助理人力資源管理師三級專業(yè)技能模擬試卷1

［職業(yè)資格類試卷］助理人力資源管理師三級專業(yè)技能（人員招聘與配

置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理）模擬試卷1［職業(yè)資格類試卷］助理人力資源管理師三級專業(yè)技能（人員招聘與配

置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理）模擬試卷1一、計算分析題02015年4月，某公司因生產(chǎn)經(jīng)營的需要向社會公開招聘下列人員：管理人員60名、銷售人員200名、生產(chǎn)工人240名，共計500名，根據(jù)有關(guān)部門預(yù)測，新招員工將為公司創(chuàng)造40050000元收入。招聘相關(guān)資料如表2—6所示。幕公司2015年4月人艮招聘相美窗料統(tǒng)計寰捕標(biāo)人員分類/人管理人昂生產(chǎn)工人應(yīng)~致2455W承用人數(shù)2001240招聘貿(mào)用點汐人）實詠招鼻費用240002460022500實際匿拔宙用204002MOO22300實際錄用跳用60006000gm1計算招聘管理人員、銷售人員、生產(chǎn)工人的單位成本，并進(jìn)行比較分析。2計算招聘收益成本比，并進(jìn)行招聘收益與成本分析。32014年6月，某公司通過招聘洽談會為下屬各個分公司總共招收了240名新員工，其中管理人員52名，銷售人員48名，技術(shù)人員85名，技術(shù)工人55名。為了對本次人員招聘活動進(jìn)行全面的評估，公司招聘主管列出了以下各種相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，如表2—7所示。

^2-7某依司2014年火員招收錄用情況統(tǒng)計表A指標(biāo)管理人員留尊人員技術(shù)人廚技術(shù)工人匯總計劃招收人數(shù)48100SS應(yīng)聘,敷13014422Q舟0候選人數(shù)73721021110362實際錄用人數(shù)5248H553240請根據(jù)上述資料計算四類人員以及總?cè)藛T錄用比、招聘完成比和應(yīng)聘比，并對其進(jìn)行比較和分析說明。3某大型集團(tuán)公司人力資源部為了探究更有利于公司招聘某職位人員的渠道，在對以往招聘的相關(guān)資料進(jìn)行整理的基礎(chǔ)上，形成了一份統(tǒng)計表，如表2—8所示。XXX公司職位招聘渠道分析表招胃禁迫校砒招聘眼刊廣告網(wǎng)上招期貓頭公司啜或求KR簡所的數(shù)量2505050040020推受面試的求眼者人數(shù)3W4540016020合格的應(yīng)聘人散1勵40LOT4019案際錄用人數(shù)10030401515總成本/兀M000012000020000015000045￡g4請計算各種招聘渠道的招聘錄用比率和實際錄用人員的單位成本。5在選擇最適合的招聘渠道時應(yīng)考慮哪些問題？5某企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，決定招聘A、B、C、D四種職位所需要的人員，經(jīng)過各種測試，選拔出六位應(yīng)聘者，其綜合測試得分如表2—9所示。表"9六位應(yīng)聘者在四種眼位上垛合測試得分者鞅位"%王魅許452423.52R3.53一532.53L5C323.532.51.51)422.52試問：6在人員錄用中。有哪幾種錄用決策的標(biāo)準(zhǔn)并具體說明其特點。7根據(jù)上述資料，采用不同的人員錄用決策標(biāo)準(zhǔn)，計算人員錄用結(jié)果并說明哪一種決策標(biāo)準(zhǔn)更有效？二、案例分析題7M公司是NLC化學(xué)有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品。隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開發(fā)，2014年初始，公司決定在生產(chǎn)部門設(shè)立一個新的職位，主要工作是負(fù)責(zé)生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。部門經(jīng)理希望從外部招聘合適的人員。根據(jù)公司的安排，人力資源部策劃的方案是：在大眾媒體上做招聘廣告，這樣雖然增加了支出，但也是為企業(yè)做廣告，可以擴大企業(yè)知名度。