《人力資源管理教案》課件

人力資源管理

HumanResourceManagement天馬行空官方博客：/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：1755696321人力資源管理

HumanResour目錄

第一講現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的意義第二講人力資源管理的內(nèi)涵第三講工作分析第四講員工招聘第五講績效評(píng)估第六講薪酬設(shè)計(jì)第七講培訓(xùn)開發(fā)（職業(yè)生涯）2目錄2第一講現(xiàn)代企業(yè)人力資源

管理的意義

一、企業(yè)核心競爭力載體是高素質(zhì)人才二、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別3第一講現(xiàn)代企業(yè)人力資源

管理的意經(jīng)濟(jì)全球化與科技創(chuàng)新：人才競爭

1、經(jīng)濟(jì)全球化—中國加入WTO—人才戰(zhàn)略2、科技創(chuàng)新—知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代—人才開發(fā)3、企業(yè)壽命—青蛙效應(yīng)—人才是創(chuàng)新力載體4經(jīng)濟(jì)全球化與科技創(chuàng)新：人才競爭4現(xiàn)代人力資源管理的核心

——開發(fā)員工潛能的人事管理

1、員工文化結(jié)構(gòu)變化制約企業(yè)財(cái)富增長2、再見，傳統(tǒng)的人事管理3、舒爾茨人力資本理論的提出4、人本管理發(fā)展階段5、企業(yè)管理發(fā)展階段6、國企改革與最后的斗爭5現(xiàn)代人力資源管理的核心

——開第二講人力資源管理的內(nèi)涵

一、基本概念二、人力資源的作用與特征三、人才開發(fā)的兩元目標(biāo)四、人力資源管理的內(nèi)容框架6第二講人力資源管理的內(nèi)涵6人力資源管理的基本概念1、人力資源2、人力資本3、開發(fā)4、管理5、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃6、工作分析7、招聘8、績效評(píng)估9、薪酬設(shè)計(jì)10、職業(yè)生涯7人力資源管理的基本概念7人力資源的特征

1、人力資源是自然屬性與社會(huì)屬性相統(tǒng)一資源2、人力資源是自覺能動(dòng)性資源3、人力資源是時(shí)效性資源4、人力資源是數(shù)量與質(zhì)量相統(tǒng)一的資源8人力資源的特征8人才開發(fā)的兩元目標(biāo)1、智力2、活力3、智商與情商坐標(biāo)系IQDA

CBEQ9人才開發(fā)的兩元目標(biāo)1、智力9人力資源管理的內(nèi)容框架1、工作分析3、招聘5、薪酬設(shè)計(jì)2、戰(zhàn)略規(guī)劃4、績效評(píng)估6、培訓(xùn)開發(fā)

10人力資源管理的內(nèi)容框架10例表：人力資源管理基本職能獲取職務(wù)分析控制調(diào)整保持激勵(lì)整合開發(fā)11例表：人力資源管理基本職能獲取職務(wù)分析控制調(diào)整保持激勵(lì)整合開第三講工作分析一、工作分析的概念二、工作分析的作用三、工作分析的原則四、工作分析的方法五、職務(wù)描述與職務(wù)說明書的編制12第三講工作分析12工作分析的作用1、員工聘用3、培訓(xùn)開發(fā)5、職務(wù)調(diào)整2、績效評(píng)估4、薪酬預(yù)算6、編制調(diào)整13工作分析的作用13工作分析的原則

1、系統(tǒng)原則2、整分合原則3、最低職位數(shù)原則4、能級(jí)原則14工作分析的原則14工作分析的方法

1、確定關(guān)鍵性崗位2、觀察法3、問卷法4、訪談法15工作分析的方法15職務(wù)描述的編寫

1、職務(wù)概況2、素質(zhì)要求3、人文環(huán)境4、物理環(huán)境16職務(wù)描述的編寫16職務(wù)說明書的編制

1、職務(wù)概況2、工作職責(zé)3、規(guī)范要求4、任職資格17職務(wù)說明書的編制17第四講員工招聘一、招聘與人力資源規(guī)劃二、招聘原則三、招聘程序四、招聘方法五、招聘渠道18第四講員工招聘18招聘與人力資源規(guī)劃

1、人力資源規(guī)劃對(duì)招聘的意義2、規(guī)劃控制：（1）現(xiàn)狀盤查（2）預(yù)測(cè)需求（3）制定規(guī)劃19招聘與人力資源規(guī)劃19招聘的原則1、公開公平原則2、競爭擇優(yōu)原則3、全面量才原則4、聘用管理原則20招聘的原則20招聘的程序

1、策劃準(zhǔn)備：確定對(duì)象及區(qū)域，制定錄取標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)布招聘簡章，受理報(bào)名。2、考錄選擇：全面考核，綜合評(píng)價(jià)擇優(yōu)，簽定勞動(dòng)合同書。3、效度檢驗(yàn)：一段時(shí)間后與招錄評(píng)分對(duì)比，掌握預(yù)測(cè)效度準(zhǔn)確性。21招聘的程序21招聘的考核方法

1、筆試2、面試3、心理測(cè)試4、情景模擬22招聘的考核方法22招聘的渠道1、熟人推薦2、廣告招聘3、校園招聘4、職業(yè)中介招聘5、獵頭公司招聘6、網(wǎng)上招聘23招聘的渠道23整合——價(jià)值認(rèn)同1、認(rèn)同公司的文化理念、價(jià)值觀2、馬斯洛的第6需要——社會(huì)需要3、本我、自我、超我三者的消長4、態(tài)度與知識(shí)、技能的關(guān)系24整合——價(jià)值認(rèn)同24第五講績效評(píng)估一、績效評(píng)估的意義二、績效評(píng)估的阻力分析三、評(píng)估的原則、主體四、評(píng)估方法25第五講績效評(píng)估25績效評(píng)估的意義1、提高組織與個(gè)人的工作績效（態(tài)度、知識(shí)、技能—行為標(biāo)準(zhǔn)化—工作效果）2、人事決策的依據(jù)（職務(wù)調(diào)整；薪酬調(diào)整）3、評(píng)估員工與幫助員工發(fā)展26績效評(píng)估的意義26績效評(píng)估的阻力分析1、評(píng)估者主觀因素事實(shí)判斷失誤與偏見；價(jià)值判斷的欠缺2、被評(píng)者期望值過高3、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)問題標(biāo)準(zhǔn)制訂問題；標(biāo)準(zhǔn)操作問題27績效評(píng)估的阻力分析27績效評(píng)估的原則

1、最能體現(xiàn)組織目標(biāo)和評(píng)估目的（目標(biāo)性）2、對(duì)員工起到正面引導(dǎo)的激勵(lì)作用（激勵(lì)性）3、能較客觀地評(píng)價(jià)員工工作（客觀性）4、評(píng)估方法相對(duì)比較節(jié)約成本（節(jié)儉性）5、評(píng)估方法實(shí)用性強(qiáng)而易于執(zhí)行（操作性）28績效評(píng)估的原則28評(píng)估主體：360度評(píng)估1、基本維度：上司、同事、下屬、自我、專家2、關(guān)鍵點(diǎn)：權(quán)重分配29評(píng)估主體：360度評(píng)估29評(píng)估方法（A1）1、直接排序法2、間接排序法（如下圖）12345678910ACE11121314151617181920FDB30評(píng)估方法（A1）1、直接排序法1A11F30評(píng)估方法（A2）3、兩兩比較法甲乙丙丁甲+++乙++丙+丁31評(píng)估方法（A2）3、兩兩比較法甲乙丙丁甲+++乙++丙+丁3評(píng)估方法（A3）4、強(qiáng)制分配法

