變革加速器–轉(zhuǎn)型5A模型課件

變革加速器–轉(zhuǎn)型5A模型培訓(xùn)材料2014年5月機(jī)密和專有未經(jīng)麥肯錫許可，任何對(duì)此資料的使用嚴(yán)格禁止變革加速器–轉(zhuǎn)型5A模型培訓(xùn)材料機(jī)密和專有歡迎大家！歡迎大家！TextText舞池與露臺(tái)資料來(lái)源：麥肯錫舞池露臺(tái)舞池與露臺(tái)資料來(lái)源：麥肯錫舞池露臺(tái)我的感受…舒適區(qū)學(xué)習(xí)區(qū)恐懼區(qū)資料來(lái)源：麥肯錫我的感受…舒適區(qū)學(xué)習(xí)區(qū)恐懼區(qū)資料來(lái)源：麥肯錫目錄轉(zhuǎn)型變革和5A框架介紹框架1–統(tǒng)一思想(aspire)框架2–深化認(rèn)識(shí)(assess)框架3–明確路徑(architect)框架4–采取行動(dòng)(act)框架5–持續(xù)發(fā)展(advance)5A框架總結(jié)目錄轉(zhuǎn)型變革和5A框架介紹競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)已經(jīng)從規(guī)模（穩(wěn)定）轉(zhuǎn)向創(chuàng)新（變革）每位員工創(chuàng)造的凈收入（績(jī)效）–市值名列前150位的公司千美元員工

（數(shù)量）千人員工

（數(shù)量）千人規(guī)模已經(jīng)不再是價(jià)值的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素每位員工創(chuàng)造的凈收入（績(jī)效）–市值名列前150位的公司千美元?jiǎng)?chuàng)新和變革日益重要1984年2004年每一股份市值有80%的成分只能由三年以后的現(xiàn)金流預(yù)測(cè)來(lái)說(shuō)明。IanDavis,麥肯錫公司對(duì)于其他企業(yè)的戰(zhàn)略而言，創(chuàng)新可能是其中一項(xiàng)重要的元素，但對(duì)于我們3M來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新就是我們的戰(zhàn)略。WilliamE.Coyne3M公司前研發(fā)部高級(jí)副總裁在所有企業(yè)，創(chuàng)新都即將成為王道。JeffImmelt通用電氣首席執(zhí)行官資料來(lái)源：Compustat數(shù)據(jù)庫(kù)；GlobalVantage；麥肯錫小組分析

介紹-為何必須進(jìn)行運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型變革“”““””競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)已經(jīng)從規(guī)模（穩(wěn)定）轉(zhuǎn)向創(chuàng)新（變革）每位員工創(chuàng)造的凈資料來(lái)源：Datastream；網(wǎng)絡(luò)搜索；麥肯錫公司績(jī)效分析工具；RichardFosterandSarahCaplan，創(chuàng)造性破壞：公司表現(xiàn)為何弱于市場(chǎng)以及如何將其成功轉(zhuǎn)型（CreativeDestruction:Whycompaniesthatarebuilttolastunderperformthemarket–andhowtosuccessfullytransformthem），Doubleday/Currency，2001年新進(jìn)入者與行業(yè)平均水平的股東整體回報(bào)率比較基于公司退市前提的標(biāo)普500指數(shù)上市公司的預(yù)期壽命20091995197519551935年限

“入侵者”幸存者2520151051年限

百分比為了長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)力，公司必須有能力進(jìn)行變革，以應(yīng)對(duì)新的市場(chǎng)參與者所帶來(lái)的挑戰(zhàn)幸存者似乎被下了“詛咒”，以往的贏家必須付出很大努力才能保持競(jìng)爭(zhēng)率和效率標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)中近半的上市公司在未來(lái)10年內(nèi)將被淘汰出局介紹-為何必須進(jìn)行運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型變革資料來(lái)源：Datastream；網(wǎng)絡(luò)搜索；麥肯錫公司績(jī)效分析最高領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)班子產(chǎn)生興趣并感受到緊迫性形成轉(zhuǎn)型的高層框架試點(diǎn)區(qū)域改造，風(fēng)險(xiǎn)低、成本低，但能產(chǎn)生真實(shí)效果、檢驗(yàn)改進(jìn)方法的正確性、帶來(lái)成就感轉(zhuǎn)型計(jì)劃拓展到所有員工不同的推進(jìn)計(jì)劃–速度與可持續(xù)性之間的權(quán)衡公司在做任何事情的時(shí)候都要有持續(xù)改進(jìn)的思想在“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型”之路上，公司通常需要經(jīng)歷4個(gè)步驟共識(shí)影響顯現(xiàn)拓展持續(xù)改進(jìn)12/16/2022整個(gè)

組織改進(jìn)深度（舉例）時(shí)間軸（波動(dòng)性大）3-6個(gè)月1-2年不間斷3-6個(gè)月資料來(lái)源：麥肯錫介紹-為何必須進(jìn)行運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型變革關(guān)鍵決策點(diǎn)最高領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)班子產(chǎn)生興趣并感受到緊迫性試點(diǎn)區(qū)域改造，風(fēng)險(xiǎn)低

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型任重道遠(yuǎn)…績(jī)效占所有變革項(xiàng)目的比例1/32/3理想狀態(tài)成功枯燥的重復(fù)搖搖欲墜開(kāi)始時(shí)間資料來(lái)源：麥肯錫介紹–企業(yè)業(yè)績(jī)和組織健康同等重要轉(zhuǎn)型能夠成功實(shí)現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的比率

%,n=2,261運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型任重道遠(yuǎn)…績(jī)效占所有變革項(xiàng)目的比例1/32/3理…只有三分之一的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了真正可持續(xù)的轉(zhuǎn)型資料來(lái)源：麥肯錫季刊2010年轉(zhuǎn)型調(diào)查；采訪取得成功的關(guān)鍵因素2/3

失敗的轉(zhuǎn)型1/3

成功的轉(zhuǎn)型導(dǎo)致失敗的因素1能力與知識(shí)的欠缺能力建設(shè)，以彌補(bǔ)技能差距1不健全的問(wèn)責(zé)與績(jī)效評(píng)估體系2就“持續(xù)改善”這一話題進(jìn)行系統(tǒng)性宣貫，促進(jìn)員工參與2領(lǐng)導(dǎo)力不足3領(lǐng)導(dǎo)層積極規(guī)劃轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，并親力親為34組織之間的愿景與目標(biāo)脫節(jié)4合理的資源保障，以便快速取得效益介紹–企業(yè)業(yè)績(jī)和組織健康同等重要…只有三分之一的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了真正可持續(xù)的轉(zhuǎn)型資料來(lái)源：麥肯錫1979年1季度2009年3季度1979年1季度2009年3季度1979年1季度2009年3季度美國(guó)主要航空公司1979年1季度2009年3季度全球汽車(chē)行業(yè)平均水平然而，有些公司數(shù)十年都表現(xiàn)出超過(guò)市場(chǎng)平均水平的業(yè)績(jī)表現(xiàn)股東整體回報(bào)率，指數(shù)化（100%=1979年1季度）全球非耐用家居用品全球軟飲料資料來(lái)源：AaronDeSmet,MarkLoch及BillSchaninger，成功的定義-組織健康的四種原型（Whatwinninglookslike–thefourarchetypesoforganizationalhealth），麥肯錫公司，2008年介紹–企業(yè)業(yè)績(jī)和組織健康同等重要1979年1季度2009年3季度1979年1季度2009年3案例：杜邦公司通過(guò)在全集團(tuán)范圍內(nèi)以打造“杜邦業(yè)務(wù)體系”為核心的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作，取得卓越成效資料來(lái)源：杜邦案例–MathieuVrijsen關(guān)注真正重要的事情，以及合適的人員合適的工具和做法以解決根源性的問(wèn)題大家自主地做正確的事情合適的技能和輔導(dǎo)；最佳實(shí)踐的推廣思維和行為

方式模范/輔導(dǎo)對(duì)話/難點(diǎn)討論能力與學(xué)習(xí)

引擎技術(shù)模式關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造流程6σ在一個(gè)整合的管理體系中，充分提高人員和組織對(duì)于資產(chǎn)的利用效率，以及提高在創(chuàng)造性方面的能力杜邦實(shí)施“杜邦生產(chǎn)體系”前的背景30個(gè)業(yè)務(wù)單元，60%的“老”業(yè)務(wù)，40%的“新”業(yè)務(wù)不同的文化和業(yè)務(wù)運(yùn)行方式不同的管理體系人員和其他資源很少被充分利用缺乏“一個(gè)杜邦”感覺(jué)2006年杜邦考慮實(shí)施“杜邦業(yè)務(wù)體系”為核心的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型介紹–企業(yè)業(yè)績(jī)和組織健康同等重要案例：杜邦公司通過(guò)在全集團(tuán)范圍內(nèi)以打造“杜邦業(yè)務(wù)體系”為核心資料來(lái)源：杜邦案例–杜邦前首席運(yùn)營(yíng)官：MathieuVrijsen持續(xù)改進(jìn)

確認(rèn)的收益百萬(wàn)美元2007實(shí)際值2008實(shí)際值2009實(shí)際值2010實(shí)際值2011實(shí)際值固定成本335209505275250可變成本165397652460400釋放產(chǎn)能

25

20083410410總稅前營(yíng)業(yè)收入1525621124011001060營(yíng)運(yùn)資本140141299743035012007年前基線為3億美元PTOI和2億美元營(yíng)運(yùn)資本生成值杜邦生產(chǎn)體系在所有地區(qū)和業(yè)務(wù)單元的推廣時(shí)間表20072008200920102011小型工廠02235444大型工廠21323123案例：全面的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作為其在推廣的4年中產(chǎn)生了近30億美元的效益介紹–企業(yè)業(yè)績(jī)和組織健康同等重要資料來(lái)源：杜邦案例–杜邦前首席運(yùn)營(yíng)官：MathieuV健康一個(gè)企業(yè)在財(cái)務(wù)和

經(jīng)營(yíng)方面交付于利益相關(guān)方的內(nèi)容（如，凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、平均已占用資本收益率（ROACE）、股東整體回報(bào)率（TRS）、凈經(jīng)營(yíng)成本、

存貨周轉(zhuǎn)）業(yè)績(jī)“單獨(dú)追求股東價(jià)值是世界上最笨的想法”–杰克·韋爾奇GE公司前董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官《金融時(shí)報(bào)》，2009年8月“我們不是依靠將股東價(jià)值作為我們業(yè)務(wù)的唯一目標(biāo)而做到股東價(jià)值的巨大增加”–約翰·麥基全食公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官《Reason》雜志，2005年10月一個(gè)組織擁有達(dá)成共識(shí)、執(zhí)行和自我更新的能力，從而在一段時(shí)間內(nèi)維持優(yōu)秀的業(yè)績(jī)表現(xiàn)資料來(lái)源：ScottKeller及ColinPrice，“業(yè)績(jī)與健康：基于證據(jù)的組織轉(zhuǎn)型方法”，2010年介紹–企業(yè)業(yè)績(jī)和組織健康同等重要成功達(dá)成運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，企業(yè)業(yè)績(jī)和組織健康必須同時(shí)得到管理健康一個(gè)企業(yè)在財(cái)務(wù)和

