán)重30％計(jì)算公式稅后利潤(rùn)＝利潤(rùn)總額－稅金總額相關(guān)說(shuō)明無(wú)數(shù)據(jù)收集財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)來(lái)源財(cái)務(wù)部統(tǒng)計(jì)周期年662022/12/11部門(mén)級(jí)平衡衡計(jì)分卡的的設(shè)置方法法672022/12/11各部門(mén)門(mén)平衡計(jì)分卡指標(biāo)主要源自自基于戰(zhàn)略分分解的公司級(jí)/SBU級(jí)KPI指標(biāo)與各部門(mén)門(mén)的主要職責(zé)責(zé)公司平衡計(jì)分分卡部門(mén)職責(zé)部門(mén)平衡計(jì)分分卡業(yè)務(wù)部門(mén)如營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、、生產(chǎn)、供應(yīng)應(yīng)等業(yè)績(jī)與公公司/SBU戰(zhàn)略聯(lián)系較為為直接，其KPI指標(biāo)主要源自自公司/所在SBU的KPI管理職能部門(mén)門(mén)，如辦公室室、人力、財(cái)財(cái)務(wù)、法律、、信息與公司司戰(zhàn)略聯(lián)系較較為間接，其其KPI指標(biāo)更多源自自于部門(mén)職責(zé)責(zé)說(shuō)明財(cái)務(wù)維度客戶(hù)維度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度部門(mén)級(jí)平衡計(jì)計(jì)分卡的目的的是承接公司司級(jí)/業(yè)務(wù)單元級(jí)戰(zhàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)，將將上一級(jí)的目目標(biāo)轉(zhuǎn)化為本本部門(mén)的實(shí)際際業(yè)務(wù)活動(dòng)682022/12/11部門(mén)平衡計(jì)分分卡公司級(jí)平衡計(jì)計(jì)分卡分解至至部門(mén)示意692022/12/11維度公司KPI綜合部人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)部信息化部產(chǎn)品部市場(chǎng)部銷(xiāo)售部服務(wù)管理部省分公司財(cái)務(wù)維度銷(xiāo)售目標(biāo)完成率預(yù)算超標(biāo)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率利潤(rùn)率客戶(hù)維度市場(chǎng)占有率銷(xiāo)售收入結(jié)構(gòu)品牌知名度客戶(hù)重大投訴次數(shù)產(chǎn)品殘次率渠道銷(xiāo)售收入結(jié)構(gòu)渠道覆蓋率【分解示意圖】制定部門(mén)級(jí)平平衡計(jì)分卡的的思考框架702022/12/11財(cái)務(wù)務(wù)層層面面客戶(hù)戶(hù)層層面面內(nèi)部部流流程程層層面面學(xué)習(xí)習(xí)成成長(zhǎng)長(zhǎng)層層面面如何何實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組組織織價(jià)價(jià)值值？？如何何使使內(nèi)內(nèi)部部/外部部客客戶(hù)戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意意？？如何何獲獲得得競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)？？如何何建建設(shè)設(shè)核核心心能能力力？？如何何實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組組織織價(jià)價(jià)值值？？業(yè)務(wù)務(wù)部部門(mén)門(mén)管理理職職能能部部門(mén)門(mén)由于于工工作作性性質(zhì)質(zhì)的的不不同同，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門(mén)門(mén)和和職職能能部部門(mén)門(mén)平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡存存在在著著差差異異712022/12/11集團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元職能能部部門(mén)門(mén)業(yè)務(wù)務(wù)部部門(mén)門(mén)1業(yè)務(wù)務(wù)部部門(mén)門(mén)1業(yè)務(wù)務(wù)部部門(mén)門(mén)1業(yè)務(wù)務(wù)部部門(mén)門(mén)1內(nèi)部部客客戶(hù)戶(hù)服服務(wù)務(wù)職能能部部門(mén)門(mén)如如何何對(duì)對(duì)收收入入、、成成本本、、利利潤(rùn)潤(rùn)或或資資產(chǎn)產(chǎn)利利用用等等作作出出貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)？？誰(shuí)是是我我們們的的內(nèi)內(nèi)部部客客戶(hù)戶(hù)，，他他們們的的需需求求和和期期望望是是什什么么？？