1020402010

32評(píng)估方法（A3）4、強(qiáng)制分配法32評(píng)估方法（B1）1、量表法（評(píng)估項(xiàng)目、每項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、加權(quán)綜合）2、強(qiáng)制選擇法（每一績效狀況設(shè)置5句陳述句，看去全具褒義，實(shí)則虛實(shí)參半，僅有半數(shù)才與考評(píng)維度有關(guān)，依據(jù)選擇評(píng)分）3、關(guān)鍵事件法（設(shè)定職務(wù)關(guān)鍵事件，收集員工重要表現(xiàn)、填表、評(píng)分）33評(píng)估方法（B1）33例表：關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件（權(quán)重）標(biāo)準(zhǔn)行為行為實(shí)例評(píng)分分?jǐn)?shù)54321合計(jì)分?jǐn)?shù)34例表：關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件標(biāo)準(zhǔn)行為行為實(shí)例評(píng)分分?jǐn)?shù)54321合評(píng)估方法（B2）4、行為觀察法（觀察員工某項(xiàng)特定行為的頻度、設(shè)定與相關(guān)的分值）5、行為錨定法（某項(xiàng)行為表現(xiàn)從最劣至最優(yōu)寫出說明詞，量表刻度，參照評(píng)分。圖見下頁）6、圖尺度法（項(xiàng)目及權(quán)重；子項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)；行為填寫；評(píng)小分；加權(quán)；綜合。圖見下頁）35評(píng)估方法（B2）35例表：行為錨定法97531246836例表：行為錨定法97531246836例表：圖尺度法序號(hào)項(xiàng)目（權(quán)重）子項(xiàng)目實(shí)際行為評(píng)分項(xiàng)目分?jǐn)?shù)54321123合計(jì)分?jǐn)?shù)37例表：圖尺度法序號(hào)項(xiàng)目子項(xiàng)目實(shí)際行為評(píng)分項(xiàng)目54321123評(píng)估方法（C）1、績效目標(biāo)評(píng)估法（項(xiàng)目；子項(xiàng)目、員工達(dá)到程度、評(píng)小分；加權(quán)平均）2、指數(shù)評(píng)估法（設(shè)標(biāo)準(zhǔn)指數(shù)，如生產(chǎn)率、出勤率、跳槽率；定性評(píng)估為輔，如產(chǎn)品質(zhì)量狀況、顧客滿意度、及材料使用情況、能耗水平；定量評(píng)估為主，如每小時(shí)產(chǎn)出數(shù)量、新增用戶訂單數(shù)、銷售總額）38評(píng)估方法（C）38第六講薪酬設(shè)計(jì)一、薪酬概述二、工資設(shè)計(jì)三、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)四、福利設(shè)計(jì)39第六講薪酬設(shè)計(jì)39薪酬概述（1）1、結(jié)構(gòu)：（1）直接報(bào)酬：基礎(chǔ)的、績效的、激勵(lì)的、延期的；（2）間接報(bào)酬：保護(hù)的、非工作的、服務(wù)與津貼的。2、工資、獎(jiǎng)金、福利：（1）本質(zhì)；（2）種類；（3）依據(jù)。3、作用：（1）吸引、留住、激勵(lì)人才；（2）滿足員工與組織雙向需要。4、原則：（1）公平性；（2）適度性；（3）安全性；（4）認(rèn)可性；（5）經(jīng)濟(jì)性；（6）平衡性；（7）刺激性。40薪酬概述（1）40薪酬概述（2）5、政策：（1）決策層價(jià)值觀決定政策，對(duì)員工本性、員工總體價(jià)值、雙高人才的評(píng)估；（2）選擇：成績與表現(xiàn)、能力與工齡、工資與福利、需要與成本、物質(zhì)與精神等孰者優(yōu)先，及選擇公平與隱蔽的方式。6、影響薪酬系統(tǒng)的因素：（1）公平理論；（2）外部因素：法規(guī)政策、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平、勞動(dòng)力市場(chǎng)、行業(yè)行情；（3）內(nèi)部因素：企業(yè)發(fā)展階段、決策者價(jià)值觀、企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)、員工素質(zhì)、工種41薪酬概述（2）41工資制度設(shè)計(jì)程序1、制定本企業(yè)的付酬原則與策略（擬寫企業(yè)文化及策略等文件）2、職務(wù)設(shè)計(jì)與職務(wù)分析（組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，編寫職務(wù)說明書）3、職務(wù)評(píng)價(jià)（確定付酬因素，選擇評(píng)價(jià)方法）4、工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（確定并繪制工資結(jié)構(gòu)線）5、工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集（地區(qū)及行業(yè)調(diào)查）6、工資分析與定薪（工資范圍及數(shù)值的確定）7、工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整（競爭力與成本控制、生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整）42工資制度設(shè)計(jì)程序42工資設(shè)計(jì)方法1、工作排序法2、工作分類法3、因素分析法4、點(diǎn)數(shù)法5、海氏系統(tǒng)法43工資設(shè)計(jì)方法43工作排序法工資設(shè)計(jì)1、又稱“排級(jí)法”、“崗位等級(jí)法”，古老而簡單之法。2、逐一配對(duì)比較企業(yè)所有職務(wù)，按職務(wù)對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值（重要性），排序以確定職務(wù)的高低，套級(jí)差與值。3、運(yùn)用兩兩比較法，或間接排序法。44工作排序法工資設(shè)計(jì)44工作分類法工資設(shè)計(jì)1、又稱“套級(jí)法”、“崗位分類法”。2、事先設(shè)定一個(gè)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)尺），將待定級(jí)的職務(wù)與之對(duì)照套級(jí)，以確定該職務(wù)的級(jí)別。3、等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定：所有職務(wù)劃類分級(jí)，每類每級(jí)擇定一關(guān)鍵職務(wù)，附相應(yīng)的職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)格45工作分類法工資設(shè)計(jì)45例表：辦事員工作類別第一級(jí)簡單工作，沒有監(jiān)督責(zé)任，不需要與公眾交往第二級(jí)簡單工作，沒有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾交往第三級(jí)中度工作復(fù)雜性，沒有監(jiān)督責(zé)任，需與公眾交往第四級(jí)中度工作復(fù)雜性，有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾交往第五級(jí)復(fù)雜工作，有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾交往46例表：辦事員工作類別第一級(jí)簡單工作，沒有監(jiān)督責(zé)任，不需要與公因素比較法工資設(shè)計(jì)1、擇定報(bào)酬因素。典型因素5種：所需技能（高低）、所費(fèi)智力（強(qiáng)弱）、所耗體力（大小）所擔(dān)責(zé)任（輕重）、所處條件（優(yōu)劣）。2、確定關(guān)鍵職務(wù)。須附職務(wù)說明書與職務(wù)規(guī)格。3、按報(bào)酬因素，將各關(guān)鍵職務(wù)的相對(duì)價(jià)值排出高低順序。4、給關(guān)鍵職務(wù)的各報(bào)酬因素來分配薪值。5、整合“按因素價(jià)值”與“按薪額”的兩種順序。若不一致，重排按因素價(jià)值的順序或?qū)⒏髀殑?wù)的因素月薪重新分配；仍不一致，則該職務(wù)便不再作為關(guān)鍵職務(wù)。6、依照因素比較法，對(duì)非關(guān)鍵職務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。47因素比較法工資設(shè)計(jì)47例表：因素比較法量表小時(shí)工資率（單位：元）技能努力責(zé)任工作條件0.50工作11.00工作1工作21.50工作22.00工作1工作X2.50工作2工作33.00工作X3.50工作X工作3工作X4.00工作34.50工作25.00工作3工作148例表：因素比較法量表小時(shí)工資率（單位：元）技能努力責(zé)任工作條點(diǎn)數(shù)法工資設(shè)計(jì)1、又稱“評(píng)分法”、“點(diǎn)排列法”。國外公司應(yīng)用最普遍（50%以上）。2、分解報(bào)酬因素，按事先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)化量表，對(duì)每種工作估值。3、程序（1）工作分析，準(zhǔn)備工作說明書；（2）選擇補(bǔ)償因素，常見為4—5種，美國多為10種總幅3—25種；（3）建立補(bǔ)償因素結(jié)構(gòu)化量表，反映級(jí)差程度。49點(diǎn)數(shù)法工資設(shè)計(jì)49例表：一個(gè)典型的點(diǎn)數(shù)法計(jì)劃補(bǔ)償因素第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)第四級(jí)第五級(jí)技能：1、教育2、經(jīng)驗(yàn)3、知識(shí)努力：4、體力要求5、心理要求責(zé)任：6、設(shè)備/程序7、材料/產(chǎn)品8、他人安全9、他人工作工作條件：10、工作條件11、危險(xiǎn)14284256702244668811014284256701020304050510152025510152025510152025510152025510152025102030405051015202550例表：一個(gè)典型的點(diǎn)數(shù)法計(jì)劃補(bǔ)償因素第一級(jí)海氏法工資設(shè)計(jì)1、又稱“黑點(diǎn)法”，是點(diǎn)數(shù)法與因素比較法相結(jié)合的方法。艾德華-海于1984年開發(fā)，運(yùn)用于對(duì)管理類技術(shù)類工作崗位的評(píng)價(jià)。2、補(bǔ)償因素結(jié)構(gòu)：（1）訣竅：A、科學(xué)知識(shí)、專門技術(shù)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；B、管理技巧；C、人際關(guān)系技巧。（2）解決問題的能力（含兩個(gè)子因素）：A、思維環(huán)境B、思維難度。（3）職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任（含三個(gè)子因素）：A、行動(dòng)的自由度；B、職務(wù)對(duì)后果形成所起的作用；C、職務(wù)責(zé)任。3、海氏職務(wù)分析指導(dǎo)圖（略）51海氏法工資設(shè)計(jì)51獎(jiǎng)金制度1、獎(jiǎng)金制度概述2、制定合理工作定額3、類型：A、計(jì)件制、傭金、利潤分享計(jì)劃B、超時(shí)獎(jiǎng)、績效獎(jiǎng)、職務(wù)獎(jiǎng)、建議獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)、超利潤獎(jiǎng)和紅股4、支付方式52獎(jiǎng)金制度52獎(jiǎng)勵(lì)制度概述（1）

