《人力資源開發(fā)與管理》課件第十章 績效考核與管理

第十章績效考核與管理第一節(jié)績效考核基本分析一、績效考核的范疇

（一）幾個名詞

1.績效：即員工的業(yè)績（工作數量、質量、完成任務的程度、形成的效益）

2.考核：進行考查、核檢及評價的活動。

3.績效考核：是對員工的工作情況與業(yè)績，以及相關的工作態(tài)度、工作能力、思想品行、個人方面等進行核查與評價的活動。（三方面）。（二）績效考核的常用分類按照考核主體劃分：上級考核、專業(yè)部門考核、下級考核、自我考核、相互評估、外部評價等。按考核形式劃分：口頭考核與書面考核、直接考核和間接考核、個別考核與集體考核。按績效考核的時間劃分：日?？己?、定期考核（年、季、月）、長期考核、不定期考核。二、績效考核的內容（一）績效考核的大項目：

個人特征工作行為工作結果

（德、能、勤、績）（二）績效考核的細化：具體項目（三）各項目的重要性：不同權重。（四）各項目的打分標準：結論有據?？冃Э己隧椖康倪m用性三、績效考核的原則（一）公開與開放原則?？己私Y果公開，使得考評工作公開化。（二）反饋與提升原則。及時把考核結果與員工溝通，以有利于缺陷的改進和優(yōu)勢的發(fā)揮。（三）定期化和制度化原則。（四）可靠性與正確性原則。即強調績效考核的信度和效度。（五）可行性與實用性原則。1、績效管理思想的幾個要點（1）不僅強調結果，而且重視達成績效目標的過程。這樣的過程是有利于保障組織目標實現的。（2）對績效目標建立共識。成為員工“自己的”。（3）不僅僅是簡單的“完成任務”“取得結果”，而是特別強調溝通、輔導和員工能力提升。（4）動態(tài)性。在過程中解決問題、早見效。（5）科學有據、文化助力。(數據、指標、衡量)四、績效管理

2.績效管理的概念績效管理，是為了達到組織的一定目標，在員工對組織的目標達成共識或者至少員工能夠接受的基礎上，通過管理者與員工共同參與績效計劃制訂、績效推動與輔導溝通、績效考核與評價、對績效結果應用與激勵的幾個過程，達到實現和提升個人與組織的績效。3.績效管理模型

4、績效管理思想的實質

績效管理和傳統(tǒng)的績效評價不同。績效管理以目標為導向，管理者與員工在確定目標與任務要求以及努力方向達成共識的基礎上，形成利益與責任共同體，共同制定并促進組織與個人努力創(chuàng)造高業(yè)績，成功地實現目標的過程。第二節(jié)

績效考核流程明確考核的目的和對象選擇考核內容和方法要根據不同的考核目的、對象和內容，確定考核時間一、制訂考核計劃二、進行技術準備工作（一）確定考核標準績效標準、行為標準、任職資格標準（二）選擇考核方法（或設計）要確定：需要哪些項目，何處獲取數據，何種方法收集三、選拔培訓人員1，應考慮兩方面的因素：（1）能夠全方位觀察對員工的工作表現；（2）有助于消除或減小個人偏見。2，考核者人選：直接主管、高層管理者、相關部門管理者、同事、下級人員、自我考核、客戶、專家四、收集數據資料信息質量要求：真實、可靠、有效生產記錄法定期抽查法指導記錄法項目評定法五、結果匯總分析確定單項的等級和分值：5分法,10分法,4分法。對同一項目各考核來源的結果綜合對不同項目考核結果的綜合六、考核結果運用績效反饋改進人力資源措施研究企管成效第三節(jié)

