零售競爭戰(zhàn)略課件

第三章零售競爭戰(zhàn)略第三章零售競爭戰(zhàn)略1建立零售競爭優(yōu)勢1環(huán)境分析與確定零售競爭戰(zhàn)略2總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3差異化戰(zhàn)略45目標集聚戰(zhàn)略本章主要內(nèi)容建立零售競爭優(yōu)勢1環(huán)境分析與確定零售競爭戰(zhàn)略2總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2第一節(jié)建立零售競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢（Competitiveadvantage）是指零售商擁有不同于競爭對手的獨特能力，這一能力使其在某一零售市場上處于領(lǐng)先地位，能超越競爭對手的某些方面而贏得消費者。第一節(jié)建立零售競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢（Competitivea3一、零售競爭優(yōu)勢的來源一、零售競爭優(yōu)勢的來源4商品種類、質(zhì)量、價格、更新、獨特（自有品牌）問題討論：您對自有品牌的看法如何？服務店址購物體驗售貨員素質(zhì)、商品陳列、環(huán)境氛圍、停車場、付款時間、安全衛(wèi)生成本信息管理系統(tǒng)長期競爭優(yōu)勢——核心競爭能力、創(chuàng)新商品5二、長遠競爭優(yōu)勢長遠競爭優(yōu)勢（SustainableCompetitiveadvantage）是指零售商具有可以在市場競爭中長期保持競爭優(yōu)勢的能力，它往往來自于企業(yè)的核心能力。

企業(yè)之間的競爭就是市場選擇和淘汰企業(yè)的過程。當企業(yè)擁有能取得競爭優(yōu)勢的核心能力時，才能得以生存和不斷壯大；當企業(yè)沒有優(yōu)于競爭對手的核心能力時就會處于競爭劣勢，遭受失敗和衰落，最終走向被淘出市場的結(jié)局。二、長遠競爭優(yōu)勢長遠競爭優(yōu)勢（SustainableCom6第二節(jié)環(huán)境分析與確定競爭戰(zhàn)略市場定位形成核心能力和競爭優(yōu)勢外部環(huán)境分析：*社會、文化與人口因素*經(jīng)濟因素*競爭因素*技術(shù)因素*政策法律因素內(nèi)部環(huán)境分析：*資金*人才*管理基礎(chǔ)*聲譽*與供應商關(guān)系競爭戰(zhàn)略選擇第二節(jié)環(huán)境分析與確定競爭戰(zhàn)略市場定位形成核心能力外部環(huán)境分7一、宏觀環(huán)境分析社會、文化與人口因素經(jīng)濟因素競爭因素技術(shù)因素政策法律因素一、宏觀環(huán)境分析社會、文化與人口因素8（一）社會和人口環(huán)境1、人口環(huán)境

人口規(guī)模、人口地理分布、人口年齡結(jié)構(gòu)、人口性別、家庭單位與人口、人口教育構(gòu)成、人口職業(yè)構(gòu)成2、社會環(huán)境

宗教信仰、價值觀念

3、消費習俗4、道德規(guī)范5、審美觀念（一）社會和人口環(huán)境1、人口環(huán)境9有顏色的藥片

美國人都知道檸檬和橙子最富維生素C，所以黃色藥片最為好銷，橙色次之，白色再次之。美國的女性則喜歡粉紅色止痛片，她們認為粉紅色屬于“飄浮”色調(diào)，可使人有上升之感，可以解脫痛苦。德國人對白色的藥片缺乏信心，覺得藥性不強，而且白色沒有深淺之分，連醫(yī)生自己也容易搞錯。只有我們國家的藥廠，都喜歡白色的藥丸和制劑，自認為白色有清潔感，并未從細節(jié)處考慮藥片的顏色與銷售有何關(guān)系。有顏色的藥片美國人都知道檸檬和橙子最富維生素C，所10（二）經(jīng)濟環(huán)境1、國民經(jīng)濟發(fā)展狀況總體經(jīng)濟形勢經(jīng)濟發(fā)展水平?jīng)Q定商品供應的豐富程度，決定著消費者的收入，進而帶來生活方式、消費習慣和消費行為的變化，最終影響服務人們生活的零售業(yè)態(tài)的變化社會生產(chǎn)狀況社會分配狀況（二）經(jīng)濟環(huán)境1、國民經(jīng)濟發(fā)展狀況112、消費者收入（1）收入水平對支出模式的影響——恩格爾定律內(nèi)容：一個家庭收入越少，其總支出中用來購買食物的比例就越大；反之，隨著人們收入的提高，食物方面支出比重減少，教育、衛(wèi)生、休閑等方面的支出比率迅速上升2、消費者收入（1）收入水平對支出模式的影響——恩格爾定律12“恩格爾系數(shù)”

60%以上貧困狀態(tài)的消費50%－59%勉強度日的消費40%－49%小康狀態(tài)的消費20%－40%富裕狀態(tài)的消費20%以下極富裕狀態(tài)的消費“恩格爾系數(shù)”60%以上貧困狀態(tài)的消費50%－59%勉強度13（1）收入水平對支出模式的影響——恩格爾定律催生了大型購物中心、百貨商場等大型商業(yè)機構(gòu)的發(fā)展，進而誘發(fā)了商業(yè)地產(chǎn)投資的加速增長商品支出結(jié)構(gòu)發(fā)生變化（1）收入水平對支出模式的影響——恩格爾定律催生了大型購物中142、收入分配平均程度對消費者模式的影響——洛侖茲曲線

可支配收入增加，購買力增強，人們逐漸重視健康、休閑與享樂

2、收入分配平均程度對消費者模式的影響——洛侖茲曲線15（三）政策與法律環(huán)境案例1零售商如果對商店小偷進行搜身、體罰或經(jīng)濟罰款，雖然合理但不合法，所以要采取其他措施防止偷盜。在開架銷售的大超市中，因失竊造成的損失占到銷售3%—6%。美國大型零售商如沃爾瑪、西爾斯、百思買等都強制要求供貨商在產(chǎn)品出廠前就預先埋入聲磁防盜軟標簽，以降低商場防損費用。（三）政策與法律環(huán)境案例116案例2消費者保護法的實施使零售商不得不采取各種保護消費者的措施，如設置明確的程序處理顧客抱怨、審查廣告信息的清晰度、發(fā)起消費者教育計劃、培訓員工正確處理與消費者打交道等等。比如，重慶各大超市的員工廁所紛紛向消費者開放，并還將廁所標志張貼在醒目位置，是因為2006年10月1日《超市購物環(huán)節(jié)規(guī)范》正式實施，要求1000平方米以上超市必須有配套廁所。該規(guī)范還規(guī)定：收銀臺中刷卡通道與非刷卡通道的比例不低于1∶4；生鮮區(qū)賣場內(nèi)不得現(xiàn)場宰殺活禽等等，對超市的店堂布置和經(jīng)營帶來重大影響。

