淺論國有企業(yè)財務(wù)管理模式

淺論國有企業(yè)財務(wù)管理模式中南大學(xué)商學(xué)院尹遠(yuǎn)摘要：在激烈的市場競爭和全球范圍的經(jīng)濟危機下，良好的企業(yè)財務(wù)管理成為企業(yè)在這場戰(zhàn)役中勝出的關(guān)鍵因素。我國國有企業(yè)作為經(jīng)濟體制中的中流砥柱，在我國經(jīng)濟維持穩(wěn)定增長的過程中起到了不可替代的作用。本文從國有企業(yè)的財務(wù)管理模式現(xiàn)狀出發(fā)，分析了其中存在的問題，并提出了改進的意見和建議。關(guān)鍵字：國有企業(yè)財務(wù)管理模式改進在激烈的市場競爭和全球范圍的經(jīng)濟危機下，良好的企業(yè)財務(wù)管理成為企業(yè)在這場戰(zhàn)役中勝出的關(guān)鍵因素。我國國有企業(yè)作為經(jīng)濟體制中的中流砥柱，在我國經(jīng)濟維持穩(wěn)定增長的過程中起到了不可替代的作用。然而由于現(xiàn)實中的主客觀因素的影響，目前國有企業(yè)的財務(wù)狀況并不盡人意。下面作者簡要的對當(dāng)今國有企業(yè)的財務(wù)管理模式現(xiàn)狀進行了分析，并設(shè)計了適合國企現(xiàn)狀的財務(wù)管理模式的大概框架，同時提出了一些作者自己的意見和建議。一、現(xiàn)狀分析(一)國有企業(yè)集團公司財務(wù)管理缺乏科學(xué)性隨著市場經(jīng)濟體制的逐步確立和《企業(yè)財務(wù)通則》的頒布實施，國有企業(yè)集團公司面臨著一個全新的財務(wù)管理環(huán)境。長期以來，國有企業(yè)集團公司財務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立時間價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機會成本等科學(xué)管理的概念，反映在財務(wù)管理實踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法。比如：籌資時不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時不測算風(fēng)險報酬，不分析現(xiàn)金流量。(二)國有企業(yè)集團公司財務(wù)管理缺乏一體性目前，不少集團公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。這體現(xiàn)在投資上，就是整個集團的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資上，就是整個集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。這種缺乏一體化的財務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團的重要紐帶———資金紐帶松弛，導(dǎo)致企業(yè)集團內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。(三)國有企業(yè)集團公司財務(wù)管理缺乏動態(tài)性從目前的情況看，有些集團的財務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事中的預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進行，控制流于空談。事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財務(wù)控制之外。二、設(shè)計準(zhǔn)則國有企業(yè)集團公司應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形式要求，針對領(lǐng)域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場競爭環(huán)境，可從以下方面對集團的財務(wù)管理模式進行調(diào)整：(一)國有企業(yè)集團公司財務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)國有企業(yè)集團公司財務(wù)組織機構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式：一是集團公司的發(fā)展是以一個主體公司(企業(yè))的發(fā)展為核心，集團公司的各個職能部門將依附于主體公司的各個職能相同的管理部門，這是主體企業(yè)的財務(wù)部既是主體企業(yè)的財務(wù)管理部，又是集團公司的財務(wù)部。二是集團公司是由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建而成，集團的財務(wù)部門如何設(shè)置，由集團公司根據(jù)具體情況來定。一般來講，在以一個主體企業(yè)為核心，子公司較少，相互間的生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系比較密切的集團中，主體企業(yè)的財務(wù)工作量較大，其管理質(zhì)量直接影響著集團的財務(wù)狀況和效益，集團這時比較偏向于采用第一種形式。(二)國有企業(yè)集團公司財務(wù)管理的基本原則集團及其成員子公司的財務(wù)管理人員必須堅持以資本運營為核心的原則。集團中各個具有法人地位的企業(yè)，無論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團資本運營宗旨；而集團對其成員子公司的財務(wù)管理，也要以資本為核心。集團及其成員子公司要認(rèn)真貫徹資本運營責(zé)任制的原則。集團總部要通過對資本運營效率等內(nèi)容的考核，建立資本運營責(zé)任制，并在實踐中不斷充實完善。