人力資源總復(fù)習(xí)

人力資源總復(fù)習(xí)人力資源的含義：人力資源是指那些有正常智力，能夠從事勞動活動的活生生的人，包括一般意義上的體力或腦力勞動者定義延伸：眾多資源類型中的一種，是和物質(zhì)資源相對應(yīng)的一個概念，之所以將人稱為人力資源是因為：人及人的勞動是價值創(chuàng)造的源泉，和其他形式的資源結(jié)合在一起共同創(chuàng)造了物質(zhì)財富人力資源是一種特殊形式的資源，其主要特征1、生物性和能動性2、時效性和閑置中消耗性3、產(chǎn)權(quán)不可分割4、時代性以上特征決定了人力資源不同于其他形式的資源，因此其管理有別于其他形式資源的管理人力資源管理的含義：人力資源管理是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。行為科學(xué)時期的人事管理特征從經(jīng)驗管理到科學(xué)管理是個飛躍，開始用科學(xué)的方法和技術(shù)對物和事進(jìn)行管理科學(xué)管理也開始關(guān)注對人的質(zhì)量管理，但出發(fā)點是強(qiáng)調(diào)工作效率，對人的需求特別是心理需求缺乏關(guān)注隨著社會進(jìn)步，缺乏人性關(guān)懷的科學(xué)管理日益為人們厭倦，20世紀(jì)二十、三十年代，人們開始從注重科學(xué)管理轉(zhuǎn)向?qū)θ说难芯浚袨榭茖W(xué)的人事管理誕生行為科學(xué)強(qiáng)調(diào)從心理學(xué)、社會學(xué)角度研究人的管理問題，關(guān)注工作環(huán)境、人際關(guān)系等非技術(shù)因素對提高工作效率的影響，主張用關(guān)注人性的方法調(diào)動員工的積極性的梅奧的“霍桑實驗”開創(chuàng)了行為科學(xué)研究的新篇章，其結(jié)論包括：員工是社會人，而非經(jīng)濟(jì)人；組織中存在“非正式組織”，且影響力大沿著梅奧開創(chuàng)的人際關(guān)系運動的思路，行為科學(xué)通過對組織中人的管理研究，主張：在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上，更應(yīng)關(guān)注員工之間、員工和管理者之間的人際關(guān)系在關(guān)注任務(wù)和效率的同時，滿足員工非物質(zhì)方面的心理需求主張集體獎勵，關(guān)注團(tuán)隊成就和非正式組織的人性需求，減少個人獎勵等管理的重心從“事”到人，注重員工的滿意度人力資源的發(fā)展趨勢：人力資源管理的全球化、網(wǎng)絡(luò)化人力資源管理的復(fù)雜化——知識型員工的管理：高流動性風(fēng)險、動態(tài)工作職場、工作過程難以監(jiān)控、工作成果難以衡量、需求結(jié)構(gòu)和報酬體系的新變化人力資源管理的民主化終身學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織工作分析的方法：直接觀察法：通過觀察，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，把取得的職務(wù)信息整理?？梢粤私獾綇V泛的信息，取得的信息比較客觀和正確。局限性：（1）要求觀察者有足夠?qū)嶋H操作經(jīng)驗；（2）不適用于工作循環(huán)周期長的工作；（3）不能得到有關(guān)任職者資格要求的信息。訪談法：工作分析者與工作執(zhí)行者面對面的談話來收集信息資料。座談?wù)邩?gòu)成應(yīng)呈隨機(jī)性注意選擇參加座談的工作執(zhí)行人員。一般不作為單獨收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。問卷調(diào)查法：通過結(jié)構(gòu)化的問卷來收集信息，不必親臨現(xiàn)場觀察。廣泛用職務(wù)調(diào)查表職務(wù)調(diào)查表由工作執(zhí)行者填寫，包括基本資料、工作時間要求、工作內(nèi)容、工作責(zé)任、任職者所需知識技能、工作的勞動強(qiáng)度、工作環(huán)境等內(nèi)容。工作實踐法：工作分析者從事所要研究的工作，在工作過程中掌握有關(guān)工作要求的第一手資料?？梢粤私夤ぷ鞯膶嶋H任務(wù)以及在體力、環(huán)境、社會方面的要求。