案例217（三）政策與法律環(huán)境1、對經(jīng)營商品的約束缺水國家的限水令2005年9月我國直銷法出臺加油站能否經(jīng)營商品？香港——“禁書”的天堂（對非法出版物的界定）2、對商品價格的約束方便面集體漲價——一場天真的鬧?。ㄈ┱吲c法律環(huán)境1、對經(jīng)營商品的約束182007年7月，面臨原材料一直大幅上漲的重壓，苦苦支撐了近一年時間的中國方便面業(yè)也不得已加入價格調(diào)整的大軍，從7月26日開始，以統(tǒng)一、康師傅、華龍、白象等為首的方便面企業(yè)宣布集體漲價，最高漲幅40%，平均漲幅20%。8月17日，“方便面集體漲價風波”終于有了定論。國家發(fā)改委公布了對此事件的調(diào)查結(jié)果，認定“世界拉面協(xié)會中國分會”及相關(guān)企業(yè)違反了《價格法》及國家發(fā)改委《制止價格壟斷行為暫行規(guī)定》，已構(gòu)成相互串通并操縱市場價格的行為。責令方便面中國分會立即改正錯誤，消除不良影響，責令方便面企業(yè)停止?jié)q價行為。2007年7月，面臨原材料一直大幅上漲的重壓，苦苦支撐了近一193、對零售商開展促銷活動的約束促銷的最高獎金額5000(否則不正當競爭)2007年11月沙坪壩家樂福踩踏事件

（零售商促銷行為管理辦法）國家質(zhì)檢總局和國家標準委發(fā)布《限制商品過度包裝要求食品和化妝品》國家標準，于2010年4月1日起實行。

3、對零售商開展促銷活動的約束202008年9月3日，遼寧省沈陽市一黃金商店內(nèi)，服務人員展示迎接中秋佳節(jié)的黃金月餅。該月餅用24K黃金制作，售價在10000元左右。

月餅可以這樣銷售嗎？

2008年9月3日，遼寧省沈陽市一黃金商店內(nèi)，服務人員展示迎21新科技對零售商的經(jīng)營管理的直接影響主要有三方面：

1、創(chuàng)造零售新形式郵購零售商網(wǎng)絡商店2、使零售交易更有效率POS系統(tǒng)3、改善經(jīng)營控制沃爾瑪?shù)娜蛐l(wèi)星定位系統(tǒng)EDI（電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)）RFID（無線射頻識別技術(shù)）（四）技術(shù)環(huán)境新科技對零售商的經(jīng)營管理的直接影響主要有三方面：1、創(chuàng)造零22（五）經(jīng)濟全球化與零售業(yè)發(fā)展1、國際市場和全球市場的發(fā)展經(jīng)濟全球化將世界各國經(jīng)濟緊密結(jié)合在一起經(jīng)濟全球化背景下，國際化擴張成為企業(yè)市場擴張中的一種形式。零售巨頭的全球化擴張也對本土零售商造成重大影響（五）經(jīng)濟全球化與零售業(yè)發(fā)展1、國際市場和全球市場的發(fā)展23案例：家樂福正式撤出韓國市場

宣布出售全部32家店面

案例：家樂福正式撤出韓國市場

宣布出售全部324家樂福是全球第二大零售商，也是第一家在中國實現(xiàn)盈利的外資零售巨頭。就在家樂福雄心勃勃拓展亞洲市場的時候，韓國業(yè)務卻成為他們的“雞肋”?？赡苣愫茈y想象，像家樂福這樣全球知名的零售巨頭在韓國卻只能算是個二流超市，但事實的確如此，因為在韓國消費者想法中政府倡導的“國貨運動”觀念已根深蒂固。

同時，韓國零售業(yè)的競爭十分激烈，早在上個世紀70年代，LG集團就向零售業(yè)進軍。到1989年末，LG集團就已擁有1177家的超市。特易購、樂天等連鎖超市發(fā)展也很迅速，而家樂福在1996年進入韓國后只能在夾縫中尋找商機。家樂福是全球第二大零售商，也是第一家在中國實現(xiàn)盈利的外資零售25在韓國，家樂福吸引人眼球的往往不是商品，而更多集中在其緊張的勞資關(guān)系上。

由于經(jīng)營不善，2006年，家樂福出售了在韓國的全部32家店面，全線從韓國零售市場上“撤軍”。請分析家樂福兵敗韓國的主要原因。在韓國，家樂福吸引人眼球的往往不是商品，而更多集中在其緊張的262、中國零售市場的國際化到目前為止，世界50家最大的零售企業(yè)已有70%進入中國。從20世紀90年代初開始以連鎖方式發(fā)展超市的熱潮在中國興起，年均增長速度高達70%，尤其是北京、上海、廣州等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)增長速度則更快。2、中國零售市場的國際化27

利用SWOT分析方法，找出零售商的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，并識別組織的機會。組織的機會二、內(nèi)部環(huán)境分析利用SWOT分析方法，找出零售商的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅28三、市場定位定位（positioning）：是指零售商通過對一種零售活動組合的設計和貫徹，使顧客在比較自己與其他競爭對手時，能在心目中確立一個清晰的和有特色的商店形象（image）。（一）市場細分零售市場細分（retailmarketsegment）：是根據(jù)消費者明顯不同的需求特征將整體零售市場劃分成若干消費者群的過程，每一個消費者群都是一個具有相同需求和欲望并要經(jīng)歷相似購買過程的細分子市場。三、市場定位定位（positioning）：（一）市場細分零29（二）規(guī)劃形象案例：市場定位雖然無形，但卻決定著企業(yè)的營銷活動（二）規(guī)劃形象案例：市場定位雖然無形，但卻決定著企業(yè)的營銷活30在企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略和整體營銷策略之前，應回答以下問題：是否真正了解你的顧客？在顧客心中，你的商店處在哪一位置，你希望他構(gòu)成什么樣的地位？你的競爭對手擁有什么地位？對你的威脅是什么？企業(yè)有無足夠的實力擠掉競爭對手？企業(yè)有無足夠的實力長期擁有這一地位？當環(huán)境發(fā)生變化，你的地位是否會受到影響？需要加以調(diào)整嗎？定位確定后，如何利用整體經(jīng)營要素組合，將定位信息準確傳達到消費者心中？在企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略和整體營銷策略之前，應回答以下問題：是否真31四、競爭戰(zhàn)略選擇圖3-6三種基本競爭戰(zhàn)略四、競爭戰(zhàn)略選擇圖3-6三種基本競爭戰(zhàn)略32第3章零售競爭戰(zhàn)略課件33第三節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體措施在本行業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先。與采取其它戰(zhàn)略的企業(yè)相比，盡管它在質(zhì)量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。為了達到這些目標，企業(yè)必須在經(jīng)營管理方面進行嚴格控制，發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢的資源。一、成本優(yōu)勢