在接下來的一周里，人力資源部收到了800多份簡歷，人力資源部的人員首先從800多份簡歷中選出70份候選簡歷，然后經(jīng)再次篩選，最后確定5名候選的應(yīng)聘人員，并將這5個候選人名單交給了生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人。經(jīng)過與人力資源部協(xié)商，生產(chǎn)部經(jīng)理于欣最后決定選出兩人進(jìn)行面試。這兩位候選人是麥堅和張鵬，人力資源部提供的資料如表2-10所示。經(jīng)過面試，公司告知兩人一周后等待通知。在此期間，麥堅在靜待佳音；而張鵬打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。人力資源部和生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人對兩位候選人的情況都比較滿意，雖然第二位候選人的簡歷中沒有在前一個公司工作的主管的評價，但是生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人認(rèn)為并不能說明其一定有什么不好的背景。生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人雖然感覺張鵬有些圓滑，但還是相信可以管理好他，再加上張鵬在面試后主動與該公司聯(lián)系，生產(chǎn)部主管認(rèn)為其工作比較積極主動，所以最后決定錄用張鵬。*2-10姓名性劇學(xué)用T作時間以曲工作表現(xiàn)茹果麥堅企業(yè)尊理學(xué)士七位32有&年f人事管理及生產(chǎn)蛭鞍在此之前的兩份匚昨均有R好斡表現(xiàn)詛琳用虹男伯.坤.管理學(xué)士學(xué)位32有7年人事管理險生產(chǎn)盟驗以前在兩個機位工作過，始一也主管評價推仲.沒有第二位主管的責(zé)料可錄用張鵬來到公司工作了六個月，公司經(jīng)觀察發(fā)現(xiàn)：張鵬的工作不如預(yù)期的那樣好，指定的工作經(jīng)常不能按時完成，有時甚至覺得他不勝任其工作。張鵬也覺得很委屈：工作一段時間之后，他發(fā)現(xiàn)招聘時所描述的公司環(huán)境及其它方面情況與實際情況并不一樣；原來談好的薪酬待遇在進(jìn)入公司后有所減少；工作的性質(zhì)和面試時所描述的也有所不同；在工作中經(jīng)常會不知道該干什么。分析要求：8你認(rèn)為M公司在此次招聘實施過程中存在哪些問題？9為何張鵬對現(xiàn)狀會表示不太滿意？10假如你是人力資源部經(jīng)理，請你設(shè)計本次招聘過程。10小李是位優(yōu)秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費品企業(yè)的物流管理經(jīng)驗。而且業(yè)績突出，在業(yè)內(nèi)享有盛名。A公司是一家2010年10月注冊成立的快速消費品生產(chǎn)和銷售企業(yè)。由于產(chǎn)品獨特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。2013年入夏以來，隨著業(yè)務(wù)量的激增，物流運轉(zhuǎn)不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經(jīng)銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優(yōu)秀的物流管理人才。此時，恰逢想換換工作環(huán)境和希望接受挑戰(zhàn)的小李前來應(yīng)聘，人力資源部經(jīng)理久聞小李大名，見機會難得，直接上報總裁。總裁求賢若渴，親自上陣面試，經(jīng)過交談，發(fā)現(xiàn)小李確實是自己夢寐以求的物流管理人才，于是當(dāng)場拍板，讓小李次日上班，擔(dān)任物流部經(jīng)理。人力資源部經(jīng)理和總裁如釋重負(fù)。但是，三個星期以后，兩人卻意外地收到小李的辭呈。經(jīng)過多方面了解，人力資源部經(jīng)理弄清了小李離職的原因：①思想活躍、喜歡創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的小李與保守穩(wěn)重的直接上級——生產(chǎn)副總多次因意見不統(tǒng)一而發(fā)生沖突；②小李在A公司物流部面對一群“素質(zhì)不高”的同事，經(jīng)常產(chǎn)生一種“曲高和寡”的孤獨感；③小李無法適應(yīng)一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業(yè)，認(rèn)為在這樣的企業(yè)，自己的能力無從施展。