出色經(jīng)理人-目標(biāo),計(jì)劃,和時(shí)間管理課件

角色認(rèn)知管理者從何而來(lái)？角色認(rèn)知管理者從何而來(lái)？1角色認(rèn)知管理者是經(jīng)營(yíng)者的替身。角色認(rèn)知管理者是經(jīng)營(yíng)者的替身。2管理者的三層角色人際關(guān)系信息傳遞決策制定管理者的三層角色人際關(guān)系3管理角色（一）

管理者究竟在做什么？亨利明茨伯格（HenryMintzberg)通過(guò)大量的觀察和研究，于1975年得出如下的結(jié)論。管理者扮演著十余種不同的，但卻是高度相關(guān)的角色。 1、掛名首腦 （迎接來(lái)訪者、簽署法律文件） 2、領(lǐng)導(dǎo)者 （負(fù)責(zé)激勵(lì)、指導(dǎo)下屬） 3、聯(lián)絡(luò)者 （提供信息、發(fā)感謝信等） 4、監(jiān)聽者 （尋求組織內(nèi)外的各種信息） 5、傳播者 （傳播企業(yè)文化、電話傳達(dá)信息） 6、發(fā)言人 （向外界發(fā)布組織的計(jì)劃與行動(dòng)） 7、企業(yè)家 （制定戰(zhàn)略、檢查會(huì)議執(zhí)行情況） 8、混亂駕馭者 （危機(jī)處理） 9、資源分配者 （調(diào)度、授權(quán)、布置工作） 10、談判者 （合同談判） 以上十種角色進(jìn)一步組合成管理角色的三大層面。即人際關(guān)系方面、信息傳遞方面和決策制定方面。管理角色（一） 管理者究竟在做什么？亨利明茨伯格（Henr4管理角色（二）1、領(lǐng)導(dǎo)者-授權(quán)部屬 -引導(dǎo)部屬完成任務(wù)2、訓(xùn)練者-讓成員知道該做什么、該如何做；3、溝通者-讓成員擁有足夠的資訊為何做、如何做 -傾聽部屬的意見 -與上級(jí)和其他單位保持暢通的資訊交流4、咨詢者-關(guān)懷部屬的需求 -隨時(shí)提供有效的建議5、維護(hù)者-保持部門成員公平付出 -維持工作規(guī)則執(zhí)行公平處理“逾矩”事件6、工作者-以身作則建立標(biāo)準(zhǔn)； -“諉功”“擔(dān)過(guò)”為所有的工作負(fù)責(zé)任管理角色（二）1、領(lǐng)導(dǎo)者-授權(quán)部屬5管理角色（三） 對(duì)管理角色的另外一種劃分方法，就是管理者同時(shí)扮演著上司、下屬、同事和自我四個(gè)關(guān)系層面的角色。維持并發(fā)展這四個(gè)層面的角色，我們?cè)撟鲂┦裁茨兀?/p>

作為上司 作為下屬 作為同事 自我發(fā)展管理角色（三） 對(duì)管理角色的另外一種劃分方法，就是管理者同時(shí)6對(duì)美國(guó)高級(jí)管理人員

管理活動(dòng)的調(diào)查對(duì)美國(guó)高級(jí)管理人員

管理活動(dòng)的調(diào)查7管理人員的能力結(jié)構(gòu)管理人員的能力結(jié)構(gòu)8管理效能基本功有效的計(jì)劃

目標(biāo)管理時(shí)間管理授權(quán)管理效能基本功有效的計(jì)劃9有效的計(jì)劃有效的計(jì)劃10為什么要做計(jì)劃？對(duì)自己最終的目標(biāo)非常清楚確信自己每天所做的事都是有意義的能讓你客觀地分析情況能讓你思路更有條理讓你得以發(fā)揮在業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)上的長(zhǎng)處能夠完成要做的事為什么要做計(jì)劃？對(duì)自己最終的目標(biāo)非常清楚11診斷--我們現(xiàn)在在哪？為什么？預(yù)測(cè)--我們的前方是什么？目標(biāo)--我們希望到達(dá)哪里？策略--到達(dá)那里最好的方法是什么？行動(dòng)計(jì)劃--什么事情需要做？為什么？

時(shí)候做？如何做？計(jì)劃程序診斷--我們現(xiàn)在在哪？為什么？計(jì)劃程序12制定計(jì)劃的步驟

SituationAnalysis--情勢(shì)分析

StrengthsandWeaknesses--優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)

OpportunitiesandThreats--機(jī)會(huì)和威脅

KeyIssues--主要的關(guān)鍵點(diǎn)

Objective--目標(biāo)

KeyStrategies--主要的策略

KeyProgramsandActivities--主要活動(dòng)制定計(jì)劃的步驟SituationAnalysis--情勢(shì)13情勢(shì)分析--MicroAnalysis市場(chǎng)和主要競(jìng)爭(zhēng)者的業(yè)績(jī)、市場(chǎng)占有率和活動(dòng)新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入、其他能預(yù)期發(fā)生的變化你自己產(chǎn)品的表現(xiàn)vs.競(jìng)爭(zhēng)者和市場(chǎng)客戶的認(rèn)知和分析情勢(shì)分析--MicroAnalysis市場(chǎng)和14內(nèi)部環(huán)境銷售概況資源回顧公司的目標(biāo)和策略公司的其他變化內(nèi)部環(huán)境銷售概況15內(nèi)部環(huán)境--銷售概況銷售業(yè)績(jī)和指標(biāo)回顧---銷售業(yè)績(jī)---產(chǎn)品結(jié)構(gòu)---趨勢(shì)分析內(nèi)部環(huán)境--銷售概況銷售業(yè)績(jī)和16內(nèi)部環(huán)境--資源人力物力財(cái)力內(nèi)部環(huán)境--資源人力17外部環(huán)境客戶和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者政策潮流外部環(huán)境客戶和市場(chǎng)18CustomerManagementIfyoudon’tknowwhereyou’regoing,you’llnevergetthere.Andifyoudon’tknowwhoisbuying,youarenotlikelytogetthebusiness.——DavidA.PeoplesCustomerManagementIfyoudon’19外部環(huán)境--客戶現(xiàn)有客戶潛在客戶客戶分析 --客戶的需要 --客戶所在單位的政策 --購(gòu)買的程序和結(jié)構(gòu)外部環(huán)境--客戶現(xiàn)有客戶20外部環(huán)境--競(jìng)爭(zhēng)者銷售情況產(chǎn)品優(yōu)劣競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品策略促銷手段 --人員 --方式 --預(yù)算目標(biāo)市場(chǎng)價(jià)格外部環(huán)境--競(jìng)爭(zhēng)者銷售情況21優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)范例組

織

結(jié)

構(gòu)、銷

售

人

員、產(chǎn)

品

系

列

及

經(jīng)

銷

商有

關(guān)

公

司

和

產(chǎn)

品

的

重

要

事

物在

客

戶

中

產(chǎn)

品

或

公

司

的

信

譽(yù)

或

受

尊

重

的

程

度客

戶

服

務(wù)

的

能

力公

司

對(duì)

業(yè)

務(wù)

營(yíng)

運(yùn)

或

產(chǎn)

品

的

態(tài)

