戰(zhàn)略管理MBA學生版 第章

第1章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概論

戰(zhàn)略對企業(yè)是否真的很重要？什么是戰(zhàn)略？什么是企業(yè)？什么是企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)如何實施戰(zhàn)略管理？一、戰(zhàn)略的地位對沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就像是在險惡氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風雨中穿行，即使飛機不墜毀，也無耗盡燃料之虞，最后也很可能迷失方向。如果對于將來沒有一個長期明確的方向，對本企業(yè)的未來發(fā)展沒有一個實在的指導方針，不管企業(yè)規(guī)模多大，地位多穩(wěn)定，都將在新技術革命和經(jīng)濟大變革中失去其生存的條件?！绹磥韺W家托夫勒(Tofler)

成功者的感悟：CEO的一項主要職責就是確定公司的戰(zhàn)略通用電氣杰克?韋爾奇我整天沒有做幾件事，但有一件事是做不完的，那就是規(guī)劃未來。

不同管理層次的能力結構要求（孔茨）管理層次上層中層基層能力結構要求技術能力認識、分析、解決問題的能力人事能力規(guī)劃決策能力從“埋頭拉車”到“抬頭看路”馬丁?路德的靜跪功課。從“虛境”創(chuàng)造出“實境”。羅斯父親的忠告。柳傳志：站出畫外看畫。失敗者的教訓：由于戰(zhàn)略選擇不當而破敗者比比皆是DEC前CEO奧爾森我的工作就是確保：公司有一個戰(zhàn)略，公司所有的人都遵循此戰(zhàn)略。比爾·蓋茨對奧爾森失敗的分析在我的整個青年時代，最紅火的計算機公司是數(shù)字設備公司，人稱DEC。在20年的時間里，它的正向螺旋似乎毫無逆轉的跡象。又過了20年，奧爾森的洞察力出故障了，他看不出小型桌面計算機的發(fā)展前途。結果，他被排擠出了DEC。二、什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運用。——克勞塞維茨（Clausewitz）戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性東西；凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質的，都是戰(zhàn)爭的全局，研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律，是戰(zhàn)略學的任務?！珴蓶|戰(zhàn)略是一種完整的計劃，旨在說明在每一種情況下應該做出怎樣的選擇?！T?紐曼（VonNewman）戰(zhàn)略的5P模型由明茨伯格（Mintzberg）提出戰(zhàn)略是一種計劃（plan）：事前制訂戰(zhàn)略是一種計謀（ploy）：威脅競爭對手的手段戰(zhàn)略是一種模式（pattern）：將戰(zhàn)略視為行動的結果戰(zhàn)略是一種定位（position）：戰(zhàn)略是企業(yè)與環(huán)境的中間力量戰(zhàn)略是一種觀念（perspective）：與價值觀、企業(yè)文化一樣為企業(yè)成員所共享未能實現(xiàn)的戰(zhàn)略已設計的戰(zhàn)略自發(fā)形成的戰(zhàn)略準備實施的戰(zhàn)略已實現(xiàn)的戰(zhàn)略明茨伯格的戰(zhàn)略形式戰(zhàn)略的概念：我們的理解戰(zhàn)略（Strategy）：相互博弈的主體重點的、全局性的謀劃。背景：戰(zhàn)爭或競爭主體：對抗各方目的：克敵制勝（1）謀劃內(nèi)容：謀略（2）行動三、什么么是企業(yè)業(yè)不同學者者關于企企業(yè)及其其本質的的表述專門從事事商品生生產(chǎn)和商商品交換換并以贏贏利為目目的的經(jīng)經(jīng)濟組織織（我們們熟悉的的表述））企業(yè)是通通過分工工協(xié)作以以提高生生產(chǎn)效率率的社會會組織形形式（斯斯密）企業(yè)是社社會的器器官（德德魯克））企業(yè)是市市場的替替代物（（科斯））交易費用用交易費用用：運行行市場機機制的費費用。