分析要求：11小李的閃電離職令人深思，請具體分析A公司在招聘中存在什么樣的問題。12如何實現(xiàn)成功招聘？12東風(fēng)公司是一家發(fā)展中的公司，它創(chuàng)立于15年前，現(xiàn)在擁有多家連鎖店。在過去的幾年中，從公司外部招聘來的中高層管理人員中，大約有5%的人員不符合崗位的要求，工作績效明顯低于公司內(nèi)部提拔起來的人員。在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動離職就是被解雇。從外部招聘來的商業(yè)部經(jīng)理因年度考評不合格而被免職之后，終于促使董事長召開了一個由行政副總裁、人力資源部經(jīng)理出席的專題會議，分析這些外聘的管理人員頻繁被更換的原因，并試圖得出一個全面的解決方案。首先，人力資源部經(jīng)理就招聘和錄用的過程做了一個回顧，公司是通過職業(yè)介紹所，或者在報紙上刊登招聘廣告來獲得職位候選人的，人員挑選的工具包括一份申請表、三份測試（一份智力測試和兩份性格測試）、有限的個人資歷檢查以及必要的面試。行政副總裁認(rèn)為，他們在錄用某些職員時，犯了判斷上的錯誤，他們的履歷表看上去很不錯，他們說起話來也頭頭是道，但是工作了幾個星期之后，他們的不足就明顯地暴露出來了。董事長則認(rèn)為，根本的問題在于沒有根據(jù)工作崗位的要求來選擇適用的人才，“從表面上看，幾乎所有我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新。”人力資源部經(jīng)理提出了自己的觀點，他認(rèn)為公司在招聘時過分地強調(diào)了人員的性格特征，而并不重視應(yīng)聘者過去在零售業(yè)方面的記錄，例如在7名被錄用的部門經(jīng)理中，有4人是來自與其任職無關(guān)的行業(yè)。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有某些共同的特征，例如他們大都在30多歲，而且經(jīng)常跳槽，曾多次調(diào)換自己的工作；他們都雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入公司后，他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級的關(guān)系尤為不佳。會議結(jié)束的時候，董事長要求人力資源部經(jīng)理：“徹底解決公司目前在人員招聘上存在的問題，采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質(zhì)量!”請回答下列問題：13東風(fēng)公司管理人員的招聘有什么問題?造成這些問題的原因是什么？14您對該公司管理人員的招聘有哪些更好、更具體的建議？14飛天制造公司是一家生產(chǎn)廚具和壁爐設(shè)備的小型企業(yè)，大約有150名員工，比爾是這家公司的人事經(jīng)理。這個行業(yè)的競爭性很強，飛天公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在過去的幾個月中，公司因為產(chǎn)品不合格問題已經(jīng)失去了三個主要客戶。經(jīng)過深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)次品率為12%,而行業(yè)平均次品率為6%。副總裁斯皮爾和總經(jīng)理索洛在一起討論后認(rèn)為問題不是出在工程技術(shù)上，而是因為操作員工缺乏適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量控制培訓(xùn)。索洛使斯皮爾相信實施一個質(zhì)量控制的培訓(xùn)項目將使次品率降低到一個可以接受的水平上，然后他接受了斯皮爾的授權(quán)，負(fù)責(zé)設(shè)計和實施操作之一項目。斯皮爾很擔(dān)心培訓(xùn)課程可能會引起生產(chǎn)進(jìn)度問題，索洛強調(diào)說培訓(xùn)項目花費的時間不會超過8個工時，并且分解為4個單元，每個單元2小時來進(jìn)行，每周實施一個單元。然后，索洛通過人事經(jīng)理比爾向所有一線主管發(fā)出了一個通知，要求他們檢查工作記錄，確定哪些員工存在生產(chǎn)質(zhì)量方面的問題，并安排他們參加培訓(xùn)項目。通知還附有一份講授課程的大綱。在培訓(xùn)設(shè)計方案的最后，索洛為培訓(xùn)項目設(shè)定了下述的培訓(xùn)目標(biāo)：將次品率水平在6個月內(nèi)降低到標(biāo)準(zhǔn)水平6%。培訓(xùn)計劃包括講課、討論、案例研究和一部分錄像。