房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式課件

房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式研究1房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式研究1關(guān)于商業(yè)模式3房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)模式12香港模式22美國模式28

內(nèi)容頁數(shù)2關(guān)于商業(yè)模式關(guān)于商業(yè)模式13關(guān)于商業(yè)模式13

商業(yè)模式是為了實(shí)現(xiàn)客戶價值最大化，將能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨(dú)特核心競爭力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過提供產(chǎn)品和服務(wù)使系統(tǒng)持續(xù)達(dá)成贏利目標(biāo)的整體解決方案。什么是商業(yè)模式4商業(yè)模式是為了實(shí)現(xiàn)客戶價值最大化，什么是商業(yè)模式4商業(yè)模式的分類運(yùn)營性商業(yè)模式策略性商業(yè)模式運(yùn)營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識：產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：企業(yè)處于什么樣的產(chǎn)業(yè)鏈條中，在這個鏈條中處于何種地位，企業(yè)結(jié)合自身的資源條件和發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)如何定位。贏利模式設(shè)計：收入來源、收入分配等，如企業(yè)從哪里獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產(chǎn)業(yè)鏈中分配，企業(yè)是否對這種分配有話語權(quán)。策略性商業(yè)模式涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面：業(yè)務(wù)模式：企業(yè)向客戶提供什么樣的價值和利益，包括品牌、產(chǎn)品等。渠道模式：企業(yè)如何向客戶傳遞業(yè)務(wù)和價值，包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。組織模式：企業(yè)如何建立先進(jìn)的管理控制模型，比如建立面向客戶的組織結(jié)構(gòu)，通過企業(yè)信息系統(tǒng)構(gòu)建數(shù)字化組織等。5商業(yè)模式的分類運(yùn)營性商業(yè)模式策略性商業(yè)模式運(yùn)營性商業(yè)模式創(chuàng)造價值鏈分拆模式定位于分拆后價值鏈中的最優(yōu)環(huán)節(jié)案例：微軟切入IBM一體化PC價值鏈價值鏈擠壓模式將價值鏈的某個片段外包出去案例:耐克運(yùn)動鞋的制造環(huán)節(jié)外包價值鏈修補(bǔ)模式改善那些阻礙企業(yè)創(chuàng)造價值的業(yè)績不良的上下游企業(yè)案例：豐田通過培育供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)即時上線模式價值鏈重新整合模式重新整合價值鏈，控制系統(tǒng)中的盈利點(diǎn)案例：可口可樂從經(jīng)營價值鏈的20%（原漿和廣告）發(fā)展到經(jīng)營價值鏈的80%（從原料到分銷）★價值鏈模式6價值鏈分拆模式★價值鏈模式6利潤轉(zhuǎn)移模式利潤從所有客戶分布變成大部分客戶沒有盈利案例：銀行對不同客戶采用差別定價、差別服務(wù)和差別投資微型分割模式客戶得到的產(chǎn)品或服務(wù)由相同到不同，再到獨(dú)一無二案例：保險業(yè)根據(jù)年齡、收入水平或其他變量收取不同保險費(fèi)權(quán)力轉(zhuǎn)移模式客戶與供應(yīng)商之間的市場定價權(quán)力優(yōu)勢會來回交替變動案例：沃爾瑪利用渠道優(yōu)勢逼使供應(yīng)商降低價格重新定位模式從舊的客戶世界到新的你希望的客戶世界案例：GE將其客戶由采購部經(jīng)理轉(zhuǎn)移到高級管理人員★客戶模式7利潤轉(zhuǎn)移模式★客戶模式7渠道倍增模式將同一產(chǎn)品通過不同渠道以不同價格銷售案例：圖書銷售渠道由書店擴(kuò)張到機(jī)場、超市、報攤、禮品店以及網(wǎng)站渠道集中模式從數(shù)量眾多的細(xì)小渠道到少量的大規(guī)模渠道案例：家樂福將多種多樣的商店集中到一個超級市場內(nèi)渠道壓縮模式/直銷模式取消多余環(huán)節(jié)，與客戶建立直接聯(lián)系案例：戴爾計算機(jī)直銷模式配電盤模式在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造出新的增值服務(wù)環(huán)節(jié)案例：eBay電子拍賣平臺區(qū)域領(lǐng)先模式在某個區(qū)域內(nèi)構(gòu)建產(chǎn)品銷售市場的絕對優(yōu)勢案例：啤酒★渠道模式8渠道倍增模式★渠道模式8技能轉(zhuǎn)移模式將獲利重點(diǎn)和資源從一種職能轉(zhuǎn)到別一種職能案例：諾基亞將核心技能由硬件工程轉(zhuǎn)向軟件工程金字塔—網(wǎng)絡(luò)模式使組織與外界的接觸最大化案例：ABB公司構(gòu)建了數(shù)以萬計的利潤中心與每一市場的客戶密切相連基石建設(shè)模式整個組織從某個戰(zhàn)略性強(qiáng)項開始，加強(qiáng)，再加強(qiáng)案例：微軟從BASIC到DOS到WINDOWS到OFFICE到NT數(shù)字化企業(yè)設(shè)計模式將所有無形（信息、溝通、知識）的業(yè)務(wù)專移到電子管理案例：戴爾數(shù)字化采購、銷售、物流模式★組織模式9技能轉(zhuǎn)移模式★組織模式9資源模式優(yōu)勢資源模式/寄居蟹模式/資源整合模式/創(chuàng)業(yè)家模式知識模式-經(jīng)驗(yàn)曲線模式（GE六西格瑪模式）-從產(chǎn)品到客戶知識模式（沃爾瑪按消費(fèi)者習(xí)性開發(fā)精確銷售模式）-從經(jīng)營到知識模式（酒店托管模式）-從知識到產(chǎn)品模式（SAP軟件，企業(yè)出書，出售培訓(xùn)課件）巨型模式-走為上模式（英特爾忍痛退出蕊片制造）-趨同模式（計算機(jī)、電視、電訊行業(yè)開始爭奪客戶-行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式（微軟、英特爾、思科）-技術(shù)改變格局模式★其他商業(yè)模式10資源模式★其他商業(yè)模式10成功的商業(yè)模式持續(xù)贏利原則融資有效性原則資源整合原則