為了了滿(mǎn)滿(mǎn)足足內(nèi)內(nèi)部部客客戶(hù)戶(hù)需需求求和和期期望望，，我我們們的的職職責(zé)責(zé)和和流流程程需需要要達(dá)達(dá)到到什什么么目目標(biāo)標(biāo)？？我們們應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)什什么么樣樣的的技技能能/技術(shù)術(shù)？？應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)文文化化作作出出什什么么樣樣的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)？？財(cái)務(wù)務(wù)客戶(hù)戶(hù)內(nèi)部部流流程程學(xué)習(xí)習(xí)成成長(zhǎng)長(zhǎng)職能能部部門(mén)門(mén)平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡所所要要的的解解決決的的問(wèn)問(wèn)題題部門(mén)門(mén)平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡制制定定流流程程722022/12/11業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)平衡計(jì)計(jì)分卡示示例——采購(gòu)部角度部門(mén)戰(zhàn)略要素衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)物料總成本持續(xù)最優(yōu)銷(xiāo)售物化成本比例（公司＋05年）材料流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)強(qiáng)化戰(zhàn)略資源控制待一體化完成后再明確客戶(hù)提高現(xiàn)場(chǎng)用戶(hù)滿(mǎn)意度開(kāi)展用戶(hù)滿(mǎn)意度問(wèn)卷設(shè)計(jì)和調(diào)查提高戰(zhàn)略供應(yīng)商滿(mǎn)意度供應(yīng)商滿(mǎn)意度調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)和實(shí)施內(nèi)部流程推行策略性采購(gòu)BPA采購(gòu)比例（05年）深化采購(gòu)集中管理實(shí)施分類(lèi)采購(gòu)策略發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商戰(zhàn)略供應(yīng)商采購(gòu)比率強(qiáng)化供應(yīng)商協(xié)同關(guān)系（06年開(kāi)始推行）完善和推進(jìn)供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)系統(tǒng)提高采購(gòu)效率采購(gòu)結(jié)算周期計(jì)劃完成率（05年）實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目?jī)?yōu)化庫(kù)存管理VMI供應(yīng)比例VMI項(xiàng)目推進(jìn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)提高員工勞動(dòng)效率人均采購(gòu)額（05年）完成專(zhuān)業(yè)人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備復(fù)合型采購(gòu)人員數(shù)量實(shí)施復(fù)合型采購(gòu)人員培訓(xùn)計(jì)劃建立一體化采購(gòu)信息平臺(tái)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)展（05年指標(biāo)）電子采購(gòu)比率（06年指標(biāo)）推動(dòng)建立一體化采購(gòu)信息平臺(tái)推進(jìn)六西格瑪成功實(shí)施的黑帶項(xiàng)目數(shù)（公司）黑帶項(xiàng)目綜合系數(shù)實(shí)施黑帶項(xiàng)目推進(jìn)綜合管理體系有效推進(jìn)綜合管理體系人力資源源部戰(zhàn)略略地圖示示例2022/12/16內(nèi)部流程財(cái)務(wù)角度客戶(hù)角度(F1)人力資源價(jià)值最大化(F2)控制合理的人力資源成本(I5)建立長(zhǎng)效與多元化激勵(lì)機(jī)制(I8)推進(jìn)員工關(guān)系的市場(chǎng)化人力資本信息資本(L1)提高人力資源管理的專(zhuān)業(yè)化能力(L3)運(yùn)用國(guó)際化最佳實(shí)踐組織資本(L2)建立eHr(L4)建立面向市場(chǎng)的企業(yè)文化(L5)實(shí)施變革管理(I7)延伸標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理體系(I6)建立績(jī)效管理機(jī)制(I3)建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃(I1)提高人崗匹配程度(I4)開(kāi)發(fā)能力素質(zhì)模型(I2)建立有效的培訓(xùn)管理系統(tǒng)(C3)提供專(zhuān)業(yè)化的人力資源服務(wù)(C1)提升核心人才勝任能力(C2)滿(mǎn)足對(duì)核心人才的需求人力資源源部平衡衡計(jì)分卡卡角度戰(zhàn)略主