零售競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件

第三章零售競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第三章零售競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1建立零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1環(huán)境分析與確定零售競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3差異化戰(zhàn)略45目標(biāo)集聚戰(zhàn)略本章主要內(nèi)容建立零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1環(huán)境分析與確定零售競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2第一節(jié)建立零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Competitiveadvantage）是指零售商擁有不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特能力，這一能力使其在某一零售市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位，能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某些方面而贏得消費(fèi)者。第一節(jié)建立零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Competitivea3一、零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源一、零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源4商品種類、質(zhì)量、價(jià)格、更新、獨(dú)特（自有品牌）問(wèn)題討論：您對(duì)自有品牌的看法如何？服務(wù)店址購(gòu)物體驗(yàn)售貨員素質(zhì)、商品陳列、環(huán)境氛圍、停車場(chǎng)、付款時(shí)間、安全衛(wèi)生成本信息管理系統(tǒng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——核心競(jìng)爭(zhēng)能力、創(chuàng)新商品5二、長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（SustainableCompetitiveadvantage）是指零售商具有可以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，它往往來(lái)自于企業(yè)的核心能力。

企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是市場(chǎng)選擇和淘汰企業(yè)的過(guò)程。當(dāng)企業(yè)擁有能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力時(shí)，才能得以生存和不斷壯大；當(dāng)企業(yè)沒(méi)有優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心能力時(shí)就會(huì)處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，遭受失敗和衰落，最終走向被淘出市場(chǎng)的結(jié)局。二、長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（SustainableCom6第二節(jié)環(huán)境分析與確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)定位形成核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外部環(huán)境分析：*社會(huì)、文化與人口因素*經(jīng)濟(jì)因素*競(jìng)爭(zhēng)因素*技術(shù)因素*政策法律因素內(nèi)部環(huán)境分析：*資金*人才*管理基礎(chǔ)*聲譽(yù)*與供應(yīng)商關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇第二節(jié)環(huán)境分析與確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)定位形成核心能力外部環(huán)境分7一、宏觀環(huán)境分析社會(huì)、文化與人口因素經(jīng)濟(jì)因素競(jìng)爭(zhēng)因素技術(shù)因素政策法律因素一、宏觀環(huán)境分析社會(huì)、文化與人口因素8（一）社會(huì)和人口環(huán)境1、人口環(huán)境

人口規(guī)模、人口地理分布、人口年齡結(jié)構(gòu)、人口性別、家庭單位與人口、人口教育構(gòu)成、人口職業(yè)構(gòu)成2、社會(huì)環(huán)境

宗教信仰、價(jià)值觀念

3、消費(fèi)習(xí)俗4、道德規(guī)范5、審美觀念（一）社會(huì)和人口環(huán)境1、人口環(huán)境9有顏色的藥片

美國(guó)人都知道檸檬和橙子最富維生素C，所以黃色藥片最為好銷，橙色次之，白色再次之。美國(guó)的女性則喜歡粉紅色止痛片，她們認(rèn)為粉紅色屬于“飄浮”色調(diào)，可使人有上升之感，可以解脫痛苦。德國(guó)人對(duì)白色的藥片缺乏信心，覺(jué)得藥性不強(qiáng)，而且白色沒(méi)有深淺之分，連醫(yī)生自己也容易搞錯(cuò)。只有我們國(guó)家的藥廠，都喜歡白色的藥丸和制劑，自認(rèn)為白色有清潔感，并未從細(xì)節(jié)處考慮藥片的顏色與銷售有何關(guān)系。有顏色的藥片美國(guó)人都知道檸檬和橙子最富維生素C，所10（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境1、國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r總體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平?jīng)Q定商品供應(yīng)的豐富程度，決定著消費(fèi)者的收入，進(jìn)而帶來(lái)生活方式、消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)行為的變化，最終影響服務(wù)人們生活的零售業(yè)態(tài)的變化社會(huì)生產(chǎn)狀況社會(huì)分配狀況（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境1、國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r112、消費(fèi)者收入（1）收入水平對(duì)支出模式的影響——恩格爾定律內(nèi)容：一個(gè)家庭收入越少，其總支出中用來(lái)購(gòu)買(mǎi)食物的比例就越大；反之，隨著人們收入的提高，食物方面支出比重減少，教育、衛(wèi)生、休閑等方面的支出比率迅速上升2、消費(fèi)者收入（1）收入水平對(duì)支出模式的影響——恩格爾定律12“恩格爾系數(shù)”

60%以上貧困狀態(tài)的消費(fèi)50%－59%勉強(qiáng)度日的消費(fèi)40%－49%小康狀態(tài)的消費(fèi)20%－40%富裕狀態(tài)的消費(fèi)20%以下極富裕狀態(tài)的消費(fèi)“恩格爾系數(shù)”60%以上貧困狀態(tài)的消費(fèi)50%－59%勉強(qiáng)度13（1）收入水平對(duì)支出模式的影響——恩格爾定律催生了大型購(gòu)物中心、百貨商場(chǎng)等大型商業(yè)機(jī)構(gòu)的發(fā)展，進(jìn)而誘發(fā)了商業(yè)地產(chǎn)投資的加速增長(zhǎng)商品支出結(jié)構(gòu)發(fā)生變化（1）收入水平對(duì)支出模式的影響——恩格爾定律催生了大型購(gòu)物中142、收入分配平均程度對(duì)消費(fèi)者模式的影響——洛侖茲曲線

可支配收入增加，購(gòu)買(mǎi)力增強(qiáng)，人們逐漸重視健康、休閑與享樂(lè)

2、收入分配平均程度對(duì)消費(fèi)者模式的影響——洛侖茲曲線15（三）政策與法律環(huán)境案例1零售商如果對(duì)商店小偷進(jìn)行搜身、體罰或經(jīng)濟(jì)罰款，雖然合理但不合法，所以要采取其他措施防止偷盜。在開(kāi)架銷售的大超市中，因失竊造成的損失占到銷售3%—6%。美國(guó)大型零售商如沃爾瑪、西爾斯、百思買(mǎi)等都強(qiáng)制要求供貨商在產(chǎn)品出廠前就預(yù)先埋入聲磁防盜軟標(biāo)簽，以降低商場(chǎng)防損費(fèi)用。（三）政策與法律環(huán)境案例116案例2消費(fèi)者保護(hù)法的實(shí)施使零售商不得不采取各種保護(hù)消費(fèi)者的措施，如設(shè)置明確的程序處理顧客抱怨、審查廣告信息的清晰度、發(fā)起消費(fèi)者教育計(jì)劃、培訓(xùn)員工正確處理與消費(fèi)者打交道等等。比如，重慶各大超市的員工廁所紛紛向消費(fèi)者開(kāi)放，并還將廁所標(biāo)志張貼在醒目位置，是因?yàn)?006年10月1日《超市購(gòu)物環(huán)節(jié)規(guī)范》正式實(shí)施，要求1000平方米以上超市必須有配套廁所。該規(guī)范還規(guī)定：收銀臺(tái)中刷卡通道與非刷卡通道的比例不低于1∶4；生鮮區(qū)賣場(chǎng)內(nèi)不得現(xiàn)場(chǎng)宰殺活禽等等，對(duì)超市的店堂布置和經(jīng)營(yíng)帶來(lái)重大影響。

案例217（三）政策與法律環(huán)境1、對(duì)經(jīng)營(yíng)商品的約束缺水國(guó)家的限水令2005年9月我國(guó)直銷法出臺(tái)加油站能否經(jīng)營(yíng)商品？香港——“禁書(shū)”的天堂（對(duì)非法出版物的界定）2、對(duì)商品價(jià)格的約束方便面集體漲價(jià)——一場(chǎng)天真的鬧?。ㄈ┱吲c法律環(huán)境1、對(duì)經(jīng)營(yíng)商品的約束182007年7月，面臨原材料一直大幅上漲的重壓，苦苦支撐了近一年時(shí)間的中國(guó)方便面業(yè)也不得已加入價(jià)格調(diào)整的大軍，從7月26日開(kāi)始，以統(tǒng)一、康師傅、華龍、白象等為首的方便面企業(yè)宣布集體漲價(jià)，最高漲幅40%，平均漲幅20%。8月17日，“方便面集體漲價(jià)風(fēng)波”終于有了定論。國(guó)家發(fā)改委公布了對(duì)此事件的調(diào)查結(jié)果，認(rèn)定“世界拉面協(xié)會(huì)中國(guó)分會(huì)”及相關(guān)企業(yè)違反了《價(jià)格法》及國(guó)家發(fā)改委《制止價(jià)格壟斷行為暫行規(guī)定》，已構(gòu)成相互串通并操縱市場(chǎng)價(jià)格的行為。責(zé)令方便面中國(guó)分會(huì)立即改正錯(cuò)誤，消除不良影響，責(zé)令方便面企業(yè)停止?jié)q價(jià)行為。2007年7月，面臨原材料一直大幅上漲的重壓，苦苦支撐了近一193、對(duì)零售商開(kāi)展促銷活動(dòng)的約束促銷的最高獎(jiǎng)金額5000(否則不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng))2007年11月沙坪壩家樂(lè)福踩踏事件