適用于短期內(nèi)可以掌握的工作不適用于需要進(jìn)行大量訓(xùn)練才能勝任或有危害的工作。工作日記法：工作日記法就是讓員工用工作日記的方式記錄每天的工作活動，作為工作分析的資料。要求員工在一段時間里對自己工作中所做的一切進(jìn)行系統(tǒng)的記錄，這樣就可以提供一個非常完整的工作圖景，在以訪談法作為輔助手段的情況下，這種法效果會更好。局限：員工可能會夸大某些活動，也會對某些活動進(jìn)行低調(diào)處理。工作分析的結(jié)果：工作分析的直接結(jié)果，就是產(chǎn)生工作描述、工作規(guī)范，最后形成工作說明書工作描述又稱職務(wù)描述、工作說明，指用書面形式對組織中各個崗位（職位）的工作性質(zhì)、工作任務(wù)、工作職責(zé)與工作環(huán)境等所做的統(tǒng)一要求。它說明任職者應(yīng)該做些什么、如何去做和在什么樣的條件下履行其職責(zé)。它的主要功能是讓員工了解工作概要，建立工作程序與工作標(biāo)準(zhǔn)，闡明工作任務(wù)、責(zé)任與職權(quán)，有助于員工的聘用、考核和培訓(xùn)等。工作描述沒有標(biāo)準(zhǔn)的格式，然而，規(guī)范的工作描述一般應(yīng)包含以下內(nèi)容：工作名稱：環(huán)衛(wèi)工程師、銷售專員工作身份：工作部門、直接上級、所轄人數(shù)等工作編號：又稱崗位編號、工作編碼工作概要：又稱職務(wù)摘要，概述工作性質(zhì)工作關(guān)系：與組織內(nèi)外其他人之間的關(guān)系工作職責(zé)：又稱工作任務(wù)，是工作描述的主體工作條件與環(huán)境社會環(huán)境工作規(guī)范又稱崗位規(guī)范或任職資格，是指任職者要勝任該項工作必須具備的資格與條件。說明一項工作對任職者在教育程度、工作經(jīng)驗、知識、技能、體能和個性特征方面的最低要求，而不是最理想的任職者的形象。一般情況下，工作規(guī)范是依據(jù)管理人員的經(jīng)驗判斷而編寫的。當(dāng)然也可以使用比較準(zhǔn)確的統(tǒng)計分析法來做。工作規(guī)范主要包括以下方面的內(nèi)容：知識要求：包括最低學(xué)歷、專業(yè)知識與技能等資歷要求：勝任工作所需經(jīng)驗、操作能力等生理要求：健康狀況、力量與體力、靈活性等心理要求：一般智力、性格、氣質(zhì)、態(tài)度等道德品質(zhì)要求：除了必須遵紀(jì)守法和具有一般公德外，還要對職業(yè)所需要的職業(yè)品德（或職業(yè)倫理有所要求。工作說明書工作說明書的基本格式因不同的情況而異，最基本的格式由五大部分構(gòu)成：職位基本資料、主要目的和用途、工作描述、工作環(huán)境、任職資格。工作說明書的編制，是對工作分析的結(jié)果（諸如工作描述、工作資格等）加以整合以形成具有企業(yè)法規(guī)效果的正式文本的過程。一般來說，工作說明書一旦正式形成，則企業(yè)中的各項人事管理都必須以此為依據(jù)。工作說明書的編寫過程并沒有固定模式，需依據(jù)工作分析的特點、目的與要求具體確定編寫的條目。在編寫過程中，應(yīng)該注意以下事項：①工作說明書的內(nèi)容可依據(jù)職務(wù)分析的目標(biāo)加以調(diào)整，內(nèi)容可簡可繁。②工作說明書可以用表格的形式表示，也可采用敘述型。③工作說明書中，需個人填寫的部分，應(yīng)采用規(guī)范術(shù)語，字跡要清晰。④使用淺顯易懂的文字，用語要明確，不要模棱兩可。⑤評分等級的設(shè)定也要依據(jù)實際情況確定。⑥工作說明書運用統(tǒng)一的格式，注意整體的協(xié)調(diào)，做到美觀大方。工作說明書的內(nèi)容樣板-1基本資料1）職務(wù)名稱；（2）直接上級職位； （3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平； （6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質(zhì)。工作描述工作概要工作活動內(nèi)容：活動內(nèi)容；時間百分比；權(quán)限等工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。工作人員運用設(shè)備和信息說明 工作設(shè)計理論與方法的演變經(jīng)驗管理階段的工作設(shè)計（19世紀(jì)以前）工作專業(yè)化階段（19世紀(jì)末至20世紀(jì)40年代）工作輪換與工作擴(kuò)大化階段（20世紀(jì)40-60年代）工作豐富化階段（20世紀(jì)60-80年代）社會技術(shù)系統(tǒng)方法階段（20世紀(jì)80年代以來）工作專業(yè)化階段