經(jīng)營(yíng)方面交付于利益相關(guān)方的內(nèi)容（如，凈為了推動(dòng)成功的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，企業(yè)必須牢牢把握轉(zhuǎn)型的所有五個(gè)階段，同時(shí)管理業(yè)績(jī)和健康深化認(rèn)識(shí)我們是否做好了充分準(zhǔn)備？統(tǒng)一思想我們想去哪里？明確路徑為達(dá)到目的地我們需要做什么？持續(xù)發(fā)展我們?nèi)绾尾拍鼙３址€(wěn)步向前？采取行動(dòng)我們?nèi)绾喂芾磉@個(gè)過(guò)程？設(shè)定整體業(yè)績(jī)目標(biāo)確定技術(shù)、管理和行為體系方面存在的差距設(shè)計(jì)一系列舉措組合，以提升業(yè)績(jī)?cè)O(shè)計(jì)在組織內(nèi)推廣各項(xiàng)舉措的方法設(shè)立推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制業(yè)績(jī)戰(zhàn)略目標(biāo)能力平臺(tái)舉措組合推進(jìn)模式持續(xù)改善健康以同等的嚴(yán)格度確立明確的組織健康目標(biāo)了解內(nèi)組織內(nèi)必需的思維模式變革構(gòu)建推動(dòng)員工變革的各種杠桿及其實(shí)施建設(shè)廣泛的權(quán)責(zé)制，采用結(jié)構(gòu)化的方法并評(píng)價(jià)變革影響發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人，賦予其推動(dòng)變革的能力健康要素影響模型變革引擎核心領(lǐng)導(dǎo)力行為模式資料來(lái)源：ScottKeller及ColinPrice，超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，2011年介紹–有一種久經(jīng)考驗(yàn)的方法可以奏效12345為了推動(dòng)成功的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，企業(yè)必須牢牢把握轉(zhuǎn)型的所有五個(gè)階段，目錄轉(zhuǎn)型變革和5A框架介紹框架1–統(tǒng)一思想(aspire)框架2–深化認(rèn)識(shí)(assess)框架3–明確路徑(architect)框架4–采取行動(dòng)(act)框架5–持續(xù)發(fā)展(advance)5A框架總結(jié)目錄轉(zhuǎn)型變革和5A框架介紹統(tǒng)一目標(biāo)（Aspire）：我們要去哪里?框架1：統(tǒng)一目標(biāo)敢于睜著眼睛做夢(mèng)Dreamwithyoureyesopen“”–AnilAmbani,Chairman,RelianceAnilDhirubhaiAmbaniGroup戰(zhàn)略目標(biāo)能力平臺(tái)舉措組合推進(jìn)模式持續(xù)改善健康要素影響模型變革引擎核心領(lǐng)導(dǎo)力行為模式統(tǒng)一目標(biāo)（Aspire）：我們要去哪里?框架1：統(tǒng)一目

戰(zhàn)略目標(biāo)健康要素我們是否為組織設(shè)定了令人信服、普遍獲得共識(shí)且所有人共同為之負(fù)責(zé)的變革愿景和一系列業(yè)績(jī)目標(biāo)？我們是否為組織健康設(shè)定了穩(wěn)健的底線盈虧和共同目標(biāo)？設(shè)定艱巨但切實(shí)可行的目標(biāo)側(cè)重于中期目標(biāo)平衡事實(shí)與直覺(jué)評(píng)價(jià)組織健康狀況確保在所有維度上貴公司都未處于較低水平（后25百分位）選擇貴公司在那些將有杰出表現(xiàn)的領(lǐng)域設(shè)定整體

業(yè)績(jī)目標(biāo)……并明確組織健康目標(biāo)67584促進(jìn)更大范圍的領(lǐng)導(dǎo)層聯(lián)盟資料來(lái)源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，2011年框架1：統(tǒng)一目標(biāo)目標(biāo)：明確定義業(yè)績(jī)和健的康理想最終狀態(tài)戰(zhàn)略目標(biāo)健康要素我們是否為組織設(shè)定了令人信服、普遍獲得共識(shí)側(cè)重于中期目標(biāo)遠(yuǎn)大的長(zhǎng)期目標(biāo)可以向后反推出清晰、可實(shí)現(xiàn)的中期目標(biāo)比如在1992年，諾基亞把成為全球領(lǐng)軍企業(yè)作為自己的發(fā)展目標(biāo)并確定了為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所需的中期目標(biāo)短期中期長(zhǎng)期時(shí)間范圍低中高業(yè)績(jī)目標(biāo)中期

目標(biāo)21長(zhǎng)期

目標(biāo)年份30市場(chǎng)份額百分比19922002102040500愿景：成為全球領(lǐng)軍

企業(yè)超越摩托羅拉超越愛(ài)立信夯實(shí)

基礎(chǔ)以“目標(biāo)為導(dǎo)向”，而非“資源受限”第二次轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)：規(guī)模和成本供應(yīng)鏈品牌（唯一）初次轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)：GSM業(yè)務(wù)遍及全球成為第二大運(yùn)營(yíng)商資料來(lái)源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，2011年框架1：統(tǒng)一目標(biāo)客戶案例側(cè)重于中期目標(biāo)遠(yuǎn)大的長(zhǎng)期目標(biāo)可以向后反推出清晰、可實(shí)現(xiàn)的中期案例：運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型采用自上而下找差距、自下而上定目標(biāo)的方式幫助企

業(yè)樹(shù)立富有挑戰(zhàn)性，但又切實(shí)可及的改善目標(biāo)（1/2）自上而下找差距自下而上定目標(biāo)富有挑戰(zhàn)性，但又切實(shí)可及的改善目標(biāo)圍繞關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)和理論極限，尋找差距，并將其財(cái)務(wù)化方法指引團(tuán)隊(duì)意識(shí)到差距的存在和改善的空間，為后期目標(biāo)設(shè)定提供參考目的在實(shí)地?cái)?shù)據(jù)收集和分析的基礎(chǔ)上，針對(duì)存在的問(wèn)題探尋根本原因和解決方案，量化各改善措施的財(cái)務(wù)影響，計(jì)算綜合收益方法幫助團(tuán)隊(duì)在明確改善方法的同時(shí)樹(shù)立有切實(shí)可及途徑的目標(biāo)目的資料來(lái)源：麥肯錫某企業(yè)多項(xiàng)關(guān)鍵生產(chǎn)指標(biāo)始終名列國(guó)內(nèi)前三，管理層和員工普遍認(rèn)為改善空間較小；通過(guò)與世界領(lǐng)先的120家企業(yè)綜合對(duì)標(biāo)，發(fā)現(xiàn)自身綜合排名僅為30名左右，讓企業(yè)認(rèn)識(shí)到差距所在，激發(fā)了管理層和員工進(jìn)行改善的動(dòng)力實(shí)例某企業(yè)質(zhì)量合格率目標(biāo)多年來(lái)由上級(jí)指定、但缺乏下層參與，普遍認(rèn)為目標(biāo)不切實(shí)際，多年不達(dá)標(biāo)；經(jīng)過(guò)自下而上的改善舉措效果分析和累加，基層認(rèn)同的新目標(biāo)反而略微超出原有目標(biāo)，且超額完成，一舉由質(zhì)量落后企業(yè)成為全國(guó)該項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)的前三實(shí)例客戶案例框架1：統(tǒng)一目標(biāo)案例：運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型采用自上而下找差距、自下而上定目標(biāo)的方式幫助企能源效率物料綜合效益人員效率設(shè)備效率持續(xù)推進(jìn)能源模塊工作申請(qǐng)ISO51000管理，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)能源規(guī)范性管理培養(yǎng)能源管理師對(duì)原礦、石灰、煤等原材料推行(VIU)物流綜和效益優(yōu)化管理，建立相應(yīng)精控模型在相關(guān)區(qū)域，實(shí)施過(guò)程能力管理，標(biāo)準(zhǔn)化工作設(shè)計(jì)并導(dǎo)入數(shù)字化管理（MES和礦山調(diào)度控制）對(duì)關(guān)鍵崗位，如礦山，原料，溶出等進(jìn)行操作效率（OPE）的分析，優(yōu)化工作標(biāo)準(zhǔn)和改善效率對(duì)關(guān)鍵機(jī)關(guān)流程進(jìn)行流程優(yōu)化和改善優(yōu)化維修工作，減少備件費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)全成本管理持續(xù)推廣設(shè)備管理工作到整個(gè)流程12/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/202212/16/2022客戶公司2013年美元/t-AO資料來(lái)源：小組分析客戶案例案例：運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型采用自上而下找差距、自下而上定目標(biāo)的方式幫助

企業(yè)樹(shù)立富有挑戰(zhàn)性，但又切實(shí)可及的改善目標(biāo)（2/2）框架1：統(tǒng)一目標(biāo)能源效率物料綜合效益人員效率設(shè)備效率持續(xù)推進(jìn)能源模塊工作對(duì)原管理組織健康的九大要素管理做法發(fā)展方向：1. 共同愿景2. 戰(zhàn)略清晰度3. 員工參與領(lǐng)導(dǎo)力：權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商式領(lǐng)導(dǎo)支持式領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)性領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)與控管：16. 員工績(jī)效考核17. 運(yùn)營(yíng)管理18. 財(cái)務(wù)管理19. 專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)20. 風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)文化與工作環(huán)境：8. 開(kāi)放和信任9. 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)10.運(yùn)營(yíng)規(guī)范化11.創(chuàng)意與開(kāi)創(chuàng)性責(zé)任：12. 職責(zé)清晰度績(jī)效合同獎(jiǎng)懲制度個(gè)人責(zé)任感能力：21.人才獲取22.人才培養(yǎng)23.以流程為基礎(chǔ)的能力24.外包專長(zhǎng)激勵(lì)：25.有意義的價(jià)值觀26.領(lǐng)袖魅力27.職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)28.財(cái)務(wù)激勵(lì)29.獎(jiǎng)勵(lì)和肯定外部適應(yīng)力：30. 以客戶為核心31. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手洞察32. 業(yè)務(wù)伙伴33. 政府和社區(qū)關(guān)系創(chuàng)新與學(xué)習(xí)：34.自上而下的創(chuàng)新35.自下而上的創(chuàng)新36.知識(shí)共享37.掌握外部創(chuàng)意創(chuàng)新與學(xué)習(xí)外部適應(yīng)力企業(yè)文化與工

作環(huán)境發(fā)展方向責(zé)任能力激勵(lì)協(xié)調(diào)與控管領(lǐng)導(dǎo)力在我們思考組織的健康目標(biāo)時(shí)，考慮支撐最終成果的管理做法很重要資料來(lái)源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務(wù)框架1：統(tǒng)一目標(biāo)管理組織健康的九大要素管理做法發(fā)展方向：領(lǐng)導(dǎo)力：協(xié)調(diào)與控管：麥肯錫組織健康度調(diào)查工具簡(jiǎn)介：組織健康度調(diào)查（OHI）與傳統(tǒng)的員工滿意度調(diào)查有明顯的差別應(yīng)用–組織健康度調(diào)查（OHI）通常用于大型績(jī)效轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，以了解組織現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，在新的首席執(zhí)行官走馬上任之際，也會(huì)開(kāi)展組織健康度調(diào)查，以幫助其深入了解組織如何運(yùn)作并優(yōu)先挑選出近期重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域靈活度–組織健康度調(diào)查可以應(yīng)用在組織所有層面上，員工樣本總數(shù)從10到12萬(wàn)的范圍內(nèi)，都可以運(yùn)行模型標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫(kù)–我們有一個(gè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫(kù)，可以幫助我們校準(zhǔn)調(diào)查結(jié)果。該數(shù)據(jù)包含從近800個(gè)調(diào)查項(xiàng)目中積累的50萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)專業(yè)支持團(tuán)隊(duì)–我們有一支由10名受過(guò)專門(mén)培訓(xùn)的分析師組成的團(tuán)隊(duì)（心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家），他們可以隨時(shí)為調(diào)查項(xiàng)目提供行政管理和分析服務(wù)（“組織洞察”團(tuán)隊(duì)）廣度–組織健康度調(diào)查在所有九個(gè)維度上對(duì)組織健康狀況進(jìn)行非常全面的評(píng)估