在準(zhǔn)備課程時，教員把他講義中的很多內(nèi)容印發(fā)給每個學(xué)員，以便于學(xué)員準(zhǔn)備每一章的內(nèi)容。在培訓(xùn)過程中，學(xué)員花費了相當(dāng)多的時間來討論教材中每章后面的案例。由于缺少場所，培訓(xùn)被安排在公司的餐廳中舉辦，時間安排在早餐與午餐之間，這也是餐廳的工作人員準(zhǔn)備午餐和清洗早餐餐具的時間。本來應(yīng)該有大約50名員工參加每個培訓(xùn)單元，但是平均只有35名左右出席。在培訓(xùn)檢查過程中，很多主管人員向索洛強調(diào)生產(chǎn)的重要性。有些學(xué)員對索洛抱怨說，那些真正需要在這里參加培訓(xùn)的人已經(jīng)回到車間去了。索洛認(rèn)為評價這次培訓(xùn)最好的方法是看在培訓(xùn)項目結(jié)束后培訓(xùn)目標(biāo)是否能夠達(dá)到。結(jié)果，產(chǎn)品的次品率在培訓(xùn)前后沒有發(fā)生明顯的變化。索洛對培訓(xùn)沒有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)感到非常失望。培訓(xùn)結(jié)束6個月后，次品率水平與培訓(xùn)項目實施以前一樣。索洛感到自己壓力很大，他很不愿意與斯皮爾一起檢查培訓(xùn)評估的結(jié)果。分析要求：15索洛的培訓(xùn)項目在設(shè)計方面有哪些問題?培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)定存在什么問題?如何改進(jìn)？16你認(rèn)為應(yīng)該如何評估該公司此次培訓(xùn)的需求？17質(zhì)量控制中的問題總是可以通過員工培訓(xùn)來解決嗎?你認(rèn)為可以使用哪些其他的培訓(xùn)方法和技術(shù)來解決該公司的次品率問題？18某外貿(mào)企業(yè)為提升企業(yè)的競爭力，針對部分業(yè)務(wù)人員進(jìn)行了為期三天的商務(wù)禮儀培訓(xùn)，希望通過培訓(xùn)使每個學(xué)員能運用規(guī)范的商務(wù)禮儀來進(jìn)行各種商務(wù)活動，塑造良好的企業(yè)形象。培訓(xùn)結(jié)束后人力資源部門為了解受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的感性認(rèn)識，同時為將來課程的改進(jìn)收集信息，要求受訓(xùn)者填寫培訓(xùn)課程評估表。根據(jù)上述情況。為該企業(yè)設(shè)計一份培訓(xùn)課程評估表。18Z機械制造有限責(zé)任公司與員工黃某于2009年6月23日簽訂《勞動合同書》，期限為1年。合同中約定，雙方簽訂的培訓(xùn)協(xié)議作為《勞動合同書》的補充附件，與《勞動合同書》具有同等法律效力。2010年4月8日，Z機械制造有限責(zé)任公司與黃某簽訂《出國培訓(xùn)協(xié)議》，由公司出資，選派黃某去美國培訓(xùn)，培訓(xùn)期限為2010年4月15日至2010年7月15日。協(xié)議中約定了服務(wù)期限和違約賠償方式。2010年7月15日后，公司才根據(jù)項目建設(shè)調(diào)整情況延長黃某在美國的培訓(xùn)期限，直至2010年12月23日。但不久，黃某不辭而別且去向不明。為此，Z機械制造有限責(zé)任公司申請勞動爭議仲裁，要求黃某賠償2010年4月15日至2010年12月23日在美國的培訓(xùn)費用。仲裁委經(jīng)過調(diào)查認(rèn)為，雙方當(dāng)事人簽訂的《勞動合同書》和《出國培訓(xùn)協(xié)議》合法有效，z機械制造有限責(zé)任公司提出黃某應(yīng)按雙方約定的培訓(xùn)協(xié)議賠償培訓(xùn)費用，符合《勞動法》第102條“勞動者違反本法規(guī)定的條件解除勞動合同或者違反勞動合同中規(guī)定的保密事項，對用人單位造成經(jīng)濟損失的，應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)賠償責(zé)任”及原勞動部《關(guān)于貫徹執(zhí)行（中華人民共和國勞動法）若干問題的意見》（勞部發(fā)[1995]309號）第33條規(guī)定：“勞動者違反勞動法規(guī)定或勞動合同的約定解除勞動合同（如擅自離職），給用人單位造成經(jīng)濟損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任?！敝俨梦脹Q，解除雙方勞動合同關(guān)系，黃某應(yīng)賠償Z機械制造有限責(zé)任公司自2010年4月15日至2010年7月15日在美國的培訓(xùn)費用4萬美元。