（19世紀(jì)末至20世紀(jì)40年代）這一階段屬于工作設(shè)計的早期發(fā)展階段，常被稱為“機(jī)械型工作設(shè)計”，扎根于古典的工業(yè)工程學(xué)理論——強(qiáng)調(diào)通過時間和動作研究，及人與機(jī)器相互作用的研究，找到一種使效率最大化的最簡單方式?？茖W(xué)管理是一種出現(xiàn)最早、最為有名的機(jī)械型工作設(shè)計方法理論，最早的系統(tǒng)研究者是泰勒。工作輪換與工作擴(kuò)大化階段其理論依據(jù)是人類工程學(xué)，從人的角度考慮技術(shù)問題，使工作機(jī)制與人性相適應(yīng)，而不是讓人適應(yīng)機(jī)器。在該理論指導(dǎo)下形成了生物型工作設(shè)計法，其目標(biāo)是以個體工作的方式為中心，對物理工作環(huán)境進(jìn)行結(jié)構(gòu)性安排，從而將員工的身體緊張程度降至最低，具體包括：1.操作設(shè)計的人性化；2.工作范圍的擴(kuò)大化；3.工作輪換的合理化。工作擴(kuò)大化擴(kuò)大工作的范圍，從而為員工提供更多的工作種類。是一種工作范圍的水平橫向擴(kuò)展。職責(zé)權(quán)限并未擴(kuò)大。例如，教會一個原來只知道如何操作一臺機(jī)器的員工操作兩臺或三臺機(jī)器，但并未賦予他更深層次的責(zé)任。工人可能要對三臺機(jī)器如何安排進(jìn)度負(fù)責(zé)。工作輪換讓員工先后承擔(dān)不同的、但是內(nèi)容很相似的工作使員工有不同的技能工作豐富化階段這一階段已經(jīng)進(jìn)入了現(xiàn)代的工作設(shè)計發(fā)展階段，主要考慮員工在工作自主性和成長方面的要求。它建立在赫茲伯格提出的“雙因素理論”基礎(chǔ)上，即影響員工工作的兩類因素：保健因素和激勵因素。在此基礎(chǔ)上，赫茲伯格分析了工作豐富化的相關(guān)因素，這些因素鼓勵員工參與決策過程。?？寺蛫W德海姆的“工作特征設(shè)計模型”就如何使工作豐富化作了更精確的分析，其核心工作五要素的含義包括：技能多樣性、任務(wù)同一性、任務(wù)重要性、自主性、反饋。對應(yīng)三種關(guān)鍵心理狀態(tài)，激發(fā)相應(yīng)動機(jī)，產(chǎn)生相應(yīng)工作行為，導(dǎo)致相應(yīng)結(jié)果工作豐富化對工作內(nèi)容和責(zé)任層次基本的改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作。對工作責(zé)任的垂直深化。員工承擔(dān)更多的任務(wù)、更大的責(zé)任，有更大的自主權(quán)和更高程度的自我管理使工人在完成工作的過程中，有機(jī)會獲得一種成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感和自身發(fā)展工作豐富化可采取的措施組成自然的工作群體，使每個員工都在自己的部門中了解全面的情況實行任務(wù)合并，讓員工從頭至尾完成一項工作，而不只是承擔(dān)其中的某一部分建立客戶關(guān)系，讓員工有同客戶交往的機(jī)會讓員工而不是別人來規(guī)劃、控制他的工作，自己安排上下班時間、工作進(jìn)度暢通反饋渠道，讓員工迅速知道自己的績效工作豐富化的前提員工績效低落的原因是激勵不足而不是其它不存在其它更容易的改進(jìn)方法保健因素(薪酬、工作環(huán)境等)必須滿足工作本身已經(jīng)不具有激勵潛力在技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上可行工作品質(zhì)非常重要員工必須愿意接受工作分析的成果形式工作說明書（職位說明書）一般包括兩方面內(nèi)容：工作描述和工作規(guī)范工作描述是一份提供關(guān)于工作任務(wù)和職責(zé)信息等內(nèi)容的文本說明工作規(guī)范則主要包括一個人完成某項工作所必備的基本素質(zhì)和條件人力資源規(guī)劃的含義廣義來講，人力資源規(guī)劃（HumanResourcePlanning）就是對人力資源管理工作進(jìn)行籌劃和安排，是組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件而統(tǒng)籌安排各項人力資源管理活動的過程。