風(fēng)險控制原則組織管理高效率原則創(chuàng)新原則合理避稅原則

客戶價值最大化原則

成功的商業(yè)模式應(yīng)符合八大核心原則11成功的持續(xù)贏利原則融資有效性資源整合原則風(fēng)險控制原則組織管房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)模式212房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)模式212房企商業(yè)模式選擇三原則香港模式美國模式13房企商業(yè)模式選擇三原則13房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式價值鏈模式HOW產(chǎn)品業(yè)態(tài)模式WHAT區(qū)域發(fā)展模式WHERE房地產(chǎn)企業(yè)選擇商業(yè)模式遵循三個原則14房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈模式產(chǎn)品業(yè)態(tài)區(qū)域發(fā)展房地產(chǎn)企業(yè)選擇商業(yè)模式遵物業(yè)出租規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量成本營銷管理物業(yè)管理土地開發(fā)市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃土地開發(fā)階段決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計階段項目施工階段銷售服務(wù)階段單一價值鏈環(huán)節(jié)—地產(chǎn)開發(fā)型

陸家嘴有限價值鏈集成（主導(dǎo)模式）——房產(chǎn)開發(fā)型（萬科）——物業(yè)持有型（國貿(mào)）——金融投資型（凱德置地）完整價值鏈集成—綜合運(yùn)作型

金融街★價值鏈模式15物業(yè)規(guī)劃招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量成本營銷物業(yè)管理土地市場研究

房產(chǎn)開發(fā)型價值鏈物業(yè)出租規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量成本營銷管理物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計階段項目施工階段銷售服務(wù)階段房產(chǎn)開發(fā)型價值鏈包括決策拿地、規(guī)劃設(shè)計、項目施工和銷售服務(wù)四個階段，在四個階段中，決策拿地和規(guī)劃設(shè)計階段的增值幅度最大；在各價值鏈環(huán)節(jié)中，投資決策和土地獲取環(huán)節(jié)最為關(guān)鍵，企業(yè)必須自己擁有，其它環(huán)節(jié)原則上均可以選擇外包；同時由于環(huán)節(jié)比較多，對組織資源的依賴高于其它盈利模式，需要投入相對多的人力資源。16

房產(chǎn)開發(fā)型價值鏈物業(yè)規(guī)劃招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量成本營銷