在一百多年的發(fā)展歷程中，成本領(lǐng)先一直是零售企業(yè)競爭的優(yōu)勢，它驅(qū)使著新型零售業(yè)態(tài)在競爭中不斷替代舊零售業(yè)態(tài)，而當這一業(yè)態(tài)失去了成本領(lǐng)先優(yōu)勢時，則馬上又會被另一種以成本領(lǐng)先為競爭武器的零售業(yè)態(tài)所替代，于是，零售輪子就是這樣在成本領(lǐng)先的推動下向前發(fā)展著。第三節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指通過采用一系列針對34

案例：沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施進貨成本控制物流成本控制其他費用控制低成本低價格案例：沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施進貨成本控制物流成本控制35進貨成本控制主要措施采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨

買斷進貨，并固定時間結(jié)算

和供應商合作

與廠商談判討論價格把貨物發(fā)送到配送中心送貨至各家商店沃爾瑪采購貨物的程序進貨成本控制主要措施采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨36寶瑪模式——零供合作的典范數(shù)據(jù)庫互通共享，共享信息終端反饋，寶潔改進寶潔為沃爾瑪設計專屬產(chǎn)品，比如中檔的咖啡Veneto聯(lián)合開展公益活動寶瑪模式——零供合作的典范數(shù)據(jù)庫互通共享，共享信息37物流成本控制配送系統(tǒng)衛(wèi)星通信系統(tǒng)機動運輸車隊顧客選擇的控制模式物流成本控制配送系統(tǒng)衛(wèi)星通信系統(tǒng)機動運輸車隊顧客選擇的38沃爾瑪連續(xù)補貨系統(tǒng)示意圖顧客購物POS閱讀器貨品出售紀錄零售商數(shù)據(jù)庫零售商電腦系統(tǒng)向供應商下訂單①

②

③

④

通訊聯(lián)網(wǎng)存貨量跌至低于安全存貨量水平EOS沃爾瑪連續(xù)補貨系統(tǒng)示意圖顧客購物POS閱讀器貨品39其他費用控制精兵簡政，輕裝前進

中國總部執(zhí)行副總裁區(qū)域副總裁地區(qū)經(jīng)理3-4個分店經(jīng)理12個36個商品部門的經(jīng)理助理助理管理結(jié)構(gòu)示意圖盡量減少廣告,巧用“廣告商品”

選址、裝潢注重節(jié)約等

其他費用控制精兵簡政，輕裝前進中國總部執(zhí)行副總裁區(qū)域40家樂福重慶店的成本費用控制節(jié)約儲運費用。90%商品本地采購銷貨量大，議價能力強人力資源廉價另外，全球性的加工配貨網(wǎng)絡、超大規(guī)模銷售系統(tǒng)、現(xiàn)代信息管理技術(shù)、豐富經(jīng)驗的專家隊伍等都降低了經(jīng)營成本家樂福重慶店的成本費用控制節(jié)約儲運費用。90%商品本地采購41二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的盲區(qū)◆成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第一個盲區(qū)是過分強調(diào)成本優(yōu)勢而忽視其它戰(zhàn)略。◆成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第二個盲區(qū)是人們極易將成本領(lǐng)先看成簡單的價格競爭，從而步入低價競爭的風險之中。二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的盲區(qū)◆成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第一個盲區(qū)是過分強調(diào)42三、低成本戰(zhàn)略的陷阱過度的削價低成本的方式很容易被競爭對手模仿使企業(yè)變得過于熱衷于降低成本而忽略了：購買者對于產(chǎn)品附加特色和服務的興趣顧客的價格敏感度的降低在產(chǎn)品的使用方式方面的變化技術(shù)上的突破可能為競爭對手打開降低成本的天地三、低成本戰(zhàn)略的陷阱過度的削價43案例：美國百年老店伍爾沃斯美國著名的百年老店伍爾沃斯，一向以低價著稱于世，當外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時，也一味死守低價，不思改革。為了實施低價策略，伍爾沃斯拒絕售賣更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服務。有些中年美國人不無傷感地回憶說：“小時候，我經(jīng)常跟著媽媽到伍爾沃斯，在我的記憶里，那是個很好玩的地方，有許多小孩感興趣的東西。然而，長大后就很少光顧了，原因是那里的服務態(tài)度越來越差，當人們需要什么特別幫助時，總找不到人幫忙。正是伍爾沃斯逐漸走下坡路的真正原因，當它一味追求價格低廉時，卻失去了原先的競爭基礎(chǔ)--忠實的消費者。進入90年代，伍爾沃斯年年虧損，到1997年7月，該公司不得不被迫宣告破產(chǎn)。案例：美國百年老店伍爾沃斯44第四節(jié)差異化戰(zhàn)略

差異化是企業(yè)可以選擇的第二種基本戰(zhàn)略。根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論，在差異化戰(zhàn)略指導下，企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，它選擇在本行業(yè)內(nèi)許多顧客視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的需要，它將因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。成功的關(guān)鍵：

尋找那些能夠為購買者創(chuàng)造價值以及使競爭對手很難模仿或代價高昂的差異化的方式

差異化所帶來的費用要低于產(chǎn)品價格的增加第四節(jié)差異化戰(zhàn)略差異化是企業(yè)可以選擇的第二種基本戰(zhàn)略。45差異化戰(zhàn)略的吸引差異化在以下幾種情況下，是一種強有力的競爭方式：購買者認為差異化是有價值的并且愿意為此支付更多的價格競爭對手很難模仿或復制差異化的成本低于購買者愿意為差異化所支付的額外價格差異化戰(zhàn)略的吸引差異化在以下幾種情況下，是一種強46差異化服務戰(zhàn)略

零售業(yè)，差異化戰(zhàn)略中最常見的是差異化服務戰(zhàn)略美國商界名言：“零售業(yè)唯一的差別在于對待顧客的方式”沃爾瑪服務的三個基本信條：尊重個人原則10英尺規(guī)則太陽落山原則差異化服務戰(zhàn)略零售業(yè)，差異化戰(zhàn)略中最常見的是差異化服務戰(zhàn)略47案例：美國諾頓百貨公司美國諾頓百貨公司，可謂是百貨業(yè)的服務典范。諾頓的員工都是零售超人，他們在不時找機會協(xié)助顧客。他們會替要參加重要會議的顧客熨平襯衫；會為試衣間忙著試穿各式各樣衣服的顧客安排餐店；會替顧客到別家商店購買他們找不到的商品，然后打七折賣給顧客；會拿著各種可供選擇的衣服和皮鞋到懶得出門，或不能抽身到店里購買的顧客那里；會在天寒地凍的天氣替顧客暖車，以便他們能在店里多買些東西；替準備赴宴會的顧客緊急送去衣服；他們甚至會替把車子停在店外的顧客付罰款單。其實，諾頓的成功沒有獨特的訣竅，只是很多服務別人想到的，而諾頓卻真正做到了，正如一位分析家所指出的：“諾頓的服務與衣服質(zhì)量并非獨家絕活，但似乎只有這家公司能在這方面發(fā)揮得淋漓盡致?！卑咐好绹Z頓百貨公司48差異化服務戰(zhàn)略的誤區(qū)◆任何企業(yè)都應該了解服務的主次之分和層次之分，如果忽略了這一點，服務就可能從經(jīng)營優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營劣勢?！羧魏纹髽I(yè)都應該平衡服務內(nèi)容與服務成本之間的關(guān)系，明確什么可為什么不可為，既要滿足消費者的服務期望，也要滿足消費者的價格期望。