信息搜尋尋費用交易談判判費用契約履行行費用交易變更更費用交易維度度資產(chǎn)專用用性交易不確確定性人性假定定交易頻率率有限理性性機會主義義契約不完完備性經(jīng)常性程度高企業(yè)交易費用用節(jié)約≥≥內(nèi)部組組織費用用增加企業(yè)替代代市場（威廉姆森森，Williamson））四、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略略：參與與競爭的的各個企企業(yè)為獲獲取、維維持、提提升競爭爭優(yōu)勢而而進行面面向未來來的總體體性謀劃劃背景：競競爭的普普遍出現(xiàn)現(xiàn)、經(jīng)營營風險主體：：企業(yè)業(yè)（企企業(yè)中中的一一群人人）目的：：謀求求企業(yè)業(yè)持續(xù)續(xù)成長長（1））業(yè)務務方向向選擇擇與組組合內(nèi)容：：謀略略（2））稀缺缺資源源有效效配置置性質：：重大大、長長遠、、全局局企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的層次次公司戰(zhàn)戰(zhàn)略公司總總部的的戰(zhàn)略略；主主要回回答公公司總總體的的經(jīng)營營價值值觀、、公司司主要要進入入哪些些經(jīng)營營領域域，資資源如如何分分配等等問題題。戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務單單位戰(zhàn)戰(zhàn)略相對獨獨立的的戰(zhàn)略略業(yè)務務單位位（strategicbusinessunit，SBU）的的戰(zhàn)略略；側側重于于回答答在選選定的的經(jīng)營營領域域內(nèi)如如何同同競爭爭對手手展開開有效效競爭爭的問問題；；在一一個具具體的的、可可識識別的的市場場上構構建持持續(xù)競競爭優(yōu)優(yōu)勢。。職能戰(zhàn)戰(zhàn)略公司某某項職職能工工作或或者某某個職職能部部門的的戰(zhàn)略略；主主要解解決本本部門門或者者履行行某一一職能能的多多個部部門如如何卓卓有成成效開開展工工作的的問題題。與戰(zhàn)略略相關關的重重要概概念1.宗宗旨旨（Purpose）/使使命（（Mission））宗旨/使命命：企企業(yè)對對自己己的根根本任任務所所作出出的““口號號”性性描述述；企業(yè)宗宗旨體體現(xiàn)了了企業(yè)業(yè)總的的發(fā)展展方向向、企企業(yè)的的長期期目標標、企企業(yè)行行為的的總原原則。。企業(yè)宗宗旨實實例英特爾爾：成為世世界計計算機機行業(yè)業(yè)的奠奠基石石。惠普：：生產(chǎn)信信息產(chǎn)產(chǎn)品，，以加加速知知識的的進步步，從從根本本上改改進個個人和和組織織的績績效。。強生：：對醫(yī)生生、護護士、、醫(yī)院院、母母親和和所有有使用用強生生產(chǎn)品品的人人負責責，對對在強強生的的工廠廠和辦辦公室室里工工作的的員工工負責責，對對強生生的經(jīng)經(jīng)營層層負責責，對對強生生所在在的社社區(qū)負負責，，對股股東負負責。?；萜眨海浩D苦苦卓絕絕的戰(zhàn)戰(zhàn)略轉轉型新宗旨旨：20世世紀70年年代，，在新新CEO約約翰??楊（（JohnYoung）的的領導導下提提出。。困難：：來自員員工：：電子子及機機械工工程師師過多多，軟軟件工工程師師不足足；來自股股東：：在80年年代后后期，，惠普普的股股價只只有高高峰期期的一一半。。結果：：1992年年，當當約翰翰·楊楊從CEO的位位置上上退下下來的的時候候，惠惠普已已成為為世界界上第第二大大計算算機公公司，，僅僅次于于IBM。。強生信信條與與泰諾諾中毒毒事件件（1）事件：：1982年年9月月，芝芝加哥哥發(fā)生生泰諾諾膠囊囊（占占美國國非處處方成成人止止痛藥藥市場場份額額的37%）中中毒事事件，，引起起全美美消費費者恐恐慌。。措施：：立即停停止所所有廣廣告；；向醫(yī)醫(yī)院和和經(jīng)銷銷商發(fā)發(fā)出警警報；；召回回價值值1億億美元元的膠膠囊；；抽掉掉25位專專家開開展調調查（（受污污染膠膠囊不不超過過75粒，，集中中在芝芝加哥哥，死死亡人人數(shù)確確定為為7人人）；；率先先推出出防偽偽、防防篡改改包裝裝；開開展巨巨大的的促銷銷攻勢勢（25%超常常價格格折扣扣、5000萬萬美元元贈品品）。。