深度–組織健康度調(diào)查評(píng)估組織的效能如何（成果）以及組織采取了哪些行動(dòng)（管理做法）實(shí)踐相關(guān)性–一個(gè)健康的公司很可能在財(cái)務(wù)方面超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與干預(yù)措施掛鉤–根據(jù)調(diào)查結(jié)果，我們可以確定需要優(yōu)先采取的管理做法并將組織劃分為不同的原型，二者都將診斷發(fā)現(xiàn)與診斷后的干預(yù)措施直接掛鉤統(tǒng)計(jì)嚴(yán)謹(jǐn)性–分析結(jié)果證明：組織健康度調(diào)查在所有行業(yè)和所有地區(qū)均具有可靠性和有效性與其他診斷工具（特別是傳統(tǒng)的員工調(diào)查）相比，組織健康度調(diào)查由于下述因素而可以創(chuàng)造明顯的附加值資料來(lái)源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務(wù)調(diào)查成果示意框架1：統(tǒng)一目標(biāo)麥肯錫組織健康度調(diào)查工具簡(jiǎn)介：組織健康度調(diào)查（OHI）與傳統(tǒng)公司的健康目標(biāo)必須與其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致客戶范例我們的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略成為優(yōu)質(zhì)客戶的首選供應(yīng)商向關(guān)鍵接觸點(diǎn)的所有客戶交付差異化服務(wù)發(fā)展在關(guān)鍵地區(qū)的業(yè)務(wù)存在維持并建立我們?cè)跇屑~上的領(lǐng)導(dǎo)地位滿足客戶需求并利潤(rùn)新收入流提高利潤(rùn)率15243通過(guò)…成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的全球化優(yōu)質(zhì)企業(yè)企業(yè)文化與工作環(huán)境發(fā)展方向責(zé)任協(xié)調(diào)與控管能力激勵(lì)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)外部適應(yīng)力領(lǐng)導(dǎo)力我們的健康目標(biāo)成為以市場(chǎng)為導(dǎo)向的高績(jī)效組織：處處以外部為導(dǎo)向提供促進(jìn)創(chuàng)新的條件內(nèi)部有凝聚力、紀(jì)律分明資料來(lái)源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務(wù)框架1：統(tǒng)一目標(biāo)精英有能力病態(tài)公司的健康目標(biāo)必須與其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致客戶范例我們的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略將管理做法進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序并總結(jié)出相關(guān)轉(zhuǎn)型主題的做法有助于更完善的溝通2職責(zé)清晰度3個(gè)人責(zé)任感4財(cái)務(wù)管理1員工參與5運(yùn)營(yíng)管理7置業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)6領(lǐng)袖魅力8獎(jiǎng)懲制度重點(diǎn)管理做法10知識(shí)共享9自下而上的創(chuàng)新11創(chuàng)意與開(kāi)創(chuàng)性發(fā)展方向職責(zé)協(xié)調(diào)與控管影響的成果激勵(lì)企業(yè)文化與工作環(huán)境創(chuàng)新與學(xué)習(xí)吸引及溝通組織轉(zhuǎn)型主題激勵(lì)和發(fā)展持續(xù)改善匿名客戶范例資料來(lái)源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務(wù)框架1：統(tǒng)一目標(biāo)將管理做法進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序并總結(jié)出相關(guān)轉(zhuǎn)型主題的做法有助于更完

維持在執(zhí)行優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的原型...…同時(shí)完善成本效率的關(guān)鍵要素，包括：提高外部資源適應(yīng)力提高協(xié)作配合能力側(cè)重短期執(zhí)行和長(zhǎng)期創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向市場(chǎng)重心執(zhí)行優(yōu)勢(shì)知識(shí)核心

健康要素戰(zhàn)略目標(biāo)成為“成本優(yōu)勢(shì)”創(chuàng)造的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)：在每股收益、營(yíng)收和股東整體回報(bào)率方面實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的年均復(fù)合增長(zhǎng)率在整體運(yùn)營(yíng)成本上達(dá)到杰出水平（前25百分位）客戶范例資料來(lái)源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務(wù)框架1：統(tǒng)一目標(biāo)目標(biāo)：一個(gè)真實(shí)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的成果舉例維持在執(zhí)行優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的原型...領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向市場(chǎng)重心執(zhí)行優(yōu)勢(shì)知目錄轉(zhuǎn)型變革和5A框架介紹框架1–統(tǒng)一思想(aspire)框架2–深化認(rèn)識(shí)(assess)框架3–明確路徑(architect)框架4–采取行動(dòng)(act)框架5–持續(xù)發(fā)展(advance)5A框架總結(jié)目錄轉(zhuǎn)型變革和5A框架介紹深化認(rèn)識(shí)–我們是否準(zhǔn)備好了？資料來(lái)源：QuotedinRajatGuptaandJimWendler,“Transformationwithoutthedrama:Thequietartofraisingaspirations”,VoicesonTransformation,1,McKinsey&Company,2005.框架2：深化認(rèn)識(shí)你對(duì)某樣?xùn)|西的了解越深入，你就越樂(lè)意承擔(dān)由此引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，且那些風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)越復(fù)雜，需要你運(yùn)用更多的智慧和才智予以解決“”雷富禮

寶潔公司前任首席執(zhí)行官戰(zhàn)略目標(biāo)能力平臺(tái)舉措組合推進(jìn)模式持續(xù)改善健康要素影響模型變革引擎核心領(lǐng)導(dǎo)力行為模式深化認(rèn)識(shí)–我們是否準(zhǔn)備好了？資料來(lái)源：Quotedin能力平臺(tái)發(fā)現(xiàn)過(guò)程確定在技術(shù)、管理和行為體系的差距……了解組織內(nèi)必須進(jìn)行的思維模式轉(zhuǎn)變我們是否對(duì)實(shí)現(xiàn)變革愿景所需的組織能力進(jìn)行了嚴(yán)格評(píng)估？我們是否對(duì)制約或者提高組織健康度的根源性思維模式進(jìn)行了深入分析？通過(guò)考慮行業(yè)內(nèi)的稀缺性，優(yōu)于替代品的程度以及效仿的難易程度來(lái)確定哪一些方面的能力水平起到很重要的作用通過(guò)性能指標(biāo)、技術(shù)考核和觀察來(lái)診斷這些戰(zhàn)略能力的現(xiàn)狀甄別出必須優(yōu)先開(kāi)展的幾個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)變

深入分析，找出制約性思維模式在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的同時(shí)尋找優(yōu)勢(shì)-+評(píng)估：了解組織的技能水平和變革意愿資料來(lái)源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，2011年框架2：深化認(rèn)識(shí)能力平臺(tái)發(fā)現(xiàn)過(guò)程確定在技術(shù)、管理和行為體系的差距……了30

從運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的三個(gè)維度了解組織實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的能力資料來(lái)源：麥肯錫理念和能力管理架構(gòu)23“實(shí)體資產(chǎn)和資源的配置和優(yōu)化以創(chuàng)造價(jià)值并將損失降低到最小程度”產(chǎn)能優(yōu)化產(chǎn)品組合降低電耗物耗損失設(shè)備管理能力質(zhì)量管理人員管理標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)“管理和優(yōu)化企業(yè)人員和其他資源的正式結(jié)構(gòu)、流程和系統(tǒng)”運(yùn)營(yíng)組織和職能優(yōu)化優(yōu)化并實(shí)施高效的業(yè)績(jī)管理體系支持系統(tǒng)完善持續(xù)改善的架構(gòu)“人們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)所作為個(gè)人和集體所表現(xiàn)的思考問(wèn)題和行為舉止的方式”員工的士氣和理念技能及作業(yè)水平培養(yǎng)和形成一支懂技術(shù)的精益運(yùn)營(yíng)管理專家團(tuán)隊(duì)

運(yùn)營(yíng)體系1123影響理念/行為是成功轉(zhuǎn)型的重要組成部分框架2：深化認(rèn)識(shí)30從運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的三個(gè)維度了解組織實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的能力資料來(lái)深入分析，找出制約性思維模式TimothyGallwey關(guān)于“人們?nèi)绾卧隗w育運(yùn)動(dòng)及工作中發(fā)揮出色”的突破性調(diào)查強(qiáng)調(diào)，思維模式對(duì)我們的表現(xiàn)具有潛在的負(fù)面影響HamelandPrahalad’sthoughtexperimentaboutmonkeys’learnedbehaviorillustratestheirpointthatpastexperiencescancreatemindsetsthatlimitcurrentperformance需要

（被滿足或者未被滿足的）思維模式和信念價(jià)值觀

個(gè)人行為我們發(fā)現(xiàn)并試圖解決我們未發(fā)現(xiàn)而且不知道如何解決績(jī)效=

潛在能力-外部干擾“在我們的頭腦中，總是不斷上演一場(chǎng)博弈游戲…你是否意識(shí)到這場(chǎng)博弈游戲能夠決定我們的成功與失??？”資料來(lái)源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，2011年框架2：深化認(rèn)識(shí)深入分析，找出制約性思維模式TimothyGallwey不景氣企業(yè)具有潛在的不健康的思維模式通常所觀察到的不健康企業(yè)的思維模式拒絕式當(dāng)人們的“走路”與“說(shuō)話”不一致，不會(huì)考慮他們的行為會(huì)對(duì)他人造成的影響時(shí)沉湎過(guò)去式