度優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)范例組織結(jié)構(gòu)、銷售人22Strengths企業(yè)文化及形象專長(zhǎng)的技能產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量對(duì)本身業(yè)務(wù)和發(fā)展前景的了解工作環(huán)境和工作氣氛對(duì)自己的工作和業(yè)務(wù)的投入程度Strengths企業(yè)文化及形象23Weaknesses產(chǎn)品知識(shí)缺乏競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品知識(shí)缺乏推銷技巧生疏缺乏經(jīng)驗(yàn)做事缺乏條理任務(wù)多而缺乏足夠的資源Weaknesses產(chǎn)品知識(shí)缺乏24確定機(jī)會(huì)和威脅機(jī)會(huì)－－對(duì)你的表現(xiàn)能夠帶來(lái)正面 影響的不確定因素威脅－－對(duì)你的表現(xiàn)能夠帶來(lái)負(fù)面 影響的不確定因素確定機(jī)會(huì)和威脅機(jī)會(huì)－－對(duì)你的表現(xiàn)能夠帶25Opportunities業(yè)內(nèi)的潮流、新興的市場(chǎng)政策的變化人口的變化市場(chǎng)部活動(dòng)的支持Opportunities業(yè)內(nèi)的潮流、新興的市場(chǎng)26Threats市場(chǎng)狀況、經(jīng)濟(jì)環(huán)境目前所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)今后可能面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)客戶要求的改變Threats市場(chǎng)狀況、經(jīng)濟(jì)環(huán)境27SWOT分析StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsSWOT分析StrengthsWeaknessesOpp28確認(rèn)關(guān)鍵點(diǎn)使業(yè)務(wù)發(fā)展或完成目標(biāo)所必需要做好的事！確認(rèn)關(guān)鍵點(diǎn)使業(yè)務(wù)發(fā)展或完成目標(biāo)所必需要29主要的關(guān)鍵點(diǎn)主要的關(guān)鍵點(diǎn)會(huì)對(duì)我們達(dá)成目標(biāo) 的能力帶來(lái)重要影響。主要的關(guān)鍵點(diǎn)可能是： --主要的假設(shè)推論 --主要的威脅/問(wèn)題 --重要的決定主要的關(guān)鍵點(diǎn)主要的關(guān)鍵點(diǎn)會(huì)對(duì)我們達(dá)成目標(biāo) 30設(shè)定目標(biāo)我們想去哪里：--迅速地成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者我們?cè)趺粗朗裁磿r(shí)候可以到達(dá)：--時(shí)限 --花費(fèi)的限制 --銷售指標(biāo) --市場(chǎng)占有率設(shè)定目標(biāo)我們想去哪里：31利用減低消除低度可控發(fā)揮高度可控正面因素負(fù)面因素制訂策略利用減低消除低度可控發(fā)揮高度可控32建立策略

減低：你不能控制的負(fù)面因素，要盡 減少它的影響力。

消除：你可以控制的負(fù)面因素，要改 正和去掉這些因素。

利用：你不能控制的正面因素，要借 用這些因素為你創(chuàng)造有利的條件。

發(fā)揮：你能控制的正面因素，要盡可能 發(fā)揮它的正面影響力，超越一般 的情況。建立策略減低：你不能控制的負(fù)面因素，要盡33付諸行動(dòng)統(tǒng)籌安排隨機(jī)應(yīng)變補(bǔ)救措施維持控制付諸行動(dòng)統(tǒng)籌安排34目標(biāo)制定制定目標(biāo)的原則有效目標(biāo)的特征確立目標(biāo)的程序和方法常見問(wèn)題及解決方法目標(biāo)制定制定目標(biāo)的原則35制定目標(biāo)的黃金原則

----SMART原則Specific 明確具體的Measurable 可衡量評(píng)估的Attainable 可達(dá)成的Realistic 現(xiàn)實(shí)可行的Timed 有時(shí)間限制的制定目標(biāo)的黃金原則

----SMART原則Specific36MARKUP+QTCMeasurable 可以衡量的Accepted 可接受的Realistic 切合實(shí)際的Know 為人知悉的Understood 明確理解的Precise 具體準(zhǔn)確的Quantity

數(shù)量

+

Time

時(shí)間+Cost

成本MARKUP+QTCMeasurable 可以衡量的37好目標(biāo)樣例

我必須

在2009年9月20日之前，完成

《出色經(jīng)理人---目標(biāo)、計(jì)劃和時(shí)間管理》的備課工作，并制作完畢教材和投影膠片。好目標(biāo)樣例我必須在2009年9月238有效目標(biāo)的特征必須與高層的目標(biāo)一致符合SMART原則，清楚、易理解有一定的挑戰(zhàn)性。是書面的，用肯定的口吻。有效目標(biāo)的特征必須與高層的目標(biāo)一致39公司的目標(biāo)通常決定各個(gè)部門和同仁的目標(biāo)公司目標(biāo)序列