Z機械制造有限責(zé)任公司雖然勝訴，但是黃某已經(jīng)逃之夭夭，至今下落不明，黃某需賠償?shù)呐嘤?xùn)費用也無著落。請回答下列問題：19對本案例做出評論，說明Z機械制造有限責(zé)任公司在培訓(xùn)項目管理上有哪些問題。20你認(rèn)為該如何預(yù)防培訓(xùn)后員工的流失？20華中公司是國內(nèi)知名的大型家電生產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)有員工3400名左右。自公司股票公開上市以后，公司的發(fā)展非常迅速。2012年底，公司與某大學(xué)合作，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)計，從各個管理崗位上精簡下了200多人，使得機構(gòu)更加精簡而富有效率。2013年，公司又與該大學(xué)合作，將公司建成學(xué)習(xí)型組織，把公司的發(fā)展建立在人員素質(zhì)的普遍提高之上。因為目前國內(nèi)家電行業(yè)競爭已經(jīng)白熱化，幾家大型家電廠家競相角逐，如何在未來獲得競爭優(yōu)勢，是每個生產(chǎn)廠家都面臨的課題。華中公司在進(jìn)行IS09001認(rèn)證前后已進(jìn)行了多年的培訓(xùn)，并對部分管理人員進(jìn)行了MBA的課程培訓(xùn)，但公司總感到已有的培訓(xùn)效果不理想，培訓(xùn)總是缺乏主動性，常常跟著業(yè)務(wù)變化及公司大的決策變動而變化，計劃性較差，隨時性和變動性很大。而且公司也感到將來競爭優(yōu)勢的取得要依靠人員素質(zhì)的大幅度提高。對于目前公司出現(xiàn)的問題，領(lǐng)導(dǎo)層希望能夠通過培訓(xùn)加以解決。公司培訓(xùn)存在與面臨的問題：中層管理人員工作繁忙，經(jīng)過上次組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，每個部門的人員大大精簡，使每個人的工作量增加了。例如：2012年初抽調(diào)了幾十名中層管理人員進(jìn)行MBA課程培訓(xùn)，由于他們都是各部門的骨干，導(dǎo)致很多人常常沒有時間參加，效果自然不理想。公司在對管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時還面臨一些其他困難；部門之間的工作職責(zé)與人員的專業(yè)都不一樣，放在一起培訓(xùn)，缺乏培訓(xùn)的針對性，單純培訓(xùn)又因每個部門的人員較少而造成培訓(xùn)成本太高，這是對中層人員進(jìn)行培訓(xùn)所遇到的另一個難題。對成批進(jìn)來的人員可以一下子集中培訓(xùn)，但對分散的、零星進(jìn)來的人員卻不能對他們進(jìn)行及時培訓(xùn)，只能等人數(shù)湊到一定數(shù)量以后再集中進(jìn)行進(jìn)廠培訓(xùn)，這會產(chǎn)生有些人進(jìn)廠以后很長時間對企業(yè)都不甚了解的情況。由于過去的培訓(xùn)系統(tǒng)性不強，效果不理想，計劃常常因情況變化而變化，沒有形成一個培訓(xùn)方面的有效制度，激勵與監(jiān)督機制也沒有建立起來，培訓(xùn)往往有走過場的味道，培訓(xùn)完了就完了，沒有看到效果，到底怎樣培訓(xùn)才能起到理想的效果，一直是困擾公司的難題。分析要求：21如何解決中層管理人員的培訓(xùn)問題？22如何解決新進(jìn)人員的培訓(xùn)問題？22請閱讀題目并回答問題。某企業(yè)的績效管理主要采用以下步驟和方法：第一步，對于部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)干部，年終由主管領(lǐng)導(dǎo)召集其下屬員工開會。共同聽取其述職報告，再由員工及上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一年來的表現(xiàn)填寫“年度領(lǐng)導(dǎo)干部考核評議表”。該表匯總后將分?jǐn)?shù)按“領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬”(2：3：5的權(quán)重)加權(quán)平均得出總分。第二步，全體員工共分四組排序：一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)。每組按考評結(jié)果分五個等級，每一等級所占比例如表4—2所示。