差異化服務戰(zhàn)略的誤區(qū)◆任何企業(yè)都應該了解服務的主次之分和層49連鎖企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略要從事的主要工作

為企業(yè)準確定位市場定位一般應具備3個條件：能使自己明顯區(qū)別于競爭對手能提供相對的競爭優(yōu)勢有進入障礙樹立和經(jīng)營企業(yè)品牌形象商品品牌服務品牌企業(yè)品牌長久保持品牌形象

連鎖企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略要從事的主要工作為企業(yè)準確定位50第五節(jié)目標集聚戰(zhàn)略

目標集聚戰(zhàn)略是企業(yè)可選擇的第三種基本戰(zhàn)略，它要求企業(yè)著眼于本行業(yè)內(nèi)一個狹小空間內(nèi)作出選擇。這一戰(zhàn)略與其它戰(zhàn)略不同，企業(yè)選擇行業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為這一細分市場顧客服務，通過為其目標市場進行戰(zhàn)略優(yōu)化，集聚戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標市場上的競爭優(yōu)勢，盡管它并不擁有在全面市場上的競爭優(yōu)勢。

第五節(jié)目標集聚戰(zhàn)略目標集聚戰(zhàn)略是企業(yè)可選擇的第三種基本51

目標集聚戰(zhàn)略，就是集中注意力于整個市場中的一個很小的市場部門

成功的關(guān)鍵

選擇那些購買者具有不同的偏好或者特殊的需求的小市場

能夠形成可以滿足目標細分市場需求的特殊能力

目標

能夠在一個小市場中比競爭對手更好的滿足購買者的需求目標集聚戰(zhàn)略，就是集中注意力于整個市場中的一個很小的52重點集中的小市場要有吸引力應當具備哪些條件？

目標小市場足夠大，可以支持公司的獲利，并有一個很好的增長潛力對于那些具有多個細分市場的競爭者來說，滿足這個細分市場的特殊需求的成本很高或者難度很大公司具有有效滿足小市場需求的資源和能力極少有其他的競爭對手專門服務于這個小市場采取目標集聚戰(zhàn)略的公司可以憑借其建立起來的滿足目標顧客需求的特殊能力來防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者重點集中的小市場要有吸引力應當具備哪些條件？目標小市場足夠53案例：反潮流購物廣場反潮流購物廣場是一個與一般購物廣場完全不同的MALL，位于美國加利福尼亞州南部。它所吸引的是那些18～29歲的年輕人。在這里，墻上是可以亂寫亂畫的，地面上的裂縫中雜草叢生，標牌破舊，人們穿著截短了的短褲和便鞋，坐在從舊貨店購進的家具上飲著咖啡。這家購物廣場有兩家主力店，一家是UrbanOutfitters百貨商店，銷售很酷的、前衛(wèi)大膽的、可任人自有思想的服裝和家庭裝飾品。另一家是TheLab公司，主要銷售流行樂隊的音像制品。這里沒有餐廳，取而代之的是供顧客閑坐的凸凹不平的沙發(fā)，出售健康食品和特制咖啡。案例：反潮流購物廣場54選擇標準：

可測量性可盈利性可接近性易反應性目標市場的選擇評估要素：細分市場的規(guī)模和潛力細分市場結(jié)構(gòu)的吸引力企業(yè)的目標和資源

選擇標準：目標市場的選擇評估要素55二、目標集聚戰(zhàn)略的實施

集聚戰(zhàn)略可以包括不止一個細分市場，可以包括具有強烈關(guān)聯(lián)的數(shù)個細分市場，但是，企業(yè)對于任何一個細分市場的優(yōu)化能力通常都隨目標的拓寬而減弱。也就是說，目標越集中，其服務的優(yōu)越性越強。集聚戰(zhàn)略者的價值鏈和服務于其它細分市場所要求的價值鏈相差越大，集聚戰(zhàn)略就越持久。如果某細分市場和其它細分市場間的差異隨著時間的推移而減少，如果技術(shù)變革減少了服務多個市場的折衷成本，或者如果為細分市場而特制的價值鏈相對于較為標準化的價值鏈變得過于昂貴的話，集聚戰(zhàn)略的持久性就會受到損害。二、目標集聚戰(zhàn)略的實施集聚戰(zhàn)略可以包括不止一個細分市場，56沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析案例

優(yōu)勢（Strengths）：①沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。②沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進行擴張(例如,它收購了英國的零售商ASDA)③沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。④沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓并建立忠誠度沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析案例優(yōu)勢（Stren57劣勢（Weaknesses）：①沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務拓展，這可能導致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強。②因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。③該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析案例

劣勢（Weaknesses）：沃爾瑪(Wal-Mart)S58機會（Opportunities）

：①采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。②沃爾瑪?shù)馁u場還有大量國家沒有涉及，拓展發(fā)展中國家市場（如越南、南非）可以帶來大量的機會。③沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。④沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析案例

機會（Opportunities）：沃爾瑪(Wal-Mar59威脅（Threats）

：①沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。②沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務國家遇到政治上的問題。③多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導致了價格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析案例

威脅（Threats）：沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT60斯沃琪（Swatch）：差異化營銷

設計上，講究創(chuàng)意，新奇、怪異、有趣、時尚、前衛(wèi)定位為時裝表，以年輕人為目標市場促銷方面，絕招不斷宣傳推廣上，承襲運動、活力的風格，個性張揚

龍躍福生牡丹富貴七巧板沙灘熱情粉色記憶斯沃琪（Swatch）：差異化營銷設計上，講究創(chuàng)意，新奇、61Zara：時裝業(yè)新式策略的成功運用者

成功在于以快制勝，變革了服裝行業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)濟模式規(guī)模效應基于“快速、少量、多款”Zara能夠快速制勝的關(guān)鍵是減少前導時間所謂前導時間，就是一件服裝由設計到出售所需的時間潮流服裝潮流-基本服裝基本服裝需求不確定性28%27%45%潮流三角減少前導時間，可以提高服裝的價值；公司不用預先做好大量成衣，減少庫存成本和積壓風險；使公司減少對潮流的預測，避免生產(chǎn)出不受顧客歡迎的服裝；避免折扣促銷導致的損失，最終提高集團總體的利潤率