狹義來講，企業(yè)人力資源規(guī)劃就是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)地預(yù)測、分析自己在未來變化的環(huán)境中，人力資源的供求狀況，制定必要的政策和措施，確保自身在需要的時候和需要的崗位上獲得各種所需人才，并使組織和個體的長期利益得到滿足的過程。人力資源規(guī)劃：作用1．是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力保障2．為組織的發(fā)展提供人力保證3．能有效控制企業(yè)人工成本4．有助于實現(xiàn)組織內(nèi)部人力資源的合理分配5．有助于調(diào)動員工的積極性人力資源規(guī)劃：內(nèi)容人力資源規(guī)劃按照規(guī)劃的期限來說，分為長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃。一般來說，5年以上為長期規(guī)劃，1-5年的是中期規(guī)劃，1年以內(nèi)的為短期規(guī)劃。中期規(guī)劃和長期規(guī)劃屬于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃，又稱人力資源的總體規(guī)劃，短期規(guī)劃又稱人力資源的專項業(yè)務(wù)計劃，是總體規(guī)劃的展開和具體化。人力資源規(guī)劃：內(nèi)容 1．人力資源總體規(guī)劃人力資源總體規(guī)劃是指在計劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實施步驟和總預(yù)算的安排。它包括四方面：計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)和管理的總目標(biāo)；實現(xiàn)總目標(biāo)的總政策實現(xiàn)總目標(biāo)的總體實施步驟實現(xiàn)總目標(biāo)所需的總預(yù)算。2．人力資源專項業(yè)務(wù)計劃人力資源業(yè)務(wù)計劃包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整計劃、勞動定員定額計劃、人員補(bǔ)充計劃、分配計劃、提升計劃、教育培訓(xùn)計劃、績效考評計劃、薪酬工資計劃、保險與福利計劃、勞動關(guān)系計劃、退休計劃等方面，每一項業(yè)務(wù)計劃都由目標(biāo)、政策、步驟及預(yù)算等部分構(gòu)成。人力資源規(guī)劃的基本程序1．明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與環(huán)境2．分析現(xiàn)有人力資源狀況3．人力資源供需預(yù)測4．制定人力資源規(guī)劃5．規(guī)劃的評估與反饋人力資源需求預(yù)測方法經(jīng)驗判斷法經(jīng)驗預(yù)測法是最常用的預(yù)測方法之一，適用于技術(shù)較穩(wěn)定的企業(yè)中的中短期預(yù)測根據(jù)以往的經(jīng)驗對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，參照勞動定額或?qū)€人生產(chǎn)、銷售或管理能力進(jìn)行預(yù)測德爾菲法德爾菲技術(shù)是邀請在某一領(lǐng)域的專家或有經(jīng)驗的管理人員就組織某一領(lǐng)域發(fā)展發(fā)表看法達(dá)并成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。主要步驟：（1）提出要求，明確預(yù)測目標(biāo)。（2）提出預(yù)測問題。（3）修改預(yù)測。（4）再次進(jìn)行預(yù)測。