公司總體的目標(biāo)管理者的目標(biāo)員工個(gè)人的目標(biāo)公司的目標(biāo)通常決定各個(gè)部門和同仁的目標(biāo)公司目標(biāo)序列40確立目標(biāo)的程序步驟一：列出符合SMART標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)步驟二：列出上述目標(biāo)帶來(lái)的好處步驟三：可能的困難與阻礙，以及相應(yīng)辦法步驟四：所需的技能及知識(shí)步驟五：為達(dá)到目的必須合作的對(duì)象步驟六：目標(biāo)完成日期確立目標(biāo)的程序步驟一：列出符合SMART標(biāo)準(zhǔn)的目41設(shè)定目標(biāo)常碰到的問(wèn)題各階層互不了解目標(biāo)及目標(biāo)間的關(guān)系缺乏明確的優(yōu)先順序的觀念沒(méi)有設(shè)定目標(biāo)的技巧，使目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。多重目標(biāo)間存在矛盾公司、管理者、員工個(gè)人目標(biāo)間存在沖突來(lái)自員工的阻力設(shè)定目標(biāo)常碰到的問(wèn)題各階層互不了解目標(biāo)及目42向上司確定目標(biāo)的方式與他們討論和協(xié)商目標(biāo)，確認(rèn)彼此對(duì)目標(biāo)的理解。決定你自己的主要目標(biāo)，得到上司的批準(zhǔn)和支持。將主要目標(biāo)再細(xì)分為可以執(zhí)行的次要目標(biāo)，以便更容易達(dá)成，并可預(yù)測(cè)、可控制。用邏輯和實(shí)際的方式逐步排列出你的主要目標(biāo)和次要目標(biāo)。書面化，作為承諾，并避免日后的困擾和疑問(wèn)。向上司確定目標(biāo)的方式與他們討論和協(xié)商目標(biāo)，確認(rèn)彼此對(duì)目標(biāo)的理43制定下屬目標(biāo)的方法依照所處環(huán)境的資源、工作的難度、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人能力向下屬解釋他的和公司的目標(biāo)。你必須和每個(gè)下屬個(gè)別會(huì)談，讓其參與討論目標(biāo)的設(shè)定，有參與感，并有責(zé)任促其達(dá)成。征求他們的意見，如果提出足夠的理由要求修正目標(biāo)，則必須認(rèn)真地加以考慮，必要時(shí)和更高管理層商量。要再確認(rèn)最后的目標(biāo)和次目標(biāo)，并書面化。制定下屬目標(biāo)的方法依照所處環(huán)境的資源、工作的難度、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人44處理多重目標(biāo)間沖突的方法了解不同目標(biāo)之間可能的沖突，評(píng)估沖突的重要性。確認(rèn)不犧牲任何目標(biāo)時(shí)，沖突可否可以解決。建立明確的優(yōu)先次序，選擇重要的目標(biāo)，犧牲或延遲次要的目標(biāo)。用更新的工作方法和技巧，減少時(shí)間和金錢的花費(fèi)，并能同步達(dá)成這些目標(biāo)。權(quán)衡實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)和解決當(dāng)前問(wèn)題的重要性。如有沖突，向下屬解釋原因，說(shuō)明解決方法，避免誤導(dǎo)和另下屬混淆。處理多重目標(biāo)間沖突的方法了解不同目標(biāo)之間可能的沖突，評(píng)估沖突45公司與個(gè)人目標(biāo)沖突問(wèn)題的解決方法說(shuō)明公司目標(biāo)的達(dá)成，對(duì)個(gè)人目標(biāo)達(dá)成的幫助個(gè)人能夠得到鍛煉，使自己更加專業(yè)化在公司內(nèi)得到升遷的機(jī)會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)獲得工作的滿足感和成就感公司與個(gè)人目標(biāo)沖突問(wèn)題的解決方法說(shuō)明公司目標(biāo)的達(dá)成，對(duì)個(gè)人目46設(shè)立目標(biāo)時(shí)來(lái)自員工的阻力反對(duì)設(shè)定精確而具體的目標(biāo)，怕做承諾，怕?lián)?zé)任。在不了解改變帶來(lái)的后果時(shí)，人的本能是抗拒變化。設(shè)立目標(biāo)時(shí)來(lái)自員工的阻力反對(duì)設(shè)定精確而具體的目標(biāo)，怕做承諾，47解決員工阻力的方法解釋目標(biāo)的實(shí)際好處，鼓勵(lì)行動(dòng)。允許和鼓勵(lì)下屬參與設(shè)定自己的目標(biāo)，并充分利用他們的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和構(gòu)想。使他們明白設(shè)定目標(biāo)，會(huì)使工作變得較有效率，體會(huì)工作的滿足感。說(shuō)明目標(biāo)不是他們不可實(shí)現(xiàn)的，同時(shí)強(qiáng)調(diào)他們也需要經(jīng)過(guò)努力才能達(dá)成。明確設(shè)定目標(biāo)是他們工作的一部分。先說(shuō)服反對(duì)目標(biāo)的下屬，有利對(duì)其他人的說(shuō)服工作。解決員工阻力的方法解釋目標(biāo)的實(shí)際好處，鼓勵(lì)行動(dòng)。48小結(jié)如將個(gè)人的目標(biāo)置于公司目標(biāo)前，有可能是兩者都達(dá)不到。為使各階層目標(biāo)有意義，每個(gè)人必須與整個(gè)計(jì)劃和公司目標(biāo)相契合。管理人員如果不能幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，公司和個(gè)人都不可能發(fā)展。小結(jié)如將個(gè)人的目標(biāo)置于公司目標(biāo)前，有可能是兩者都達(dá)49制定計(jì)劃

計(jì)劃的好處和問(wèn)題計(jì)劃的步驟計(jì)劃的內(nèi)容好計(jì)劃的特點(diǎn)制定計(jì)劃計(jì)劃的好處和問(wèn)題50計(jì)劃的好處（一）大大提高達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的可能性下屬更加明確所要達(dá)成的目標(biāo)計(jì)劃使得目標(biāo)的設(shè)定更為實(shí)際計(jì)劃能產(chǎn)生出一套有次序和有系統(tǒng)的做事方法好計(jì)劃可以有效地減少突發(fā)事件。計(jì)劃的好處（一）大大提高達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的可能性51計(jì)劃的好處（二）突發(fā)狀況會(huì)減少，績(jī)效表現(xiàn)和結(jié)果更可預(yù)測(cè)使工作更有效率，因?yàn)槊總€(gè)成員都能直接投入工作，不需浪費(fèi)時(shí)間或因不同狀況而做個(gè)別決策。能夠更客觀地評(píng)估結(jié)果如果下屬參與了工作的規(guī)劃，會(huì)更熱忱地投入工作，并對(duì)工作產(chǎn)生責(zé)任感，發(fā)揮主動(dòng)的精神。計(jì)劃的好處（二）突發(fā)狀況會(huì)減少，績(jī)效表現(xiàn)和結(jié)果更可預(yù)52計(jì)劃中的常見問(wèn)題不制定計(jì)劃，或沒(méi)有時(shí)間來(lái)好好做計(jì)劃，認(rèn)為花時(shí)間做計(jì)劃不值得。喜歡隨機(jī)應(yīng)變，認(rèn)為計(jì)劃過(guò)于詳細(xì)會(huì)帶來(lái)約束。各階層互不了解各種計(jì)劃，造成沖突。計(jì)劃沒(méi)有靈活性不具備計(jì)劃的技巧與能力使計(jì)劃不合格，造成計(jì)劃沒(méi)有變化快。計(jì)劃中的常見問(wèn)題不制定計(jì)劃，或沒(méi)有時(shí)間來(lái)好好做53不做計(jì)劃的解決方式

每天用半小時(shí)做計(jì)劃每天拿出半小時(shí)做計(jì)劃，可以提高兩到三倍的效果每天用20分鐘做計(jì)劃，等于節(jié)省了一個(gè)小時(shí)一星期省出五個(gè)小時(shí)一年省250個(gè)鐘頭，比別人多兩兩個(gè)星期完成既定目標(biāo)。不做計(jì)劃的解決方式54制定計(jì)劃的基本步驟（一）分析自己要達(dá)成的目標(biāo)了解自己的工作環(huán)境，分析本身的資源（人員、金錢、時(shí)間）情況。找出對(duì)你完成目標(biāo)有決定性影響的必要因素選擇最可能成功的方法將選擇好的方法化為具體的細(xì)部行動(dòng)，一次專注一項(xiàng)工作。制定計(jì)劃的基本步驟（一）分析自己要達(dá)成的目55制定計(jì)劃的基本步驟（二）將各項(xiàng)工作分配給特定人選并建立每一階段的評(píng)估考核方法。設(shè)定一些與他人無(wú)關(guān)，可自行獨(dú)立完成的工作。安排一套有效率并且合理的實(shí)施順序。評(píng)析分項(xiàng)行動(dòng)的所需時(shí)間，并擬全部計(jì)劃所需時(shí)間。建立計(jì)劃執(zhí)行的追蹤、評(píng)估和改正辦法。制定計(jì)劃的基本步驟（二）將各項(xiàng)工作分配給特56計(jì)劃中的必要內(nèi)容列出要達(dá)成目標(biāo)所必須做的事，排優(yōu)先順序。完成這些工作具體的實(shí)施方案和步驟。誰(shuí)做這些工作所需的資源條件工作何時(shí)完成在何處工作如何衡量所達(dá)成的結(jié)果誰(shuí)負(fù)責(zé)跟蹤計(jì)劃的執(zhí)行情況計(jì)劃中的必要內(nèi)容列出要達(dá)成目標(biāo)所必須做的事，排57每周工作計(jì)劃表設(shè)定每周目標(biāo)，并始終保持在腦海中。列出為達(dá)到本周目標(biāo)要采取的行動(dòng)列出這些行動(dòng)的開始時(shí)間和計(jì)劃花費(fèi)的時(shí)間用重要、緊急對(duì)比表對(duì)每個(gè)行動(dòng)排優(yōu)先順序決定由誰(shuí)來(lái)完成這些工作將一周的工作分解到每天的工作明細(xì)單中每周工作計(jì)劃表設(shè)定每周目標(biāo)，并始終保持在腦海中。58計(jì)劃示范表月計(jì)劃計(jì)劃示范表月計(jì)劃59墓志銘這里躺著的是家人們說(shuō)：同事們說(shuō)：朋友們說(shuō)：墓志銘這里躺著的是60時(shí)間分配圖假設(shè)一個(gè)人壽命為72歲時(shí)間分配圖假設(shè)一個(gè)人壽命為72歲61個(gè)人目標(biāo)金字塔人生終極目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)短期目標(biāo)每日目標(biāo)中期目標(biāo)10年以上5至10年1至5年每天2至5個(gè)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)金字塔人生終極目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)短期目標(biāo)每日目62時(shí)間管理的事實(shí)時(shí)間不再生、是隨時(shí)失去的公平資源時(shí)間管理實(shí)際是對(duì)自我的管理時(shí)間管理要立足于今天要找出浪費(fèi)的時(shí)間、從節(jié)約時(shí)間開始時(shí)間管理的事實(shí)時(shí)間不再生、是隨時(shí)失去的公平資源63時(shí)間管理