集團財務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，在財務(wù)管理上要適時地運用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形勢與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團財務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營效益為準(zhǔn)則。(三)國有企業(yè)集團公司財務(wù)管理的主要內(nèi)容1.預(yù)算管理。集團公司要根據(jù)國家的經(jīng)濟政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團的實際情況，提出集團下年度的生產(chǎn)經(jīng)營總體計劃，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱。而各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營大綱和檢查、考核的依據(jù)。2.資金管理。集團公司的籌資、集資、融資和集團內(nèi)部自有資金的分配，應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)管理。3.資產(chǎn)管理。集團公司各子公司應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團公司和有關(guān)政府主管部門審批后實施。4.價格管理。集團公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團公司統(tǒng)一定價，實行模擬市場價格。各子公司對產(chǎn)品和勞務(wù)的價格具有擬訂權(quán)，集團公司對子公司所擬定的價格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。5.信息管理。集團公司財務(wù)部門應(yīng)對各自公司的會計報表定期收集、匯總、分析，并及時提供給決策部門和決策人，定期進行財務(wù)評價。6.財務(wù)制度的管理。集團公司應(yīng)該按照財政部的要求，指定適合本集團公司內(nèi)部財務(wù)管理的辦法、財務(wù)會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標(biāo)，并根據(jù)上級政策的變化及時修訂。三、設(shè)計意見集團公司應(yīng)在對組織實施集團“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上，設(shè)立集中式財務(wù)管理模式。(一)財務(wù)管理的結(jié)構(gòu)和原則集團公司對二級公司財務(wù)進行直接管理，一是設(shè)定崗位，集團財務(wù)對二級公司進行對口指導(dǎo)，統(tǒng)一財務(wù)制度、會計制度；二是各崗位工作設(shè)計明細(xì)和規(guī)范化；三是資金結(jié)算與運作一體化；四是會計核算國際化；五是建立各科分析體系；六是財務(wù)簡報體現(xiàn)集團業(yè)績與財務(wù)狀況；七是財務(wù)經(jīng)理、副經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)配，二年輪換一次。(二)集團財務(wù)部崗位設(shè)置與職責(zé)集團總部財務(wù)部設(shè)置以下崗位并對下級公司負(fù)有業(yè)務(wù)指導(dǎo)職責(zé)。1.應(yīng)收會計。負(fù)責(zé)客戶管理，應(yīng)收賬款管理，應(yīng)收賬齡分析、催款、客戶信譽、客戶交易、業(yè)務(wù)收入統(tǒng)計分析(按商品、項目、業(yè)務(wù)員分析)、對二級公司相應(yīng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)與分析等。2.應(yīng)付會計。負(fù)責(zé)供應(yīng)商與應(yīng)付賬款管理、付款計劃、應(yīng)付賬款、購貨價格、采購商品、與供應(yīng)商的交易分析(按供應(yīng)商、采購人員、項目分析)、對二級公司相應(yīng)業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)與分析等。3.集團費用會計。負(fù)責(zé)工資、固定資產(chǎn)、管理費用核算以及對二級公司進行指導(dǎo)與分析等。4.納稅會計。公司營業(yè)稅核算、增值稅等各稅項核算、出口退稅分析與處理、對二級公司進行指導(dǎo)與統(tǒng)計分析等。5.總賬會計。期末處理、結(jié)賬、總賬、明細(xì)賬、財務(wù)報表、合并報表、對二級公司進行指導(dǎo)與分析等。6.資金會計?，F(xiàn)金流量、資金結(jié)算分析、付款審批、資金計劃等。包括分析會計(財務(wù)狀況分析、其他各種業(yè)務(wù)分析技巧等)；電算維護(會計電算化系統(tǒng)運行維護、操作技巧培訓(xùn)與研討、會計數(shù)據(jù)安全管理、電子數(shù)據(jù)檔案管理等)；出納(現(xiàn)金日記賬、銀行日記賬、銀行對賬，會計檔案管理)。參考文獻(xiàn)：[1]:桂毅茜.國有控股企業(yè)集團財務(wù)管理模式的探討.對外經(jīng)貿(mào)財會,2006(5).[2]:陳漢文.財務(wù)會計理論[M].北京：機械工業(yè)出版社,2000(7).[3]:徐曉陽.會計信息與公司治理[D].廈門大學(xué)碩士論文,2001(10).[4]:劉洋.淺析國有企業(yè)集團財務(wù)管理模式設(shè)計.商業(yè)經(jīng)濟.2009(4).內(nèi)容總結(jié)

（1）淺論國有企業(yè)