（零售商促銷行為管理辦法）國(guó)家質(zhì)檢總局和國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)委發(fā)布《限制商品過(guò)度包裝要求食品和化妝品》國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，于2010年4月1日起實(shí)行。

3、對(duì)零售商開(kāi)展促銷活動(dòng)的約束202008年9月3日，遼寧省沈陽(yáng)市一黃金商店內(nèi)，服務(wù)人員展示迎接中秋佳節(jié)的黃金月餅。該月餅用24K黃金制作，售價(jià)在10000元左右。

月餅可以這樣銷售嗎？

2008年9月3日，遼寧省沈陽(yáng)市一黃金商店內(nèi)，服務(wù)人員展示迎21新科技對(duì)零售商的經(jīng)營(yíng)管理的直接影響主要有三方面：

1、創(chuàng)造零售新形式郵購(gòu)零售商網(wǎng)絡(luò)商店2、使零售交易更有效率POS系統(tǒng)3、改善經(jīng)營(yíng)控制沃爾瑪?shù)娜蛐l(wèi)星定位系統(tǒng)EDI（電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)）RFID（無(wú)線射頻識(shí)別技術(shù)）（四）技術(shù)環(huán)境新科技對(duì)零售商的經(jīng)營(yíng)管理的直接影響主要有三方面：1、創(chuàng)造零22（五）經(jīng)濟(jì)全球化與零售業(yè)發(fā)展1、國(guó)際市場(chǎng)和全球市場(chǎng)的發(fā)展經(jīng)濟(jì)全球化將世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)緊密結(jié)合在一起經(jīng)濟(jì)全球化背景下，國(guó)際化擴(kuò)張成為企業(yè)市場(chǎng)擴(kuò)張中的一種形式。零售巨頭的全球化擴(kuò)張也對(duì)本土零售商造成重大影響（五）經(jīng)濟(jì)全球化與零售業(yè)發(fā)展1、國(guó)際市場(chǎng)和全球市場(chǎng)的發(fā)展23案例：家樂(lè)福正式撤出韓國(guó)市場(chǎng)

宣布出售全部32家店面

案例：家樂(lè)福正式撤出韓國(guó)市場(chǎng)

宣布出售全部324家樂(lè)福是全球第二大零售商，也是第一家在中國(guó)實(shí)現(xiàn)盈利的外資零售巨頭。就在家樂(lè)福雄心勃勃拓展亞洲市場(chǎng)的時(shí)候，韓國(guó)業(yè)務(wù)卻成為他們的“雞肋”?？赡苣愫茈y想象，像家樂(lè)福這樣全球知名的零售巨頭在韓國(guó)卻只能算是個(gè)二流超市，但事實(shí)的確如此，因?yàn)樵陧n國(guó)消費(fèi)者想法中政府倡導(dǎo)的“國(guó)貨運(yùn)動(dòng)”觀念已根深蒂固。

同時(shí)，韓國(guó)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，早在上個(gè)世紀(jì)70年代，LG集團(tuán)就向零售業(yè)進(jìn)軍。到1989年末，LG集團(tuán)就已擁有1177家的超市。特易購(gòu)、樂(lè)天等連鎖超市發(fā)展也很迅速，而家樂(lè)福在1996年進(jìn)入韓國(guó)后只能在夾縫中尋找商機(jī)。家樂(lè)福是全球第二大零售商，也是第一家在中國(guó)實(shí)現(xiàn)盈利的外資零售25在韓國(guó)，家樂(lè)福吸引人眼球的往往不是商品，而更多集中在其緊張的勞資關(guān)系上。

由于經(jīng)營(yíng)不善，2006年，家樂(lè)福出售了在韓國(guó)的全部32家店面，全線從韓國(guó)零售市場(chǎng)上“撤軍”。請(qǐng)分析家樂(lè)福兵敗韓國(guó)的主要原因。在韓國(guó)，家樂(lè)福吸引人眼球的往往不是商品，而更多集中在其緊張的262、中國(guó)零售市場(chǎng)的國(guó)際化到目前為止，世界50家最大的零售企業(yè)已有70%進(jìn)入中國(guó)。從20世紀(jì)90年代初開(kāi)始以連鎖方式發(fā)展超市的熱潮在中國(guó)興起，年均增長(zhǎng)速度高達(dá)70%，尤其是北京、上海、廣州等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)增長(zhǎng)速度則更快。2、中國(guó)零售市場(chǎng)的國(guó)際化27

利用SWOT分析方法，找出零售商的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，并識(shí)別組織的機(jī)會(huì)。組織的機(jī)會(huì)二、內(nèi)部環(huán)境分析利用SWOT分析方法，找出零售商的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅28三、市場(chǎng)定位定位（positioning）：是指零售商通過(guò)對(duì)一種零售活動(dòng)組合的設(shè)計(jì)和貫徹，使顧客在比較自己與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，能在心目中確立一個(gè)清晰的和有特色的商店形象（image）。（一）市場(chǎng)細(xì)分零售市場(chǎng)細(xì)分（retailmarketsegment）：是根據(jù)消費(fèi)者明顯不同的需求特征將整體零售市場(chǎng)劃分成若干消費(fèi)者群的過(guò)程，每一個(gè)消費(fèi)者群都是一個(gè)具有相同需求和欲望并要經(jīng)歷相似購(gòu)買(mǎi)過(guò)程的細(xì)分子市場(chǎng)。三、市場(chǎng)定位定位（positioning）：（一）市場(chǎng)細(xì)分零29（二）規(guī)劃形象案例：市場(chǎng)定位雖然無(wú)形，但卻決定著企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)（二）規(guī)劃形象案例：市場(chǎng)定位雖然無(wú)形，但卻決定著企業(yè)的營(yíng)銷活30在企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和整體營(yíng)銷策略之前，應(yīng)回答以下問(wèn)題：是否真正了解你的顧客？在顧客心中，你的商店處在哪一位置，你希望他構(gòu)成什么樣的地位？你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有什么地位？對(duì)你的威脅是什么？企業(yè)有無(wú)足夠的實(shí)力擠掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？企業(yè)有無(wú)足夠的實(shí)力長(zhǎng)期擁有這一地位？當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，你的地位是否會(huì)受到影響？需要加以調(diào)整嗎？定位確定后，如何利用整體經(jīng)營(yíng)要素組合，將定位信息準(zhǔn)確傳達(dá)到消費(fèi)者心中？在企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和整體營(yíng)銷策略之前，應(yīng)回答以下問(wèn)題：是否真31四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇圖3-6三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇圖3-6三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略32第3章零售競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件33第三節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指通過(guò)采用一系列針對(duì)本戰(zhàn)略的具體措施在本行業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先。與采取其它戰(zhàn)略的企業(yè)相比，盡管它在質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為了達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)必須在經(jīng)營(yíng)管理方面進(jìn)行嚴(yán)格控制，發(fā)現(xiàn)和開(kāi)發(fā)所有成本優(yōu)勢(shì)的資源。一、成本優(yōu)勢(shì)