人們?cè)O(shè)想過(guò)去的榮耀會(huì)阻止他們征服未來(lái)的挑戰(zhàn)時(shí)幻想式

當(dāng)人們無(wú)法面對(duì)現(xiàn)實(shí)，只是等待奇跡讓一切有所好轉(zhuǎn)時(shí)恐懼式當(dāng)人們不敢暢所欲言，面對(duì)挑戰(zhàn)或者進(jìn)行變革時(shí)冷漠式當(dāng)人們覺(jué)得他們與企業(yè)的目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)，因而不會(huì)再在意這些目標(biāo)時(shí)資料來(lái)源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，2011年框架2：深化認(rèn)識(shí)不景氣企業(yè)具有潛在的不健康的思維模式通常所觀察到的不健康企業(yè)發(fā)現(xiàn)過(guò)程深入分析組織內(nèi)部運(yùn)作現(xiàn)狀理想狀態(tài)我們現(xiàn)在做的怎么樣，我們要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？要實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，我們需要積極開(kāi)展何種變革？為實(shí)現(xiàn)行為的可持續(xù)變化，我們的思維模式進(jìn)行何種變革？為達(dá)到預(yù)期實(shí)踐結(jié)果，我們需要積極開(kāi)展何種行為變革？思維模式（例如：避免危險(xiǎn)，自我保護(hù)）結(jié)果（例如：?jiǎn)栘?zé)）結(jié)果（例如：指責(zé)）工作實(shí)踐（例如：沒(méi)有簽訂清晰的績(jī)效合同）工作實(shí)踐（例如：簽訂清晰的績(jī)效合同）行為（例如，持續(xù)的績(jī)效對(duì)話）思維模式（例如：凡事盡力而為，成敗受我影響）行為（例如：最小程度的績(jī)效對(duì)話）資料來(lái)源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，2011年框架2：深化認(rèn)識(shí)發(fā)現(xiàn)過(guò)程深入分析組織內(nèi)部運(yùn)作現(xiàn)狀理想狀態(tài)我們現(xiàn)在做的怎么樣，著重關(guān)注一些對(duì)改變業(yè)績(jī)十分關(guān)鍵的行為模式資料來(lái)源：麥肯錫從外化......到內(nèi)視從自我......到合作從責(zé)備......到責(zé)任“我們一直這樣做，有許多問(wèn)題我也解決不了?！薄拔抑牢业念I(lǐng)域什么最適合，別人都無(wú)法做到和我一樣?！薄瓣P(guān)于此處責(zé)任的界定還不夠明確?！薄拔邑?fù)責(zé)把現(xiàn)在的問(wèn)題梳理清楚，進(jìn)行溝通，并看我有哪些方面可以不斷改善的?！薄拔夷軌蛳蛩藢W(xué)習(xí)，而且一起為公司的效益最大化工作?！薄叭绻?zé)任內(nèi)容不夠明確，我將爭(zhēng)取將自己和別人的責(zé)任予以明確。”框架2：深化認(rèn)識(shí)著重關(guān)注一些對(duì)改變業(yè)績(jī)十分關(guān)鍵的行為模式資料來(lái)源：麥肯錫從外確定技術(shù)、管理和行為體系方面的差距并了解必須完成的思維模式轉(zhuǎn)變客戶范例能力平臺(tái)發(fā)現(xiàn)過(guò)程最重要的能力上的表現(xiàn)能效提升產(chǎn)線穩(wěn)定資源使用效益優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)化操作資源自有率思維模式：從至“我們是靠天吃飯的企業(yè)，資源是唯一的問(wèn)題”“我可以做好自己的優(yōu)化工作，并主動(dòng)地為原料問(wèn)題解決提方案”“我們最了解自己的業(yè)務(wù)，別人少提意見(jiàn)”“將自己視為是整個(gè)公司中運(yùn)營(yíng)，我能為上下游提供服務(wù)”“資源的問(wèn)題是戰(zhàn)略，是成功的關(guān)鍵”“執(zhí)行和戰(zhàn)略都是成功的關(guān)鍵”資料來(lái)源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務(wù)框架2：深化認(rèn)識(shí)確定技術(shù)、管理和行為體系方面的差距并了解必須完成的思維模式轉(zhuǎn)目錄轉(zhuǎn)型變革和5A框架介紹框架1–統(tǒng)一思想(aspire)框架2–深化認(rèn)識(shí)(assess)框架3–明確路徑(architect)框架4–采取行動(dòng)(act)框架5–持續(xù)發(fā)展(advance)5A框架總結(jié)目錄轉(zhuǎn)型變革和5A框架介紹明確路徑（Architect）-我們需要怎么做？資料來(lái)源：InterviewbyJosepIsernandJulieShearn,“Gettingthearchitectureright,”VoicesonTransformation,1,McKinsey&Company,2005框架3：明確路徑若轉(zhuǎn)型方案的設(shè)計(jì)有失偏頗，則任何增量的業(yè)績(jī)改善都將會(huì)是曇花一現(xiàn)，或者得到的業(yè)績(jī)改善抵不上投入的時(shí)間和精力，而最糟糕的情形則是既沒(méi)有持續(xù)的業(yè)績(jī)改善又白費(fèi)了投入的時(shí)間和精力JulioLinares

西班牙電話公司執(zhí)行總裁“”戰(zhàn)略目標(biāo)能力平臺(tái)舉措組合推進(jìn)模式持續(xù)改善健康要素影響模型變革引擎核心領(lǐng)導(dǎo)力行為模式明確路徑（Architect）-我們需要怎么做？資料來(lái)源：組合舉措影響模型設(shè)計(jì)提升績(jī)效的舉措組合……在推動(dòng)員工變革的各個(gè)杠桿上架構(gòu)實(shí)施我們是否確定了實(shí)現(xiàn)變革愿景需要的一系列具體、平衡的績(jī)效提升舉措？對(duì)于如何重塑我們的工作環(huán)境來(lái)對(duì)健康的思維模式進(jìn)行潛移默化，我們是否有清晰的計(jì)劃？

預(yù)測(cè)和解決障礙因素令人信服的故事、樹(shù)立榜樣、建設(shè)技能和實(shí)施正規(guī)機(jī)制來(lái)改變員工環(huán)境!考慮熟悉程度，在大額賭注和漸進(jìn)主義之間保持中立平衡組合的短期、中期和長(zhǎng)期影響確定每項(xiàng)舉措的價(jià)值創(chuàng)造潛力$設(shè)計(jì)績(jī)效措施來(lái)支持思維模式和行為的轉(zhuǎn)變

構(gòu)建：設(shè)計(jì)完成轉(zhuǎn)型項(xiàng)目需要開(kāi)展的具體舉措資料來(lái)源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，2011年框架3：明確路徑組合舉措影響模型設(shè)計(jì)提升績(jī)效的舉措組合……在推動(dòng)員工變平衡組合的短期、中期和長(zhǎng)期影響，同時(shí)考慮熟悉程度，在大額賭注和漸進(jìn)

主義之間保持中立1熟悉：掌握獨(dú)一無(wú)二的知識(shí)（優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）；已經(jīng)采取舉措或者很容易獲??；存在一些執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)2 不熟悉：掌握的知識(shí)不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；嘗試小規(guī)模的適度投資來(lái)提高熟悉程度3 不確定：很難預(yù)測(cè)成功概率；通過(guò)多元化和學(xué)習(xí)以往經(jīng)驗(yàn)來(lái)降低不確定性；嘗試小規(guī)模的初步投資來(lái)提高熟悉程度風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新不夠定義不清平衡的舉措組合時(shí)間框架短期

（1-2年）中期（2-3年）長(zhǎng)期（3-5年）熟悉1不熟悉2不確定3缺乏重點(diǎn)大額賭注熟悉程度舉措組合戰(zhàn)略價(jià)值最高圓圈大小代表舉措的凈現(xiàn)值不平衡的組合資料來(lái)源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，2011年框架3：明確路徑平衡組合的短期、中期和長(zhǎng)期影響，同時(shí)考慮熟悉程度，在大額賭注要轉(zhuǎn)變員工想法，在影響力模型中有四個(gè)關(guān)鍵要素資料來(lái)源：ScottKellerandColinPrice,BeyondPerformance:HowGreatOrganizationsBuildUltimateCompetitiveAdvantage.2011框架3：明確路徑“…我知道我需要如何改變而且我愿意那樣做"“…我有足夠的技能，所以有信心可以按新方式行動(dòng)"人才和技能“…機(jī)制和流程也正在朝著變革的方向產(chǎn)生相應(yīng)變化機(jī)制與流程榜樣效應(yīng)理解與信念“…我看到我的領(lǐng)導(dǎo)正在以身作則，用變革后的行為行事"“我會(huì)改變我的行為，如果…"要轉(zhuǎn)變員工想法，在影響力模型中有四個(gè)關(guān)鍵要素資料來(lái)源：Sco一個(gè)令人信服的故事可以建立理解并幫助員工個(gè)人參與進(jìn)來(lái)(1/2)框架3：明確路徑（令人信服的故事）我們想要去哪？我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)目標(biāo)？我們的愿景我們的價(jià)值觀我們的戰(zhàn)略我們的文化對(duì)于我們的團(tuán)隊(duì)而言意味著什么？對(duì)我自己呢？我們將獲得怎樣的支持？我們現(xiàn)狀如何？我們?nèi)绾尾拍苤牢覀儷@得了成功？目標(biāo)、承諾、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和評(píng)分卡成為服務(wù)和解決方案領(lǐng)域世界一流的領(lǐng)軍企業(yè)踐行價(jià)值觀、推動(dòng)結(jié)果的實(shí)現(xiàn)、成為變革帶頭人為我們的客戶、我們的員工和我們的股東做到最好我們希望保留我們企業(yè)文化中的部分元素并進(jìn)行一些重要的轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)層行動(dòng)、更簡(jiǎn)化的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、雙向溝通和目標(biāo)化的培訓(xùn)資料來(lái)源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，2011年一個(gè)令人信服的故事可以建立理解并幫助員工個(gè)人參與進(jìn)來(lái)(1/一個(gè)令人信服的故事可以建立理解并幫助員工個(gè)人參與進(jìn)來(lái)(2/2)框架3：明確路徑（令人信服的故事）資料來(lái)源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，2011年員工被告知應(yīng)該做什么，但并不理解為什么這樣做…形成一個(gè)簡(jiǎn)單但打動(dòng)人心的變革故事…...造成迷惑與無(wú)動(dòng)于衷...解答了員工的問(wèn)題并讓他們興奮起來(lái)我們?yōu)槭裁匆@樣做?就跟過(guò)去五次一樣會(huì)怎么影響我?結(jié)合過(guò)去經(jīng)歷講述故事以及變革的必要描繪一個(gè)清晰、有吸引力的未來(lái)藍(lán)圖講述符合邏輯、情感上可以接受的到達(dá)未來(lái)的路徑一個(gè)令人信服的故事可以建立理解并幫助員工個(gè)人參與進(jìn)來(lái)(2/框架3：明確路徑（強(qiáng)化機(jī)制）其他強(qiáng)化機(jī)制強(qiáng)化機(jī)制不僅僅是關(guān)于績(jī)效激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)描述思考這些因素確保提供的工具支持信運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和理想的組織原型機(jī)器和機(jī)械設(shè)備信息資源訪問(wèn)硬件和軟件數(shù)據(jù)庫(kù)工具確保辦公室的實(shí)際環(huán)境能夠展現(xiàn)你希望推動(dòng)的變革辦公室布局便利設(shè)施家具著裝標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際環(huán)境確保每位員工清楚了解自己的職責(zé)對(duì)于每項(xiàng)任務(wù)：誰(shuí)是責(zé)任人誰(shuí)有審批權(quán)誰(shuí)能提供咨詢意見(jiàn)需要向誰(shuí)報(bào)告職責(zé)清晰度定義確保組織架構(gòu)與你的職責(zé)清晰度定義相一致報(bào)告線問(wèn)題上報(bào)路徑組織架構(gòu)和一致性資料來(lái)源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務(wù)框架3：明確路徑（強(qiáng)化機(jī)制）其他強(qiáng)化機(jī)制強(qiáng)化機(jī)制不僅僅是關(guān)于高層領(lǐng)導(dǎo)必須親身垂范理想的行為框架3：明確路徑（樹(shù)立榜樣）“首席執(zhí)行官KevinSharter向75位公司高管提出‘我應(yīng)該在哪些方面做出改善’的問(wèn)題并與其探討自身的發(fā)展需求，親身示范一種反饋文化”“首席執(zhí)行官AlanGLafley花了一個(gè)月的時(shí)間在門(mén)店和客戶家中與其交談，親身示范公司以客戶為核心的新理念”“創(chuàng)始人RayKroc在停車(chē)場(chǎng)看見(jiàn)有垃圾，他自己撿起垃圾，親身示范如何做到整潔有序”領(lǐng)導(dǎo)以身作則、示范理想行為的實(shí)例資料來(lái)源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，2011年高層領(lǐng)導(dǎo)必須親身垂范理想的行為框架3：明確路徑（樹(shù)立榜樣）“寶潔開(kāi)展大量組織和運(yùn)營(yíng)變革，以灌輸日常工作中的創(chuàng)新理念框架3：明確路徑背景2000年，首席執(zhí)行官啟動(dòng)“聯(lián)系和發(fā)展”–一種革新性創(chuàng)新模型的設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)寶潔的發(fā)展目標(biāo)。該模型幫助寶潔的研發(fā)部門(mén)實(shí)現(xiàn)了徹底的生產(chǎn)效率改善（五年內(nèi)提高60%）選擇把創(chuàng)新作為主要的發(fā)展推動(dòng)能力、依賴廣泛但重點(diǎn)分明的網(wǎng)絡(luò)搜羅創(chuàng)意、保持研發(fā)職能的獨(dú)立性但同時(shí)對(duì)其進(jìn)行集中化管理，高管層大力參與研發(fā)工作促進(jìn)理解和信任：開(kāi)展文化變革，公司態(tài)度從“非此處發(fā)明”轉(zhuǎn)向“在他處發(fā)現(xiàn)”鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和“試錯(cuò)”文化，包括明確掛鉤的激勵(lì)機(jī)制（金錢(qián)與非金錢(qián)）；不處罰“雖敗猶榮”的嘗試以身作則：首席執(zhí)行官A.G.Lafley提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，要求寶潔50%的創(chuàng)新來(lái)自外界創(chuàng)新議程由最高管理層經(jīng)由創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)發(fā)展人才和技能：創(chuàng)新能力以不斷進(jìn)步的內(nèi)外部人才為基石，促進(jìn)技術(shù)專長(zhǎng)和知識(shí)分享重新界定角色，加大各級(jí)人員參與力度，建立各級(jí)在創(chuàng)新創(chuàng)意上的清晰問(wèn)責(zé)制和跨部門(mén)信息傳遞制度選擇把創(chuàng)新作為主要的發(fā)展推動(dòng)能力強(qiáng)化正規(guī)機(jī)制：開(kāi)發(fā)自上而下的組織架構(gòu)模型，全面專注于創(chuàng)新保持研發(fā)職能的獨(dú)立性和集中化管理，首席執(zhí)行官參與研發(fā)工作，將研發(fā)與短期品牌管理壓力隔絕建立四支創(chuàng)新目標(biāo)各不相同的團(tuán)隊(duì)，包括業(yè)務(wù)發(fā)展/新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)寶潔開(kāi)展大量組織和運(yùn)營(yíng)變革，以灌輸日常工作中的創(chuàng)新理念框架3影響模型圓圈大小代表舉措的凈現(xiàn)值第一階段的重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)