結果：：5個月月后恢恢復原原有市市場份份額的的70%；；獲得得美國國公關關協(xié)會會頒發(fā)發(fā)的銀銀鉆獎獎。這是公公司信信條，，如果果我們們不以以它為為準繩繩，就就把它它從墻墻上揭揭下來來撕掉掉吧。。——強強生公公司前前CEO吉吉姆··伯克克(JimBurke)強生信信條與與泰諾諾中毒毒事件件（2）有關企企業(yè)宗宗旨的的誤區(qū)區(qū)企業(yè)領領導層層遠離離宗旨旨的制制訂過過程照搬其其他企企業(yè)的的宗旨旨宗旨的的制訂訂過程程與員員工相相脫節(jié)節(jié)企業(yè)領領導層層成員員用多多個聲聲音說說話隨意踐踐踏宗宗旨與戰(zhàn)略略相關關的概概念（（2））2.愿愿景景（Vision））企業(yè)對對未來來可能能達到到的狀狀態(tài)或或者人人們所所期望望的狀狀態(tài)所所作的的界定定。宗旨回回答了了企業(yè)業(yè)的任任務是是什么么的問問題愿景在在于說說明企企業(yè)應應成為為什么么樣的的企業(yè)業(yè)個人愿愿景與與共同同愿景景個人愿愿景：：人們們心中中或腦腦海中中所持持有的的意象象或景景象共同愿愿景：：企業(yè)業(yè)中人人們所所共同同持有有的意意象或或景象象彼得??圣吉吉（PeterSenge）將將共同同愿景景視為為學習習型組組織的的第3項修修煉，，與自自我超超越、、改善善心智智模式式、團團體學學習、、系統(tǒng)統(tǒng)思考考并列列為學學習型型組織織的5項修修煉。。如何有有效地地將個個人愿愿景統(tǒng)統(tǒng)一到到共同同愿景景中來來，是是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略管理理的重重要內(nèi)內(nèi)容。。與戰(zhàn)略略相關關的重重要概概念（（3））3.目標（（Objective））目標：：企業(yè)業(yè)在特特定環(huán)環(huán)境條條件下下和一一定時時期追追求的的境界界；常常以定定量為為主體體。根本目目標：：公司司在任任何時時候都都追求求的理理想境境界。。對于于大部部分正正常經(jīng)經(jīng)營的的企業(yè)業(yè)而言言，根根本目目標是是生存存和發(fā)發(fā)展，，即持持續(xù)成成長；；戰(zhàn)略目目標：：企業(yè)業(yè)在戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃期期內(nèi)所所要達達到的的競爭爭位勢勢和經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)績水水平；；長期目標標：企業(yè)業(yè)在相對對較長的的一段時時間（如如5年以以上）追追求的經(jīng)經(jīng)營結果果；年度目標標：企業(yè)業(yè)在一個個工作年年度追求求的相對對具體的的成果。。突破性目目標與控控制性目目標突破性目目標：達達到前所所未有的的水平的的目標控制性目目標：維維持現(xiàn)有有水平的的目標目標制訂訂過程中中的誤區(qū)區(qū)關鍵目標標選擇失失誤激勵性不不足過于好高高騖遠違反一致致性朝令夕改改考核指標標模糊五、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管管理企業(yè)戰(zhàn)略略管理是是指在一一定時期期內(nèi),企企業(yè)根據(jù)據(jù)外部環(huán)環(huán)境和內(nèi)內(nèi)部條件件，確定定其宗旨旨、愿景景和戰(zhàn)略略目標，，并就此此開展相相關的謀謀劃，努努力將這這些謀劃劃付諸實實施，并并對實施施結果進進行控制制的動態(tài)態(tài)管理過過程。全局性的的管理全過程的的管理企業(yè)戰(zhàn)略略的閉環(huán)環(huán)管理閉環(huán)管理理：戰(zhàn)略略制訂（（戰(zhàn)略分分析、戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇）、戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施、戰(zhàn)略略控制。。曾子曰：：“吾日日三省吾吾身：為為人謀而而不忠乎乎？與朋朋友交而而不信乎乎？傳不不習乎？？”（（《論語語?學而》）“戴明環(huán)環(huán)”（DemingCycl