工作負(fù)荷預(yù)測法工作負(fù)荷預(yù)測法是根據(jù)工作分析的結(jié)果，運用科學(xué)的方法，計算出每種工作所需的標(biāo)準(zhǔn)時間，再估計在計劃期內(nèi)每項工作的工作量，推算出所需要的人數(shù)，然后根據(jù)實際每人每年的工作時數(shù)推算所需人力。計算公式：單位時間（年、月）所需員工數(shù)＝完成生產(chǎn)任務(wù)所需工作總量/每年（月）每位員工所能完成的工作量也可以表述為：單位時間（年、月）所需員工數(shù)＝完成生產(chǎn)任務(wù)所需工作總時數(shù)/每年（月）每位員工所能完成的工作時數(shù)趨勢分析法趨勢分析法又稱時間序列預(yù)測法，預(yù)測者根據(jù)組織歷史數(shù)據(jù)資料，找出過去若干年員工數(shù)量的變動趨勢，確定其長期變動趨勢，從而對未來的人力資源需求做出預(yù)測。具體做法是：以時間為橫軸，企業(yè)的人力資源需求為縱軸，在坐標(biāo)軸上繪出企業(yè)人力資源需求曲線?；貧w分析法回歸分析法是一種從事物變化的因果關(guān)系來進(jìn)行預(yù)測的方法。首先找出與人力資源需求高度相關(guān)的變量（歷史數(shù)據(jù)），用數(shù)理統(tǒng)計的方法定量地表示這種關(guān)系，得出一個回歸方程，再用此方程預(yù)測未來人力資源的需求。（1）一元線性回歸預(yù)測法。當(dāng)人力資源的歷年數(shù)據(jù)呈較有規(guī)律的近似直線趨勢分布時，可用最小兩乘法求出直線回歸方程y＝a＋bx，其中以此來預(yù)測未來的人力資源需求。（2）多元回歸法。對人力資源需求的影響往往不止一個，如果考慮兩個或兩個以上因素對人力資源需求的影響，需要用多元回歸預(yù)測法。多元回歸預(yù)測法由于不局限于一種變量，考慮多個因素對人力資源的需求，因此預(yù)測結(jié)果更準(zhǔn)確。只是建立多元回歸方程比一元回歸方程復(fù)雜得多，一般需要依靠計算機(jī)進(jìn)行。比例分析法比例分析法是通過研究歷史統(tǒng)計資料中的各種比例關(guān)系，如企業(yè)銷售額與銷售人員的比例關(guān)系，如管理人員同非管理人員的各種比例關(guān)系等，在考慮未來組織或生產(chǎn)方式可能變化的基礎(chǔ)上，預(yù)測未來人力資源需求。馬爾可夫法：又稱轉(zhuǎn)換概率矩陣分析法。它是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部某一階段內(nèi)從事某項工作的人員轉(zhuǎn)移的歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測未來某一時期該項工作的人員轉(zhuǎn)移的概率。從而預(yù)測企業(yè)內(nèi)從事該項工作的人力資源供給?；舅枷耄赫页鲞^去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。馬爾可夫法在人力資源方面的應(yīng)用在應(yīng)用到人力資源管理方面時，馬爾可夫分析法是組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的一種方法，這種方法用于具有相等時間間隔的時刻點上各類人員的分布狀況。在具體運用中，假設(shè)給定時期內(nèi)從低一級向上一級或從某一職位轉(zhuǎn)移到另一職位的人數(shù)是起始時刻總?cè)藬?shù)的一個固定比例，即轉(zhuǎn)移率一定，在給定各類人員起始人數(shù)、轉(zhuǎn)移率和未來補(bǔ)充人數(shù)的條件下，就可以確定出各類人員的未來分布狀況，作出人員供給的預(yù)測。這種分析方法通常通過流動可能性比例矩陣來進(jìn)行預(yù)測某一崗位上工作的人員流向組織內(nèi)部另一崗位或離開的可能性。馬爾可夫分析法的適用范圍包括：（1）適用于人員流動比例相對穩(wěn)定的公司；（2）適用于每一級別員工人數(shù)至少有50人的公司，但人數(shù)稍多時也可使用；（3）流向某崗位的人數(shù)取決于該崗位空缺的數(shù)量。