Zara：時裝業(yè)新式策略的成功運用者成功在于以快制勝，潮流62Zara怎樣減少前導時間？——快速模仿策略

Zara不是時尚的創(chuàng)造者，而是快速的反應者派人在世界各地收集各種時尚信息擁有200人的設計團隊設計師、市場專家、采購專家聯(lián)合組成一個“商務團隊”從設計到生產(chǎn)，最快可以兩天完成，其前導時間最快為12天

Zara怎樣減少前導時間？——快速模仿策略Zara不是時尚63中國建設銀行推出的Mylove卡中國建設銀行推出的Mylove卡64西南航空：目標聚焦戰(zhàn)略的成功

抓住了航空市場的空隙，專注于短途航運業(yè)務選擇其他航空公司收費高而服務不太好的市場，以較低的價格、較高的服務水準進入力求節(jié)約成本，提高收益通過廣告使票價低、航班多的兩大特點家喻戶曉西南航空：目標聚焦戰(zhàn)略的成功抓住了航空市場的空隙，專注于短65德國阿爾迪：個性經(jīng)營而崛起

以低收入階層、無固定收入的居民及退休老年人為服務對象精打細算，節(jié)約開支：營業(yè)面積多在500—800平方米，裝修簡樸，不貼廣告除少量日用品、食品設有貨架、冷柜外，其他商品原包裝就地銷售銀臺大都不使用條碼掃描儀，只是普通的收款機各分店只設兩三個銀臺，營業(yè)人員僅為4—5人，員工身兼數(shù)職商品經(jīng)營差異化，保持優(yōu)勢經(jīng)營的商品品牌和其它超市、商店不一樣從國外進口也盡量選擇不同的廠家或不同的熱賣商品大量貼牌生產(chǎn)德國阿爾迪：個性經(jīng)營而崛起以低收入階層、無固定收入的居民及66ThankYou!ThankYou!67演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！68第三章零售競爭戰(zhàn)略第三章零售競爭戰(zhàn)略69建立零售競爭優(yōu)勢1環(huán)境分析與確定零售競爭戰(zhàn)略2總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3差異化戰(zhàn)略45目標集聚戰(zhàn)略本章主要內(nèi)容建立零售競爭優(yōu)勢1環(huán)境分析與確定零售競爭戰(zhàn)略2總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略70第一節(jié)建立零售競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢（Competitiveadvantage）是指零售商擁有不同于競爭對手的獨特能力，這一能力使其在某一零售市場上處于領(lǐng)先地位，能超越競爭對手的某些方面而贏得消費者。第一節(jié)建立零售競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢（Competitivea71一、零售競爭優(yōu)勢的來源一、零售競爭優(yōu)勢的來源72商品種類、質(zhì)量、價格、更新、獨特（自有品牌）問題討論：您對自有品牌的看法如何？服務店址購物體驗售貨員素質(zhì)、商品陳列、環(huán)境氛圍、停車場、付款時間、安全衛(wèi)生成本信息管理系統(tǒng)長期競爭優(yōu)勢——核心競爭能力、創(chuàng)新商品73二、長遠競爭優(yōu)勢長遠競爭優(yōu)勢（SustainableCompetitiveadvantage）是指零售商具有可以在市場競爭中長期保持競爭優(yōu)勢的能力，它往往來自于企業(yè)的核心能力。

企業(yè)之間的競爭就是市場選擇和淘汰企業(yè)的過程。當企業(yè)擁有能取得競爭優(yōu)勢的核心能力時，才能得以生存和不斷壯大；當企業(yè)沒有優(yōu)于競爭對手的核心能力時就會處于競爭劣勢，遭受失敗和衰落，最終走向被淘出市場的結(jié)局。二、長遠競爭優(yōu)勢長遠競爭優(yōu)勢（SustainableCom74第二節(jié)環(huán)境分析與確定競爭戰(zhàn)略市場定位形成核心能力和競爭優(yōu)勢外部環(huán)境分析：*社會、文化與人口因素*經(jīng)濟因素*競爭因素*技術(shù)因素*政策法律因素內(nèi)部環(huán)境分析：*資金*人才*管理基礎(chǔ)*聲譽*與供應商關(guān)系競爭戰(zhàn)略選擇第二節(jié)環(huán)境分析與確定競爭戰(zhàn)略市場定位形成核心能力外部環(huán)境分75一、宏觀環(huán)境分析社會、文化與人口因素經(jīng)濟因素競爭因素技術(shù)因素政策法律因素一、宏觀環(huán)境分析社會、文化與人口因素76（一）社會和人口環(huán)境1、人口環(huán)境

人口規(guī)模、人口地理分布、人口年齡結(jié)構(gòu)、人口性別、家庭單位與人口、人口教育構(gòu)成、人口職業(yè)構(gòu)成2、社會環(huán)境

宗教信仰、價值觀念

3、消費習俗4、道德規(guī)范5、審美觀念（一）社會和人口環(huán)境1、人口環(huán)境77有顏色的藥片

美國人都知道檸檬和橙子最富維生素C，所以黃色藥片最為好銷，橙色次之，白色再次之。美國的女性則喜歡粉紅色止痛片，她們認為粉紅色屬于“飄浮”色調(diào)，可使人有上升之感，可以解脫痛苦。德國人對白色的藥片缺乏信心，覺得藥性不強，而且白色沒有深淺之分，連醫(yī)生自己也容易搞錯。只有我們國家的藥廠，都喜歡白色的藥丸和制劑，自認為白色有清潔感，并未從細節(jié)處考慮藥片的顏色與銷售有何關(guān)系。有顏色的藥片美國人都知道檸檬和橙子最富維生素C，所78（二）經(jīng)濟環(huán)境1、國民經(jīng)濟發(fā)展狀況總體經(jīng)濟形勢經(jīng)濟發(fā)展水平?jīng)Q定商品供應的豐富程度，決定著消費者的收入，進而帶來生活方式、消費習慣和消費行為的變化，最終影響服務人們生活的零售業(yè)態(tài)的變化社會生產(chǎn)狀況社會分配狀況（二）經(jīng)濟環(huán)境1、國民經(jīng)濟發(fā)展狀況792、消費者收入（1）收入水平對支出模式的影響——恩格爾定律內(nèi)容：一個家庭收入越少，其總支出中用來購買食物的比例就越大；反之，隨著人們收入的提高，食物方面支出比重減少，教育、衛(wèi)生、休閑等方面的支出比率迅速上升2、消費者收入（1）收入水平對支出模式的影響——恩格爾定律80“恩格爾系數(shù)”