物業(yè)持有型價值鏈物業(yè)管理規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量成本經(jīng)營管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計階段項目施工階段經(jīng)營管理階段物業(yè)持有型價值鏈增值主要來源于優(yōu)質(zhì)投資物業(yè)的長期投資增值，該種模式降低了開發(fā)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展風(fēng)險，不會因?yàn)槿狈ν恋囟归_發(fā)業(yè)務(wù)中斷；同時這種模式對組織資源和管理團(tuán)隊的要求遠(yuǎn)不如房產(chǎn)開發(fā)型那么強(qiáng)烈，可以在更廣闊的范圍內(nèi)選擇投資持有對象；持有物業(yè)的最大問題是它會占有相當(dāng)多的財務(wù)資源，需要極強(qiáng)大的資金實(shí)力和籌資能力，因此，持有物業(yè)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略保持一個合理的比例；與房產(chǎn)開發(fā)型價值鏈一樣，投資決策和土地獲取兩個環(huán)節(jié)最為關(guān)鍵，需企業(yè)自己擁有，其它環(huán)節(jié)可以選擇外包。17

物業(yè)持有型價值鏈物業(yè)規(guī)劃招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量成本經(jīng)營

金融投資型價值鏈開發(fā)控制財務(wù)監(jiān)控投資收回擬投資項目研究投資決策投資洽商簽訂契約投資分析階段投資確定階段投資管理階段金融投資型價值鏈的特點(diǎn)是投資于房地產(chǎn)項目，只派出有限的管理人員（如財務(wù)人員等），著眼于獲取投資收益的盈利模式，這種模式大大節(jié)省組織資源，從資本角度涉足于房地產(chǎn)開發(fā)，通過開發(fā)外包與經(jīng)營管理外包實(shí)現(xiàn)增值，注重資產(chǎn)增值與現(xiàn)金回收；其盈利來源貫穿房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，既有短期參與開發(fā)銷售回收投資，也有長期租金收入，總體盈利豐厚；主價值鏈上的投資分析、投資決策和投資管理等各個價值鏈環(huán)節(jié)都是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都需要企業(yè)具備相應(yīng)能力；這種價值鏈?zhǔn)菄夥康禺a(chǎn)運(yùn)營的主要模式之一，國內(nèi)隨市場發(fā)展未來前景寬闊。18

金融投資型價值鏈開發(fā)控制財務(wù)監(jiān)控投資擬投資項目研究投資決

房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模型物業(yè)經(jīng)營規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)管理工程管理營銷管理物業(yè)管理土地開發(fā)及獲取項目策劃項目預(yù)算綜合運(yùn)作型地產(chǎn)開發(fā)型房產(chǎn)開發(fā)型物業(yè)持有型金融投資型19

房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模型物業(yè)規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)管理工程管★產(chǎn)品業(yè)態(tài)模式公益型物業(yè)：學(xué)校、醫(yī)院等生產(chǎn)型物業(yè)：工業(yè)廠房、倉儲物流居住型物業(yè)：普通住宅、公寓、別墅商業(yè)型物業(yè)：寫字樓、購物中心經(jīng)營型物業(yè)：酒店、汽車旅館、服務(wù)式公寓不同業(yè)態(tài)類型商業(yè)模式各異20★產(chǎn)品業(yè)態(tài)模式公益型物業(yè)：生產(chǎn)型物業(yè)：居住型物業(yè)：商業(yè)型物★區(qū)域發(fā)展模式

土地交易公開化為房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展掃清了障礙。企業(yè)在綜合權(quán)衡資源和能力的情況下，進(jìn)入哪個區(qū)域、哪個城市，已成為一項重要的戰(zhàn)略選擇。房地產(chǎn)企業(yè)的區(qū)域發(fā)展模式異地擴(kuò)張戰(zhàn)略進(jìn)行異地擴(kuò)張，選擇合適的市場，可以有效地避免房地產(chǎn)企業(yè)在本地市場的殘酷競爭，并提高企業(yè)資源的利用效率。進(jìn)行異地擴(kuò)張，有可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)

和規(guī)模在較短時期內(nèi)的高速增長，

從而增強(qiáng)企業(yè)抗拒市場風(fēng)險的能力，

成為具有全國性影響的房地產(chǎn)企業(yè)固守戰(zhàn)略利用企業(yè)在本地市場多年經(jīng)營的優(yōu)勢，增加土地儲備，確保企業(yè)在未來3-5年內(nèi)可以在本地市場保持足夠的開發(fā)量，鞏固企業(yè)的市場地位，也增強(qiáng)與外來競爭者進(jìn)行對抗的籌碼。整合企業(yè)的所有資源，集中投入在本地市場和房地產(chǎn)行業(yè)，放棄異地投資和大規(guī)模多元化發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幍匚唬鲃舆m應(yīng)更加激烈的競爭環(huán)境，爭取競爭的主動權(quán)聯(lián)盟戰(zhàn)略利用企業(yè)熟悉本地市場和公關(guān)、政府等方面的優(yōu)勢，與先進(jìn)的企業(yè)或者強(qiáng)大的外來競爭者結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者選擇并購、交互持股、整體出售等方式，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，力求”雙贏“的結(jié)果21★區(qū)域發(fā)展模式