1、獎(jiǎng)勵(lì)又稱刺激性獎(jiǎng)酬，是付予員工薪酬中除工資和福利之外的另一形式，它更具直接的物質(zhì)刺激性質(zhì)。2、獎(jiǎng)勵(lì)的性質(zhì)是將員工個(gè)人所得與他們的績效掛鉤，它的基礎(chǔ)是階段性績效評(píng)估，具有短期性，有激勵(lì)力。工資以職務(wù)說明為基礎(chǔ)，是較穩(wěn)定的收入，反映員工對(duì)企業(yè)長期總體的價(jià)值和重要性。3、伴隨現(xiàn)代工業(yè)管理出現(xiàn)舊有了獎(jiǎng)勵(lì)制度。4、獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象：個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制，集體獎(jiǎng)勵(lì)制。53獎(jiǎng)勵(lì)制度概述（1）53獎(jiǎng)勵(lì)制度概述（2）5、獎(jiǎng)勵(lì)支付：及時(shí)的，延期的。6、獎(jiǎng)勵(lì)形式：現(xiàn)金；實(shí)物；股票；某種特殊待遇；榮譽(yù)稱號(hào)；獎(jiǎng)狀；提升；更佳的工作項(xiàng)目和條件；決策參與權(quán)等。7、實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)制度的條件：領(lǐng)導(dǎo)重視；人事部門選擇適合本企業(yè)實(shí)情的方法與制度；提高民主參與度和公平性；設(shè)立可順利執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度的條件。54獎(jiǎng)勵(lì)制度概述（2）54制作合理工作定額的方法1、泰勒的“時(shí)間動(dòng)作研究法”即用鐘表去實(shí)測(cè)典型工人實(shí)際操作的耗時(shí)，并綜合考慮工人技巧水平和干勁大小，另外要顧及工人在工作中生理需要的停工及因工作準(zhǔn)備、物料等待、設(shè)備維護(hù)等不可少的工作性停工時(shí)間，制定出合理定額。2、小時(shí)計(jì)件率：每小時(shí)應(yīng)獲金額/每小時(shí)應(yīng)完成工件數(shù)=X元/小時(shí)3、工作抽樣法4、標(biāo)準(zhǔn)要素法55制作合理工作定額的方法55獎(jiǎng)勵(lì)制度類型：計(jì)件制1、理論上，它以績效為基礎(chǔ)而不是職務(wù)說明，故本質(zhì)上不是工資，當(dāng)屬獎(jiǎng)金性質(zhì)。雖然，在直接計(jì)件制下，員工不再領(lǐng)取固定工資，它被稱為與計(jì)時(shí)工資相對(duì)應(yīng)的計(jì)件工資。2、直接計(jì)件制公式：工作報(bào)酬=生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量X計(jì)件率3、適合某些行業(yè)部分工種一線工人計(jì)酬，便于計(jì)算，易懂。4、直接計(jì)件制的衍生形式：泰勒“差額計(jì)件制”、“甘特制”、“愛默生制”。5、難點(diǎn)：制定合理的工作定額。56獎(jiǎng)勵(lì)制度類型：計(jì)件制56獎(jiǎng)金制度類型：傭金制1、主要用于銷售人員2、單純傭金制（傭金構(gòu)成銷售人員基本收入，受市場(chǎng)環(huán)境影響大，欠穩(wěn)定）傭金=銷售量（或銷售率）X傭金率3、混合傭金制銷售人員收入=傭金+固定工資4、超額傭金制銷售人員收入=傭金-既定定額（此定額是銷售人員事先同意要保證完成的銷售額）5、傭金率，通常是以銷售量或銷售率為基礎(chǔ)，也可用前一段時(shí)間銷售量的相對(duì)增長率，或既定的一段時(shí)間內(nèi)所建立聯(lián)系的新客戶數(shù)目為基礎(chǔ)，57獎(jiǎng)金制度類型：傭金制1、主要用于銷售人員57獎(jiǎng)金制度類型：全員獎(jiǎng)勵(lì)制

（利潤分享計(jì)劃）1、集體獎(jiǎng)勵(lì)制的一種。使全體員工共同分享大家對(duì)公司效益增長所作的貢獻(xiàn)。國外稱作“利潤分享計(jì)劃”。2、我國的“與企業(yè)效益掛鉤的浮動(dòng)工資制”即全員獎(jiǎng)勵(lì)制?！案?dòng)工資制”即“基本工資+浮動(dòng)獎(jiǎng)金”。但與此處利潤分享計(jì)劃非同一物。3、優(yōu)點(diǎn)：培養(yǎng)集體主義精神，團(tuán)隊(duì)精神，使每一員工感到是組織中共同奮斗的一名合伙人，企業(yè)興衰與自己休戚相關(guān)。4、獎(jiǎng)金分配額占企業(yè)總凈利潤的比重5%至50%，或更高，一般多為20%至25%之間。5、按各人現(xiàn)有工資的某個(gè)百分?jǐn)?shù)來分配，可體現(xiàn)每個(gè)員工對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值和重要性，此法規(guī)避了平均主義。58獎(jiǎng)金制度類型：全員獎(jiǎng)勵(lì)制

（利潤分享計(jì)劃）1、集體獎(jiǎng)勵(lì)制的一獎(jiǎng)金支付方式1、現(xiàn)金支付，定期發(fā)放。有利于員工用款急需，了解企業(yè)經(jīng)營狀況，以及自己與別人貢獻(xiàn)的相對(duì)大小。2、延遲支付。把獎(jiǎng)金存入信用基金，積累到一定時(shí)候，再一次或部分取出本息。3、混合支付。部分獎(jiǎng)金是現(xiàn)金發(fā)放（通常占1/3），另部分延遲支付。4、股票獎(jiǎng)勵(lì)制。以股票形式作為獎(jiǎng)勵(lì)方式，在股份制企業(yè)流行，在國外已普遍。兩種形式：一是股票折扣優(yōu)惠制；一是股票優(yōu)惠選購權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制。59獎(jiǎng)金支付方式1、現(xiàn)金支付，定期發(fā)放。有利于員工用款急需，了解股票獎(jiǎng)勵(lì)制（1）1、股票折扣優(yōu)惠制：以獎(jiǎng)勵(lì)形式發(fā)給員工的股票，它是給予本企業(yè)員工的一種優(yōu)待或特權(quán)；它按市價(jià)給予優(yōu)惠折扣，且支付方式可從工資中扣除，也可分期付清；它并非任意購買；許多企業(yè)提供保值，當(dāng)股票下跌時(shí)，按保值價(jià)格回收，以保護(hù)員工利益；通常限制三個(gè)月內(nèi)不得在市場(chǎng)轉(zhuǎn)換，只能售還企業(yè)。2、股票優(yōu)惠選購權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制：這是向員工提供在指定期限和一定數(shù)量限額內(nèi)，以優(yōu)惠價(jià)購買股票的權(quán)利，但是否購買均由員工自主。60股票獎(jiǎng)勵(lì)制（1）1、股票折扣優(yōu)惠制：60股票獎(jiǎng)勵(lì)制（2）3、股票獎(jiǎng)勵(lì)制的優(yōu)點(diǎn)：（1）對(duì)企業(yè)而言，提高員工對(duì)本企業(yè)的認(rèn)同與歸屬感，它是一種集資方式，并能夠增加本應(yīng)作為獎(jiǎng)金支出的流動(dòng)資金。（2）對(duì)國家而言，增加了社會(huì)投資，受到國家稅收政策的鼓勵(lì)。4、適合對(duì)象—企業(yè)高層人員（1）普通員工取得股票量小，對(duì)企業(yè)大計(jì)無影響力；況且對(duì)自己公司財(cái)力不明，又不懂股市操作，無力承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。若強(qiáng)制擁有，則屬不尊重和侵犯自由權(quán)。（2）高層人員的個(gè)人績效難以量化測(cè)評(píng)，其他獎(jiǎng)勵(lì)方式不適合他們，況且這種收益在繳納所得稅上有好處，他們又收入頗豐，在許多國家，這正成為高級(jí)經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)的重要形式。61股票獎(jiǎng)勵(lì)制（2）3、股票獎(jiǎng)勵(lì)制的優(yōu)點(diǎn)：（1）對(duì)企業(yè)而言，提福利制度1、福利制度的涵義2、影響福利的基本因素3、福利的基本類型62福利制度62福利制度的意義1、吸引優(yōu)秀員工，降低離職率；2、激勵(lì)員工，增加凝聚力，增強(qiáng)歸屬感和滿意感；3、福利投資，可引起員工更多回報(bào)。63福利制度的意義63影響福利的基本因素1、經(jīng)營理念3、工資控制5、行業(yè)間競爭2、政策法規(guī)4、“四險(xiǎn)”總額及增幅6、工會(huì)的壓力64影響福利的基本因素64福利的基本類型

——4類21種（1）公共福利（2）個(gè)人福利醫(yī)療保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)傷殘保險(xiǎn)養(yǎng)老金交通費(fèi)儲(chǔ)蓄工作午餐辭退金海外津貼住房津貼人壽保險(xiǎn)（3）有償假期（4）生活福利脫產(chǎn)培訓(xùn)節(jié)日假病假工間休息事假旅游公休法律顧問托老所心理咨詢內(nèi)部優(yōu)惠商品貸款擔(dān)保搬遷津貼托兒所子女教育費(fèi)65福利的基本類型

——4類21種（1第七講培訓(xùn)與開發(fā)一、培訓(xùn)目的和方法二、培訓(xùn)系統(tǒng)模型三、新員工的導(dǎo)向活動(dòng)四、員工職業(yè)生涯66第七講培訓(xùn)與開發(fā)66培訓(xùn)目的1、態(tài)度：認(rèn)知，情感，行為。積極的與消極的。2、知識(shí)：基礎(chǔ)性知識(shí)（數(shù)理化、語文、外語）；專業(yè)知識(shí)（有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各類職能的理論與技術(shù)）；背景性的文化知識(shí)（涵蓋科技、人文、社會(huì)科學(xué)的內(nèi)容）3、技能：管理人員近80%時(shí)間與人打交道，須培訓(xùn)其人際能力（溝通能力、協(xié)調(diào)能力、沖突處理能力等）；（管理者的能力的核心是解決問題的能力（7個(gè)環(huán)節(jié)：發(fā)現(xiàn)問題，分清主次，診斷原因，擬定對(duì)策，比較對(duì)策，作出決策，貫徹執(zhí)行）。67培訓(xùn)目的67學(xué)習(xí)立方體模型

歐洲學(xué)者費(fèi)奧和博邁森提出“學(xué)習(xí)立方體模型”。由三個(gè)軸構(gòu)成三維模型：橫軸（實(shí)踐性）沿此軸越近原點(diǎn)（A），則學(xué)習(xí)的內(nèi)容越抽象化、概念化、理論化；反之，離原點(diǎn)越遠(yuǎn)，學(xué)習(xí)的內(nèi)容越具體化、可操作化、應(yīng)用導(dǎo)向化。縱軸（交往性）沿此軸越近原點(diǎn)（A），則學(xué)習(xí)越是個(gè)人獨(dú)自進(jìn)行，與同學(xué)隔離；反之，離原點(diǎn)越遠(yuǎn)，學(xué)習(xí)中學(xué)生交往討論越多，多采用小組或全班的形式。立軸（自主性）沿此軸越近原點(diǎn)（A），學(xué)習(xí)越是在教師監(jiān)控與指導(dǎo)下進(jìn)行；反之，離原點(diǎn)越遠(yuǎn)則無教師乃至?xí)局笇?dǎo)，由學(xué)生獨(dú)立摸索。68學(xué)習(xí)立方體模型歐洲學(xué)者費(fèi)奧和博邁森提出“學(xué)習(xí)立方體模例表：立方體模型自主性