常用的績效考核方法（一）簡單排序法的含義：將考核對象按一定標準排出“1，2，3…”（二）簡單排序法的操作擬定考核的項目就每項內容對每個人進行評定，排出序數；把每人各個的結果序數相加，得出各自總分。一、簡單排序法二、強制分配法（一）強制分配法的含義也稱硬性分布法，是按預先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。（二）強制分配法的適用性有效的減少了趨中傾向和寬嚴誤差，它可以用于對員工的不同獎金的發(fā)放上。三、配對比較法1.配對比較法的含義配對比較法也稱相對比較法，該方法是對若干被考核者的同一考核內容采用“兩兩比較”的方法決定其優(yōu)劣，從每一對被考核者中比較出孰優(yōu)孰劣，最后匯總并計算出整體的比較結果。需要進行多次的比較。三、配對比較法當事物比較復雜、要比較的個體較多時如何進行？兩兩比較就是一個好方法。能克服考核者的主觀影響，準確性較高。配對比較法的優(yōu)點是，由于考核者在考核過程中很難判斷每個被考核者的最終成績，因而；其缺點是考核的手續(xù)煩瑣，工作量比前述的序列法大很多。三、配對比較法2.配對比較法的實施方法見表。四、要素評定法（一）要素評定法的含義也稱功能測評量表法，是把定性定量結合的方法。（二）要素評定法的操作劃分考核的大要素和小的具體項目指標。將每個指標按優(yōu)劣程度劃分為若干等級。對每個項目給出各個等級的打分標準。運用測評量表，給被考核者的每個項目打分。對所取得的考核進行匯總、完成。五、工作記錄法

先設置考核指標，然后制定生產記錄考核表，由班組長每天在班后按工人的實際情況填寫，作為每月考核的主要依據。要運用好原始記錄表格。六、關鍵事件法1．關鍵事件法的含義關鍵事件法，是對那些能夠對組織效益產生重大影響的行為進行考核、記載的方法。2．關鍵事件法的步驟（1）準備階段。主要工作就是提取關鍵行為，編制成關鍵行為表。（2）評定階段。主管人員觀察被評者的行為，發(fā)現它的關鍵事件，分類，打分，記錄，看正負。（3）分析階段。匯總一時期關鍵行為的記錄，最后得出總體結論。七、360度考核法（一）360度考核法的含義是一種從多角度進行得比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。這種方法選取與被考核者聯系緊密的人來擔任考核工作，包括上級、同事（以及外部客戶）、下級和被考核者本人，用量化考核表對被考核者進行考核，采用五分制將考核結果記錄，最后用坐標圖來表示，以供分析。（二）

360度考核法的實施方法聽取意見和自我評價的方法，填寫調查表根據調查表對被考核者的工作表現、能力狀況等方面做出分析、評價。運用調查表的結果，進行面談。（去除姓名）第四節(jié)績效考核與管理一體化的方法

一、目標管理法（一）對于目標管理的認識

MBO，著名管理學大師彼得·德魯克提出。1，特點：領導者與下屬間的雙向互動過程。2，制定：上級和下屬各自確定一個目標雙方溝通協(xié)商，找出所差以及產生原因

再次溝通協(xié)商，直至取得一致的目標值3、目標管理的優(yōu)點考核職能轉移到直接的工作者，是員工完全參與；員工的目標是本人設定，實現目標后員工有成就感；改善授權方式，有利于促進員工的自我發(fā)展；促進良性溝通，加強上下級之間的聯系。（二）“目標”的量化標準此法中的“目標”，要符合SMART的原則：S:SPECIAL(具體的、明確的)M:MEASURABLE（可衡量的）A:ATTAINABLE（可達到的）R:RELATIVE（相關的）T:TIME-BASED（有時間要求的）

（三）目標管理法的實施步驟

1、

確定工作職責范圍2、

確定具體的目標值3、

審閱確定目標4、

實施目標5、

做出總結6、

考核及后續(xù)措施

二、關鍵績效指標法：KPI

分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯系（魚刺圖）確定各支持性業(yè)務流程目標確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯系部門級KPI指標的提取目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一。三、平衡記分卡：BSC（一）平衡計分卡的含義及功能