熟悉的風(fēng)險(xiǎn)不熟悉的風(fēng)險(xiǎn)不確定的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間

1年2-3年超過(guò)3年2314568910117121314151617第一階段的舉措：資源自主開(kāi)采率提升原礦效益綜合優(yōu)化配礦和過(guò)程參數(shù)調(diào)整能效提升設(shè)備可靠性提高舉措組合樹(shù)立榜樣：高管團(tuán)隊(duì)參與指標(biāo)評(píng)審每位高管成員聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)跨部門(mén)的提升舉措變革所需技能：前50位骨干被定位為“企業(yè)資產(chǎn)”新領(lǐng)導(dǎo)行為標(biāo)準(zhǔn)360度反饋以及關(guān)于如何在筒倉(cāng)間創(chuàng)造價(jià)值的現(xiàn)場(chǎng)和論壇培訓(xùn)影響模型強(qiáng)化機(jī)制：多個(gè)跨部門(mén)委員會(huì)薪酬與后果掛鉤指標(biāo)和考核嵌入所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程令人信服的故事：轉(zhuǎn)型故事協(xié)調(diào)、令人難忘的溝通宣傳活動(dòng)客戶范例構(gòu)建：一個(gè)真實(shí)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的成果舉例框架3：明確路徑舉措組合資料來(lái)源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務(wù)影響模型圓圈大小代表舉措的凈現(xiàn)值第一階段的重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)熟悉的風(fēng)目錄轉(zhuǎn)型變革和5A框架介紹框架1–統(tǒng)一思想(aspire)框架2–深化認(rèn)識(shí)(assess)框架3–明確路徑(architect)框架4–采取行動(dòng)(act)框架5–持續(xù)發(fā)展(advance)5A框架總結(jié)目錄轉(zhuǎn)型變革和5A框架介紹采取行動(dòng)(Act)我們應(yīng)當(dāng)如何管理變革的歷程？資料來(lái)源：Xerox新聞，5月11日,2000“框架4：采取行動(dòng)執(zhí)行與戰(zhàn)略同樣強(qiáng)大AnneMulcahy

施樂(lè)已退休主席兼首席執(zhí)行官“”戰(zhàn)略目標(biāo)能力平臺(tái)舉措組合推進(jìn)模式持續(xù)改善健康要素影響模型變革引擎核心領(lǐng)導(dǎo)力行為模式采取行動(dòng)(Act)我們應(yīng)當(dāng)如何管理變革的歷程？資料來(lái)源：采取行動(dòng)：搭建驅(qū)動(dòng)變革舉措的引擎交付模式變革引擎設(shè)計(jì)在整個(gè)組織推廣舉措的方法……建立廣泛的責(zé)任感，采用結(jié)構(gòu)化的方法并衡量影響我們是否針對(duì)組合中的每項(xiàng)舉措確立定義完善的推廣模式？我們是否有可靠的方法確保持續(xù)注入變革能量并在變革流程中釋放這種能量？選擇正確的復(fù)制模式–直線型、指數(shù)型或者是大爆炸式采取一種三階段的實(shí)施方法–測(cè)試、學(xué)習(xí)及推廣設(shè)計(jì)連貫性的轉(zhuǎn)型結(jié)構(gòu)建立變革責(zé)任感采用試點(diǎn)法，測(cè)試待復(fù)制的概念和能力實(shí)施有效的評(píng)估機(jī)制框架4：采取行動(dòng)資料來(lái)源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，2011年采取行動(dòng)：搭建驅(qū)動(dòng)變革舉措的引擎交付模式變革引擎設(shè)計(jì)在整個(gè)組建立清晰度建立治理機(jī)制確定架構(gòu)和實(shí)施計(jì)劃維持能量和信心確定明晰的目標(biāo)和計(jì)劃整個(gè)組織清楚發(fā)展方向首席執(zhí)行官/轉(zhuǎn)型辦（PMO）可以監(jiān)測(cè)整個(gè)流程轉(zhuǎn)型啟動(dòng)后回退至“業(yè)務(wù)常態(tài)”員工對(duì)未來(lái)產(chǎn)生不安沒(méi)有清晰的跟進(jìn)機(jī)制后期才認(rèn)識(shí)到溝通不善的問(wèn)題

存在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用混亂現(xiàn)狀下手的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)型流程停滯的風(fēng)險(xiǎn)很高對(duì)轉(zhuǎn)型計(jì)劃未形成統(tǒng)一的視角由于可信性問(wèn)題，很難啟動(dòng)后續(xù)轉(zhuǎn)型超量投入于最初100日規(guī)劃對(duì)最初100日規(guī)劃的重視不足導(dǎo)致職責(zé)和目標(biāo)不清晰轉(zhuǎn)型啟動(dòng)首席執(zhí)行官向內(nèi)外部利益相關(guān)方宣布啟動(dòng)轉(zhuǎn)型啟動(dòng)舉措對(duì)最初100天規(guī)劃的超量投入可以確保目標(biāo)和方向的清晰度框架4：采取行動(dòng)資料來(lái)源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，2011年建立清晰度建立治理機(jī)制確定架構(gòu)和實(shí)施計(jì)劃維持能量和信心確定明選擇正確的交付模式–直線型、指數(shù)型或者爆炸式資源要求不斷增加的持續(xù)性干預(yù)波有密集性短期資源要求的同時(shí)干預(yù)描述帶有穩(wěn)定資源要求的順序干預(yù)資源要求需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型的部門(mén)的數(shù)量在實(shí)踐中，每個(gè)單獨(dú)的推廣模式都是一項(xiàng)特殊的折中方案：用于匹配特殊項(xiàng)目條件長(zhǎng)期因不斷變化的資源約束而發(fā)生變化然而，清晰考慮最可能影響模式選擇的項(xiàng)目參數(shù)很有益處在實(shí)踐中的升級(jí)拓展模式模式指數(shù)型爆炸式直線型框架4：采取行動(dòng)資料來(lái)源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，2011年選擇正確的交付模式–直線型、指數(shù)型或者爆炸式資源要求不斷案例：某大型企業(yè)集團(tuán)通過(guò)傳承裂變的方式，在提前籌劃人力投入的情況下，穩(wěn)步推進(jìn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型資料來(lái)源：小組分析2022/12/1612/16/202212/16/202212/16/20222022/12/162022/12/162022/12/162022/12/162022/12/162022/12/162022/12/162022/12/162022/12/162022/12/1612/16/20222022/12/16中下游業(yè)務(wù)第二批4家子公司啟動(dòng)第一批四家子公司深入改善中下游業(yè)務(wù)第一批四家子公司啟動(dòng)試點(diǎn)子公司深入改善中下游業(yè)務(wù)首家子公司試點(diǎn)第二批子公司深入改善業(yè)務(wù)系統(tǒng)推廣和完善(人員和能力培養(yǎng)工作共享)能力培養(yǎng)和培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)學(xué)院業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和建立(人員和能力培養(yǎng)工作共享)能力培養(yǎng)和培訓(xùn)中游業(yè)務(wù)試點(diǎn)公司深入改善中游業(yè)務(wù)第一批2家子公司啟動(dòng)試點(diǎn)子公司深入改善中游業(yè)務(wù)首家子公司試點(diǎn)中下游業(yè)務(wù)第三批6家子公司啟動(dòng)12/16/202212/16/202212/16/202212/16/2022