交往性實(shí)踐性

69例表：立方體模型培訓(xùn)方法案例教學(xué)法特點(diǎn)：內(nèi)容真實(shí)而不太虛構(gòu)，包含一定的管理問題；須有明確的教學(xué)目的；八十年前哈佛開先河。類型（1）描述評(píng)價(jià)型：案例已描述某管理問題全過程，只讓學(xué)員對(duì)之作“事后諸亮”式評(píng)價(jià)，或“亡羊補(bǔ)牢”式建議。（2）分析決策型：僅只介紹某一待解決問題，由學(xué)員去分析并提出對(duì)策。親驗(yàn)性練習(xí)法特點(diǎn)：學(xué)生成為教學(xué)的主角；認(rèn)知與感情兩相結(jié)合；能力培養(yǎng)為基本功能；美國學(xué)者胡佛之研究。類型（1）結(jié)構(gòu)式練習(xí)：事先有明確系統(tǒng)的程序，活動(dòng)屬“按板而歌”。如公文處理、管理游戲、模擬決策、小組競賽、無領(lǐng)袖小組討論等。（2）角色扮演：先設(shè)置某一管理情景，指派一定的角色，但具有既定詳細(xì)腳本。（3）心理測(cè)試：運(yùn)用一定測(cè)量工具讓學(xué)生自答自填，以測(cè)出自己的行為、心理。70培訓(xùn)方法案例教學(xué)法親驗(yàn)性練習(xí)法70培訓(xùn)系統(tǒng)模型1、培訓(xùn)需要的確定（組織分析、工作分析、個(gè)人分析）2、培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置（技能培養(yǎng)、知識(shí)傳授、態(tài)度轉(zhuǎn)變）3、培訓(xùn)計(jì)劃的擬定（形式、學(xué)制、課程、大綱、教材、師資、教法、考核、設(shè)施）4、培訓(xùn)活動(dòng)的實(shí)施5、培訓(xùn)結(jié)果的評(píng)估71培訓(xùn)系統(tǒng)模型71新員工導(dǎo)向活動(dòng)：意義1、淺表意義使之對(duì)所工作環(huán)境、條件、人員關(guān)系、應(yīng)盡職責(zé)、工作內(nèi)容、規(guī)章制度、組織期望等有所了解，達(dá)到盡快而順利安心下來，進(jìn)入職位角色。2、深層意義使之融合到企業(yè)的基本價(jià)值觀與信念之中，從而對(duì)自己所工作的組織在思想、感情、心理上產(chǎn)生認(rèn)同、依附、參與和投入，體現(xiàn)出對(duì)之的忠誠、承諾與責(zé)任感的組織歸屬感。組織歸屬感，是對(duì)自己工作組織的一種態(tài)度和心理取向。態(tài)度，認(rèn)知、感情和行為傾向。每一后者與前者均為因果關(guān)系。72新員工導(dǎo)向活動(dòng)：意義72新員工導(dǎo)向活動(dòng)：

員工期望與導(dǎo)向內(nèi)容1、員工期望（1）獲得應(yīng)有的尊重（2）獲得對(duì)環(huán)境和職務(wù)的了解（3）獲得發(fā)展與成功的機(jī)會(huì)2、導(dǎo)向內(nèi)容（1）使新員工感受到尊重（2）對(duì)組織與工作的介紹（3）發(fā)展前途與成功機(jī)會(huì)的介紹73新員工導(dǎo)向活動(dòng)：

員工期望與導(dǎo)向內(nèi)容73美國通用電氣公司：

新員工導(dǎo)向活動(dòng)檢查清單新員工剛來報(bào)道歡迎加入本公司及擔(dān)任此職務(wù)指引更衣箱及廁所地點(diǎn)指導(dǎo)員工食堂及飲水點(diǎn)介紹進(jìn)出廠區(qū)及門衛(wèi)檢驗(yàn)制度引領(lǐng)參觀工作地點(diǎn)狀況介紹作息與考勤制度本班組（科室）工作簡介介紹本班組（科室）同事介紹安全規(guī)程與安全設(shè)備的使用引導(dǎo)新員工開始工作，介紹工作過程提醒他有問題或需要時(shí)找你第一天之后介紹獎(jiǎng)酬情況介紹自備車存放、公司交通車情況介紹公司醫(yī)療衛(wèi)生設(shè)施進(jìn)一步仔細(xì)研究安全規(guī)程介紹本班組（科室）中各職務(wù)間的關(guān)系下班前檢查其績效、講評(píng)并答疑頭兩周介紹公司福利待遇介紹投訴及合理化建議渠道檢查工作習(xí)慣是否有違安全要求繼續(xù)檢查、講評(píng)和指導(dǎo)其工作74美國通用電氣公司：

新員工導(dǎo)向活動(dòng)檢查清單新員工剛來報(bào)道第一職業(yè)生涯管理一、員工職業(yè)生涯概述1、概念界定2、發(fā)展階段3、運(yùn)動(dòng)方向二、影響職業(yè)生涯道路的個(gè)性特點(diǎn)1、霍蘭德2、榮格3、黑里格爾等4、麥柯比、斯泰勒三、員工職業(yè)生涯管理1、系留點(diǎn)；2、規(guī)劃與實(shí)施75職業(yè)生涯管理一、員工職業(yè)生涯概述75職業(yè)生涯的界定1、客觀定義：職業(yè)生涯（也稱職業(yè)發(fā)展）指一個(gè)人遵循一定路徑去實(shí)現(xiàn)所選定的職業(yè)目標(biāo)。它包括一個(gè)人從首次參加工作到依次從事的所有工作活動(dòng)與經(jīng)歷（按年順序串接組成）的全過程。2、主觀定義：它指一個(gè)人從幼年到老年，其態(tài)度、價(jià)值觀、需要與激勵(lì)的變化過程。3、主觀因素決定職業(yè)生涯。因?yàn)?，人?duì)其命運(yùn)有一定控制力，他們可利用所遇到的機(jī)會(huì)去從自己的職業(yè)生涯中最大限度地獲得成功與滿足。4、制約職業(yè)生涯的客觀因素：a、高科技的發(fā)展為人們提供了新的機(jī)遇挑戰(zhàn)；b、市場(chǎng)全球化導(dǎo)致企業(yè)競爭加劇使可提升填補(bǔ)的職務(wù)減少；c、人們文化水準(zhǔn)與學(xué)歷的提高則強(qiáng)化了人才競爭。76職業(yè)生涯的界定1、客觀定義：職業(yè)生涯（也稱職業(yè)發(fā)展）指一個(gè)人職業(yè)生涯：員工與組織的關(guān)系1、員工職業(yè)生涯是個(gè)人與組織相互選擇的過程。即是個(gè)人需要與組織需要相匹配的適應(yīng)過程，而并非是完全隨機(jī)的，是雙方共同作出努力以使個(gè)人的職業(yè)與組織的需要相符的過程。2、清除落后的個(gè)人與組織關(guān)系傳統(tǒng)式觀念（封建遺毒、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、極左思潮等）。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)自主權(quán)提高，要求照顧員工的個(gè)人愿望與愛好，以利其發(fā)揮特長；現(xiàn)代企業(yè)在競爭中，即更依賴員工的創(chuàng)造力，又更尊重隨文化水平提高而要求自身權(quán)利的員工。3、職業(yè)生涯的規(guī)劃責(zé)任，90年代以來，已由組織轉(zhuǎn)到個(gè)人身上，強(qiáng)調(diào)對(duì)職業(yè)生涯的自我管理。其主要原則是：a、一開始就應(yīng)定有一個(gè)長遠(yuǎn)目標(biāo)；b、隨時(shí)審視自己當(dāng)前境遇，評(píng)估自我能力；c、應(yīng)爭取主動(dòng)，不要等著被炒魷魚。77職業(yè)生涯：員工與組織的關(guān)系77蘇波、波恩：職業(yè)生涯的六階段1、探索期：自我概念在童年及青少年的發(fā)展。2、現(xiàn)實(shí)測(cè)試期：從學(xué)校轉(zhuǎn)換到工作崗位及早期工作經(jīng)歷。3、試驗(yàn)與實(shí)驗(yàn)期：勾劃出一種（或幾種）職業(yè)道路，來實(shí)現(xiàn)自己的自我概念。4、立業(yè)期：在職業(yè)生涯的中期，實(shí)現(xiàn)并改變自我概念。5、守業(yè)期：保持并繼續(xù)實(shí)現(xiàn)自己的自我概念。6、衰退期：隨著職業(yè)角色的終結(jié)，對(duì)自我概念進(jìn)行新的調(diào)整。78蘇波、波恩：職業(yè)生涯的六階段1、探索期：自我概念在童年及青少蘇波、波恩“職業(yè)生涯六階段”說明說明：自我概念處于變化動(dòng)態(tài)過程。曲線圖：探索與測(cè)試期呈平坦（或緩升）發(fā)展線；實(shí)驗(yàn)與立業(yè)期呈較陡峭上升斜線；守業(yè)期多呈水平狀態(tài)（即“高原臺(tái)期”，心理生理上“中年危機(jī)期”。縱向或升或降，橫向或轉(zhuǎn)或退，兩種可能）衰退期，下降斜線，職業(yè)生涯已臻終結(jié)。79蘇波、波恩“職業(yè)生涯六階段”說明79例圖：職業(yè)生涯的六階段曲線圖80例圖：職業(yè)生涯的六階段曲線圖80組織中職業(yè)生涯道路的運(yùn)動(dòng)方向1、橫向跨動(dòng)（跨職能）跨越職能邊界的調(diào)動(dòng)。如由工程技術(shù)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)銷售。2、縱向運(yùn)動(dòng)（跨等級(jí)）沿著組織的等級(jí)層系跨越等級(jí)邊界或職務(wù)晉升（一般先由純專業(yè)技術(shù)職務(wù)轉(zhuǎn)到管理性職務(wù)）。