時(shí)間管理方法浪費(fèi)時(shí)間的常見問(wèn)題及解決方法時(shí)間管理四代理論時(shí)間管理時(shí)間管理方法64時(shí)間管理的方法分析現(xiàn)有時(shí)間使用情況，找出浪費(fèi)的時(shí)間。明確你認(rèn)為最重要的事情明確自己所扮演的角色找出每個(gè)角色中的第二象限建立一周決策依據(jù)，列出每天最重要的事件。對(duì)要做的事排列優(yōu)先順序時(shí)間管理的方法分析現(xiàn)有時(shí)間使用情況，找出浪費(fèi)的時(shí)65目前時(shí)間情況記錄每天將記錄表放在身邊每當(dāng)工作開始前，記錄你估計(jì)要用多少時(shí)間完成此事時(shí)，記錄下實(shí)際所用的時(shí)間。用估計(jì)的時(shí)間除以實(shí)際用的時(shí)間，再乘以100，計(jì)算出效率的百分比?？纯磫?wèn)題出在哪里？目前時(shí)間情況記錄每天將記錄表放在身邊66時(shí)間記錄表時(shí)間記錄表67劃分事件的四個(gè)象限重要性急迫性重要不緊急不重要不緊急重要緊急不重要緊急劃分事件的四個(gè)象限重要性急迫68舉例說(shuō)明緊急不緊急重要不重要干擾、電話信件、報(bào)告會(huì)議迫在眉睫的事符合別人期望的事做規(guī)劃、計(jì)劃人際關(guān)系的建立準(zhǔn)備工作

預(yù)防措施提升自己的能力抓住新機(jī)會(huì)忙碌瑣碎的事廣告函件電話逃避性活動(dòng)閑聊天緊急狀況迫切的問(wèn)題限期完成的工作計(jì)劃好的會(huì)議舉例說(shuō)明緊急不緊急重要不重要干擾、電話69辦事的次序應(yīng)該是重要性急迫性重要不緊急（做）不重要不緊急（不做）重要緊急（快做）不重要緊急（授權(quán)做）1243辦事的次序應(yīng)該是重要性急迫性重70重要性、緊急性工作分析表樣例重要性、緊急性工作分析表樣例71你的時(shí)間值多少？你的時(shí)間值多少？7280/20原則

80%的價(jià)值來(lái)自20%的因子;其余20%的價(jià)值來(lái)自80%的因子。

----意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼社會(huì)學(xué)家維弗列度.柏瑞圖

此原則決定事情的重要程度80/20原則80%的價(jià)值來(lái)自20%7380/20舉例說(shuō)明80%的結(jié)果來(lái)自投入的20%的時(shí)間80%的價(jià)值集中在20%的項(xiàng)目上80%的銷售額是源自20%的顧客80%的工作失誤來(lái)自20%的管理不當(dāng)80%的看報(bào)時(shí)間都花在20%的版面80%的病假來(lái)自20%的員工80/20舉例說(shuō)明80%的結(jié)果來(lái)自投入的20%的時(shí)間74如何處理高價(jià)值活動(dòng)讓高價(jià)值活動(dòng)充實(shí)每一天，剩余的時(shí)間再用于做瑣碎的小事。堅(jiān)持重點(diǎn)，排除外界干擾，頭腦中始終有最終的結(jié)果。設(shè)定最后期限，合理安排事情的進(jìn)展。將大項(xiàng)目分解，逐步完成。高效運(yùn)用自己的黃金時(shí)段獎(jiǎng)勵(lì)自己，始終保持積極進(jìn)取的態(tài)度。如何處理高價(jià)值活動(dòng)讓高價(jià)值活動(dòng)充實(shí)每一天，剩75如何處理低價(jià)值的活動(dòng)授權(quán)或分派出這些活動(dòng)，節(jié)約自己的時(shí)間。降低自己的標(biāo)準(zhǔn)，不要追求完美。學(xué)會(huì)放棄既沒(méi)有價(jià)值，又浪費(fèi)時(shí)間的事。將它們匯總，集中時(shí)間處理。