在一百多年的發(fā)展歷程中，成本領(lǐng)先一直是零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，它驅(qū)使著新型零售業(yè)態(tài)在競(jìng)爭(zhēng)中不斷替代舊零售業(yè)態(tài)，而當(dāng)這一業(yè)態(tài)失去了成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)時(shí)，則馬上又會(huì)被另一種以成本領(lǐng)先為競(jìng)爭(zhēng)武器的零售業(yè)態(tài)所替代，于是，零售輪子就是這樣在成本領(lǐng)先的推動(dòng)下向前發(fā)展著。第三節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指通過(guò)采用一系列針對(duì)34

案例：沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)貨成本控制物流成本控制其他費(fèi)用控制低成本低價(jià)格案例：沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)貨成本控制物流成本控制35進(jìn)貨成本控制主要措施采取中央采購(gòu)制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨

買(mǎi)斷進(jìn)貨，并固定時(shí)間結(jié)算

和供應(yīng)商合作

與廠商談判討論價(jià)格把貨物發(fā)送到配送中心送貨至各家商店沃爾瑪采購(gòu)貨物的程序進(jìn)貨成本控制主要措施采取中央采購(gòu)制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨36寶瑪模式——零供合作的典范數(shù)據(jù)庫(kù)互通共享，共享信息終端反饋，寶潔改進(jìn)寶潔為沃爾瑪設(shè)計(jì)專屬產(chǎn)品，比如中檔的咖啡Veneto聯(lián)合開(kāi)展公益活動(dòng)寶瑪模式——零供合作的典范數(shù)據(jù)庫(kù)互通共享，共享信息37物流成本控制配送系統(tǒng)衛(wèi)星通信系統(tǒng)機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)顧客選擇的控制模式物流成本控制配送系統(tǒng)衛(wèi)星通信系統(tǒng)機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)顧客選擇的38沃爾瑪連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)示意圖顧客購(gòu)物POS閱讀器貨品出售紀(jì)錄零售商數(shù)據(jù)庫(kù)零售商電腦系統(tǒng)向供應(yīng)商下訂單①

②

③

④

通訊聯(lián)網(wǎng)存貨量跌至低于安全存貨量水平EOS沃爾瑪連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)示意圖顧客購(gòu)物POS閱讀器貨品39其他費(fèi)用控制精兵簡(jiǎn)政，輕裝前進(jìn)

中國(guó)總部執(zhí)行副總裁區(qū)域副總裁地區(qū)經(jīng)理3-4個(gè)分店經(jīng)理12個(gè)36個(gè)商品部門(mén)的經(jīng)理助理助理管理結(jié)構(gòu)示意圖盡量減少?gòu)V告,巧用“廣告商品”

選址、裝潢注重節(jié)約等

其他費(fèi)用控制精兵簡(jiǎn)政，輕裝前進(jìn)中國(guó)總部執(zhí)行副總裁區(qū)域40家樂(lè)福重慶店的成本費(fèi)用控制節(jié)約儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用。90%商品本地采購(gòu)銷貨量大，議價(jià)能力強(qiáng)人力資源廉價(jià)另外，全球性的加工配貨網(wǎng)絡(luò)、超大規(guī)模銷售系統(tǒng)、現(xiàn)代信息管理技術(shù)、豐富經(jīng)驗(yàn)的專家隊(duì)伍等都降低了經(jīng)營(yíng)成本家樂(lè)福重慶店的成本費(fèi)用控制節(jié)約儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用。90%商品本地采購(gòu)41二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的盲區(qū)◆成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第一個(gè)盲區(qū)是過(guò)分強(qiáng)調(diào)成本優(yōu)勢(shì)而忽視其它戰(zhàn)略?！舫杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的第二個(gè)盲區(qū)是人們極易將成本領(lǐng)先看成簡(jiǎn)單的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，從而步入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)之中。二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的盲區(qū)◆成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第一個(gè)盲區(qū)是過(guò)分強(qiáng)調(diào)42三、低成本戰(zhàn)略的陷阱過(guò)度的削價(jià)低成本的方式很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿使企業(yè)變得過(guò)于熱衷于降低成本而忽略了：購(gòu)買(mǎi)者對(duì)于產(chǎn)品附加特色和服務(wù)的興趣顧客的價(jià)格敏感度的降低在產(chǎn)品的使用方式方面的變化技術(shù)上的突破可能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打開(kāi)降低成本的天地三、低成本戰(zhàn)略的陷阱過(guò)度的削價(jià)43案例：美國(guó)百年老店伍爾沃斯美國(guó)著名的百年老店伍爾沃斯，一向以低價(jià)著稱于世，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)，也一味死守低價(jià)，不思改革。為了實(shí)施低價(jià)策略，伍爾沃斯拒絕售賣更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服務(wù)。有些中年美國(guó)人不無(wú)傷感地回憶說(shuō)：“小時(shí)候，我經(jīng)常跟著媽媽到伍爾沃斯，在我的記憶里，那是個(gè)很好玩的地方，有許多小孩感興趣的東西。然而，長(zhǎng)大后就很少光顧了，原因是那里的服務(wù)態(tài)度越來(lái)越差，當(dāng)人們需要什么特別幫助時(shí)，總找不到人幫忙。正是伍爾沃斯逐漸走下坡路的真正原因，當(dāng)它一味追求價(jià)格低廉時(shí)，卻失去了原先的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)--忠實(shí)的消費(fèi)者。進(jìn)入90年代，伍爾沃斯年年虧損，到1997年7月，該公司不得不被迫宣告破產(chǎn)。案例：美國(guó)百年老店伍爾沃斯44第四節(jié)差異化戰(zhàn)略

差異化是企業(yè)可以選擇的第二種基本戰(zhàn)略。根據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，在差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟，它選擇在本行業(yè)內(nèi)許多顧客視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的需要，它將因其獨(dú)特的地位而獲得溢價(jià)的報(bào)酬。成功的關(guān)鍵：

尋找那些能夠?yàn)橘?gòu)買(mǎi)者創(chuàng)造價(jià)值以及使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿或代價(jià)高昂的差異化的方式

差異化所帶來(lái)的費(fèi)用要低于產(chǎn)品價(jià)格的增加第四節(jié)差異化戰(zhàn)略差異化是企業(yè)可以選擇的第二種基本戰(zhàn)略。45差異化戰(zhàn)略的吸引差異化在以下幾種情況下，是一種強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)方式：購(gòu)買(mǎi)者認(rèn)為差異化是有價(jià)值的并且愿意為此支付更多的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿或復(fù)制差異化的成本低于購(gòu)買(mǎi)者愿意為差異化所支付的額外價(jià)格差異化戰(zhàn)略的吸引差異化在以下幾種情況下，是一種強(qiáng)46差異化服務(wù)戰(zhàn)略

零售業(yè)，差異化戰(zhàn)略中最常見(jiàn)的是差異化服務(wù)戰(zhàn)略美國(guó)商界名言：“零售業(yè)唯一的差別在于對(duì)待顧客的方式”沃爾瑪服務(wù)的三個(gè)基本信條：尊重個(gè)人原則10英尺規(guī)則太陽(yáng)落山原則差異化服務(wù)戰(zhàn)略零售業(yè)，差異化戰(zhàn)略中最常見(jiàn)的是差異化服務(wù)戰(zhàn)略47案例：美國(guó)諾頓百貨公司美國(guó)諾頓百貨公司，可謂是百貨業(yè)的服務(wù)典范。諾頓的員工都是零售超人，他們?cè)诓粫r(shí)找機(jī)會(huì)協(xié)助顧客。他們會(huì)替要參加重要會(huì)議的顧客熨平襯衫；會(huì)為試衣間忙著試穿各式各樣衣服的顧客安排餐店；會(huì)替顧客到別家商店購(gòu)買(mǎi)他們找不到的商品，然后打七折賣給顧客；會(huì)拿著各種可供選擇的衣服和皮鞋到懶得出門(mén)，或不能抽身到店里購(gòu)買(mǎi)的顧客那里；會(huì)在天寒地凍的天氣替顧客暖車，以便他們能在店里多買(mǎi)些東西；替準(zhǔn)備赴宴會(huì)的顧客緊急送去衣服；他們甚至?xí)姘衍囎油Ｔ诘晖獾念櫩透读P款單。其實(shí)，諾頓的成功沒(méi)有獨(dú)特的訣竅，只是很多服務(wù)別人想到的，而諾頓卻真正做到了，正如一位分析家所指出的：“諾頓的服務(wù)與衣服質(zhì)量并非獨(dú)家絕活，但似乎只有這家公司能在這方面發(fā)揮得淋漓盡致?！卑咐好绹?guó)諾頓百貨公司48差異化服務(wù)戰(zhàn)略的誤區(qū)◆任何企業(yè)都應(yīng)該了解服務(wù)的主次之分和層次之分，如果忽略了這一點(diǎn)，服務(wù)就可能從經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)劣勢(shì)?！羧魏纹髽I(yè)都應(yīng)該平衡服務(wù)內(nèi)容與服務(wù)成本之間的關(guān)系，明確什么可為什么不可為，既要滿足消費(fèi)者的服務(wù)期望，也要滿足消費(fèi)者的價(jià)格期望。