81組織中職業(yè)生涯道路的運(yùn)動(dòng)方向81薛恩：職業(yè)生涯沿“核心度”方向運(yùn)動(dòng)1、除跨職能、跨等級(jí)兩類，還有非正式而影響巨大的職業(yè)生涯運(yùn)動(dòng)方向：沿“核心度”方向運(yùn)動(dòng)。2、員工隨雖未獲正式受職晉升但未處較下層級(jí)，通過非正式聯(lián)系，接近企業(yè)決策的核心從而增大影響力。這種跨越核心圈內(nèi)外邊界的運(yùn)動(dòng)，對(duì)員工職業(yè)生涯影響不可小視。3、三維組織系統(tǒng)（職能的水平調(diào)整，層次的上升、高速核心度的向中軸調(diào)整）4、員工行為可能是“周向、層向、橫向”的三個(gè)方向混合式活動(dòng)。82薛恩：職業(yè)生涯沿“核心度”方向運(yùn)動(dòng)82例圖：職業(yè)生涯的“核心度”運(yùn)動(dòng)層次

核心度

職能83例圖：職業(yè)生涯的“核心度”運(yùn)動(dòng)霍蘭德：與職業(yè)環(huán)境匹配的個(gè)人傾向1、現(xiàn)實(shí)型：依據(jù)找出目的，設(shè)置具體目標(biāo)和任務(wù)來對(duì)待生活，偏愛對(duì)事情、工具、機(jī)器、人、動(dòng)物等做擺弄處理。2、智力型：通過對(duì)智力的運(yùn)用和對(duì)思想、文字以及信息符號(hào)之類的操縱來處理應(yīng)付生活。3、社交型：依靠選擇一些需要利用處理人際關(guān)系的技巧和對(duì)別人的興趣才能完成任務(wù)，來對(duì)待生活。4、常規(guī)型：以選擇為社會(huì)和習(xí)俗所替代的目標(biāo)工作來作為自己的目標(biāo)任務(wù)。5、創(chuàng)業(yè)型：靠選擇那些能使人顯示出高度的活力干勁、激情、冒險(xiǎn)精神和主宰力的目標(biāo)和任務(wù)來處理生活。6、藝術(shù)性：利用感情、直覺、情緒和想象力來創(chuàng)造出藝術(shù)形象或產(chǎn)品的人。84霍蘭德：與職業(yè)環(huán)境匹配的個(gè)人傾向1、現(xiàn)實(shí)型：依據(jù)找出目的，設(shè)影響職業(yè)生涯道路的個(gè)性

榮格：感情的傾向性內(nèi)傾型：較多考慮個(gè)人內(nèi)在的感受和思想，易忽視環(huán)境和他人；喜愛獨(dú)處，勤奮工作，善思考有主見，謹(jǐn)慎認(rèn)真。外傾型：開朗坦率，喜交往傾談，興趣廣泛，重外部協(xié)調(diào)，對(duì)外部的變化敏感關(guān)心，重行動(dòng)實(shí)效；欠踏實(shí)，易沖動(dòng)，常規(guī)工作欠執(zhí)著。85影響職業(yè)生涯道路的個(gè)性

榮格：感情的傾向性85影響職業(yè)生涯道路的個(gè)性

黑里格爾、斯洛克姆：解決問題過程包括收集信息和處理

信息每一維度又有兩種類型，形成4種典型組合收集信息的風(fēng)格感覺型：用自己的感知判斷事情，重常規(guī)性細(xì)節(jié)，精確性；較沉悶，乏想象力。直覺型：用想象和靈感研究問題，中事實(shí)與意義的關(guān)系，學(xué)新技能，易跳過細(xì)節(jié)，不穩(wěn)定。處理信息的風(fēng)格感情型：憑個(gè)人感情做判斷，富同情心，關(guān)心別人感情，需多表揚(yáng)并取悅別人，原則性弱。思維型：憑邏輯理性做判斷，總代表客觀但得罪人而不自知，關(guān)心他人，照章辦事。86影響職業(yè)生涯道路的個(gè)性

黑里格爾、斯洛克姆：解決問題過程包括影響職業(yè)生涯道路的個(gè)性麥柯比：管理者職業(yè)風(fēng)格（1）工匠型（2）斗士型（3）企業(yè)人型（4）賽手型斯泰勒：動(dòng)態(tài)人才使用論（1）產(chǎn)品開發(fā)期：工匠型（2）產(chǎn)品成長期：斗士型（3）產(chǎn)品成熟期：企業(yè)人型（4）產(chǎn)品衰退期：斗士型87影響職業(yè)生涯道路的個(gè)性87職業(yè)生涯的系留點(diǎn)

系留點(diǎn)的提出：美國學(xué)者對(duì)馬薩諸塞理工學(xué)院期隆管理學(xué)院1960年44名畢業(yè)生跟蹤研究10-12年后，所作的概括：

1、影響一個(gè)人職業(yè)生涯的主要特性是“需要與動(dòng)機(jī)、才能、價(jià)值觀”三者；2、經(jīng)過真正的職業(yè)經(jīng)歷之后，才可能逐步澄清圍繞三者的自我形象，從而找到自己職業(yè)生涯的系留點(diǎn)；3、一旦找到系留點(diǎn)。它便對(duì)人的職業(yè)生涯起到限制與指導(dǎo)的作用，這即是人們選擇職業(yè)時(shí)最恪守的東西，它包含著一個(gè)人相對(duì)穩(wěn)定的需要?jiǎng)訖C(jī)、才能和價(jià)值觀。88職業(yè)生涯的系留點(diǎn)88職業(yè)生涯的系留點(diǎn)（2）系留點(diǎn)5組：（1）技術(shù)性/職能性能力（整個(gè)職業(yè)生涯圍繞人所擅長的技術(shù)能力或職能工作能力而組織起來）（2）管理能力（整個(gè)職業(yè)生涯圍繞某一組織權(quán)力階梯攀升，直至承擔(dān)全面管理責(zé)任的職位而組織起來）（3）創(chuàng)造力（整個(gè)職業(yè)生涯圍繞某種創(chuàng)業(yè)性努力而組織起來）（4）安全與穩(wěn)定（整個(gè)職業(yè)生涯圍繞某一組織中一適當(dāng)職位而組織起來）（5）自主性（整個(gè)職業(yè)生涯圍繞可自行安排時(shí)間和選擇自己的生活方式而組織起來）89職業(yè)生涯的系留點(diǎn)（2）系留點(diǎn)5組：89員工職業(yè)生涯管理員工職業(yè)生涯規(guī)劃制定員工職業(yè)生涯管理實(shí)施提高對(duì)員工職業(yè)生涯管理體制的認(rèn)識(shí)此規(guī)劃由各級(jí)主管負(fù)責(zé)規(guī)劃與HRM戰(zhàn)略相一致目的在于給員工提供必要信息和提示以幫助其做好個(gè)人計(jì)劃組織有責(zé)任并分清主次的在發(fā)展方面照顧每位員工規(guī)劃應(yīng)考慮雙員工的發(fā)展關(guān)鍵是組織需要與個(gè)人需要的協(xié)調(diào)一致建立HR檔案，考評(píng)員工的能力開發(fā)階段妥善制定員工（尤其是骨干）的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃管理的重點(diǎn)是管理潛質(zhì)的苗子全過程要保持上下溝通渠道暢通。90員工職業(yè)生涯管理員工職業(yè)生涯規(guī)劃制定員工職業(yè)生涯管理實(shí)施提高TheEnd,ThankYou!91TheEnd,91人力資源管理

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HumanResour目錄

第一講現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的意義第二講人力資源管理的內(nèi)涵第三講工作分析第四講員工招聘第五講績效評(píng)估第六講薪酬設(shè)計(jì)第七講培訓(xùn)開發(fā)（職業(yè)生涯）93目錄2第一講現(xiàn)代企業(yè)人力資源

管理的意義

一、企業(yè)核心競爭力載體是高素質(zhì)人才二、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別94第一講現(xiàn)代企業(yè)人力資源

管理的意經(jīng)濟(jì)全球化與科技創(chuàng)新：人才競爭

1、經(jīng)濟(jì)全球化—中國加入WTO—人才戰(zhàn)略2、科技創(chuàng)新—知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代—人才開發(fā)3、企業(yè)壽命—青蛙效應(yīng)—人才是創(chuàng)新力載體95經(jīng)濟(jì)全球化與科技創(chuàng)新：人才競爭4現(xiàn)代人力資源管理的核心

——開發(fā)員工潛能的人事管理

1、員工文化結(jié)構(gòu)變化制約企業(yè)財(cái)富增長2、再見，傳統(tǒng)的人事管理3、舒爾茨人力資本理論的提出4、人本管理發(fā)展階段5、企業(yè)管理發(fā)展階段6、國企改革與最后的斗爭96現(xiàn)代人力資源管理的核心