12/16/202212/16/2022運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)建人才體系建設(shè)要點(diǎn)月份為未來(lái)開(kāi)展建立人才儲(chǔ)備：抽調(diào)大量生產(chǎn)、技術(shù)、管理精兵強(qiáng)將參與試點(diǎn)以裂變方式帶動(dòng)更多骨干保留部分第一批骨干留在試點(diǎn)單位繼續(xù)鞏固和提高其余骨干分赴其他企業(yè)，與當(dāng)?shù)毓歉山M成新的轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型骨干認(rèn)證體系：將經(jīng)歷過(guò)多次轉(zhuǎn)型得到全面鍛煉且表現(xiàn)優(yōu)秀的骨干保留下來(lái)，作為專職推廣團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充核心團(tuán)隊(duì)完善骨干職業(yè)道路設(shè)計(jì)：任命核心團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀成員到一線擔(dān)任管理任務(wù)框架4：采取行動(dòng)案例：某大型企業(yè)集團(tuán)通過(guò)傳承裂變的方式，在提前籌劃人力投入的資料來(lái)源：麥肯錫通過(guò)與項(xiàng)目開(kāi)展相結(jié)合的系統(tǒng)的能力培養(yǎng)，逐步為企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出一批專業(yè)骨干，建立組織內(nèi)生性能力進(jìn)行持續(xù)改善并廣泛推動(dòng)骨干在2-3期活動(dòng)后，項(xiàng)可以有完成3-5個(gè)管理提升項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，并為工廠培養(yǎng)一支具有一定規(guī)模的骨干團(tuán)隊(duì)，可以獨(dú)立地、迅速地將轉(zhuǎn)型大范圍的推廣004試點(diǎn)項(xiàng)目第一批推廣第二批推廣之后，依托內(nèi)部能力獨(dú)立推廣0484816外部咨詢顧問(wèn)高級(jí)專家–完成3個(gè)項(xiàng)目，可以領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)10人左右的團(tuán)隊(duì)專家–完成2個(gè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，在高級(jí)專家的指導(dǎo)下可以領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)5人左右的團(tuán)隊(duì)改善骨干–完成1次轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，可以在高級(jí)專家和專家的指導(dǎo)下領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)1至2人的小團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)一些具體的改善小項(xiàng)目培訓(xùn)生–尚無(wú)經(jīng)驗(yàn)，主要幫助資深的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行分析工作，如采集數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分析等一次標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目框架4：采取行動(dòng)資料來(lái)源：麥肯錫通過(guò)與項(xiàng)目開(kāi)展相結(jié)合的系統(tǒng)的能力培養(yǎng)，逐步為設(shè)計(jì)推廣舉措的方法，建立廣泛的責(zé)任感，采用結(jié)構(gòu)化的方法并衡量影響框架4：采取行動(dòng)主題清晰治理機(jī)制定期評(píng)估通過(guò)設(shè)計(jì)一種三層式結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型活動(dòng)的有序性、清晰性和連貫性：轉(zhuǎn)型總標(biāo)題、績(jī)效和健康大主題和具體舉措定期收集關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)展的狀況數(shù)據(jù)，在必要時(shí)快速糾正錯(cuò)誤并慶祝取得的成就通過(guò)將正式的治理機(jī)制和問(wèn)責(zé)制與激發(fā)自我導(dǎo)向型變革的策略結(jié)合在一起，建立對(duì)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的責(zé)任感資料來(lái)源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，2011年設(shè)計(jì)推廣舉措的方法，建立廣泛的責(zé)任感，采用結(jié)構(gòu)化的方法并衡量針對(duì)每項(xiàng)舉措客制化的推廣模式第二層級(jí)：

“主題”第一層級(jí)：

“目標(biāo)”第三層級(jí)：

“舉措”將轉(zhuǎn)型項(xiàng)目結(jié)構(gòu)化為三個(gè)層級(jí)利用四組指標(biāo)監(jiān)測(cè)行動(dòng)和影響：舉措進(jìn)展健康業(yè)績(jī)企業(yè)價(jià)值“公司成本目標(biāo)”圍繞驅(qū)動(dòng)因素的五個(gè)主題關(guān)于業(yè)績(jī)和健康的12個(gè)關(guān)鍵舉措框架4：采取行動(dòng)采取行動(dòng)：一個(gè)真實(shí)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的成果舉例客戶范例交付模式變革引擎資料來(lái)源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務(wù)原礦綜合優(yōu)化：原料的成分和組合流程工藝調(diào)整能效提升：動(dòng)力廠能效蒸汽使用現(xiàn)場(chǎng)目視化工作：建立目視化和現(xiàn)場(chǎng)管理針對(duì)每項(xiàng)舉措客制化的推廣模式第二層級(jí)：“主題”第一層級(jí)：目錄轉(zhuǎn)型變革和5A框架介紹框架1–統(tǒng)一思想(aspire)框架2–深化認(rèn)識(shí)(assess)框架3–明確路徑(architect)框架4–采取行動(dòng)(act)框架5–持續(xù)發(fā)展(advance)5A框架總結(jié)目錄轉(zhuǎn)型變革和5A框架介紹持續(xù)發(fā)展（Advance）我們?nèi)绾伪３智斑M(jìn)？組織的學(xué)習(xí)能力，以及將學(xué)習(xí)成果迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力，才是最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)杰克.韋爾奇

通用電氣前首席執(zhí)行官“”框架5：持續(xù)發(fā)展資料來(lái)源：ScottKellerandColinPrice,BeyondPerformance:HowGreatOrganizationsBuildUltimateCompetitiveAdvantage.2011戰(zhàn)略目標(biāo)能力平臺(tái)舉措組合推進(jìn)模式持續(xù)改善健康要素影響模型變革引擎核心領(lǐng)導(dǎo)力行為模式持續(xù)發(fā)展（Advance）我們?nèi)绾伪３智斑M(jìn)？組織的學(xué)習(xí)能力，持續(xù)改進(jìn)核心領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)建推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)設(shè)施……并培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，幫助其獲得推動(dòng)變革的

能力利用轉(zhuǎn)型來(lái)培養(yǎng)核心領(lǐng)

導(dǎo)人制定基于成人學(xué)習(xí)原則的學(xué)習(xí)計(jì)劃培育個(gè)人、團(tuán)隊(duì)及組織領(lǐng)導(dǎo)力確保通過(guò)知識(shí)管理在整個(gè)組織分享知識(shí)和最佳實(shí)踐始終通過(guò)專職專才側(cè)重于持續(xù)改進(jìn)

建立改進(jìn)流程并實(shí)施

持續(xù)學(xué)習(xí)方法

框架5：持續(xù)發(fā)展發(fā)展：建設(shè)學(xué)習(xí)型組織資料來(lái)源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，2011年我們是否具備推動(dòng)業(yè)績(jī)和健康度持續(xù)改進(jìn)的結(jié)構(gòu)、流程、系統(tǒng)和人力？我們是否擁有一支投入的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍，他們可以通過(guò)以自我管控為核心領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型并維持高績(jī)效表現(xiàn)？持續(xù)改進(jìn)核心領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)建推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)設(shè)施……并培養(yǎng)公司必須致力于推進(jìn)可持續(xù)的變革，而非一次性的績(jī)效改進(jìn)框架5：持續(xù)發(fā)展為確保變革項(xiàng)目結(jié)束后各項(xiàng)要素依然有效，你必須采取哪些措施實(shí)際變革

領(lǐng)導(dǎo)者在將績(jī)效杰出者安排在組織內(nèi)重要崗位上時(shí)，手段更加凌厲明確發(fā)展職能卓越和領(lǐng)導(dǎo)

能力同時(shí)側(cè)重業(yè)績(jī)和健康確保定期和豐富的流程：根據(jù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)觀察進(jìn)展評(píng)估新要求、潛力和變革能力學(xué)習(xí)型組織和持續(xù)改進(jìn)文化制度化通用的持續(xù)改進(jìn)流程和語(yǔ)言（比如創(chuàng)意生成、問(wèn)題解決和知識(shí)/最佳實(shí)踐分享）明確培育一種持續(xù)改進(jìn)文化，抓住所有員工的身心和思想感知并對(duì)未來(lái)進(jìn)行調(diào)整有計(jì)劃地發(fā)展高管能力，以捕捉、引導(dǎo)和明確新機(jī)會(huì)積極捕捉并分享轉(zhuǎn)型管理方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以嵌入能力時(shí)間業(yè)績(jī)關(guān)鍵性轉(zhuǎn)折漸進(jìn)式變革可自我持續(xù)的持續(xù)改進(jìn)框架12345資料來(lái)源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務(wù)公司必須致力于推進(jìn)可持續(xù)的變革，而非一次性的績(jī)效改進(jìn)框架5：標(biāo)準(zhǔn)化和控管確定問(wèn)題并設(shè)定目標(biāo)分析現(xiàn)狀生成潛在解決方案選擇并規(guī)劃解決方案實(shí)施解決方案評(píng)估解決方案DCA1234567P應(yīng)用嚴(yán)格、結(jié)構(gòu)化的問(wèn)題解決方法應(yīng)用一種獨(dú)特、整體性的問(wèn)題解決方法（比如七步式問(wèn)題解決法、精益：PDCA或者六西格瑪：DMAIC），以系統(tǒng)性地：解決問(wèn)題主動(dòng)推進(jìn)持續(xù)改進(jìn)建立“學(xué)院式”培訓(xùn)中心，提供關(guān)于最佳方法的內(nèi)部培訓(xùn)配置與行業(yè)相關(guān)的穩(wěn)健、“經(jīng)實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證的一流”方法根據(jù)與行業(yè)的相關(guān)性選擇分析工具并根據(jù)客戶的具體制造流程對(duì)工具進(jìn)行調(diào)整選擇、開(kāi)發(fā)和部署交付價(jià)值所必須的關(guān)鍵流程利用能力圖實(shí)現(xiàn)所有領(lǐng)域的大范圍系統(tǒng)性改進(jìn)，而非僅僅針對(duì)選定的領(lǐng)域進(jìn)行改進(jìn)：有廣度與有深度的影響開(kāi)發(fā)各個(gè)工廠間的通用語(yǔ)言按需聘請(qǐng)技術(shù)專家應(yīng)用獨(dú)特專長(zhǎng)，解決高難度技術(shù)問(wèn)題充分利用高水平的、專長(zhǎng)于各主題、通曉通用問(wèn)題解決和變革領(lǐng)導(dǎo)力知識(shí)的業(yè)務(wù)人員和工程師采用相似的方法處理職能績(jī)效問(wèn)題應(yīng)用制度化轉(zhuǎn)型過(guò)程中學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以開(kāi)發(fā)促進(jìn)未來(lái)新目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工具包框架5：持續(xù)發(fā)展–夯實(shí)基本要素資料來(lái)源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務(wù)示意標(biāo)準(zhǔn)化和控管確定問(wèn)題并設(shè)定目標(biāo)分析現(xiàn)狀生成潛在解決方案選擇并實(shí)施持續(xù)改進(jìn)，驅(qū)動(dòng)全系統(tǒng)和員工都為持續(xù)改進(jìn)負(fù)責(zé)的要素

框架5：持續(xù)發(fā)展–夯實(shí)基本要素驅(qū)動(dòng)全系統(tǒng)和員工都為持續(xù)改進(jìn)負(fù)責(zé)的要素用于分享知識(shí)和最佳實(shí)踐的系統(tǒng)通過(guò)共享數(shù)據(jù)系統(tǒng)，固化成功的運(yùn)營(yíng)框架和問(wèn)題解決方法用于發(fā)現(xiàn)和捕捉改進(jìn)機(jī)會(huì)的流程公司內(nèi)有完善的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，用于捕捉和分享改進(jìn)創(chuàng)意推進(jìn)持續(xù)學(xué)習(xí)的方法公司發(fā)起升級(jí)技能的項(xiàng)目并提供關(guān)于新工具的培訓(xùn)專職專才為領(lǐng)導(dǎo)人提供關(guān)于改進(jìn)流程和數(shù)據(jù)管理的培訓(xùn)資料來(lái)源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務(wù)實(shí)施持續(xù)改進(jìn)，驅(qū)動(dòng)全系統(tǒng)和員工都為持續(xù)改進(jìn)負(fù)責(zé)的要素

框架5持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落腳點(diǎn)通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，將具體的關(guān)鍵指標(biāo)改進(jìn)和運(yùn)營(yíng)改進(jìn)重點(diǎn)以持改項(xiàng)目的形式實(shí)現(xiàn)在總部和分公司建立