做正確的事比正確的做事更重要如何處理低價(jià)值的活動(dòng)授權(quán)或分派出這些活動(dòng)，76填寫每日時(shí)間待辦單的步驟列出計(jì)劃中要完成的工作列出怕遺忘的立即要做的事項(xiàng)，如客戶投訴等列出昨日遺留的未完成的工作排出優(yōu)先順序填寫每日時(shí)間待辦單的步驟列出計(jì)劃中要完成的工作77待辦單樣例待辦單樣例78充分利用效率手冊(cè)充分利用效率手冊(cè)79看錄象請(qǐng)記錄出錄象中浪費(fèi)時(shí)間的因素看錄象請(qǐng)記錄出錄象中浪費(fèi)時(shí)間的因素80解決時(shí)間浪費(fèi)的練習(xí)每組抽取一道問(wèn)題小組內(nèi)用五分鐘討論解決問(wèn)題的方法，并將討論結(jié)果記錄在教材上。派代表發(fā)言三分鐘其他人員做補(bǔ)充講師總結(jié)解決時(shí)間浪費(fèi)的練習(xí)每組抽取一道問(wèn)題81問(wèn)題一：不會(huì)拒絕耐心聽完對(duì)方的要求,表示對(duì)其尊重,了解內(nèi)涵不能決定時(shí)，說(shuō)明需要考慮及所需時(shí)間拒絕時(shí)，顯示你了解這種請(qǐng)求對(duì)對(duì)方的重要性和顏悅色地略表歉意表示堅(jiān)決的拒絕態(tài)度，給對(duì)方不能說(shuō)服你改變的信號(hào)。需要時(shí)，要明確說(shuō)明拒絕的理由。讓對(duì)方了解你拒絕的是他委托的事，而非他本人如可能向?qū)Ψ教岢鰟e的替代解決方式不要讓第三方出面替你去拒絕某事問(wèn)題一：不會(huì)拒絕耐心聽完對(duì)方的要求,表示對(duì)其尊82問(wèn)題二：習(xí)慣拖延切香腸法，各個(gè)擊破，逐步解決用平衡表分析，對(duì)比拖延的理由和不拖延的好處。改變自己愛拖延的思維方式避免過(guò)分的追求完美問(wèn)題二：習(xí)慣拖延切香腸法，各個(gè)擊破，逐步解決83問(wèn)題三：不速之客的干擾不要采取無(wú)條件的“門戶開放政策”讓秘書安排約會(huì)，幫你拒絕不速之客規(guī)定接見下屬的時(shí)間在辦公室外接待不速之客，縮短會(huì)見時(shí)間站著解決問(wèn)題讓秘書控制會(huì)談時(shí)間談話前限定會(huì)談的時(shí)間問(wèn)題三：不速之客的干擾不要采取無(wú)條件的“門戶開放政策”84問(wèn)題四：電話干擾讓秘書幫你過(guò)濾電話事后回復(fù)電話讓秘書代撥打出的電話集中打電話的時(shí)間避免以題外話作為開場(chǎng)白打好腹稿再打電話問(wèn)題四：電話干擾讓秘書幫你過(guò)濾電話85造成文件滿桌的原因授權(quán)不足猶豫不決半途而廢的工作習(xí)慣故意縱容文件的堆積擔(dān)心遺忘文件的心理造成文件滿桌的原因授權(quán)不足86問(wèn)題五：文件滿桌該扔則扔不要移師暗處每天在同一時(shí)間處理文件不放無(wú)關(guān)物品，將物品放在固定地方。讓秘書協(xié)助建立良好的文件管理系統(tǒng)讓文件在面前只流通一次下班最后一件事---收拾辦公桌制定制度，并加以鼓勵(lì)，自己要做榜樣。問(wèn)題五：文件滿桌該扔則扔87問(wèn)題六：浪費(fèi)下屬的時(shí)間聽而不聞，匆忙下命令讓下屬等候約會(huì)、等待你的決定或你的“親自參與”。不分時(shí)候地干擾下屬的時(shí)間過(guò)分挑剔細(xì)節(jié)，雞蛋里面挑骨頭溝通技巧不佳，單向指令，不顧下屬意見沒(méi)有充分授權(quán)，事必恭親。問(wèn)題六：浪費(fèi)下屬的時(shí)間聽而不聞，匆忙下命令88四代時(shí)間管理理論第一代時(shí)間管理----備忘錄型紙條或備忘錄本，順其延期，緊追時(shí)間安排。第二代時(shí)間管理----事先規(guī)劃安排行程有適合的目標(biāo)與計(jì)劃，講究效率，明確責(zé)任。第三代時(shí)間管理----規(guī)劃、定優(yōu)先順序、操之在我明確價(jià)值觀，制定中長(zhǎng)短期計(jì)劃，每天排出優(yōu)先順序，認(rèn)為時(shí)間管理應(yīng)操之在我。第四代時(shí)間管理----創(chuàng)造高品質(zhì)生活超越時(shí)間管理，進(jìn)而探討生命的主動(dòng)權(quán)。四代時(shí)間管理理論第一代時(shí)間管理----備忘錄89管理者時(shí)間管理的心理素質(zhì)知道他們的時(shí)間花在了什么地方要依靠周圍的力量要把精力集中在少數(shù)主要領(lǐng)域要在最后做出有成效的決定做個(gè)好榜樣管理者時(shí)間管理的心理素質(zhì)知道他們的時(shí)間90課程目標(biāo)回顧

掌握進(jìn)行目標(biāo)管理的有效方法根據(jù)目標(biāo)制定工作計(jì)劃對(duì)時(shí)間進(jìn)行有效管理的各種方式，全面提高工作效率，更好地通過(guò)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。課程目標(biāo)回顧掌握進(jìn)行目標(biāo)管理的有效方法91角色認(rèn)知管理者從何而來(lái)？角色認(rèn)知管理者從何而來(lái)？92角色認(rèn)知管理者是經(jīng)營(yíng)者的替身。角色認(rèn)知管理者是經(jīng)營(yíng)者的替身。93管理者的三層角色人際關(guān)系信息傳遞決策制定管理者的三層角色人際關(guān)系94管理角色（一）

管理者究竟在做什么？亨利明茨伯格（HenryMintzberg)通過(guò)大量的觀察和研究，于1975年得出如下的結(jié)論。管理者扮演著十余種不同的，但卻是高度相關(guān)的角色。 1、掛名首腦 （迎接來(lái)訪者、簽署法律文件） 2、領(lǐng)導(dǎo)者 （負(fù)責(zé)激勵(lì)、指導(dǎo)下屬） 3、聯(lián)絡(luò)者 （提供信息、發(fā)感謝信等） 4、監(jiān)聽者 （尋求組織內(nèi)外的各種信息） 5、傳播者 （傳播企業(yè)文化、電話傳達(dá)信息） 6、發(fā)言人 （向外界發(fā)布組織的計(jì)劃與行動(dòng)） 7、企業(yè)家 （制定戰(zhàn)略、檢查會(huì)議執(zhí)行情況） 8、混亂駕馭者 （危機(jī)處理） 9、資源分配者 （調(diào)度、授權(quán)、布置工作） 10、談判者 （合同談判） 以上十種角色進(jìn)一步組合成管理角色的三大層面。即人際關(guān)系方面、信息傳遞方面和決策制定方面。管理角色（一） 管理者究竟在做什么？亨利明茨伯格（Henr95管理角色（二）1、領(lǐng)導(dǎo)者-授權(quán)部屬 -引導(dǎo)部屬完成任務(wù)2、訓(xùn)練者-讓成員知道該做什么、該如何做；3、溝通者-讓成員擁有足夠的資訊為何做、如何做 -傾聽部屬的意見 -與上級(jí)和其他單位保持暢通的資訊交流4、咨詢者-關(guān)懷部屬的需求 -隨時(shí)提供有效的建議5、維護(hù)者-保持部門成員公平付出 -維持工作規(guī)則執(zhí)行公平處理“逾矩”事件6、工作者-以身作則建立標(biāo)準(zhǔn)； -“諉功”“擔(dān)過(guò)”為所有的工作負(fù)責(zé)任管理角色（二）1、領(lǐng)導(dǎo)者-授權(quán)部屬96管理角色（三） 對(duì)管理角色的另外一種劃分方法，就是管理者同時(shí)扮演著上司、下屬、同事和自我四個(gè)關(guān)系層面的角色。維持并發(fā)展這四個(gè)層面的角色，我們?cè)撟鲂┦裁茨兀?/p>

作為上司 作為下屬 作為同事 自我發(fā)展管理角色（三） 對(duì)管理角色的另外一種劃分方法，就是管理者同時(shí)97對(duì)美國(guó)高級(jí)管理人員