——開第二講人力資源管理的內(nèi)涵

一、基本概念二、人力資源的作用與特征三、人才開發(fā)的兩元目標(biāo)四、人力資源管理的內(nèi)容框架97第二講人力資源管理的內(nèi)涵6人力資源管理的基本概念1、人力資源2、人力資本3、開發(fā)4、管理5、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃6、工作分析7、招聘8、績效評(píng)估9、薪酬設(shè)計(jì)10、職業(yè)生涯98人力資源管理的基本概念7人力資源的特征

1、人力資源是自然屬性與社會(huì)屬性相統(tǒng)一資源2、人力資源是自覺能動(dòng)性資源3、人力資源是時(shí)效性資源4、人力資源是數(shù)量與質(zhì)量相統(tǒng)一的資源99人力資源的特征8人才開發(fā)的兩元目標(biāo)1、智力2、活力3、智商與情商坐標(biāo)系IQDA

CBEQ100人才開發(fā)的兩元目標(biāo)1、智力9人力資源管理的內(nèi)容框架1、工作分析3、招聘5、薪酬設(shè)計(jì)2、戰(zhàn)略規(guī)劃4、績效評(píng)估6、培訓(xùn)開發(fā)

101人力資源管理的內(nèi)容框架10例表：人力資源管理基本職能獲取職務(wù)分析控制調(diào)整保持激勵(lì)整合開發(fā)102例表：人力資源管理基本職能獲取職務(wù)分析控制調(diào)整保持激勵(lì)整合開第三講工作分析一、工作分析的概念二、工作分析的作用三、工作分析的原則四、工作分析的方法五、職務(wù)描述與職務(wù)說明書的編制103第三講工作分析12工作分析的作用1、員工聘用3、培訓(xùn)開發(fā)5、職務(wù)調(diào)整2、績效評(píng)估4、薪酬預(yù)算6、編制調(diào)整104工作分析的作用13工作分析的原則

1、系統(tǒng)原則2、整分合原則3、最低職位數(shù)原則4、能級(jí)原則105工作分析的原則14工作分析的方法

1、確定關(guān)鍵性崗位2、觀察法3、問卷法4、訪談法106工作分析的方法15職務(wù)描述的編寫

1、職務(wù)概況2、素質(zhì)要求3、人文環(huán)境4、物理環(huán)境107職務(wù)描述的編寫16職務(wù)說明書的編制

1、職務(wù)概況2、工作職責(zé)3、規(guī)范要求4、任職資格108職務(wù)說明書的編制17第四講員工招聘一、招聘與人力資源規(guī)劃二、招聘原則三、招聘程序四、招聘方法五、招聘渠道109第四講員工招聘18招聘與人力資源規(guī)劃

1、人力資源規(guī)劃對(duì)招聘的意義2、規(guī)劃控制：（1）現(xiàn)狀盤查（2）預(yù)測(cè)需求（3）制定規(guī)劃110招聘與人力資源規(guī)劃19招聘的原則1、公開公平原則2、競爭擇優(yōu)原則3、全面量才原則4、聘用管理原則111招聘的原則20招聘的程序

1、策劃準(zhǔn)備：確定對(duì)象及區(qū)域，制定錄取標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)布招聘簡章，受理報(bào)名。2、考錄選擇：全面考核，綜合評(píng)價(jià)擇優(yōu)，簽定勞動(dòng)合同書。3、效度檢驗(yàn)：一段時(shí)間后與招錄評(píng)分對(duì)比，掌握預(yù)測(cè)效度準(zhǔn)確性。112招聘的程序21招聘的考核方法

1、筆試2、面試3、心理測(cè)試4、情景模擬113招聘的考核方法22招聘的渠道1、熟人推薦2、廣告招聘3、校園招聘4、職業(yè)中介招聘5、獵頭公司招聘6、網(wǎng)上招聘114招聘的渠道23整合——價(jià)值認(rèn)同1、認(rèn)同公司的文化理念、價(jià)值觀2、馬斯洛的第6需要——社會(huì)需要3、本我、自我、超我三者的消長4、態(tài)度與知識(shí)、技能的關(guān)系115整合——價(jià)值認(rèn)同24第五講績效評(píng)估一、績效評(píng)估的意義二、績效評(píng)估的阻力分析三、評(píng)估的原則、主體四、評(píng)估方法116第五講績效評(píng)估25績效評(píng)估的意義1、提高組織與個(gè)人的工作績效（態(tài)度、知識(shí)、技能—行為標(biāo)準(zhǔn)化—工作效果）2、人事決策的依據(jù)（職務(wù)調(diào)整；薪酬調(diào)整）3、評(píng)估員工與幫助員工發(fā)展117績效評(píng)估的意義26績效評(píng)估的阻力分析1、評(píng)估者主觀因素事實(shí)判斷失誤與偏見；價(jià)值判斷的欠缺2、被評(píng)者期望值過高3、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)問題標(biāo)準(zhǔn)制訂問題；標(biāo)準(zhǔn)操作問題118績效評(píng)估的阻力分析27績效評(píng)估的原則

1、最能體現(xiàn)組織目標(biāo)和評(píng)估目的（目標(biāo)性）2、對(duì)員工起到正面引導(dǎo)的激勵(lì)作用（激勵(lì)性）3、能較客觀地評(píng)價(jià)員工工作（客觀性）4、評(píng)估方法相對(duì)比較節(jié)約成本（節(jié)儉性）5、評(píng)估方法實(shí)用性強(qiáng)而易于執(zhí)行（操作性）119績效評(píng)估的原則28評(píng)估主體：360度評(píng)估1、基本維度：上司、同事、下屬、自我、專家2、關(guān)鍵點(diǎn)：權(quán)重分配120評(píng)估主體：360度評(píng)估29評(píng)估方法（A1）1、直接排序法2、間接排序法（如下圖）12345678910ACE11121314151617181920FDB121評(píng)估方法（A1）1、直接排序法1A11F30評(píng)估方法（A2）3、兩兩比較法甲乙丙丁甲+++乙++丙+丁122評(píng)估方法（A2）3、兩兩比較法甲乙丙丁甲+++乙++丙+丁3評(píng)估方法（A3）4、強(qiáng)制分配法