持續(xù)改進(jìn)機(jī)構(gòu)是推進(jìn)持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目，培養(yǎng)持改能力和理念，傳播持改文化的核心體制確立明確的持改項(xiàng)目的管理機(jī)制，細(xì)化項(xiàng)目立項(xiàng)，實(shí)施和評(píng)估的步驟和標(biāo)準(zhǔn)將持改項(xiàng)目列為公司日常的管理工作，成為持久開(kāi)展的運(yùn)營(yíng)改善活動(dòng)通過(guò)建立完善的人力資源管理機(jī)制，確保持改組織在人員招聘，績(jī)效考核與激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃上構(gòu)建具有吸引力的可執(zhí)行的管理機(jī)制，確保持改項(xiàng)目獲得有力的人員保障資料來(lái)源：麥肯錫利用專職團(tuán)隊(duì)維持對(duì)持續(xù)改進(jìn)的關(guān)注框架5：持續(xù)發(fā)展1.設(shè)計(jì)持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目的機(jī)理3.持續(xù)改進(jìn)機(jī)構(gòu)的設(shè)置2.項(xiàng)目管理機(jī)制4.持續(xù)改進(jìn)的人力管理持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落腳點(diǎn)在總部和分公司建立

持通過(guò)建立適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)能力，建立適應(yīng)性組織架構(gòu):個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的建立始于自我管理，然后才是管理他人和組織溝通和傳播令人振奮的愿景和變革故事認(rèn)可并改變系統(tǒng)動(dòng)態(tài)，從而強(qiáng)化責(zé)任感通過(guò)肯定式的問(wèn)詢使多個(gè)利益相關(guān)方參與其中鼓勵(lì)他人行動(dòng)將困難的對(duì)話變成學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)將關(guān)系建立在信任和情緒管理的基礎(chǔ)上為團(tuán)隊(duì)提供系統(tǒng)支持通過(guò)輔導(dǎo)和倡議維持并推動(dòng)更新利用個(gè)人愿景激勵(lì)自己用責(zé)任心來(lái)管理自己的理念和行為，從而促成所期望的改變管理自身活力和注意力來(lái)保持效率建立強(qiáng)大的支持網(wǎng)絡(luò)離開(kāi)舒適地帶，抓住機(jī)遇資料來(lái)源:JoannaBarsh及SusieCranston,‘打造完美女性’紐約皇冠商務(wù)出版社，2009自我領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)組織領(lǐng)導(dǎo)他人框架5：持續(xù)發(fā)展通過(guò)建立適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)能力，建立適應(yīng)性組織架構(gòu):個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的建利用轉(zhuǎn)型計(jì)劃培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人資料來(lái)源：JoannaBarsh及SusieCranston，出色女性如何成為領(lǐng)導(dǎo)者，皇冠出版社，紐約，2009年通過(guò)新方式看待問(wèn)題，找出最佳的解決方案積極建立關(guān)系網(wǎng)，以加強(qiáng)個(gè)人歸屬感、提高影響變革的能力并加速個(gè)人發(fā)展讓個(gè)人對(duì)自身的生活經(jīng)歷負(fù)責(zé)并克服恐懼，積極把握機(jī)會(huì)積極管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)工作日最大化的“流動(dòng)”找出架構(gòu)在實(shí)力之上的激動(dòng)人心的目的，利用其激發(fā)希望和行動(dòng)積極參與：心聲、采取行動(dòng)責(zé)任感風(fēng)險(xiǎn)和恐懼建立關(guān)系：包容互利互惠網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)支持個(gè)人和職業(yè)環(huán)境框架5：持續(xù)發(fā)展積極心態(tài)：認(rèn)識(shí)自我學(xué)習(xí)樂(lè)觀主義繼續(xù)前進(jìn)適應(yīng)性發(fā)現(xiàn)意義：樂(lè)觀向上掌握核心能力目標(biāo)明確管理能量：來(lái)源和用途恢復(fù)能量流動(dòng)利用轉(zhuǎn)型計(jì)劃培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人資料來(lái)源：JoannaBarsh及S這些領(lǐng)導(dǎo)者首先從個(gè)人層面上完成思維模式轉(zhuǎn)變，然后覆蓋整個(gè)組織框架5：持續(xù)發(fā)展從至思維模式轉(zhuǎn)變將組織視為一個(gè)我可以影響的系統(tǒng)將組織視為機(jī)械化的機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)

系統(tǒng)信任每個(gè)人自身發(fā)展的能力一成不變的人領(lǐng)導(dǎo)

他人掌控我自己的體驗(yàn)我受外部影響，我沒(méi)有辦法領(lǐng)導(dǎo)自己從至推動(dòng)個(gè)人變革并激勵(lì)他人效仿的轉(zhuǎn)變示例發(fā)現(xiàn)意義區(qū)分個(gè)人和職業(yè)目標(biāo)運(yùn)用我所有的優(yōu)勢(shì)和資源設(shè)定目標(biāo)，激勵(lì)自我和他人管理能量奮力實(shí)現(xiàn)工作-生活平衡

管理我的日常能量，展現(xiàn)全新的自我并積極影響我的下屬積極心態(tài)成為焦慮的“受害者”選擇超脫于環(huán)境之外，轉(zhuǎn)變我自己，創(chuàng)造我希望看到的結(jié)果建立關(guān)系等待機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)我積極尋求并塑造

我需要的支持，

創(chuàng)造我需要的機(jī)會(huì)積極參與在他人采取大膽舉措之前按部就班參與我希望看到的變革，利用我的恐懼產(chǎn)生的能量采取行動(dòng)發(fā)展核心領(lǐng)導(dǎo)者，使其不僅領(lǐng)導(dǎo)自己，還領(lǐng)導(dǎo)他人和系統(tǒng)的發(fā)展資料來(lái)源：JoannaBarsh及SusieCranston，出色女性如何成為領(lǐng)導(dǎo)者，皇冠出版社，紐約，2009年這些領(lǐng)導(dǎo)者首先從個(gè)人層面上完成思維模式轉(zhuǎn)變，然后覆蓋整個(gè)組織整個(gè)組織內(nèi)持續(xù)改進(jìn)流程已經(jīng)到位客戶范例框架5：持續(xù)發(fā)展持續(xù)發(fā)展：一個(gè)真實(shí)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的成果舉例持續(xù)改進(jìn)核心領(lǐng)導(dǎo)力資料來(lái)源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和績(jī)效管理是維持變革的核心要素領(lǐng)導(dǎo)能力模型和360度反饋，期望以客戶為核心、協(xié)作和戰(zhàn)略性思考單獨(dú)的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)論壇（包括為期三天的駐廠培訓(xùn)、個(gè)人學(xué)習(xí)計(jì)劃、輔導(dǎo)以及與經(jīng)理對(duì)話）舉措組合中包含現(xiàn)場(chǎng)工作激發(fā)每位領(lǐng)導(dǎo)者承諾對(duì)理想的業(yè)績(jī)和健康結(jié)果最重要的“一項(xiàng)”行為從高層設(shè)定持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)

專職的”持續(xù)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)（6名全職員工）20名高管組成的委員會(huì)每月召開(kāi)一次座談會(huì)，進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移實(shí)施流程嵌入整個(gè)公司整個(gè)組織內(nèi)持續(xù)改進(jìn)流程已經(jīng)到位客戶范例框架5：持續(xù)發(fā)展持續(xù)發(fā)目錄轉(zhuǎn)型變革和5A框架介紹框架1–統(tǒng)一思想(aspire)框架2–深化認(rèn)識(shí)(assess)框架3–明確路徑(architect)框架4–采取行動(dòng)(act)框架5–持續(xù)發(fā)展(advance)5A框架總結(jié)目錄轉(zhuǎn)型變革和5A框架介紹5A轉(zhuǎn)型框架方法總結(jié)資料來(lái)源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務(wù)主要活動(dòng)舉例（示例）影響項(xiàng)目范圍的主要問(wèn)題：貴公司…主要成果統(tǒng)一思想健康要素戰(zhàn)略目標(biāo)深化認(rèn)識(shí)能力平臺(tái)發(fā)現(xiàn)過(guò)程變革就緒程度調(diào)查深層結(jié)構(gòu)訪談反思研討會(huì)…是否了解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的思維模式和行為轉(zhuǎn)變？組織內(nèi)需要的思維模式轉(zhuǎn)變健康業(yè)績(jī)未來(lái)能力評(píng)估三個(gè)圓圈法分析…是否了解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的能力？技術(shù)、管理和行為系統(tǒng)方面的差距明確路徑舉措組合影響模型舉措設(shè)計(jì)和影響分析舉措平衡和時(shí)機(jī)分析…是否擁有一系列優(yōu)質(zhì)和平衡的舉措？改進(jìn)績(jī)效的舉措組合業(yè)績(jī)健康能力項(xiàng)目按舉措進(jìn)行一系列干預(yù)變革故事設(shè)計(jì)社交網(wǎng)絡(luò)分析強(qiáng)化機(jī)制設(shè)計(jì)高層團(tuán)隊(duì)聯(lián)合研討會(huì)…在影響模型的四個(gè)維度上是否擁有協(xié)調(diào)化的舉措？各個(gè)杠桿上驅(qū)動(dòng)員工變革的舉措采取行動(dòng)交付模式變革引擎推廣計(jì)劃+100日計(jì)劃平衡記分卡和跟蹤工具…是否擁有結(jié)構(gòu)化的實(shí)施方法？在整個(gè)組織內(nèi)推廣舉措的

方法業(yè)績(jī)健康三層式方法轉(zhuǎn)型辦設(shè)置重新評(píng)估舉措…是否擁有責(zé)任人并安排具體職責(zé)？…是否有評(píng)估機(jī)制？責(zé)任感、結(jié)構(gòu)性方法和影響衡量持續(xù)發(fā)展核心領(lǐng)導(dǎo)力持續(xù)改進(jìn)治理結(jié)構(gòu)新創(chuàng)意生成過(guò)程

反饋環(huán)…是否具備持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)設(shè)施和流程？推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制業(yè)績(jī)健康領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)360度反饋調(diào)查高層團(tuán)隊(duì)聯(lián)合研討會(huì)…是否應(yīng)用成人學(xué)習(xí)原則？…是否設(shè)立核心領(lǐng)導(dǎo)人培育項(xiàng)目？推動(dòng)變革的領(lǐng)導(dǎo)者和培育此類領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)制公司和行業(yè)洞察…是否有清晰的業(yè)績(jī)目標(biāo)？

整體業(yè)績(jī)目標(biāo)業(yè)績(jī)健康組織健康度調(diào)查高層團(tuán)隊(duì)聯(lián)合研討會(huì)…是否有清晰的健康目標(biāo)？