差異化服務(wù)戰(zhàn)略的誤區(qū)◆任何企業(yè)都應(yīng)該了解服務(wù)的主次之分和層49連鎖企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略要從事的主要工作

為企業(yè)準(zhǔn)確定位市場(chǎng)定位一般應(yīng)具備3個(gè)條件：能使自己明顯區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能提供相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有進(jìn)入障礙樹(shù)立和經(jīng)營(yíng)企業(yè)品牌形象商品品牌服務(wù)品牌企業(yè)品牌長(zhǎng)久保持品牌形象

連鎖企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略要從事的主要工作為企業(yè)準(zhǔn)確定位50第五節(jié)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是企業(yè)可選擇的第三種基本戰(zhàn)略，它要求企業(yè)著眼于本行業(yè)內(nèi)一個(gè)狹小空間內(nèi)作出選擇。這一戰(zhàn)略與其它戰(zhàn)略不同，企業(yè)選擇行業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為這一細(xì)分市場(chǎng)顧客服務(wù)，通過(guò)為其目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)化，集聚戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，盡管它并不擁有在全面市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第五節(jié)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是企業(yè)可選擇的第三種基本51

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，就是集中注意力于整個(gè)市場(chǎng)中的一個(gè)很小的市場(chǎng)部門(mén)

成功的關(guān)鍵

選擇那些購(gòu)買(mǎi)者具有不同的偏好或者特殊的需求的小市場(chǎng)

能夠形成可以滿足目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)需求的特殊能力

目標(biāo)

能夠在一個(gè)小市場(chǎng)中比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的滿足購(gòu)買(mǎi)者的需求目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，就是集中注意力于整個(gè)市場(chǎng)中的一個(gè)很小的52重點(diǎn)集中的小市場(chǎng)要有吸引力應(yīng)當(dāng)具備哪些條件？

目標(biāo)小市場(chǎng)足夠大，可以支持公司的獲利，并有一個(gè)很好的增長(zhǎng)潛力對(duì)于那些具有多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)，滿足這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的特殊需求的成本很高或者難度很大公司具有有效滿足小市場(chǎng)需求的資源和能力極少有其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手專門(mén)服務(wù)于這個(gè)小市場(chǎng)采取目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的公司可以憑借其建立起來(lái)的滿足目標(biāo)顧客需求的特殊能力來(lái)防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者重點(diǎn)集中的小市場(chǎng)要有吸引力應(yīng)當(dāng)具備哪些條件？目標(biāo)小市場(chǎng)足夠53案例：反潮流購(gòu)物廣場(chǎng)反潮流購(gòu)物廣場(chǎng)是一個(gè)與一般購(gòu)物廣場(chǎng)完全不同的MALL，位于美國(guó)加利福尼亞州南部。它所吸引的是那些18～29歲的年輕人。在這里，墻上是可以亂寫(xiě)亂畫(huà)的，地面上的裂縫中雜草叢生，標(biāo)牌破舊，人們穿著截短了的短褲和便鞋，坐在從舊貨店購(gòu)進(jìn)的家具上飲著咖啡。這家購(gòu)物廣場(chǎng)有兩家主力店，一家是UrbanOutfitters百貨商店，銷售很酷的、前衛(wèi)大膽的、可任人自有思想的服裝和家庭裝飾品。另一家是TheLab公司，主要銷售流行樂(lè)隊(duì)的音像制品。這里沒(méi)有餐廳，取而代之的是供顧客閑坐的凸凹不平的沙發(fā)，出售健康食品和特制咖啡。案例：反潮流購(gòu)物廣場(chǎng)54選擇標(biāo)準(zhǔn)：

可測(cè)量性可盈利性可接近性易反應(yīng)性目標(biāo)市場(chǎng)的選擇評(píng)估要素：細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模和潛力細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的吸引力企業(yè)的目標(biāo)和資源

選擇標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)市場(chǎng)的選擇評(píng)估要素55二、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的實(shí)施

集聚戰(zhàn)略可以包括不止一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，可以包括具有強(qiáng)烈關(guān)聯(lián)的數(shù)個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，但是，企業(yè)對(duì)于任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)化能力通常都隨目標(biāo)的拓寬而減弱。也就是說(shuō)，目標(biāo)越集中，其服務(wù)的優(yōu)越性越強(qiáng)。集聚戰(zhàn)略者的價(jià)值鏈和服務(wù)于其它細(xì)分市場(chǎng)所要求的價(jià)值鏈相差越大，集聚戰(zhàn)略就越持久。如果某細(xì)分市場(chǎng)和其它細(xì)分市場(chǎng)間的差異隨著時(shí)間的推移而減少，如果技術(shù)變革減少了服務(wù)多個(gè)市場(chǎng)的折衷成本，或者如果為細(xì)分市場(chǎng)而特制的價(jià)值鏈相對(duì)于較為標(biāo)準(zhǔn)化的價(jià)值鏈變得過(guò)于昂貴的話，集聚戰(zhàn)略的持久性就會(huì)受到損害。二、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的實(shí)施集聚戰(zhàn)略可以包括不止一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，56沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析案例

優(yōu)勢(shì)（Strengths）：①沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。②沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng),并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張(例如,它收購(gòu)了英國(guó)的零售商ASDA)③沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過(guò)程。④沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開(kāi)發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢(qián)對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析案例優(yōu)勢(shì)（Stren57劣勢(shì)（Weaknesses）：①沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。②因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門(mén)，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。③該公司是全球化的，但是目前只開(kāi)拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析案例

劣勢(shì)（Weaknesses）：沃爾瑪(Wal-Mart)S58機(jī)會(huì)（Opportunities）

：①采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。②沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)還有大量國(guó)家沒(méi)有涉及，拓展發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)（如越南、南非）可以帶來(lái)大量的機(jī)會(huì)。③沃爾瑪可以通過(guò)新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來(lái)獲得市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過(guò)去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。④沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析案例

機(jī)會(huì)（Opportunities）：沃爾瑪(Wal-Mar59威脅（Threats）

：①沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。②沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問(wèn)題。③多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析案例

威脅（Threats）：沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT60斯沃琪（Swatch）：差異化營(yíng)銷

設(shè)計(jì)上，講究創(chuàng)意，新奇、怪異、有趣、時(shí)尚、前衛(wèi)定位為時(shí)裝表，以年輕人為目標(biāo)市場(chǎng)促銷方面，絕招不斷宣傳推廣上，承襲運(yùn)動(dòng)、活力的風(fēng)格，個(gè)性張揚(yáng)

龍躍福生牡丹富貴七巧板沙灘熱情粉色記憶斯沃琪（Swatch）：差異化營(yíng)銷設(shè)計(jì)上，講究創(chuàng)意，新奇、61Zara：時(shí)裝業(yè)新式策略的成功運(yùn)用者

成功在于以快制勝，變革了服裝行業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)模式規(guī)模效應(yīng)基于“快速、少量、多款”Zara能夠快速制勝的關(guān)鍵是減少前導(dǎo)時(shí)間所謂前導(dǎo)時(shí)間，就是一件服裝由設(shè)計(jì)到出售所需的時(shí)間潮流服裝潮流-基本服裝基本服裝需求不確定性28%27%45%潮流三角減少前導(dǎo)時(shí)間，可以提高服裝的價(jià)值；公司不用預(yù)先做好大量成衣，減少庫(kù)存成本和積壓風(fēng)險(xiǎn)；使公司減少對(duì)潮流的預(yù)測(cè)，避免生產(chǎn)出不受顧客歡迎的服裝；避免折扣促銷導(dǎo)致的損失，最終提高集團(tuán)總體的利潤(rùn)率