1020402010

123評(píng)估方法（A3）4、強(qiáng)制分配法32評(píng)估方法（B1）1、量表法（評(píng)估項(xiàng)目、每項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、加權(quán)綜合）2、強(qiáng)制選擇法（每一績效狀況設(shè)置5句陳述句，看去全具褒義，實(shí)則虛實(shí)參半，僅有半數(shù)才與考評(píng)維度有關(guān)，依據(jù)選擇評(píng)分）3、關(guān)鍵事件法（設(shè)定職務(wù)關(guān)鍵事件，收集員工重要表現(xiàn)、填表、評(píng)分）124評(píng)估方法（B1）33例表：關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件（權(quán)重）標(biāo)準(zhǔn)行為行為實(shí)例評(píng)分分?jǐn)?shù)54321合計(jì)分?jǐn)?shù)125例表：關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件標(biāo)準(zhǔn)行為行為實(shí)例評(píng)分分?jǐn)?shù)54321合評(píng)估方法（B2）4、行為觀察法（觀察員工某項(xiàng)特定行為的頻度、設(shè)定與相關(guān)的分值）5、行為錨定法（某項(xiàng)行為表現(xiàn)從最劣至最優(yōu)寫出說明詞，量表刻度，參照評(píng)分。圖見下頁）6、圖尺度法（項(xiàng)目及權(quán)重；子項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)；行為填寫；評(píng)小分；加權(quán)；綜合。圖見下頁）126評(píng)估方法（B2）35例表：行為錨定法975312468127例表：行為錨定法97531246836例表：圖尺度法序號(hào)項(xiàng)目（權(quán)重）子項(xiàng)目實(shí)際行為評(píng)分項(xiàng)目分?jǐn)?shù)54321123合計(jì)分?jǐn)?shù)128例表：圖尺度法序號(hào)項(xiàng)目子項(xiàng)目實(shí)際行為評(píng)分項(xiàng)目54321123評(píng)估方法（C）1、績效目標(biāo)評(píng)估法（項(xiàng)目；子項(xiàng)目、員工達(dá)到程度、評(píng)小分；加權(quán)平均）2、指數(shù)評(píng)估法（設(shè)標(biāo)準(zhǔn)指數(shù)，如生產(chǎn)率、出勤率、跳槽率；定性評(píng)估為輔，如產(chǎn)品質(zhì)量狀況、顧客滿意度、及材料使用情況、能耗水平；定量評(píng)估為主，如每小時(shí)產(chǎn)出數(shù)量、新增用戶訂單數(shù)、銷售總額）129評(píng)估方法（C）38第六講薪酬設(shè)計(jì)一、薪酬概述二、工資設(shè)計(jì)三、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)四、福利設(shè)計(jì)130第六講薪酬設(shè)計(jì)39薪酬概述（1）1、結(jié)構(gòu)：（1）直接報(bào)酬：基礎(chǔ)的、績效的、激勵(lì)的、延期的；（2）間接報(bào)酬：保護(hù)的、非工作的、服務(wù)與津貼的。2、工資、獎(jiǎng)金、福利：（1）本質(zhì)；（2）種類；（3）依據(jù)。3、作用：（1）吸引、留住、激勵(lì)人才；（2）滿足員工與組織雙向需要。4、原則：（1）公平性；（2）適度性；（3）安全性；（4）認(rèn)可性；（5）經(jīng)濟(jì)性；（6）平衡性；（7）刺激性。131薪酬概述（1）40薪酬概述（2）5、政策：（1）決策層價(jià)值觀決定政策，對(duì)員工本性、員工總體價(jià)值、雙高人才的評(píng)估；（2）選擇：成績與表現(xiàn)、能力與工齡、工資與福利、需要與成本、物質(zhì)與精神等孰者優(yōu)先，及選擇公平與隱蔽的方式。6、影響薪酬系統(tǒng)的因素：（1）公平理論；（2）外部因素：法規(guī)政策、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平、勞動(dòng)力市場(chǎng)、行業(yè)行情；（3）內(nèi)部因素：企業(yè)發(fā)展階段、決策者價(jià)值觀、企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)、員工素質(zhì)、工種132薪酬概述（2）41工資制度設(shè)計(jì)程序1、制定本企業(yè)的付酬原則與策略（擬寫企業(yè)文化及策略等文件）2、職務(wù)設(shè)計(jì)與職務(wù)分析（組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，編寫職務(wù)說明書）3、職務(wù)評(píng)價(jià)（確定付酬因素，選擇評(píng)價(jià)方法）4、工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（確定并繪制工資結(jié)構(gòu)線）5、工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集（地區(qū)及行業(yè)調(diào)查）6、工資分析與定薪（工資范圍及數(shù)值的確定）7、工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整（競爭力與成本控制、生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整）133工資制度設(shè)計(jì)程序42工資設(shè)計(jì)方法1、工作排序法2、工作分類法3、因素分析法4、點(diǎn)數(shù)法5、海氏系統(tǒng)法134工資設(shè)計(jì)方法43工作排序法工資設(shè)計(jì)1、又稱“排級(jí)法”、“崗位等級(jí)法”，古老而簡單之法。2、逐一配對(duì)比較企業(yè)所有職務(wù)，按職務(wù)對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值（重要性），排序以確定職務(wù)的高低，套級(jí)差與值。3、運(yùn)用兩兩比較法，或間接排序法。135工作排序法工資設(shè)計(jì)44工作分類法工資設(shè)計(jì)1、又稱“套級(jí)法”、“崗位分類法”。2、事先設(shè)定一個(gè)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)尺），將待定級(jí)的職務(wù)與之對(duì)照套級(jí)，以確定該職務(wù)的級(jí)別。3、等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定：所有職務(wù)劃類分級(jí)，每類每級(jí)擇定一關(guān)鍵職務(wù)，附相應(yīng)的職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)格136工作分類法工資設(shè)計(jì)45例表：辦事員工作類別第一級(jí)簡單工作，沒有監(jiān)督責(zé)任，不需要與公眾交往第二級(jí)簡單工作，沒有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾交往第三級(jí)中度工作復(fù)雜性，沒有監(jiān)督責(zé)任，需與公眾交往第四級(jí)中度工作復(fù)雜性，有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾交往第五級(jí)復(fù)雜工作，有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾交往137例表：辦事員工作類別第一級(jí)簡單工作，沒有監(jiān)督責(zé)任，不需要與公因素比較法工資設(shè)計(jì)1、擇定報(bào)酬因素。典型因素5種：所需技能（高低）、所費(fèi)智力（強(qiáng)弱）、所耗體力（大?。┧鶕?dān)責(zé)任（輕重）、所處條件（優(yōu)劣）。2、確定關(guān)鍵職務(wù)。須附職務(wù)說明書與職務(wù)規(guī)格。3、按報(bào)酬因素，將各關(guān)鍵職務(wù)的相對(duì)價(jià)值排出高低順序。4、給關(guān)鍵職務(wù)的各報(bào)酬因素來分配薪值。5、整合“按因素價(jià)值”與“按薪額”的兩種順序。若不一致，重排按因素價(jià)值的順序或?qū)⒏髀殑?wù)的因素月薪重新分配；仍不一致，則該職務(wù)便不再作為關(guān)鍵職務(wù)。6、依照因素比較法，對(duì)非關(guān)鍵職務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。138因素比較法工資設(shè)計(jì)47例表：因素比較法量表小時(shí)工資率（單位：元）技能努力責(zé)任工作條件0.50工作11.00工作1工作21.50工作22.00工作1工作X2.50工作2工作33.00工作X3.50工作X工作3工作X4.00工作34.50工作25.00工作3工作1139例表：因素比較法量表小時(shí)工資率（單位：元）技能努力責(zé)任工作條點(diǎn)數(shù)法工資設(shè)計(jì)1、又稱“評(píng)分法”、“點(diǎn)排列法”。國外公司應(yīng)用最普遍（50%以上）。2、分解報(bào)酬因素，按事先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)化量表，對(duì)每種工作估值。3、程序（1）工作分析，準(zhǔn)備工作說明書；（2）選擇補(bǔ)償因素，常見為4—5種，美國多為10種總幅3—25種；（3）建立補(bǔ)償因素結(jié)構(gòu)化量表，反映級(jí)差程度。140點(diǎn)數(shù)法工資設(shè)計(jì)49例表：一個(gè)典型的點(diǎn)數(shù)法計(jì)劃補(bǔ)償因素第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)第四級(jí)第五級(jí)技能：1、教育2、經(jīng)驗(yàn)3、知識(shí)努力：4、體力要求5、心理要求責(zé)任：6、設(shè)備/程序7、材料/產(chǎn)品8、他人安全9、他人工作工作條件：10、工作條件11、危險(xiǎn)142842567022446688110142842567010203040505101520255101520255101520255101520255101520251020304050510152025141例表：一個(gè)典型的點(diǎn)數(shù)法計(jì)劃補(bǔ)償因素第一級(jí)海氏法工資設(shè)計(jì)1、又稱“黑點(diǎn)法”，是點(diǎn)數(shù)法與因素比較法相結(jié)合的方法。艾德華-海于1984年開發(fā)，運(yùn)用于對(duì)管理類技術(shù)類工作崗位的評(píng)價(jià)。2、補(bǔ)償因素結(jié)構(gòu)：（1）訣竅：A、科學(xué)知識(shí)、專門技術(shù)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；B、管理技巧；C、人際關(guān)系技巧。（2）解決問題的能力（含兩個(gè)子因素）：A、思維環(huán)境B、思維難度。（3）職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任（含三個(gè)子因素）：A、行動(dòng)的自由度；B、職務(wù)對(duì)后果形成所起的作用；C、職務(wù)責(zé)任。3、海氏職務(wù)分析指導(dǎo)圖（略）142海氏法工資設(shè)計(jì)51獎(jiǎng)金制度1、獎(jiǎng)金制度概述2、制定合理工作定額3、類型：A、計(jì)件制、傭金、利潤分享計(jì)劃B、超時(shí)獎(jiǎng)、績效獎(jiǎng)、職務(wù)獎(jiǎng)、建議獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)、超利潤獎(jiǎng)和紅股4、支付方式143獎(jiǎng)金制度52獎(jiǎng)勵(lì)制度概述（1）

1、獎(jiǎng)勵(lì)又稱刺激性獎(jiǎng)酬，是付予員工薪酬中除工資和福利之外的另一形式，它更具直接的物質(zhì)刺激性質(zhì)。2、獎(jiǎng)勵(lì)的性質(zhì)是將員工個(gè)人所得與他們的績效掛鉤，它的基礎(chǔ)是階段性績效評(píng)估，具有短期性，有激勵(lì)力。工資以職務(wù)說明為基礎(chǔ)，是較穩(wěn)定的收入，反映員工對(duì)企業(yè)長期總體的價(jià)值和重要性。3、伴隨現(xiàn)代工業(yè)管理出現(xiàn)舊有了獎(jiǎng)勵(lì)制度。4、獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象：個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制，集體獎(jiǎng)勵(lì)制。144獎(jiǎng)勵(lì)制度概述（1）53獎(jiǎng)勵(lì)制度概述（2）5、獎(jiǎng)勵(lì)支付：及時(shí)的，延期的。6、獎(jiǎng)勵(lì)形式：現(xiàn)金；實(shí)物；股票；某種特殊待遇；榮譽(yù)稱號(hào)；獎(jiǎng)狀；提升；更佳的工作項(xiàng)目和條件；決策參與權(quán)等。7、實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)制度的條件：領(lǐng)導(dǎo)重視；人事部門選擇適合本企業(yè)實(shí)情的方法與制度；提高民主參與度和公平性；設(shè)立可順利執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度的條件。145獎(jiǎng)勵(lì)制度概述（2）54制作合理工作定額的方法1、泰勒的“時(shí)間動(dòng)作研究法”即用鐘表去實(shí)測(cè)典型工人實(shí)際操作的耗時(shí)，并綜合考慮工人技巧水平和干勁大小，另外要顧及工人在工作中生理需要的停工及因工作準(zhǔn)備、物料等待、設(shè)備維護(hù)等不可少的工作性停工時(shí)間，制定出合理定額。2、小時(shí)計(jì)件率：每小時(shí)應(yīng)獲金額/每小時(shí)應(yīng)完成工件數(shù)=X元/小時(shí)3、工作抽樣法4、標(biāo)準(zhǔn)要素法146制作合理工作定額的方法55獎(jiǎng)勵(lì)制度類型：計(jì)件制1、理論上，它以績效為基礎(chǔ)而不是職務(wù)說明，故本質(zhì)上不是工資，當(dāng)屬獎(jiǎng)金性質(zhì)。雖然，在直接計(jì)件制下，員工不再領(lǐng)取固定工資，它被稱為與計(jì)時(shí)工資相對(duì)應(yīng)的計(jì)件工資。2、直接計(jì)件制公式：工作報(bào)酬=生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量X計(jì)件率3、適合某些行業(yè)部分工種一線工人計(jì)酬，便于計(jì)算，易懂。4、直接計(jì)件制的衍生形式：泰勒“差額計(jì)件制”、“甘特制”、“愛默生制”。5、難點(diǎn)：制定合理的工作定額。147獎(jiǎng)勵(lì)制度類型：計(jì)件制56獎(jiǎng)金制度類型：傭金制1、主要用于銷售人員2、單純傭金制（傭金構(gòu)成銷售人員基本收入，受市場(chǎng)環(huán)境影響大，欠穩(wěn)定）傭金=銷售量（或銷售率）X傭金率3、混合傭金制銷售人員收入=傭金+固定工資4、超額傭金制銷售人員收入=傭金-既定定額（此定額是銷售人員事先同意要保證完成的銷售額）5、傭金率，通常是以銷售量或銷售率為基礎(chǔ)，也可用前一段時(shí)間銷售量的相對(duì)增長率，或既定的一段時(shí)間內(nèi)所建立聯(lián)系的新客戶數(shù)目為基礎(chǔ)，148獎(jiǎng)金制度類型：傭金制1、主要用于銷售人員57獎(jiǎng)金制度類型：全員獎(jiǎng)勵(lì)制