…是否有協(xié)調(diào)一致的高層團(tuán)隊(duì)？組織健康目標(biāo)5A轉(zhuǎn)型框架方法總結(jié)資料來(lái)源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務(wù)主要活動(dòng)舉例覆蓋所有五個(gè)框架的典型轉(zhuǎn)型項(xiàng)目一般需2-3年時(shí)間1統(tǒng)一思想健康要素戰(zhàn)略目標(biāo)能力平臺(tái)行為模式深化認(rèn)識(shí)舉措組合影響模型明確路徑推進(jìn)模式變革引擎采取行動(dòng)核心領(lǐng)導(dǎo)力持續(xù)改善持續(xù)前進(jìn)1項(xiàng)目持續(xù)期和資源需求可能因?yàn)檗D(zhuǎn)型的類型、公司具體情況和選定的項(xiàng)目推進(jìn)模式而存在顯著差異2通常需要3-6個(gè)月時(shí)間，但是也可能長(zhǎng)達(dá)2-3年，具體視涉及的業(yè)務(wù)部門(mén)、職能、地區(qū)和員工的數(shù)量而定明確設(shè)立業(yè)績(jī)和健康目標(biāo)目標(biāo)評(píng)估變革所需的技能和變革意愿舉例設(shè)計(jì)在整個(gè)組織內(nèi)推廣舉措的方法；建立廣泛的權(quán)責(zé)制并開(kāi)始執(zhí)行2開(kāi)始發(fā)展試點(diǎn)核心領(lǐng)導(dǎo)主管建立持續(xù)改善機(jī)制，推進(jìn)知識(shí)和最佳實(shí)踐共享，確立治理機(jī)構(gòu)。發(fā)展公司領(lǐng)導(dǎo)

開(kāi)始發(fā)展核心領(lǐng)導(dǎo)前10位領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始發(fā)展核心領(lǐng)導(dǎo)前30位領(lǐng)導(dǎo)制定實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)和健康轉(zhuǎn)型的各項(xiàng)舉措由于“統(tǒng)一思想”和“深化認(rèn)識(shí)”框架都圍繞組織健康度調(diào)查（OHI)診斷/框架體系展開(kāi)，所以這兩個(gè)框架暫時(shí)重合資料來(lái)源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務(wù)911312510462781領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合研討會(huì)框架

領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合研討會(huì)月份領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合研討會(huì)覆蓋所有五個(gè)框架的典型轉(zhuǎn)型項(xiàng)目一般需2-3年時(shí)間1統(tǒng)一思想健走出低谷重整旗鼓15意愿技能緊迫性意愿技能緊迫性重塑未來(lái)錘煉團(tuán)隊(duì)26意愿技能緊迫性意愿技能緊迫性重返賽場(chǎng)果斷出擊37意愿技能緊迫性意愿技能緊迫性精益求精再接再厲48意愿技能緊迫性抵觸積極待培養(yǎng)有技能緊迫長(zhǎng)期抵觸積極待培養(yǎng)緊迫長(zhǎng)期有技能抵觸積極待培養(yǎng)有技能緊迫長(zhǎng)期抵觸積極待培養(yǎng)有技能緊迫長(zhǎng)期意愿技能緊迫性抵觸積極待培養(yǎng)有技能緊迫長(zhǎng)期抵觸積極待培養(yǎng)緊迫長(zhǎng)期有技能抵觸積極待培養(yǎng)有技能緊迫長(zhǎng)期抵觸積極待培養(yǎng)有技能緊迫長(zhǎng)期組織亟需變革，雖然沒(méi)有足夠的信念組織有信念，但需要幫助才能實(shí)現(xiàn)快速變革為了將來(lái)的發(fā)展，組織必須改進(jìn)，但缺乏相應(yīng)的信念組織必須改進(jìn)，有改變的信念，也有足夠的時(shí)間組織目前有能力改進(jìn)，但缺乏信念組織有技能，決意變革，而且必須立即執(zhí)行組織有能力，但缺乏更上一層樓的信念或者說(shuō)實(shí)際壓力組織有技能，并且致力于追求長(zhǎng)期成功轉(zhuǎn)型并非一成不變，我們必須在設(shè)定轉(zhuǎn)型方針前明確了解公司本身目前所屬于的轉(zhuǎn)型情境介紹-運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型中企業(yè)所屬的八種情境資料來(lái)源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務(wù)走出低谷重整旗鼓15意愿技能緊迫性意愿技能緊迫性重塑未來(lái)錘煉根據(jù)組織的“意愿水平”、“技能水平”以及變革的“緊迫性”，明確了8大情境走出低谷抵觸積極意愿待培養(yǎng)有技能技能緊迫長(zhǎng)期緊迫性重整旗鼓15“拯救抵觸變革的企業(yè)”

員工/管理層固執(zhí)己見(jiàn)且驕傲自滿；信任缺失領(lǐng)導(dǎo)層未能統(tǒng)一愿景基本技能組合；實(shí)踐操作不統(tǒng)一必須立即改變，否則后果嚴(yán)重；需要在第1年內(nèi)產(chǎn)生實(shí)效“拯救愿意轉(zhuǎn)變的企業(yè)”領(lǐng)導(dǎo)層一致認(rèn)為需要行動(dòng)；組織愿意接受變革基本技能組合；實(shí)踐操作不統(tǒng)一整個(gè)組織都已認(rèn)識(shí)到緊迫性必須立即改變，否則后果嚴(yán)重；需要在第1年內(nèi)產(chǎn)生實(shí)效抵觸積極意愿待培養(yǎng)有技能技能緊迫長(zhǎng)期緊迫性重塑未來(lái)錘煉團(tuán)隊(duì)意愿緊迫性技能抵觸積極待培養(yǎng)緊迫長(zhǎng)期有技能2“由差變佳：強(qiáng)行軍”員工/管理層固執(zhí)己見(jiàn)且驕傲自滿；信任缺失領(lǐng)導(dǎo)層未能統(tǒng)一愿景基本技能組合；實(shí)踐操作不統(tǒng)一未來(lái)短期內(nèi)業(yè)績(jī)良好；為了長(zhǎng)期發(fā)展需要大力改革“由差變佳：能力聚焦”領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)統(tǒng)一；組織愿意接受變革基本技能組合；實(shí)踐操作不統(tǒng)一掌握的外界最佳實(shí)踐極少未來(lái)短期內(nèi)業(yè)績(jī)良好；為了長(zhǎng)期發(fā)展需要大力改革有時(shí)間；沒(méi)有燃眉之急意愿技能緊迫性抵觸積極緊迫長(zhǎng)期待培養(yǎng)有技能6重返賽場(chǎng)果斷出擊意愿抵觸積極技能待培養(yǎng)有技能緊迫性緊迫長(zhǎng)期3“驚醒自滿的企業(yè)”自信已達(dá)到“同業(yè)最佳”且不需要變革技能相當(dāng)先進(jìn)；優(yōu)于同業(yè)組織驕傲自滿；領(lǐng)導(dǎo)層未能統(tǒng)一認(rèn)識(shí)置機(jī)會(huì)于不顧；需要立即果斷出擊抓住價(jià)值“快速出擊，抓住機(jī)會(huì)”高管層一致認(rèn)為需要更上一層樓組織非常愿意接受持續(xù)改善技能相當(dāng)先進(jìn)；優(yōu)于同業(yè)時(shí)間窗口或機(jī)會(huì)有限；需要立即果斷出擊抓住價(jià)值意愿抵觸積極技能待培養(yǎng)有技能緊迫性緊迫長(zhǎng)期7精益求精再接再厲緊迫性緊迫長(zhǎng)期意愿積極抵觸技能待培養(yǎng)有技能4“自滿的績(jī)優(yōu)企業(yè)”自信已達(dá)到“同業(yè)最佳”且不需要變革技能相當(dāng)先進(jìn)；優(yōu)于同業(yè)組織驕傲自滿；領(lǐng)導(dǎo)層未統(tǒng)一認(rèn)識(shí)未來(lái)短期內(nèi)業(yè)績(jī)良好；重點(diǎn)在于長(zhǎng)期文化變革“希望更上一層樓的領(lǐng)先企業(yè)”高管層一致認(rèn)為需要更上一層樓組織非常愿意接受持續(xù)改善技能相當(dāng)先進(jìn)；優(yōu)于同業(yè)未來(lái)短期內(nèi)業(yè)績(jī)良好；重點(diǎn)在于為長(zhǎng)期成功作好準(zhǔn)備緊迫性緊迫長(zhǎng)期技能待培養(yǎng)有技能意愿抵觸積極8介紹-運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型中企業(yè)所屬的八種情境資料來(lái)源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務(wù)根據(jù)組織的“意愿水平”、“技能水平”以及變革的“緊迫性”，明取決于公司所屬的情境，轉(zhuǎn)型“第1階段”所要采用的正確方法會(huì)有很大不同重返賽場(chǎng)果斷出擊37高管掛帥，外部專家負(fù)責(zé)證明存在價(jià)值并動(dòng)員變革注重說(shuō)服組織相信變革有必要、能帶來(lái)正面效益并且可行一開(kāi)始更注重技術(shù)性工作；可見(jiàn)度高、效益高的試點(diǎn)關(guān)鍵在于立即“上壘得分”領(lǐng)導(dǎo)層掛帥，內(nèi)部推動(dòng)；外部專家負(fù)責(zé)有針對(duì)性的干預(yù)快速開(kāi)展優(yōu)先排序、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、規(guī)劃和動(dòng)員（二八原則）注重短期；速度是關(guān)鍵針對(duì)業(yè)務(wù)的某一具體部分及早在最重要的問(wèn)題上取得進(jìn)展對(duì)于轉(zhuǎn)型動(dòng)力/士氣至關(guān)重要意愿抵觸積極技能待培養(yǎng)有技能緊迫性緊迫長(zhǎng)期意愿抵觸積極技能待培養(yǎng)有技能緊迫性緊迫長(zhǎng)期重塑未來(lái)錘煉團(tuán)隊(duì)26轉(zhuǎn)型過(guò)程最長(zhǎng)；高管掛帥在初始階段建立具有說(shuō)服力的變革論證至關(guān)重要（帶動(dòng)人員）試點(diǎn)的目的在于建立對(duì)于未來(lái)理想狀態(tài)的信心以及打開(kāi)思路（從阻力最小的領(lǐng)域開(kāi)始）盡早根據(jù)診斷結(jié)果制定展望、總體規(guī)劃和能力建設(shè)方法業(yè)績(jī)管理在轉(zhuǎn)型初始階段，尚未全面啟動(dòng)時(shí)就要開(kāi)始實(shí)施集中精力重點(diǎn)關(guān)注能力建設(shè)，推進(jìn)速度要適當(dāng)，讓組織能充分吸收消化新技能初始時(shí)側(cè)重健康；一段時(shí)間后再傾向業(yè)績(jī)意愿緊迫性技能抵觸積極待培養(yǎng)緊迫長(zhǎng)期有技能意愿技能緊迫性抵觸積極緊迫長(zhǎng)期待培養(yǎng)有技能走出低谷重整旗鼓15高管掛帥，外部專家推動(dòng)一開(kāi)始更注重技術(shù)性工作關(guān)鍵在于立即“上壘得分”開(kāi)展試點(diǎn)，在阻力最小的領(lǐng)域建立信任（相對(duì)于先處理最大的問(wèn)題）建立證明變革可行的事實(shí)基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)層掛帥；外部專家指導(dǎo)統(tǒng)一組織的認(rèn)識(shí)并加以動(dòng)員，圍繞一組簡(jiǎn)明的主要議題解決燃眉之急項(xiàng)目重點(diǎn)在于統(tǒng)一組織的方向舉措的優(yōu)先排序至關(guān)重要大膽剔除或暫停偏離主題的舉措抵觸積極意愿待培養(yǎng)有技能技能緊迫長(zhǎng)期緊迫性抵觸積極意愿待培養(yǎng)有技能技能緊迫長(zhǎng)期緊迫性精益求精再接再厲48有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)加以啟發(fā)；外部專家重點(diǎn)負(fù)責(zé)在進(jìn)行變革論證時(shí)“打破常規(guī)限