Zara：時(shí)裝業(yè)新式策略的成功運(yùn)用者成功在于以快制勝，潮流62Zara怎樣減少前導(dǎo)時(shí)間？——快速模仿策略

Zara不是時(shí)尚的創(chuàng)造者，而是快速的反應(yīng)者派人在世界各地收集各種時(shí)尚信息擁有200人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)專家、采購(gòu)專家聯(lián)合組成一個(gè)“商務(wù)團(tuán)隊(duì)”從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，最快可以兩天完成，其前導(dǎo)時(shí)間最快為12天

Zara怎樣減少前導(dǎo)時(shí)間？——快速模仿策略Zara不是時(shí)尚63中國(guó)建設(shè)銀行推出的Mylove卡中國(guó)建設(shè)銀行推出的Mylove卡64西南航空：目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略的成功

抓住了航空市場(chǎng)的空隙，專注于短途航運(yùn)業(yè)務(wù)選擇其他航空公司收費(fèi)高而服務(wù)不太好的市場(chǎng)，以較低的價(jià)格、較高的服務(wù)水準(zhǔn)進(jìn)入力求節(jié)約成本，提高收益通過(guò)廣告使票價(jià)低、航班多的兩大特點(diǎn)家喻戶曉西南航空：目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略的成功抓住了航空市場(chǎng)的空隙，專注于短65德國(guó)阿爾迪：個(gè)性經(jīng)營(yíng)而崛起

以低收入階層、無(wú)固定收入的居民及退休老年人為服務(wù)對(duì)象精打細(xì)算，節(jié)約開(kāi)支：營(yíng)業(yè)面積多在500—800平方米，裝修簡(jiǎn)樸，不貼廣告除少量日用品、食品設(shè)有貨架、冷柜外，其他商品原包裝就地銷售銀臺(tái)大都不使用條碼掃描儀，只是普通的收款機(jī)各分店只設(shè)兩三個(gè)銀臺(tái)，營(yíng)業(yè)人員僅為4—5人，員工身兼數(shù)職商品經(jīng)營(yíng)差異化，保持優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)的商品品牌和其它超市、商店不一樣從國(guó)外進(jìn)口也盡量選擇不同的廠家或不同的熱賣商品大量貼牌生產(chǎn)德國(guó)阿爾迪：個(gè)性經(jīng)營(yíng)而崛起以低收入階層、無(wú)固定收入的居民及66ThankYou!ThankYou!67演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！68第三章零售競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第三章零售競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略69建立零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1環(huán)境分析與確定零售競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3差異化戰(zhàn)略45目標(biāo)集聚戰(zhàn)略本章主要內(nèi)容建立零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1環(huán)境分析與確定零售競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略70第一節(jié)建立零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Competitiveadvantage）是指零售商擁有不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特能力，這一能力使其在某一零售市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位，能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某些方面而贏得消費(fèi)者。第一節(jié)建立零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Competitivea71一、零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源一、零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源72商品種類、質(zhì)量、價(jià)格、更新、獨(dú)特（自有品牌）問(wèn)題討論：您對(duì)自有品牌的看法如何？服務(wù)店址購(gòu)物體驗(yàn)售貨員素質(zhì)、商品陳列、環(huán)境氛圍、停車場(chǎng)、付款時(shí)間、安全衛(wèi)生成本信息管理系統(tǒng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——核心競(jìng)爭(zhēng)能力、創(chuàng)新商品73二、長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（SustainableCompetitiveadvantage）是指零售商具有可以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，它往往來(lái)自于企業(yè)的核心能力。

企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是市場(chǎng)選擇和淘汰企業(yè)的過(guò)程。當(dāng)企業(yè)擁有能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力時(shí)，才能得以生存和不斷壯大；當(dāng)企業(yè)沒(méi)有優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心能力時(shí)就會(huì)處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，遭受失敗和衰落，最終走向被淘出市場(chǎng)的結(jié)局。二、長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（SustainableCom74第二節(jié)環(huán)境分析與確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)定位形成核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外部環(huán)境分析：*社會(huì)、文化與人口因素*經(jīng)濟(jì)因素*競(jìng)爭(zhēng)因素*技術(shù)因素*政策法律因素內(nèi)部環(huán)境分析：*資金*人才*管理基礎(chǔ)*聲譽(yù)*與供應(yīng)商關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇第二節(jié)環(huán)境分析與確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)定位形成核心能力外部環(huán)境分75一、宏觀環(huán)境分析社會(huì)、文化與人口因素經(jīng)濟(jì)因素競(jìng)爭(zhēng)因素技術(shù)因素政策法律因素一、宏觀環(huán)境分析社會(huì)、文化與人口因素76（一）社會(huì)和人口環(huán)境1、人口環(huán)境

人口規(guī)模、人口地理分布、人口年齡結(jié)構(gòu)、人口性別、家庭單位與人口、人口教育構(gòu)成、人口職業(yè)構(gòu)成2、社會(huì)環(huán)境

宗教信仰、價(jià)值觀念

3、消費(fèi)習(xí)俗4、道德規(guī)范5、審美觀念（一）社會(huì)和人口環(huán)境1、人口環(huán)境77有顏色的藥片

美國(guó)人都知道檸檬和橙子最富維生素C，所以黃色藥片最為好銷，橙色次之，白色再次之。美國(guó)的女性則喜歡粉紅色止痛片，她們認(rèn)為粉紅色屬于“飄浮”色調(diào)，可使人有上升之感，可以解脫痛苦。德國(guó)人對(duì)白色的藥片缺乏信心，覺(jué)得藥性不強(qiáng)，而且白色沒(méi)有深淺之分，連醫(yī)生自己也容易搞錯(cuò)。只有我們國(guó)家的藥廠，都喜歡白色的藥丸和制劑，自認(rèn)為白色有清潔感，并未從細(xì)節(jié)處考慮藥片的顏色與銷售有何關(guān)系。有顏色的藥片美國(guó)人都知道檸檬和橙子最富維生素C，所78（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境1、國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r總體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平?jīng)Q定商品供應(yīng)的豐富程度，決定著消費(fèi)者的收入，進(jìn)而帶來(lái)生活方式、消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)行為的變化，最終影響服務(wù)人們生活的零售業(yè)態(tài)的變化社會(huì)生產(chǎn)狀況社會(huì)分配狀況（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境1、國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r792、消費(fèi)者收入（1）收入水平對(duì)支出模式的影響——恩格爾定律內(nèi)容：一個(gè)家庭收入越少，其總支出中用來(lái)購(gòu)買(mǎi)食物的比例就越大；反之，隨著人們收入的提高，食物方面支出比重減少，教育、衛(wèi)生、休閑等方面的支出比率迅速上升2、消費(fèi)者收入（1）收入水平對(duì)支出模式的影響——恩格爾定律80“恩格爾系數(shù)”

60%以上貧困狀態(tài)的消費(fèi)50%－59%勉強(qiáng)度日的消費(fèi)40%－49%小康狀態(tài)的消費(fèi)20%－40%富裕狀態(tài)的消費(fèi)20%以下極富裕狀態(tài)的消費(fèi)“恩格爾系數(shù)”60%以上貧困狀態(tài)的消費(fèi)50%－59%勉強(qiáng)度81（1）收入水平對(duì)支出模式的影響——恩格爾定律催生了大型購(gòu)物中心、百貨商場(chǎng)等大型商業(yè)機(jī)構(gòu)的發(fā)展，進(jìn)而誘發(fā)了商業(yè)地產(chǎn)投資的加速增長(zhǎng)商品支出結(jié)構(gòu)發(fā)生變化（1）收入水平對(duì)支出模式的影響——恩格爾定律催生了大型購(gòu)物中822、收入分配平均程度對(duì)消費(fèi)者模式的影響——洛侖茲曲線

可支配收入增加，購(gòu)買(mǎi)力增強(qiáng)，人們逐漸重視健康、休閑與享樂(lè)