60%以上貧困狀態(tài)的消費50%－59%勉強度日的消費40%－49%小康狀態(tài)的消費20%－40%富裕狀態(tài)的消費20%以下極富裕狀態(tài)的消費“恩格爾系數(shù)”60%以上貧困狀態(tài)的消費50%－59%勉強度81（1）收入水平對支出模式的影響——恩格爾定律催生了大型購物中心、百貨商場等大型商業(yè)機構(gòu)的發(fā)展，進而誘發(fā)了商業(yè)地產(chǎn)投資的加速增長商品支出結(jié)構(gòu)發(fā)生變化（1）收入水平對支出模式的影響——恩格爾定律催生了大型購物中822、收入分配平均程度對消費者模式的影響——洛侖茲曲線

可支配收入增加，購買力增強，人們逐漸重視健康、休閑與享樂

2、收入分配平均程度對消費者模式的影響——洛侖茲曲線83（三）政策與法律環(huán)境案例1零售商如果對商店小偷進行搜身、體罰或經(jīng)濟罰款，雖然合理但不合法，所以要采取其他措施防止偷盜。在開架銷售的大超市中，因失竊造成的損失占到銷售3%—6%。美國大型零售商如沃爾瑪、西爾斯、百思買等都強制要求供貨商在產(chǎn)品出廠前就預先埋入聲磁防盜軟標簽，以降低商場防損費用。（三）政策與法律環(huán)境案例184案例2消費者保護法的實施使零售商不得不采取各種保護消費者的措施，如設置明確的程序處理顧客抱怨、審查廣告信息的清晰度、發(fā)起消費者教育計劃、培訓員工正確處理與消費者打交道等等。比如，重慶各大超市的員工廁所紛紛向消費者開放，并還將廁所標志張貼在醒目位置，是因為2006年10月1日《超市購物環(huán)節(jié)規(guī)范》正式實施，要求1000平方米以上超市必須有配套廁所。該規(guī)范還規(guī)定：收銀臺中刷卡通道與非刷卡通道的比例不低于1∶4；生鮮區(qū)賣場內(nèi)不得現(xiàn)場宰殺活禽等等，對超市的店堂布置和經(jīng)營帶來重大影響。

案例285（三）政策與法律環(huán)境1、對經(jīng)營商品的約束缺水國家的限水令2005年9月我國直銷法出臺加油站能否經(jīng)營商品？香港——“禁書”的天堂（對非法出版物的界定）2、對商品價格的約束方便面集體漲價——一場天真的鬧?。ㄈ┱吲c法律環(huán)境1、對經(jīng)營商品的約束862007年7月，面臨原材料一直大幅上漲的重壓，苦苦支撐了近一年時間的中國方便面業(yè)也不得已加入價格調(diào)整的大軍，從7月26日開始，以統(tǒng)一、康師傅、華龍、白象等為首的方便面企業(yè)宣布集體漲價，最高漲幅40%，平均漲幅20%。8月17日，“方便面集體漲價風波”終于有了定論。國家發(fā)改委公布了對此事件的調(diào)查結(jié)果，認定“世界拉面協(xié)會中國分會”及相關(guān)企業(yè)違反了《價格法》及國家發(fā)改委《制止價格壟斷行為暫行規(guī)定》，已構(gòu)成相互串通并操縱市場價格的行為。責令方便面中國分會立即改正錯誤，消除不良影響，責令方便面企業(yè)停止?jié)q價行為。2007年7月，面臨原材料一直大幅上漲的重壓，苦苦支撐了近一873、對零售商開展促銷活動的約束促銷的最高獎金額5000(否則不正當競爭)2007年11月沙坪壩家樂福踩踏事件

（零售商促銷行為管理辦法）國家質(zhì)檢總局和國家標準委發(fā)布《限制商品過度包裝要求食品和化妝品》國家標準，于2010年4月1日起實行。

3、對零售商開展促銷活動的約束882008年9月3日，遼寧省沈陽市一黃金商店內(nèi)，服務人員展示迎接中秋佳節(jié)的黃金月餅。該月餅用24K黃金制作，售價在10000元左右。

月餅可以這樣銷售嗎？

2008年9月3日，遼寧省沈陽市一黃金商店內(nèi)，服務人員展示迎89新科技對零售商的經(jīng)營管理的直接影響主要有三方面：

1、創(chuàng)造零售新形式郵購零售商網(wǎng)絡商店2、使零售交易更有效率POS系統(tǒng)3、改善經(jīng)營控制沃爾瑪?shù)娜蛐l(wèi)星定位系統(tǒng)EDI（電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)）RFID（無線射頻識別技術(shù)）（四）技術(shù)環(huán)境新科技對零售商的經(jīng)營管理的直接影響主要有三方面：1、創(chuàng)造零90（五）經(jīng)濟全球化與零售業(yè)發(fā)展1、國際市場和全球市場的發(fā)展經(jīng)濟全球化將世界各國經(jīng)濟緊密結(jié)合在一起經(jīng)濟全球化背景下，國際化擴張成為企業(yè)市場擴張中的一種形式。零售巨頭的全球化擴張也對本土零售商造成重大影響（五）經(jīng)濟全球化與零售業(yè)發(fā)展1、國際市場和全球市場的發(fā)展91案例：家樂福正式撤出韓國市場

宣布出售全部32家店面

案例：家樂福正式撤出韓國市場

宣布出售全部392家樂福是全球第二大零售商，也是第一家在中國實現(xiàn)盈利的外資零售巨頭。就在家樂福雄心勃勃拓展亞洲市場的時候，韓國業(yè)務卻成為他們的“雞肋”?？赡苣愫茈y想象，像家樂福這樣全球知名的零售巨頭在韓國卻只能算是個二流超市，但事實的確如此，因為在韓國消費者想法中政府倡導的“國貨運動”觀念已根深蒂固。

同時，韓國零售業(yè)的競爭十分激烈，早在上個世紀70年代，LG集團就向零售業(yè)進軍。到1989年末，LG集團就已擁有1177家的超市。特易購、樂天等連鎖超市發(fā)展也很迅速，而家樂福在1996年進入韓國后只能在夾縫中尋找商機。家樂福是全球第二大零售商，也是第一家在中國實現(xiàn)盈利的外資零售93在韓國，家樂福吸引人眼球的往往不是商品，而更多集中在其緊張的勞資關(guān)系上。

由于經(jīng)營不善，2006年，家樂福出售了在韓國的全部32家店面，全線從韓國零售市場上“撤軍”。請分析家樂福兵敗韓國的主要原因。在韓國，家樂福吸引人眼球的往往不是商品，而更多集中在其緊張的942、中國零售市場的國際化到目前為止，世界50家最大的零售企業(yè)已有70%進入中國。從20世紀90年代初開始以連鎖方式發(fā)展超市的熱潮在中國興起，年均增長速度高達70%，尤其是北京、上海、廣州等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)增長速度則更快。2、中國零售市場的國際化95