招聘的前提制定人力資源規(guī)劃—總體規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)計劃進(jìn)行工作分析—工作描述和工作規(guī)范招聘的程序即對招聘工作內(nèi)容（招募、選擇、錄用和評估）的程序化（一）制定招聘計劃以之前擬定的人力資源招聘專項規(guī)劃為依據(jù)，本招聘活動計劃應(yīng)考慮以下內(nèi)容：（1）人員需求清單：崗位名稱、人數(shù)、任職資格等（2）招聘信息發(fā)布的時間和渠道（3）招聘工作小組人選：小組人員姓名、職務(wù)、職責(zé)（4）應(yīng)聘者的考核方案：考核的場所、時間、考題設(shè)計人員等（5）招聘的截止日期，新員工的上崗時間（6）招聘費用預(yù)算，包括資料費、廣告、人才交流會費用等。（7）詳細(xì)招聘工作時間表（8）招聘廣告樣表（二）發(fā)布招聘信息根據(jù)對潛在應(yīng)聘對象的分析,選擇招聘信息發(fā)布渠道招聘信息應(yīng)包括:公司簡介職務(wù)說明書(崗位識別、工作概述、應(yīng)聘者資格條件等)應(yīng)聘方法簡歷投放方式等（三）人員選拔錄用人員的選擇就是收集申請者個人特征信息并根據(jù)這些信息預(yù)測申請者未來工作績效的過程選擇的目的在于判斷申請者未來的工作績效,識別和錄用符合職位要求的人選,同時識別和淘汰不符合職位要求的人選（四）招聘效果評估無固定和標(biāo)準(zhǔn)化的選擇錄用程序,因企業(yè)和招聘對象不同而不同,一般程序包括:初步篩選、填寫申請表、面試、測試、背景調(diào)查、體檢、試用招聘渠道的選擇內(nèi)部招聘適用于招聘人數(shù)不多，內(nèi)部有較多后備人選的情況借助管理信息系統(tǒng),篩選與空缺崗位匹配的人選內(nèi)部公開竟聘管理層內(nèi)部指定優(yōu)勢鼓舞士氣，防止人才外流知根知底，不易用錯人上手快劣勢范圍有限，不易招到一流人才，缺乏創(chuàng)造性易導(dǎo)致近親繁殖，形成幫派選拔標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)時，易有負(fù)面影響外部招聘適用于招聘人數(shù)較多，組織內(nèi)部人才無法滿足需求的情況傳統(tǒng)廣告招聘(報紙/雜志/電視電臺)網(wǎng)絡(luò)招聘職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)代招獵頭公司校園招聘招聘會自薦熟人介紹優(yōu)勢大樣本，利于招到一流人才新思路、新方法、新氣象避免近親繁殖，拉幫結(jié)派劣勢進(jìn)入狀態(tài)慢把握不準(zhǔn)，可能用錯人，造成績效損失“空降兵”占用內(nèi)部提升機(jī)會，影響內(nèi)部士氣企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)的條件把轉(zhuǎn)變觀念放在培訓(xùn)與開發(fā)工作的第一位；（觀念處于主導(dǎo)地位）思想上重視培訓(xùn)與開發(fā)，將培訓(xùn)與開發(fā)工作做到實處做好長遠(yuǎn)規(guī)劃，不能只顧眼前的利益改進(jìn)培訓(xùn)與開發(fā)的方法績效考核是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果績效考核主體的多維性。360績效考核方法為代表考核內(nèi)容方式各異。德、能、勤、績四維度考核是傳統(tǒng)的常用方法績效管理是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的過程。理解績效管理可從其與績效考核的關(guān)系出發(fā)績效考核與績效管理的區(qū)別績效考核績效管理管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段一個有計劃的完整的管理過程側(cè)重于判斷和評估側(cè)重于信息溝通和績效提高只發(fā)生在特定時期伴隨管理活動的全過程事后的評價事先的溝通與承諾評估過去面向未來威懾性牽引性只關(guān)注結(jié)果關(guān)注結(jié)果與行為得或失雙贏薪酬管理的原則進(jìn)行薪酬管理時，應(yīng)遵循下列原則：1.合法性2.適度性原則3.公平性原則4.激勵性原則5.可接受性原則影響員工薪酬的因素工作量和績效表現(xiàn)職務(wù)技術(shù)能力工作條件工作時間地區(qū)與行業(yè)薪酬水平勞動力市場狀況生活費用與物價水平當(dāng)然，員工薪酬肯定