2、收入分配平均程度對(duì)消費(fèi)者模式的影響——洛侖茲曲線83（三）政策與法律環(huán)境案例1零售商如果對(duì)商店小偷進(jìn)行搜身、體罰或經(jīng)濟(jì)罰款，雖然合理但不合法，所以要采取其他措施防止偷盜。在開(kāi)架銷售的大超市中，因失竊造成的損失占到銷售3%—6%。美國(guó)大型零售商如沃爾瑪、西爾斯、百思買(mǎi)等都強(qiáng)制要求供貨商在產(chǎn)品出廠前就預(yù)先埋入聲磁防盜軟標(biāo)簽，以降低商場(chǎng)防損費(fèi)用。（三）政策與法律環(huán)境案例184案例2消費(fèi)者保護(hù)法的實(shí)施使零售商不得不采取各種保護(hù)消費(fèi)者的措施，如設(shè)置明確的程序處理顧客抱怨、審查廣告信息的清晰度、發(fā)起消費(fèi)者教育計(jì)劃、培訓(xùn)員工正確處理與消費(fèi)者打交道等等。比如，重慶各大超市的員工廁所紛紛向消費(fèi)者開(kāi)放，并還將廁所標(biāo)志張貼在醒目位置，是因?yàn)?006年10月1日《超市購(gòu)物環(huán)節(jié)規(guī)范》正式實(shí)施，要求1000平方米以上超市必須有配套廁所。該規(guī)范還規(guī)定：收銀臺(tái)中刷卡通道與非刷卡通道的比例不低于1∶4；生鮮區(qū)賣場(chǎng)內(nèi)不得現(xiàn)場(chǎng)宰殺活禽等等，對(duì)超市的店堂布置和經(jīng)營(yíng)帶來(lái)重大影響。

案例285（三）政策與法律環(huán)境1、對(duì)經(jīng)營(yíng)商品的約束缺水國(guó)家的限水令2005年9月我國(guó)直銷法出臺(tái)加油站能否經(jīng)營(yíng)商品？香港——“禁書(shū)”的天堂（對(duì)非法出版物的界定）2、對(duì)商品價(jià)格的約束方便面集體漲價(jià)——一場(chǎng)天真的鬧?。ㄈ┱吲c法律環(huán)境1、對(duì)經(jīng)營(yíng)商品的約束862007年7月，面臨原材料一直大幅上漲的重壓，苦苦支撐了近一年時(shí)間的中國(guó)方便面業(yè)也不得已加入價(jià)格調(diào)整的大軍，從7月26日開(kāi)始，以統(tǒng)一、康師傅、華龍、白象等為首的方便面企業(yè)宣布集體漲價(jià)，最高漲幅40%，平均漲幅20%。8月17日，“方便面集體漲價(jià)風(fēng)波”終于有了定論。國(guó)家發(fā)改委公布了對(duì)此事件的調(diào)查結(jié)果，認(rèn)定“世界拉面協(xié)會(huì)中國(guó)分會(huì)”及相關(guān)企業(yè)違反了《價(jià)格法》及國(guó)家發(fā)改委《制止價(jià)格壟斷行為暫行規(guī)定》，已構(gòu)成相互串通并操縱市場(chǎng)價(jià)格的行為。責(zé)令方便面中國(guó)分會(huì)立即改正錯(cuò)誤，消除不良影響，責(zé)令方便面企業(yè)停止?jié)q價(jià)行為。2007年7月，面臨原材料一直大幅上漲的重壓，苦苦支撐了近一873、對(duì)零售商開(kāi)展促銷活動(dòng)的約束促銷的最高獎(jiǎng)金額5000(否則不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng))2007年11月沙坪壩家樂(lè)福踩踏事件

（零售商促銷行為管理辦法）國(guó)家質(zhì)檢總局和國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)委發(fā)布《限制商品過(guò)度包裝要求食品和化妝品》國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，于2010年4月1日起實(shí)行。

3、對(duì)零售商開(kāi)展促銷活動(dòng)的約束882008年9月3日，遼寧省沈陽(yáng)市一黃金商店內(nèi)，服務(wù)人員展示迎接中秋佳節(jié)的黃金月餅。該月餅用24K黃金制作，售價(jià)在10000元左右。

月餅可以這樣銷售嗎？

2008年9月3日，遼寧省沈陽(yáng)市一黃金商店內(nèi)，服務(wù)人員展示迎89新科技對(duì)零售商的經(jīng)營(yíng)管理的直接影響主要有三方面：

1、創(chuàng)造零售新形式郵購(gòu)零售商網(wǎng)絡(luò)商店2、使零售交易更有效率POS系統(tǒng)3、改善經(jīng)營(yíng)控制沃爾瑪?shù)娜蛐l(wèi)星定位系統(tǒng)EDI（電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)）RFID（無(wú)線射頻識(shí)別技術(shù)）（四）技術(shù)環(huán)境新科技對(duì)零售商的經(jīng)營(yíng)管理的直接影響主要有三方面：1、創(chuàng)造零90（五）經(jīng)濟(jì)全球化與零售業(yè)發(fā)展1、國(guó)際市場(chǎng)和全球市場(chǎng)的發(fā)展經(jīng)濟(jì)全球化將世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)緊密結(jié)合在一起經(jīng)濟(jì)全球化背景下，國(guó)際化擴(kuò)張成為企業(yè)市場(chǎng)擴(kuò)張中的一種形式。零售巨頭的全球化擴(kuò)張也對(duì)本土零售商造成重大影響（五）經(jīng)濟(jì)全球化與零售業(yè)發(fā)展1、國(guó)際市場(chǎng)和全球市場(chǎng)的發(fā)展91案例：家樂(lè)福正式撤出韓國(guó)市場(chǎng)

宣布出售全部32家店面

案例：家樂(lè)福正式撤出韓國(guó)市場(chǎng)

宣布出售全部392家樂(lè)福是全球第二大零售商，也是第一家在中國(guó)實(shí)現(xiàn)盈利的外資零售巨頭。就在家樂(lè)福雄心勃勃拓展亞洲市場(chǎng)的時(shí)候，韓國(guó)業(yè)務(wù)卻成為他們的“雞肋”?？赡苣愫茈y想象，像家樂(lè)福這樣全球知名的零售巨頭在韓國(guó)卻只能算是個(gè)二流超市，但事實(shí)的確如此，因?yàn)樵陧n國(guó)消費(fèi)者想法中政府倡導(dǎo)的“國(guó)貨運(yùn)動(dòng)”觀念已根深蒂固。

同時(shí)，韓國(guó)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，早在上個(gè)世紀(jì)70年代，LG集團(tuán)就向零售業(yè)進(jìn)軍。到1989年末，LG集團(tuán)就已擁有1177家的超市。特易購(gòu)、樂(lè)天等連鎖超市發(fā)展也很迅速，而家樂(lè)福在1996年進(jìn)入韓國(guó)后只能在夾縫中尋找商機(jī)。家樂(lè)福是全球第二大零售商，也是第一家在中國(guó)實(shí)現(xiàn)盈利的外資零售93在韓國(guó)，家樂(lè)福吸引人眼球的往往不是商品，而更多集中在其緊張的勞資關(guān)系上。

由于經(jīng)營(yíng)不善，2006年，家樂(lè)福出售了在韓國(guó)的全部32家店面，全線從韓國(guó)零售市場(chǎng)上“撤軍”。請(qǐng)分析家樂(lè)福兵敗韓國(guó)的主要原因。在韓國(guó)，家樂(lè)福吸引人眼球的往往不是商品，而更多集中在其緊張的942、中國(guó)零售市場(chǎng)的國(guó)際化到目前為止，世界50家最大的零售企業(yè)已有70%進(jìn)入中國(guó)。從20世紀(jì)90年代初開(kāi)始以連鎖方式發(fā)展超市的熱潮在中國(guó)興起，年均增長(zhǎng)速度高達(dá)70%，尤其是北京、上海、廣州等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)增長(zhǎng)速度則更快。2、中國(guó)零售市場(chǎng)的國(guó)際化95