管理活動(dòng)的調(diào)查對(duì)美國(guó)高級(jí)管理人員

管理活動(dòng)的調(diào)查98管理人員的能力結(jié)構(gòu)管理人員的能力結(jié)構(gòu)99管理效能基本功有效的計(jì)劃

目標(biāo)管理時(shí)間管理授權(quán)管理效能基本功有效的計(jì)劃100有效的計(jì)劃有效的計(jì)劃101為什么要做計(jì)劃？對(duì)自己最終的目標(biāo)非常清楚確信自己每天所做的事都是有意義的能讓你客觀地分析情況能讓你思路更有條理讓你得以發(fā)揮在業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)上的長(zhǎng)處能夠完成要做的事為什么要做計(jì)劃？對(duì)自己最終的目標(biāo)非常清楚102診斷--我們現(xiàn)在在哪？為什么？預(yù)測(cè)--我們的前方是什么？目標(biāo)--我們希望到達(dá)哪里？策略--到達(dá)那里最好的方法是什么？行動(dòng)計(jì)劃--什么事情需要做？為什么？

時(shí)候做？如何做？計(jì)劃程序診斷--我們現(xiàn)在在哪？為什么？計(jì)劃程序103制定計(jì)劃的步驟

SituationAnalysis--情勢(shì)分析

StrengthsandWeaknesses--優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)

OpportunitiesandThreats--機(jī)會(huì)和威脅

KeyIssues--主要的關(guān)鍵點(diǎn)

Objective--目標(biāo)

KeyStrategies--主要的策略

KeyProgramsandActivities--主要活動(dòng)制定計(jì)劃的步驟SituationAnalysis--情勢(shì)104情勢(shì)分析--MicroAnalysis市場(chǎng)和主要競(jìng)爭(zhēng)者的業(yè)績(jī)、市場(chǎng)占有率和活動(dòng)新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入、其他能預(yù)期發(fā)生的變化你自己產(chǎn)品的表現(xiàn)vs.競(jìng)爭(zhēng)者和市場(chǎng)客戶的認(rèn)知和分析情勢(shì)分析--MicroAnalysis市場(chǎng)和105內(nèi)部環(huán)境銷售概況資源回顧公司的目標(biāo)和策略公司的其他變化內(nèi)部環(huán)境銷售概況106內(nèi)部環(huán)境--銷售概況銷售業(yè)績(jī)和指標(biāo)回顧---銷售業(yè)績(jī)---產(chǎn)品結(jié)構(gòu)---趨勢(shì)分析內(nèi)部環(huán)境--銷售概況銷售業(yè)績(jī)和107內(nèi)部環(huán)境--資源人力物力財(cái)力內(nèi)部環(huán)境--資源人力108外部環(huán)境客戶和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者政策潮流外部環(huán)境客戶和市場(chǎng)109CustomerManagementIfyoudon’tknowwhereyou’regoing,you’llnevergetthere.Andifyoudon’tknowwhoisbuying,youarenotlikelytogetthebusiness.——DavidA.PeoplesCustomerManagementIfyoudon’110外部環(huán)境--客戶現(xiàn)有客戶潛在客戶客戶分析 --客戶的需要 --客戶所在單位的政策 --購(gòu)買的程序和結(jié)構(gòu)外部環(huán)境--客戶現(xiàn)有客戶111外部環(huán)境--競(jìng)爭(zhēng)者銷售情況產(chǎn)品優(yōu)劣競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品策略促銷手段 --人員 --方式 --預(yù)算目標(biāo)市場(chǎng)價(jià)格外部環(huán)境--競(jìng)爭(zhēng)者銷售情況112優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)范例組

織

結(jié)

構(gòu)、銷

售

人

員、產(chǎn)

品

系

列

及

經(jīng)

銷

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公

司

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服

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司

對(duì)

業(yè)

務(wù)

營(yíng)

運(yùn)

或

產(chǎn)

品

的

態(tài)

度優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)范例組織結(jié)構(gòu)、銷售人113Strengths企業(yè)文化及形象專長(zhǎng)的技能產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量對(duì)本身業(yè)務(wù)和發(fā)展前景的了解工作環(huán)境和工作氣氛對(duì)自己的工作和業(yè)務(wù)的投入程度Strengths企業(yè)文化及形象114Weaknesses產(chǎn)品知識(shí)缺乏競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品知識(shí)缺乏推銷技巧生疏缺乏經(jīng)驗(yàn)做事缺乏條理任務(wù)多而缺乏足夠的資源Weaknesses產(chǎn)品知識(shí)缺乏115確定機(jī)會(huì)和威脅機(jī)會(huì)－－對(duì)你的表現(xiàn)能夠帶來(lái)正面 影響的不確定因素威脅－－對(duì)你的表現(xiàn)能夠帶來(lái)負(fù)面 影響的不確定因素確定機(jī)會(huì)和威脅機(jī)會(huì)－－對(duì)你的表現(xiàn)能夠帶116Opportunities業(yè)內(nèi)的潮流、新興的市場(chǎng)政策的變化人口的變化市場(chǎng)部活動(dòng)的支持Opportunities業(yè)內(nèi)的潮流、新興的市場(chǎng)117Threats市場(chǎng)狀況、經(jīng)濟(jì)環(huán)境目前所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)今后可能面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)客戶要求的改變Threats市場(chǎng)狀況、經(jīng)濟(jì)環(huán)境118SWOT分析StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsSWOT分析StrengthsWeaknessesOpp119確認(rèn)關(guān)鍵點(diǎn)使業(yè)務(wù)發(fā)展或完成目標(biāo)所必需要做好的事！確認(rèn)關(guān)鍵點(diǎn)使業(yè)務(wù)發(fā)展或完成目標(biāo)所必需要120主要的關(guān)鍵點(diǎn)主要的關(guān)鍵點(diǎn)會(huì)對(duì)我們達(dá)成目標(biāo) 的能力帶來(lái)重要影響。主要的關(guān)鍵點(diǎn)可能是： --主要的假設(shè)推論 --主要的威脅/問(wèn)題 --重要的決定主要的關(guān)鍵點(diǎn)主要的關(guān)鍵點(diǎn)會(huì)對(duì)我們達(dá)成目標(biāo) 121設(shè)定目標(biāo)我們想去哪里：--迅速地成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者我們?cè)趺粗朗裁磿r(shí)候可以到達(dá)：--時(shí)限 --花費(fèi)的限制 --銷售指標(biāo) --市場(chǎng)占有率設(shè)定目標(biāo)我們想去哪里：122利用減低消除低度可控發(fā)揮高度可控正面因素負(fù)面因素制訂策略利用減低消除低度可控發(fā)揮高度可控123建立策略

減低：你不能控制的負(fù)面因素，要盡 減少它的影響力。

消除：你可以控制的負(fù)面因素，要改 正和去掉這些因素。

利用：你不能控制的正面因素，要借 用這些因素為你創(chuàng)造有利的條件。

發(fā)揮：你能控制的正面因素，要盡可能 發(fā)揮它的正面影響力，超越一般 的情況。建立策略減低：你不能控制的負(fù)面因素，要盡124付諸行動(dòng)統(tǒng)籌安排隨機(jī)應(yīng)變補(bǔ)救措施維持控制付諸行動(dòng)統(tǒng)籌安排125目標(biāo)制定制定目標(biāo)的原則有效目標(biāo)的特征確立目標(biāo)的程序和方法常見問(wèn)題及解決方法目標(biāo)制定制定目標(biāo)的原則126制定目標(biāo)的黃金原則

----SMART原則Specific 明確具體的Measurable 可衡量評(píng)估的Attainable 可達(dá)成的Realistic 現(xiàn)實(shí)可行的Timed 有時(shí)間限制的制定目標(biāo)的黃金原則