通過財務、客戶、內部流程（內部運營）和學習發(fā)展（學習與成長）四大方面指標及其之間的相互影響關系，展現組織戰(zhàn)略與目標、推進組織績效實現與改進的綜合管理方法。其一，從“業(yè)績”到諸多方面；其二，從“過去”到同步超前；其三，從“職能”到協(xié)調戰(zhàn)略。（二）平衡計分卡的四大指標（1）財務視角

其目標是解決“股東如何看待我們?”這類問題。從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標，財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。財務指標包括銷售額、利潤額、資產利用率等。（2）客戶視角其目標是解決“顧客如何看待我們?”這類問題。客戶方面體現了企業(yè)對外界變化的反映?？蛻艚嵌仁菑馁|量、性能、服務等方面，考察企業(yè)的表現。兩個層次的績效考核指標：一是客戶服務方面期望達到績效而必須完成的各項指標，包括市場份額、客戶保有率、客戶獲得率、客戶滿意等；二是第一層次的各項目標的細分，形成具體的績效考核指標，如送貨準時率、客戶滿意度、產品退貨率及合同取消數等。（3）內部運作流程視角其目標是解決“我們擅長什么?”這類問題。這是BSC與傳統(tǒng)績效考核方法最大的區(qū)別。企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標，關注公司內部效率，如生產率、生產周期、成本、合格品率、新產品開發(fā)速度及出勤率等。內部流程是公司改善經營業(yè)績重點。（4）學習和成長視角其目標是解決“我們是在進步嗎?”這類問題。企業(yè)的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業(yè)唯有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現長遠的發(fā)展。如員工士氣、員工滿意度、平均培訓時間、再培訓投資和關鍵員工流失率等。

（三）平衡計分卡的實施方法金字塔與四方面這個組織應朝哪個方向走？愿景關鍵成功因素關鍵績效驅動力戰(zhàn)略財務面客戶面業(yè)務流程面學習和創(chuàng)新面我們怎樣才可以到達那里?我們用什么樣的指標來評估?我們需要在哪些方面做得成功?

（四）平衡計分卡的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）有利于組織的全面、動態(tài)評估。（2）有利于提出具體的績效改進目標。（3）有利于防止帶來不良效果的績效改進行為。（4）有利于公司競爭戰(zhàn)略的實現。

缺點：（1）對組織信息系統(tǒng)設施的要求高。（2）對組織經營管理基礎的要求高。四、標桿超越考核法1.標桿超越考核法的含義是企業(yè)以行業(yè)內外的優(yōu)秀企業(yè)為標桿，從組織機構、管理機制、業(yè)績指標等方面進行對比評析，在分析績效差異形成原因的基礎上，提取出本企業(yè)的關鍵績效指標，用于本單位的績效考核，并通過持續(xù)改進追趕和超越標桿企業(yè)，來提升本組織的績效。2.標桿超越考核法的特點（1）以外部的優(yōu)秀組織為標桿參照。（2）戰(zhàn)略導向性（3）以績效改進為具體要求（4）具有內部激勵性3.標桿超越考核法的實施步驟（1）確定學習和超越的標桿（2）研究和建立關鍵績效指標（3）制訂實現目標的具體方案（4）實施超越行動（5）評估與提高

明確績效目標

組建標桿小組

確定績效超越“標桿”

優(yōu)化關鍵績效指標

形成標桿超越績效計劃

制定實現目標的具體計劃與策略，采取行動

評估與提高第五節(jié)績效考核的操作一、控制績效誤差

（一）考核標準方面的問題

1、標準不嚴謹2、內容不完整（二）主考人方面的問題1、

暈輪效應2、

寬嚴傾向3、

平均傾向4、首因效應6、個人好惡二、考核結果的反饋（一）考核結果反饋的作用向員工反饋，幫助員工改進績效；為人力資源管理措施提供依據；

任用、晉級、提薪、獎勵等檢查企業(yè)管理各項政策（二）考核結果面談（1）建立考核面談關系