利用SWOT分析方法，找出零售商的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，并識(shí)別組織的機(jī)會(huì)。組織的機(jī)會(huì)二、內(nèi)部環(huán)境分析利用SWOT分析方法，找出零售商的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅96三、市場(chǎng)定位定位（positioning）：是指零售商通過(guò)對(duì)一種零售活動(dòng)組合的設(shè)計(jì)和貫徹，使顧客在比較自己與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，能在心目中確立一個(gè)清晰的和有特色的商店形象（image）。（一）市場(chǎng)細(xì)分零售市場(chǎng)細(xì)分（retailmarketsegment）：是根據(jù)消費(fèi)者明顯不同的需求特征將整體零售市場(chǎng)劃分成若干消費(fèi)者群的過(guò)程，每一個(gè)消費(fèi)者群都是一個(gè)具有相同需求和欲望并要經(jīng)歷相似購(gòu)買(mǎi)過(guò)程的細(xì)分子市場(chǎng)。三、市場(chǎng)定位定位（positioning）：（一）市場(chǎng)細(xì)分零97（二）規(guī)劃形象案例：市場(chǎng)定位雖然無(wú)形，但卻決定著企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)（二）規(guī)劃形象案例：市場(chǎng)定位雖然無(wú)形，但卻決定著企業(yè)的營(yíng)銷活98在企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和整體營(yíng)銷策略之前，應(yīng)回答以下問(wèn)題：是否真正了解你的顧客？在顧客心中，你的商店處在哪一位置，你希望他構(gòu)成什么樣的地位？你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有什么地位？對(duì)你的威脅是什么？企業(yè)有無(wú)足夠的實(shí)力擠掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？企業(yè)有無(wú)足夠的實(shí)力長(zhǎng)期擁有這一地位？當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，你的地位是否會(huì)受到影響？需要加以調(diào)整嗎？定位確定后，如何利用整體經(jīng)營(yíng)要素組合，將定位信息準(zhǔn)確傳達(dá)到消費(fèi)者心中？在企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和整體營(yíng)銷策略之前，應(yīng)回答以下問(wèn)題：是否真99四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇圖3-6三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇圖3-6三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略100第3章零售競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件101第三節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指通過(guò)采用一系列針對(duì)本戰(zhàn)略的具體措施在本行業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先。與采取其它戰(zhàn)略的企業(yè)相比，盡管它在質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為了達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)必須在經(jīng)營(yíng)管理方面進(jìn)行嚴(yán)格控制，發(fā)現(xiàn)和開(kāi)發(fā)所有成本優(yōu)勢(shì)的資源。一、成本優(yōu)勢(shì)

在一百多年的發(fā)展歷程中，成本領(lǐng)先一直是零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，它驅(qū)使著新型零售業(yè)態(tài)在競(jìng)爭(zhēng)中不斷替代舊零售業(yè)態(tài)，而當(dāng)這一業(yè)態(tài)失去了成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)時(shí)，則馬上又會(huì)被另一種以成本領(lǐng)先為競(jìng)爭(zhēng)武器的零售業(yè)態(tài)所替代，于是，零售輪子就是這樣在成本領(lǐng)先的推動(dòng)下向前發(fā)展著。第三節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指通過(guò)采用一系列針對(duì)102

案例：沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)貨成本控制物流成本控制其他費(fèi)用控制低成本低價(jià)格案例：沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)貨成本控制物流成本控制103進(jìn)貨成本控制主要措施采取中央采購(gòu)制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨

買(mǎi)斷進(jìn)貨，并固定時(shí)間結(jié)算

和供應(yīng)商合作

與廠商談判討論價(jià)格把貨物發(fā)送到配送中心送貨至各家商店沃爾瑪采購(gòu)貨物的程序進(jìn)貨成本控制主要措施采取中央采購(gòu)制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨104寶瑪模式——零供合作的典范數(shù)據(jù)庫(kù)互通共享，共享信息終端反饋，寶潔改進(jìn)寶潔為沃爾瑪設(shè)計(jì)專屬產(chǎn)品，比如中檔的咖啡Veneto聯(lián)合開(kāi)展公益活動(dòng)寶瑪模式——零供合作的典范數(shù)據(jù)庫(kù)互通共享，共享信息105物流成本控制配送系統(tǒng)衛(wèi)星通信系統(tǒng)機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)顧客選擇的控制模式物流成本控制配送系統(tǒng)衛(wèi)星通信系統(tǒng)機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)顧客選擇的106沃爾瑪連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)示意圖顧客購(gòu)物POS閱讀器貨品出售紀(jì)錄零售商數(shù)據(jù)庫(kù)零售商電腦系統(tǒng)向供應(yīng)商下訂單①

②

③

④

通訊聯(lián)網(wǎng)存貨量跌至低于安全存貨量水平EOS沃爾瑪連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)示意圖顧客購(gòu)物POS閱讀器貨品107其他費(fèi)用控制精兵簡(jiǎn)政，輕裝前進(jìn)

中國(guó)總部執(zhí)行副總裁區(qū)域副總裁地區(qū)經(jīng)理3-4個(gè)分店經(jīng)理12個(gè)36個(gè)商品部門(mén)的經(jīng)理助理助理管理結(jié)構(gòu)示意圖盡量減少?gòu)V告,巧用“廣告商品”

選址、裝潢注重節(jié)約等

其他費(fèi)用控制精兵簡(jiǎn)政，輕裝前進(jìn)中國(guó)總部執(zhí)行副總裁區(qū)域108家樂(lè)福重慶店的成本費(fèi)用控制節(jié)約儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用。90%商品本地采購(gòu)銷貨量大，議價(jià)能力強(qiáng)人力資源廉價(jià)另外，全球性的加工配貨網(wǎng)絡(luò)、超大規(guī)模銷售系統(tǒng)、現(xiàn)代信息管理技術(shù)、豐富經(jīng)驗(yàn)的專家隊(duì)伍等都降低了經(jīng)營(yíng)成本家樂(lè)福重慶店的成本費(fèi)用控制節(jié)約儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用。90%商品本地采購(gòu)109二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的盲區(qū)◆成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第一個(gè)盲區(qū)是過(guò)分強(qiáng)調(diào)成本優(yōu)勢(shì)而忽視其它戰(zhàn)略?！舫杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的第二個(gè)盲區(qū)是人們極易將成本領(lǐng)先看成簡(jiǎn)單的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，從而步入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)之中。二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的盲區(qū)◆成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第一個(gè)盲區(qū)是過(guò)分強(qiáng)調(diào)110三、低成本戰(zhàn)略的陷阱過(guò)度的削價(jià)低成本的方式很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿使企業(yè)變得過(guò)于熱衷于降低成本而忽略了：購(gòu)買(mǎi)者對(duì)于產(chǎn)品附加特色和服務(wù)的興趣顧客的價(jià)格敏感度的降低在產(chǎn)品的使用方式方面的變化技術(shù)上的突破可能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打開(kāi)降低成本的天地三、低成本戰(zhàn)略的陷阱過(guò)度的削價(jià)111案例：美國(guó)百年老店伍爾沃斯美國(guó)著名的百年老店伍爾沃斯，一向以低價(jià)著稱于世，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)，也一味死守低價(jià)，不思改革。為了實(shí)施低價(jià)策略，伍爾沃斯拒絕售賣更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服務(wù)。有些中年美國(guó)人不無(wú)傷感地回憶說(shuō)：“小時(shí)候，我經(jīng)常跟著媽媽到伍爾沃斯，在我的記憶里，那是個(gè)很好玩的地方，有許多小孩感興趣的東西。然而，長(zhǎng)大后就很少光顧了，原因是那里的服務(wù)態(tài)度越來(lái)越差，當(dāng)人們需要什么特別幫助時(shí)，總找不到人幫忙。正是伍爾沃斯逐漸走下坡路的真正原因，當(dāng)它一味追求價(jià)格低廉時(shí)，卻失去了原先的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)--忠實(shí)的消費(fèi)者。進(jìn)入90年代，伍爾沃斯年年虧損，到1997年7月，該公司不得不被迫宣告破產(chǎn)。案例：美國(guó)百年老店伍爾沃斯112第四節(jié)差異化戰(zhàn)略

差異化是企業(yè)可以選擇的第二種基本戰(zhàn)略。根據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，在差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟，它選擇在本行業(yè)內(nèi)許多顧客視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的需要，它將因其獨(dú)特的地位而獲得溢價(jià)的報(bào)酬。成功的關(guān)鍵：

尋找那些能夠?yàn)橘?gòu)買(mǎi)者創(chuàng)造價(jià)值以及使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿或代價(jià)高昂的差異化的方式