----SMART原則Specific127MARKUP+QTCMeasurable 可以衡量的Accepted 可接受的Realistic 切合實(shí)際的Know 為人知悉的Understood 明確理解的Precise 具體準(zhǔn)確的Quantity

數(shù)量

+

Time

時(shí)間+Cost

成本MARKUP+QTCMeasurable 可以衡量的128好目標(biāo)樣例

我必須

在2009年9月20日之前，完成

《出色經(jīng)理人---目標(biāo)、計(jì)劃和時(shí)間管理》的備課工作，并制作完畢教材和投影膠片。好目標(biāo)樣例我必須在2009年9月2129有效目標(biāo)的特征必須與高層的目標(biāo)一致符合SMART原則，清楚、易理解有一定的挑戰(zhàn)性。是書面的，用肯定的口吻。有效目標(biāo)的特征必須與高層的目標(biāo)一致130公司的目標(biāo)通常決定各個(gè)部門和同仁的目標(biāo)公司目標(biāo)序列

公司總體的目標(biāo)管理者的目標(biāo)員工個(gè)人的目標(biāo)公司的目標(biāo)通常決定各個(gè)部門和同仁的目標(biāo)公司目標(biāo)序列131確立目標(biāo)的程序步驟一：列出符合SMART標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)步驟二：列出上述目標(biāo)帶來(lái)的好處步驟三：可能的困難與阻礙，以及相應(yīng)辦法步驟四：所需的技能及知識(shí)步驟五：為達(dá)到目的必須合作的對(duì)象步驟六：目標(biāo)完成日期確立目標(biāo)的程序步驟一：列出符合SMART標(biāo)準(zhǔn)的目132設(shè)定目標(biāo)常碰到的問(wèn)題各階層互不了解目標(biāo)及目標(biāo)間的關(guān)系缺乏明確的優(yōu)先順序的觀念沒(méi)有設(shè)定目標(biāo)的技巧，使目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。多重目標(biāo)間存在矛盾公司、管理者、員工個(gè)人目標(biāo)間存在沖突來(lái)自員工的阻力設(shè)定目標(biāo)常碰到的問(wèn)題各階層互不了解目標(biāo)及目133向上司確定目標(biāo)的方式與他們討論和協(xié)商目標(biāo)，確認(rèn)彼此對(duì)目標(biāo)的理解。決定你自己的主要目標(biāo)，得到上司的批準(zhǔn)和支持。將主要目標(biāo)再細(xì)分為可以執(zhí)行的次要目標(biāo)，以便更容易達(dá)成，并可預(yù)測(cè)、可控制。用邏輯和實(shí)際的方式逐步排列出你的主要目標(biāo)和次要目標(biāo)。書面化，作為承諾，并避免日后的困擾和疑問(wèn)。向上司確定目標(biāo)的方式與他們討論和協(xié)商目標(biāo)，確認(rèn)彼此對(duì)目標(biāo)的理134制定下屬目標(biāo)的方法依照所處環(huán)境的資源、工作的難度、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人能力向下屬解釋他的和公司的目標(biāo)。你必須和每個(gè)下屬個(gè)別會(huì)談，讓其參與討論目標(biāo)的設(shè)定，有參與感，并有責(zé)任促其達(dá)成。征求他們的意見，如果提出足夠的理由要求修正目標(biāo)，則必須認(rèn)真地加以考慮，必要時(shí)和更高管理層商量。要再確認(rèn)最后的目標(biāo)和次目標(biāo)，并書面化。制定下屬目標(biāo)的方法依照所處環(huán)境的資源、工作的難度、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人135處理多重目標(biāo)間沖突的方法了解不同目標(biāo)之間可能的沖突，評(píng)估沖突的重要性。確認(rèn)不犧牲任何目標(biāo)時(shí)，沖突可否可以解決。建立明確的優(yōu)先次序，選擇重要的目標(biāo)，犧牲或延遲次要的目標(biāo)。用更新的工作方法和技巧，減少時(shí)間和金錢的花費(fèi)，并能同步達(dá)成這些目標(biāo)。權(quán)衡實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)和解決當(dāng)前問(wèn)題的重要性。如有沖突，向下屬解釋原因，說(shuō)明解決方法，避免誤導(dǎo)和另下屬混淆。處理多重目標(biāo)間沖突的方法了解不同目標(biāo)之間可能的沖突，評(píng)估沖突136公司與個(gè)人目標(biāo)沖突問(wèn)題的解決方法說(shuō)明公司目標(biāo)的達(dá)成，對(duì)個(gè)人目標(biāo)達(dá)成的幫助個(gè)人能夠得到鍛煉，使自己更加專業(yè)化在公司內(nèi)得到升遷的機(jī)會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)獲得工作的滿足感和成就感公司與個(gè)人目標(biāo)沖突問(wèn)題的解決方法說(shuō)明公司目標(biāo)的達(dá)成，對(duì)個(gè)人目137設(shè)立目標(biāo)時(shí)來(lái)自員工的阻力反對(duì)設(shè)定精確而具體的目標(biāo)，怕做承諾，怕?lián)?zé)任。在不了解改變帶來(lái)的后果時(shí)，人的本能是抗拒變化。設(shè)立目標(biāo)時(shí)來(lái)自員工的阻力反對(duì)設(shè)定精確而具體的目標(biāo)，怕做承諾，138解決員工阻力的方法解釋目標(biāo)的實(shí)際好處，鼓勵(lì)行動(dòng)。允許和鼓勵(lì)下屬參與設(shè)定自己的目標(biāo)，并充分利用他們的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和構(gòu)想。使他們明白設(shè)定目標(biāo)，會(huì)使工作變得較有效率，體會(huì)工作的滿足感。說(shuō)明目標(biāo)不是他們不可實(shí)現(xiàn)的，同時(shí)強(qiáng)調(diào)他們也需要經(jīng)過(guò)努力才能達(dá)成。明確設(shè)定目標(biāo)是他們工作的一部分。先說(shuō)服反對(duì)目標(biāo)的下屬，有利對(duì)其他人的說(shuō)服工作。解決員工阻力的方法解釋目標(biāo)的實(shí)際好處，鼓勵(lì)行動(dòng)。139小結(jié)如將個(gè)人的目標(biāo)置于公司目標(biāo)前，有可能是兩者都達(dá)不到。為使各階層目標(biāo)有意義，每個(gè)人必須與整個(gè)計(jì)劃和公司目標(biāo)相契合。管理人員如果不能幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，公司和個(gè)人都不可能發(fā)展。小結(jié)如將個(gè)人的目標(biāo)置于公司目標(biāo)前，有可能是兩者都達(dá)140制定計(jì)劃