（利潤分享計(jì)劃）1、集體獎(jiǎng)勵(lì)制的一種。使全體員工共同分享大家對(duì)公司效益增長所作的貢獻(xiàn)。國外稱作“利潤分享計(jì)劃”。2、我國的“與企業(yè)效益掛鉤的浮動(dòng)工資制”即全員獎(jiǎng)勵(lì)制?！案?dòng)工資制”即“基本工資+浮動(dòng)獎(jiǎng)金”。但與此處利潤分享計(jì)劃非同一物。3、優(yōu)點(diǎn)：培養(yǎng)集體主義精神，團(tuán)隊(duì)精神，使每一員工感到是組織中共同奮斗的一名合伙人，企業(yè)興衰與自己休戚相關(guān)。4、獎(jiǎng)金分配額占企業(yè)總凈利潤的比重5%至50%，或更高，一般多為20%至25%之間。5、按各人現(xiàn)有工資的某個(gè)百分?jǐn)?shù)來分配，可體現(xiàn)每個(gè)員工對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值和重要性，此法規(guī)避了平均主義。149獎(jiǎng)金制度類型：全員獎(jiǎng)勵(lì)制

（利潤分享計(jì)劃）1、集體獎(jiǎng)勵(lì)制的一獎(jiǎng)金支付方式1、現(xiàn)金支付，定期發(fā)放。有利于員工用款急需，了解企業(yè)經(jīng)營狀況，以及自己與別人貢獻(xiàn)的相對(duì)大小。2、延遲支付。把獎(jiǎng)金存入信用基金，積累到一定時(shí)候，再一次或部分取出本息。3、混合支付。部分獎(jiǎng)金是現(xiàn)金發(fā)放（通常占1/3），另部分延遲支付。4、股票獎(jiǎng)勵(lì)制。以股票形式作為獎(jiǎng)勵(lì)方式，在股份制企業(yè)流行，在國外已普遍。兩種形式：一是股票折扣優(yōu)惠制；一是股票優(yōu)惠選購權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制。150獎(jiǎng)金支付方式1、現(xiàn)金支付，定期發(fā)放。有利于員工用款急需，了解股票獎(jiǎng)勵(lì)制（1）1、股票折扣優(yōu)惠制：以獎(jiǎng)勵(lì)形式發(fā)給員工的股票，它是給予本企業(yè)員工的一種優(yōu)待或特權(quán)；它按市價(jià)給予優(yōu)惠折扣，且支付方式可從工資中扣除，也可分期付清；它并非任意購買；許多企業(yè)提供保值，當(dāng)股票下跌時(shí)，按保值價(jià)格回收，以保護(hù)員工利益；通常限制三個(gè)月內(nèi)不得在市場(chǎng)轉(zhuǎn)換，只能售還企業(yè)。2、股票優(yōu)惠選購權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制：這是向員工提供在指定期限和一定數(shù)量限額內(nèi)，以優(yōu)惠價(jià)購買股票的權(quán)利，但是否購買均由員工自主。151股票獎(jiǎng)勵(lì)制（1）1、股票折扣優(yōu)惠制：60股票獎(jiǎng)勵(lì)制（2）3、股票獎(jiǎng)勵(lì)制的優(yōu)點(diǎn)：（1）對(duì)企業(yè)而言，提高員工對(duì)本企業(yè)的認(rèn)同與歸屬感，它是一種集資方式，并能夠增加本應(yīng)作為獎(jiǎng)金支出的流動(dòng)資金。（2）對(duì)國家而言，增加了社會(huì)投資，受到國家稅收政策的鼓勵(lì)。4、適合對(duì)象—企業(yè)高層人員（1）普通員工取得股票量小，對(duì)企業(yè)大計(jì)無影響力；況且對(duì)自己公司財(cái)力不明，又不懂股市操作，無力承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。若強(qiáng)制擁有，則屬不尊重和侵犯自由權(quán)。（2）高層人員的個(gè)人績效難以量化測(cè)評(píng)，其他獎(jiǎng)勵(lì)方式不適合他們，況且這種收益在繳納所得稅上有好處，他們又收入頗豐，在許多國家，這正成為高級(jí)經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)的重要形式。152股票獎(jiǎng)勵(lì)制（2）3、股票獎(jiǎng)勵(lì)制的優(yōu)點(diǎn)：（1）對(duì)企業(yè)而言，提福利制度1、福利制度的涵義2、影響福利的基本因素3、福利的基本類型153福利制度62福利制度的意義1、吸引優(yōu)秀員工，降低離職率；2、激勵(lì)員工，增加凝聚力，增強(qiáng)歸屬感和滿意感；3、福利投資，可引起員工更多回報(bào)。154福利制度的意義63影響福利的基本因素1、經(jīng)營理念3、工資控制5、行業(yè)間競爭2、政策法規(guī)4、“四險(xiǎn)”總額及增幅6、工會(huì)的壓力155影響福利的基本因素64福利的基本類型

——4類21種（1）公共福利（2）個(gè)人福利醫(yī)療保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)傷殘保險(xiǎn)養(yǎng)老金交通費(fèi)儲(chǔ)蓄工作午餐辭退金海外津貼住房津貼人壽保險(xiǎn)（3）有償假期（4）生活福利脫產(chǎn)培訓(xùn)節(jié)日假病假工間休息事假旅游公休法律顧問托老所心理咨詢內(nèi)部優(yōu)惠商品貸款擔(dān)保搬遷津貼托兒所子女教育費(fèi)156福利的基本類型

——4類21種（1第七講培訓(xùn)與開發(fā)一、培訓(xùn)目的和方法二、培訓(xùn)系統(tǒng)模型三、新員工的導(dǎo)向活動(dòng)四、員工職業(yè)生涯157第七講培訓(xùn)與開發(fā)66培訓(xùn)目的1、態(tài)度：認(rèn)知，情感，行為。積極的與消極的。2、知識(shí)：基礎(chǔ)性知識(shí)（數(shù)理化、語文、外語）；專業(yè)知識(shí)（有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各類職能的理論與技術(shù)）；背景性的文化知識(shí)（涵蓋科技、人文、社會(huì)科學(xué)的內(nèi)容）3、技能：管理人員近80%時(shí)間與人打交道，須培訓(xùn)其人際能力（溝通能力、協(xié)調(diào)能力、沖突處理能力等）；（管理者的能力的核心是解決問題的能力（7個(gè)環(huán)節(jié)：發(fā)現(xiàn)問題，分清主次，診斷原因，擬定對(duì)策，比較對(duì)策，作出決策，貫徹執(zhí)行）。158培訓(xùn)目的67學(xué)習(xí)立方體模型

歐洲學(xué)者費(fèi)奧和博邁森提出“學(xué)習(xí)立方體模型”。由三個(gè)軸構(gòu)成三維模型：橫軸（實(shí)踐性）沿此軸越近原點(diǎn)（A），則學(xué)習(xí)的內(nèi)容越抽象化、概念化、理論化；反之，離原點(diǎn)越遠(yuǎn)，學(xué)習(xí)的內(nèi)容越具體化、可操作化、應(yīng)用導(dǎo)向化。縱軸（交往性）沿此軸越近原點(diǎn)（A），則學(xué)習(xí)越是個(gè)人獨(dú)自進(jìn)行，與同學(xué)隔離；反之，離原點(diǎn)越遠(yuǎn)，學(xué)習(xí)中學(xué)生交往討論越多，多采用小組或全班的形式。立軸（自主性）沿此軸越近原點(diǎn)（A），學(xué)習(xí)越是在教師監(jiān)控與指導(dǎo)下進(jìn)行；反之，離原點(diǎn)越遠(yuǎn)則無教師乃至?xí)局笇?dǎo)，由學(xué)生獨(dú)立摸索。159學(xué)習(xí)立方體模型歐洲學(xué)者費(fèi)奧和博邁森提出“學(xué)習(xí)立方體模例表：立方體模型自主性

交往性實(shí)踐性

160例表：立方體模型培訓(xùn)方法案例教學(xué)法特點(diǎn)：內(nèi)容真實(shí)而不太虛構(gòu)，包含一定的管理問題；須有明確的教學(xué)目的；八十年前哈佛開先河。類型（1）描述評(píng)價(jià)型：案例已描述某管理問題全過程，只讓學(xué)員對(duì)之作“事后諸亮”式評(píng)價(jià)，或“亡羊補(bǔ)牢”式建議。（2）分析決策型：僅只介紹某一待解決問題，由學(xué)員去分析并提出對(duì)策。親驗(yàn)性練習(xí)法特點(diǎn)：學(xué)生成為教學(xué)的主角；認(rèn)知與感情兩相結(jié)合；能力培養(yǎng)為基本功能；美國學(xué)者胡佛之研