差異化所帶來(lái)的費(fèi)用要低于產(chǎn)品價(jià)格的增加第四節(jié)差異化戰(zhàn)略差異化是企業(yè)可以選擇的第二種基本戰(zhàn)略。113差異化戰(zhàn)略的吸引差異化在以下幾種情況下，是一種強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)方式：購(gòu)買(mǎi)者認(rèn)為差異化是有價(jià)值的并且愿意為此支付更多的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿或復(fù)制差異化的成本低于購(gòu)買(mǎi)者愿意為差異化所支付的額外價(jià)格差異化戰(zhàn)略的吸引差異化在以下幾種情況下，是一種強(qiáng)114差異化服務(wù)戰(zhàn)略

零售業(yè)，差異化戰(zhàn)略中最常見(jiàn)的是差異化服務(wù)戰(zhàn)略美國(guó)商界名言：“零售業(yè)唯一的差別在于對(duì)待顧客的方式”沃爾瑪服務(wù)的三個(gè)基本信條：尊重個(gè)人原則10英尺規(guī)則太陽(yáng)落山原則差異化服務(wù)戰(zhàn)略零售業(yè)，差異化戰(zhàn)略中最常見(jiàn)的是差異化服務(wù)戰(zhàn)略115案例：美國(guó)諾頓百貨公司美國(guó)諾頓百貨公司，可謂是百貨業(yè)的服務(wù)典范。諾頓的員工都是零售超人，他們?cè)诓粫r(shí)找機(jī)會(huì)協(xié)助顧客。他們會(huì)替要參加重要會(huì)議的顧客熨平襯衫；會(huì)為試衣間忙著試穿各式各樣衣服的顧客安排餐店；會(huì)替顧客到別家商店購(gòu)買(mǎi)他們找不到的商品，然后打七折賣給顧客；會(huì)拿著各種可供選擇的衣服和皮鞋到懶得出門(mén)，或不能抽身到店里購(gòu)買(mǎi)的顧客那里；會(huì)在天寒地凍的天氣替顧客暖車，以便他們能在店里多買(mǎi)些東西；替準(zhǔn)備赴宴會(huì)的顧客緊急送去衣服；他們甚至?xí)姘衍囎油Ｔ诘晖獾念櫩透读P款單。其實(shí)，諾頓的成功沒(méi)有獨(dú)特的訣竅，只是很多服務(wù)別人想到的，而諾頓卻真正做到了，正如一位分析家所指出的：“諾頓的服務(wù)與衣服質(zhì)量并非獨(dú)家絕活，但似乎只有這家公司能在這方面發(fā)揮得淋漓盡致?！卑咐好绹?guó)諾頓百貨公司116差異化服務(wù)戰(zhàn)略的誤區(qū)◆任何企業(yè)都應(yīng)該了解服務(wù)的主次之分和層次之分，如果忽略了這一點(diǎn)，服務(wù)就可能從經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)劣勢(shì)。◆任何企業(yè)都應(yīng)該平衡服務(wù)內(nèi)容與服務(wù)成本之間的關(guān)系，明確什么可為什么不可為，既要滿足消費(fèi)者的服務(wù)期望，也要滿足消費(fèi)者的價(jià)格期望。

差異化服務(wù)戰(zhàn)略的誤區(qū)◆任何企業(yè)都應(yīng)該了解服務(wù)的主次之分和層117連鎖企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略要從事的主要工作

為企業(yè)準(zhǔn)確定位市場(chǎng)定位一般應(yīng)具備3個(gè)條件：能使自己明顯區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能提供相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有進(jìn)入障礙樹(shù)立和經(jīng)營(yíng)企業(yè)品牌形象商品品牌服務(wù)品牌企業(yè)品牌長(zhǎng)久保持品牌形象

連鎖企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略要從事的主要工作為企業(yè)準(zhǔn)確定位118第五節(jié)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是企業(yè)可選擇的第三種基本戰(zhàn)略，它要求企業(yè)著眼于本行業(yè)內(nèi)一個(gè)狹小空間內(nèi)作出選擇。這一戰(zhàn)略與其它戰(zhàn)略不同，企業(yè)選擇行業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為這一細(xì)分市場(chǎng)顧客服務(wù)，通過(guò)為其目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)化，集聚戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，盡管它并不擁有在全面市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第五節(jié)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是企業(yè)可選擇的第三種基本119

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，就是集中注意力于整個(gè)市場(chǎng)中的一個(gè)很小的市場(chǎng)部門(mén)

成功的關(guān)鍵

選擇那些購(gòu)買(mǎi)者具有不同的偏好或者特殊的需求的小市場(chǎng)

能夠形成可以滿足目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)需求的特殊能力

目標(biāo)

能夠在一個(gè)小市場(chǎng)中比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的滿足購(gòu)買(mǎi)者的需求目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，就是集中注意力于整個(gè)市場(chǎng)中的一個(gè)很小的120重點(diǎn)集中的小市場(chǎng)要有吸引力應(yīng)當(dāng)具備哪些條件？

目標(biāo)小市場(chǎng)足夠大，可以支持公司的獲利，并有一個(gè)很好的增長(zhǎng)潛力對(duì)于那些具有多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)，滿足這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的特殊需求的成本很高或者難度很大公司具有有效滿足小市場(chǎng)需求的資源和能力極少有其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手專門(mén)服務(wù)于這個(gè)小市場(chǎng)采取目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的公司可以憑借其建立起來(lái)的滿足目標(biāo)顧客需求的特殊能力來(lái)防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者重點(diǎn)集中的小市場(chǎng)要有吸引力應(yīng)當(dāng)具備哪些條件？目標(biāo)小市場(chǎng)足夠121案例：反潮流購(gòu)物廣場(chǎng)反潮流購(gòu)物廣場(chǎng)是一個(gè)與一般購(gòu)物廣場(chǎng)完全不同的MALL，位于美國(guó)加利福尼亞州南部。它所吸引的是那些18～29歲的年輕人。在這里，墻上是可以亂寫(xiě)亂畫(huà)的，地面上的裂縫中雜草叢生，標(biāo)牌破舊，人們穿著截短了的短褲和便鞋，坐在從舊貨店購(gòu)進(jìn)的家具上飲著咖啡。這家購(gòu)物廣場(chǎng)有兩家主力店，一家是UrbanOutfitters百貨商店，銷售很酷的、前衛(wèi)大膽的、可任人自有思想的服裝和家庭裝飾品。另一家是TheLab公司，主要銷售流行樂(lè)隊(duì)的音像制品。這里沒(méi)有餐廳，取而代之的是供顧客閑坐的凸凹不平的沙發(fā)，出售健康食品和特制咖啡。案例：反潮流購(gòu)物廣場(chǎng)122選擇標(biāo)準(zhǔn)：

可測(cè)量性可盈利性可接近性易反應(yīng)性目標(biāo)市場(chǎng)的選擇評(píng)估要素：細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模和潛力細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的吸引力企業(yè)的目標(biāo)和資源

選擇標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)市場(chǎng)的選擇評(píng)估要素123二、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的實(shí)施

集聚戰(zhàn)略可以包括不止一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，可以包括具有強(qiáng)烈關(guān)聯(lián)的數(shù)個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，但是，企業(yè)對(duì)于任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)化能力通常都隨目標(biāo)的拓寬而減弱。也就是說(shuō)，目標(biāo)越集中，其服務(wù)的優(yōu)越性越強(qiáng)。集聚戰(zhàn)略者的價(jià)值鏈和服務(wù)于其它細(xì)分市場(chǎng)所要求的價(jià)值鏈相差越大，集聚戰(zhàn)略就越持久。如果某細(xì)分市場(chǎng)和其它細(xì)分市場(chǎng)間的差異隨著時(shí)間的推移而減少，如果技術(shù)變革減少了服務(wù)多個(gè)市場(chǎng)的折衷成本，或者如果為細(xì)分市場(chǎng)而特制的價(jià)值鏈相對(duì)于較為標(biāo)準(zhǔn)化的價(jià)值鏈變得過(guò)于昂貴的話，集聚戰(zhàn)略的持久性就會(huì)受到損害。二、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的實(shí)施集聚戰(zhàn)略可以包括不止一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，124沃爾瑪(