計(jì)劃的好處和問(wèn)題計(jì)劃的步驟計(jì)劃的內(nèi)容好計(jì)劃的特點(diǎn)制定計(jì)劃計(jì)劃的好處和問(wèn)題141計(jì)劃的好處（一）大大提高達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的可能性下屬更加明確所要達(dá)成的目標(biāo)計(jì)劃使得目標(biāo)的設(shè)定更為實(shí)際計(jì)劃能產(chǎn)生出一套有次序和有系統(tǒng)的做事方法好計(jì)劃可以有效地減少突發(fā)事件。計(jì)劃的好處（一）大大提高達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的可能性142計(jì)劃的好處（二）突發(fā)狀況會(huì)減少，績(jī)效表現(xiàn)和結(jié)果更可預(yù)測(cè)使工作更有效率，因?yàn)槊總€(gè)成員都能直接投入工作，不需浪費(fèi)時(shí)間或因不同狀況而做個(gè)別決策。能夠更客觀地評(píng)估結(jié)果如果下屬參與了工作的規(guī)劃，會(huì)更熱忱地投入工作，并對(duì)工作產(chǎn)生責(zé)任感，發(fā)揮主動(dòng)的精神。計(jì)劃的好處（二）突發(fā)狀況會(huì)減少，績(jī)效表現(xiàn)和結(jié)果更可預(yù)143計(jì)劃中的常見問(wèn)題不制定計(jì)劃，或沒(méi)有時(shí)間來(lái)好好做計(jì)劃，認(rèn)為花時(shí)間做計(jì)劃不值得。喜歡隨機(jī)應(yīng)變，認(rèn)為計(jì)劃過(guò)于詳細(xì)會(huì)帶來(lái)約束。各階層互不了解各種計(jì)劃，造成沖突。計(jì)劃沒(méi)有靈活性不具備計(jì)劃的技巧與能力使計(jì)劃不合格，造成計(jì)劃沒(méi)有變化快。計(jì)劃中的常見問(wèn)題不制定計(jì)劃，或沒(méi)有時(shí)間來(lái)好好做144不做計(jì)劃的解決方式

每天用半小時(shí)做計(jì)劃每天拿出半小時(shí)做計(jì)劃，可以提高兩到三倍的效果每天用20分鐘做計(jì)劃，等于節(jié)省了一個(gè)小時(shí)一星期省出五個(gè)小時(shí)一年省250個(gè)鐘頭，比別人多兩兩個(gè)星期完成既定目標(biāo)。不做計(jì)劃的解決方式145制定計(jì)劃的基本步驟（一）分析自己要達(dá)成的目標(biāo)了解自己的工作環(huán)境，分析本身的資源（人員、金錢、時(shí)間）情況。找出對(duì)你完成目標(biāo)有決定性影響的必要因素選擇最可能成功的方法將選擇好的方法化為具體的細(xì)部行動(dòng)，一次專注一項(xiàng)工作。制定計(jì)劃的基本步驟（一）分析自己要達(dá)成的目146制定計(jì)劃的基本步驟（二）將各項(xiàng)工作分配給特定人選并建立每一階段的評(píng)估考核方法。設(shè)定一些與他人無(wú)關(guān)，可自行獨(dú)立完成的工作。安排一套有效率并且合理的實(shí)施順序。評(píng)析分項(xiàng)行動(dòng)的所需時(shí)間，并擬全部計(jì)劃所需時(shí)間。建立計(jì)劃執(zhí)行的追蹤、評(píng)估和改正辦法。制定計(jì)劃的基本步驟（二）將各項(xiàng)工作分配給特147計(jì)劃中的必要內(nèi)容列出要達(dá)成目標(biāo)所必須做的事，排優(yōu)先順序。完成這些工作具體的實(shí)施方案和步驟。誰(shuí)做這些工作所需的資源條件工作何時(shí)完成在何處工作如何衡量所達(dá)成的結(jié)果誰(shuí)負(fù)責(zé)跟蹤計(jì)劃的執(zhí)行情況計(jì)劃中的必要內(nèi)容列出要達(dá)成目標(biāo)所必須做的事，排148每周工作計(jì)劃表設(shè)定每周目標(biāo)，并始終保持在腦海中。列出為達(dá)到本周目標(biāo)要采取的行動(dòng)列出這些行動(dòng)的開始時(shí)間和計(jì)劃花費(fèi)的時(shí)間用重要、緊急對(duì)比表對(duì)每個(gè)行動(dòng)排優(yōu)先順序決定由誰(shuí)來(lái)完成這些工作將一周的工作分解到每天的工作明細(xì)單中每周工作計(jì)劃表設(shè)定每周目標(biāo)，并始終保持在腦海中。149計(jì)劃示范表月計(jì)劃計(jì)劃示范表月計(jì)劃150墓志銘這里躺著的是家人們說(shuō)：同事們說(shuō)：朋友們說(shuō)：墓志銘這里躺著的是151時(shí)間分配圖假設(shè)一個(gè)人壽命為72歲時(shí)間分配圖假設(shè)一個(gè)人壽命為72歲152個(gè)人目標(biāo)金字塔人生終極目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)短期目標(biāo)每日目標(biāo)中期目標(biāo)10年以上5至10年1至5年每天2至5個(gè)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)金字塔人生終極目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)短期目標(biāo)每日目153時(shí)間管理的事實(shí)時(shí)間不再生、是隨時(shí)失去的公平資源時(shí)間管理實(shí)際是對(duì)自我的管理時(shí)間管理要立足于今天要找出浪費(fèi)的時(shí)間、從節(jié)約時(shí)間開始時(shí)間管理的事實(shí)時(shí)間不再生、是隨時(shí)失去的公平資源154時(shí)間管理

時(shí)間管理方法浪費(fèi)時(shí)間的常見問(wèn)題及解決方法時(shí)間管理四代理論時(shí)間管理時(shí)間管理方法155時(shí)間管理的方法分析現(xiàn)有時(shí)間使用情況，找出浪費(fèi)的時(shí)間。明確你認(rèn)為最重要的事情明確自己所扮演的角色找出每個(gè)角色中的第二象限建立一周決策依據(jù)，列出每天最重要的事件。對(duì)要做的事排列優(yōu)先順序時(shí)間管理的方法分析現(xiàn)有時(shí)間使用情況，找出浪費(fèi)的時(shí)156目前時(shí)間情況記錄每天將記錄表放在身邊每當(dāng)工作開始前，記錄你估計(jì)要用多少時(shí)間完成此事時(shí)，記錄下實(shí)際所用的時(shí)間。用估計(jì)的時(shí)間除以實(shí)際用的時(shí)間，再乘以100，計(jì)算出效率的百分比。看看問(wèn)題出在哪里？目前時(shí)間情況記錄每天將記錄表放在身邊157時(shí)間記錄表時(shí)間記錄表158劃分事件的四個(gè)象限重要性急迫性重要不緊急不重要不緊急重要緊急不重要緊急劃分事件的四個(gè)象限重要性急迫159舉例說(shuō)明緊急不緊急重要不重要干擾、電話信件、報(bào)告會(huì)議迫在眉睫的事符合別人期望的事做規(guī)劃、計(jì)劃人際關(guān)系的建立準(zhǔn)備工作

預(yù)防措施提升自己的能力抓住新機(jī)會(huì)忙碌瑣碎的事廣告函件電話逃避性活動(dòng)閑聊天緊急狀況迫切的問(wèn)題限期完成的工作計(jì)劃好的會(huì)議舉例說(shuō)明緊急不緊急重要不重要干擾、電話160辦事的次序應(yīng)該是重要性急迫性重要不緊急（做）不重要不緊急（不做）重要緊急（快做）不重要緊急（授權(quán)做）1243辦事的次序應(yīng)該是重要性急迫性重161重要性、緊急性工作分析表樣例重要性、緊急性工作分析表樣例162你的時(shí)間值多少？你的時(shí)間值多少？16380/20原則

80%的價(jià)值來(lái)自20%的因子;其余20%的價(jià)值來(lái)自80%的因子。