^4-2AB€E比例10%30%54%5^1第三步，考評結(jié)果運用：A等級范圍的人有機會獲得晉升，而E等級的將被淘汰或級。23請指出前兩個步驟使用了哪些績效考評方法。24上述考評方法有哪些不足之處?請針對這些不足提出改進(jìn)建議。24黃明是某公司生產(chǎn)部門主管，該部門有20多名員工，其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員。該部門采用的考評方法是排隊法，每年對員工考評一次。具體做法是：根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給其打分，每個員工最高分為100分，上級打分占30%，同事打分占70%。在考評時，20多個人互相打分，以此確定員工的位置。黃明平時很少與員工就工作中的問題進(jìn)行交流，只是到了年度獎金分配時，才對所屬員工進(jìn)行打分排序。請分析：25該部門在考評中存在哪些問題？26產(chǎn)生問題的原因是什么？26A公司是一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。2010年10月份，該公司在某咨詢公司和人力資源部的共同努力下，設(shè)計和引進(jìn)了一套科學(xué)高效的績效評估系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括職務(wù)說明書、績效目標(biāo)管理卡、績效考核體系、薪酬和發(fā)展系統(tǒng)四部分。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個問題：雖然整個系統(tǒng)非常科學(xué)和實用，但管理者仍然反映不知道如何對部屬進(jìn)行迅速、合理和真實的評估；每當(dāng)考核完畢，被考核人經(jīng)常以結(jié)果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲于應(yīng)付而影響了其他工作；一部分員工對績效評估提出質(zhì)疑：績效評估是不是就是繁瑣的填表和交表?是不是就是為了找員工的不足與缺陷？管理者對評估結(jié)果的描述和運用簡單，而且缺少變化，讓部屬感到無所適從或不被視；管理者認(rèn)為考核過程太繁瑣，耽誤很多時間。咨詢公司和人力資源部對績效考核工作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了總結(jié)，打算在公司實施大規(guī)模的績效評估培訓(xùn)。計劃由人力資源部負(fù)責(zé)，管理者和員工共同參與來完成。希望從三個方面實施培訓(xùn)。使管理者和員工認(rèn)識績效評估系統(tǒng)本身。對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事務(wù)中；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間；減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋；幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為，什么要這樣做；使員工具有進(jìn)行日常決策的能力。培養(yǎng)責(zé)任感?？冃гu估是一項從公司總體戰(zhàn)略著眼，本著提高公司整體業(yè)績?yōu)槟康?，從員工個人業(yè)績出發(fā)，對員工和整體進(jìn)行考核的業(yè)績管理制度。培養(yǎng)管理者和員工的責(zé)任感是有效實施的必要條件。掌握績效評估的技巧和方法。一個完整的績效評估系統(tǒng)，會涉及許多種評估方法，以及相應(yīng)的評估技巧。通過培訓(xùn)，使管理者能制訂出部屬的工作要項和工作目標(biāo)；了解績效評估方法、程序和評估標(biāo)準(zhǔn)；如何做績效評估面談及相應(yīng)的技巧；如何制訂績效改進(jìn)計劃；如何實施對部屬的輔導(dǎo)。例如，可以設(shè)計三級評估體系，即被考核人進(jìn)行自我考核和由直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評估的同時，又受到績效評估委員會的審核和監(jiān)督，并且整個執(zhí)行過程是一個被考核人始終與上級領(lǐng)導(dǎo)相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。這保證了評估過程和結(jié)果的公平性和公正性。例如，如果直接領(lǐng)導(dǎo)的評估結(jié)果欠公平或偏離事實時，績效評估委員會可通過