利用SWOT分析方法，找出零售商的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，并識別組織的機會。組織的機會二、內(nèi)部環(huán)境分析利用SWOT分析方法，找出零售商的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅96三、市場定位定位（positioning）：是指零售商通過對一種零售活動組合的設計和貫徹，使顧客在比較自己與其他競爭對手時，能在心目中確立一個清晰的和有特色的商店形象（image）。（一）市場細分零售市場細分（retailmarketsegment）：是根據(jù)消費者明顯不同的需求特征將整體零售市場劃分成若干消費者群的過程，每一個消費者群都是一個具有相同需求和欲望并要經(jīng)歷相似購買過程的細分子市場。三、市場定位定位（positioning）：（一）市場細分零97（二）規(guī)劃形象案例：市場定位雖然無形，但卻決定著企業(yè)的營銷活動（二）規(guī)劃形象案例：市場定位雖然無形，但卻決定著企業(yè)的營銷活98在企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略和整體營銷策略之前，應回答以下問題：是否真正了解你的顧客？在顧客心中，你的商店處在哪一位置，你希望他構(gòu)成什么樣的地位？你的競爭對手擁有什么地位？對你的威脅是什么？企業(yè)有無足夠的實力擠掉競爭對手？企業(yè)有無足夠的實力長期擁有這一地位？當環(huán)境發(fā)生變化，你的地位是否會受到影響？需要加以調(diào)整嗎？定位確定后，如何利用整體經(jīng)營要素組合，將定位信息準確傳達到消費者心中？在企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略和整體營銷策略之前，應回答以下問題：是否真99四、競爭戰(zhàn)略選擇圖3-6三種基本競爭戰(zhàn)略四、競爭戰(zhàn)略選擇圖3-6三種基本競爭戰(zhàn)略100第3章零售競爭戰(zhàn)略課件101第三節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體措施在本行業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先。與采取其它戰(zhàn)略的企業(yè)相比，盡管它在質(zhì)量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。為了達到這些目標，企業(yè)必須在經(jīng)營管理方面進行嚴格控制，發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢的資源。一、成本優(yōu)勢

在一百多年的發(fā)展歷程中，成本領(lǐng)先一直是零售企業(yè)競爭的優(yōu)勢，它驅(qū)使著新型零售業(yè)態(tài)在競爭中不斷替代舊零售業(yè)態(tài)，而當這一業(yè)態(tài)失去了成本領(lǐng)先優(yōu)勢時，則馬上又會被另一種以成本領(lǐng)先為競爭武器的零售業(yè)態(tài)所替代，于是，零售輪子就是這樣在成本領(lǐng)先的推動下向前發(fā)展著。第三節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指通過采用一系列針對102

案例：沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施進貨成本控制物流成本控制其他費用控制低成本低價格案例：沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施進貨成本控制物流成本控制103進貨成本控制主要措施采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨

買斷進貨，并固定時間結(jié)算

和供應商合作

與廠商談判討論價格把貨物發(fā)送到配送中心送貨至各家商店沃爾瑪采購貨物的程序進貨成本控制主要措施采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨104寶瑪模式——零供合作的典范數(shù)據(jù)庫互通共享，共享信息終端反饋，寶潔改進寶潔為沃爾瑪設計專屬產(chǎn)品，比如中檔的咖啡Veneto聯(lián)合開展公益活動寶瑪模式——零供合作的典范數(shù)據(jù)庫互通共享，共享信息105物流成本控制配送系統(tǒng)衛(wèi)星通信系統(tǒng)機動運輸車隊顧客選擇的控制模式物流成本控制配送系統(tǒng)衛(wèi)星通信系統(tǒng)機動運輸車隊顧客選擇的106沃爾瑪連續(xù)補貨系統(tǒng)示意圖顧客購物POS閱讀器貨品出售紀錄零售商數(shù)據(jù)庫零售商電腦系統(tǒng)向供應商下訂單①

②

③

④

通訊聯(lián)網(wǎng)存貨量跌至低于安全存貨量水平EOS沃爾瑪連續(xù)補貨系統(tǒng)示意圖顧客購物POS閱讀器貨品107其他費用控制精兵簡政，輕裝前進

中國總部執(zhí)行副總裁區(qū)域副總裁地區(qū)經(jīng)理3-4個分店經(jīng)理12個36個商品部門的經(jīng)理助理助理管理結(jié)構(gòu)示意圖盡量減少廣告,巧用“廣告商品”

選址、裝潢注重節(jié)約等

其他費用控制精兵簡政，輕裝前進中國總部執(zhí)行副總裁區(qū)域108家樂福重慶店的成本費用控制節(jié)約儲運費用。90%商品本地采購銷貨量大，議價能力強人力資源廉價另外，全球性的加工配貨網(wǎng)絡、超大規(guī)模銷售系統(tǒng)、現(xiàn)代信息管理技術(shù)、豐富經(jīng)驗的專家隊伍等都降低了經(jīng)營成本家樂福重慶店的成本費用控制節(jié)約儲運費用。90%商品本地采購109二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的盲區(qū)◆成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第一個盲區(qū)是過分強調(diào)成本優(yōu)勢而忽視其它戰(zhàn)略。◆成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第二個盲區(qū)是人們極易將成本領(lǐng)先看成簡單的價格競爭，從而步入低價競爭的風險之中。二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的盲區(qū)◆成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第一個盲區(qū)是過分強調(diào)110三、低成本戰(zhàn)略的陷阱過度的削價低成本的方式很容易被競爭對手模仿使企業(yè)變得過于熱衷于降低成本而忽略了：購買者對于產(chǎn)品附加特色和服務的興趣顧客的價格敏感度的降低在產(chǎn)品的使用方式方面的變化技術(shù)上的突破可能為競爭對手打開降低成本的天地三、低成本戰(zhàn)略的陷阱過度的削價111案例：美國百年老店伍爾沃斯美國著名的百年老店伍爾沃斯，一向以低價著稱于世，當外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時，也一味死守低價，不思改革。為了實施低價策略，伍爾沃斯拒絕售賣更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服務。有些中年美國人不無傷感地回憶說：“小時候，我經(jīng)常跟著媽媽到伍爾沃斯，在我的記憶里，那是個很好玩的地方，有許多小孩感興趣的東西。然而，長大后就很少光顧了，原因是那里的服務態(tài)度越來越差，當人們需要什么特別幫助時，總找不到人幫忙。正是伍爾沃斯逐漸走下坡路的真正原因，當它一味追求價格低廉時，卻失去了原先的競爭基礎(chǔ)--忠實的消費者。進入90年代，伍爾沃斯年年虧損，到1997年7月，該公司不得不被迫宣告破產(chǎn)。案例：美國百年老店伍爾沃斯112第四節(jié)差異化戰(zhàn)略

差異化是企業(yè)可以選擇的第二種基本戰(zhàn)略。根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論，在差異化戰(zhàn)略指導下，企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，它選擇在本行業(yè)內(nèi)許多顧客視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的需要，它將因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。成功的關(guān)鍵：

尋找那些能夠為購買者創(chuàng)造價值以及使競爭對手很難模仿或代價高昂的差異化的方式

差異化所帶來的費用要低于產(chǎn)品價格的增加第四節(jié)差異化戰(zhàn)略差異化是企業(yè)可以選擇的第二種基本戰(zhàn)略。113差異化戰(zhàn)略的吸引差異化在以下幾種情況下，是一種強有力的競爭方式：購買者認為差異化是有價值的并且愿意為此支付更多的價格競爭對手很難模仿或復制差異化的成本低于購買者愿意為差異化所支付的額外價格差異化戰(zhàn)略的吸引差異化在以下幾種情況下，是一種強114差異化服務戰(zhàn)略

零售業(yè)，差異化戰(zhàn)略中最常見的是差異化服務戰(zhàn)略美國商界名言：“零售業(yè)唯一的差別在于對待顧客的方式”沃爾瑪服務的三個基本信條：尊重個人原則10英尺規(guī)則太陽落山原則差異化服務戰(zhàn)略零售業(yè)，差異化戰(zhàn)略中最常見的是差異化服務戰(zhàn)略115案例：美國諾頓百貨公司美國諾頓百貨公司，可謂是百貨業(yè)的服務典范。諾頓的員工都是零售超人，他們在不時找機會協(xié)助顧客。他們會替要參加重要會議的顧客熨平襯衫；會為試衣間忙著試穿各式各樣衣服的顧客安排餐店；會替顧客到別家商店購買他們找不到的商品，然后打七折賣給顧客；會拿著各種可供選擇的衣服和皮鞋到懶得出門，或不能抽身到店里購買的顧客那里；會在天寒地凍的天氣替顧客暖車，以便他們能在店里多買些東西；替準備赴宴會的顧客緊急送去衣服；他們甚至會替把車子停在店外的顧客付罰款單。其實，諾頓的成功沒有獨特的訣竅，只是很多服務別人想到的，而諾頓卻真正做到了，正如一位分析家所指出的：“諾頓的服務與衣服質(zhì)量并非獨家絕活，但似乎只有這家公司能在這方面發(fā)揮得淋漓盡致?！卑咐好绹Z頓百貨公司116差異化服務戰(zhàn)略的誤區(qū)◆任何企業(yè)都應該了解服務的主次之分和層次之分，如果忽略了這一點，服務就可能從經(jīng)營優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營劣勢?！羧魏纹髽I(yè)都應該平衡服務內(nèi)容與服務成本之間的關(guān)系，明確什么可為什么不可為，既要滿足消費者的服務期望，也要滿足消費者的價格期望。

差異化服務戰(zhàn)略的誤區(qū)◆任何企業(yè)都應該了解服務的主次之分和層117連鎖企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略要從事的主要工作

為企業(yè)準確定位市場定位一般應具備3個條件：能使自己明顯區(qū)別于競爭對手能提供相對的競爭優(yōu)勢有進入障礙樹立和經(jīng)營企業(yè)品牌形象商品品牌服務品牌企業(yè)品牌長久保持品牌形象

連鎖企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略要從事的主要工作為企業(yè)準確定位118第五節(jié)目標集聚戰(zhàn)略

目標集聚戰(zhàn)略是企業(yè)可選擇的第三種基本戰(zhàn)略，它要求企業(yè)著眼于本行業(yè)內(nèi)一個狹小空間內(nèi)作出選擇。這一戰(zhàn)略與其它戰(zhàn)略不同，企業(yè)選擇行業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為這一細分市場顧客服務，通過為其目標市場進行戰(zhàn)略優(yōu)化，集聚戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標市場上的競爭優(yōu)勢，盡管它并不擁有在全面市場上的競爭優(yōu)勢。

第五節(jié)目標集聚戰(zhàn)略目標集聚戰(zhàn)略是企業(yè)可選擇的第三種基本119

目標集聚戰(zhàn)略，就是集中注意力于整個市場中的一個很小的市場部門

成功的關(guān)鍵

選擇那些購買者具有不同的偏好或者特殊的需求的小市場

能夠形成可以滿足目標細分市場需求的特殊能力

目標

能夠在一個小市場中比競爭對手更好的滿足購買者的需求目標集聚戰(zhàn)略，就是集中注意力于整個市場中的一個很小的120重點集中的小市場要有吸引力應當具備哪些條件？

目標小市場足夠大，可以支持公司的獲利，并有一個很好的增長潛力對于那些具有多個細分市場的競爭者來說，滿足這個細分市場的特殊需求的成本很高或者難度很大公司具有有效滿足小市場需求的資源和能力極少有其他的競爭對手專門服務于這個小市場采取目標集聚戰(zhàn)略的公司可以憑借其建立起來的滿足目標顧客需求的特殊能力來防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者重點集中的小市場要有吸引力應當具備哪些條件？目標小市場足夠121案例：反潮流購物廣場反潮流購物廣場是一個與一般購物廣場完全不同的MALL，位于美國加利福尼亞州南部。它所吸引的是那些18～29歲的年輕人。在這里，墻上是可以亂寫亂畫的，地面上的裂縫中雜草叢生，標牌破舊，人們穿著截短了的短褲和便鞋，坐在從舊貨店購進的家具上飲著咖啡。這家購物廣場有兩家主力店，一家是UrbanOutfitters百貨商店，銷售很酷的、前衛(wèi)大膽的、可任人自有思想的服裝和家庭裝飾品。另一家是TheLab公司，主要銷售流行樂隊的音像制品。這里沒有餐廳，取而代之的是供顧客閑坐的凸凹不平的沙發(fā)，出售健康食品和特制咖啡。案例：反潮流購物廣場122選擇標準：

可測量性可盈利性可接近性易反應性目標市場的選擇評估要素：細分市場的規(guī)模和潛力細分市場結(jié)構(gòu)的吸引力企業(yè)的目標和資源

選擇標準：目標市場的選擇評估要素123二、目標集聚戰(zhàn)略的實施

集聚戰(zhàn)略可以包括不止一個細分市場，可以包括具有強烈關(guān)聯(lián)的數(shù)個細分市場，但是，企業(yè)對于任何一個細分市場的優(yōu)化能力通常都隨目標的拓寬而減弱。也就是說，目標越集中，其服務的優(yōu)越性越強。集聚戰(zhàn)略者的價值鏈和服務于其它細分市場所要求的價值鏈相差越大，集聚戰(zhàn)略就越持久。如果某細分市場和其它細分市場間的差異隨著時間的推移而減少，如果技術(shù)變革減少了服務多個市場的折衷成本，或者如果為細分市場而特制的價值鏈相對于較為標準化的價值鏈變得過于昂貴的話，集聚戰(zhàn)略的持久性就會受到損害。二、目標集聚戰(zhàn)略的實施集聚戰(zhàn)略可以包括不止一個細分市場，124沃爾瑪(