土地交易公開化為房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展掃清了房企商業(yè)模式選擇三原則香港模式美國模式22房企商業(yè)模式選擇三原則22什么是香港模式所謂的香港模式，即綜合開發(fā)模式，是房地產(chǎn)開發(fā)的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發(fā)商獨(dú)立完成，房子建好后，地產(chǎn)公司不持有物業(yè)，直接出售。

香港房地產(chǎn)開發(fā)商以相對廉價的資金取得土地為經(jīng)營導(dǎo)向。這主要源于香港土地資源嚴(yán)重稀缺，土地高度壟斷，商品住宅產(chǎn)品供不應(yīng)求。香港模式的一個顯著特點(diǎn)房地產(chǎn)開發(fā)商更多依賴于銀行提供資金。20世紀(jì)80年代以來，中國內(nèi)地大部分房地產(chǎn)企業(yè)基本屬于這種模式

23什么是香港模式所謂的香港模式，即綜合開發(fā)模式，是房地產(chǎn)開發(fā)的香港模式的背景和特點(diǎn)—地皮最值錢。香港擁有660萬人口，卻只是1070平方公里的彈丸之地，而作為中國人口高密度最高的上海，1700萬人卻擁有6340平方公里。對香港地產(chǎn)商而言，有地才是生存的硬道理。

—長期作為支柱產(chǎn)業(yè)。作為亞太地區(qū)的國際貿(mào)易、金融和航運(yùn)中心，城邦經(jīng)濟(jì)的特性使港府財政倚重房地產(chǎn)業(yè)。二戰(zhàn)至今，香港房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了五次盛衰，雖然幾經(jīng)起伏，但房地產(chǎn)業(yè)一直是香港經(jīng)濟(jì)的支柱之一，占GDP的比重在20%以上，是香港經(jīng)濟(jì)的“晴雨表”。

—土地壟斷性經(jīng)營。政府高度壟斷土地，大開發(fā)商高度壟斷市場，房地產(chǎn)發(fā)展商占有了最具稀缺性的土地資源后，其它行業(yè)和社會財富自動聚攏而來。24香港模式的背景和特點(diǎn)—地皮最值錢。香港擁有660萬人口，卻只—地產(chǎn)巨頭全能運(yùn)作。即開發(fā)商利用大量銀行資金拿地、蓋房、銷售、物管一條龍式的斂財滾動開發(fā)模式，可稱作“全能開發(fā)商”。長江實(shí)業(yè)、新鴻基地產(chǎn)、新世界發(fā)展、恒基兆業(yè)等十家地產(chǎn)集團(tuán)開發(fā)量約占香港總開發(fā)量的80%左右，市場集中度非常高?！诜款A(yù)售制。1953年，在香港嚴(yán)重供小于求的買方市場下，李嘉誠首創(chuàng)賣樓花的游戲規(guī)劃，從而在資金要求上大大降低了開發(fā)商的入行門檻，有效促進(jìn)了開發(fā)速度和開發(fā)規(guī)模。香港模式的背景和特點(diǎn)（續(xù)）25—地產(chǎn)巨頭全能運(yùn)作。即開發(fā)商利用大量銀行資金拿地、蓋房、銷售香港房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷四個階段—第一階段：50、60年代，市場分散，魚龍混雜?！诙A段：70年代，小型地產(chǎn)公司被淘汰，大型地產(chǎn)公司在競爭中開始出現(xiàn)。這一階段主要影響因素有如下三個方面：（1）市區(qū)舊樓重建基本完成，小幅地皮大大減少；（2）工業(yè)樓宇的興建需要申請比較大幅的土地，加上香港當(dāng)局批租住宅用地呈現(xiàn)大型化發(fā)展趨勢，競投需要付巨款，（3）新建樓宇造價不斷提高，超過了小型地產(chǎn)公司的承受能力26香港房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷四個階段—第一階段：50、60年代，—第三階段：大型地產(chǎn)公司通過資本運(yùn)作開始加強(qiáng)其優(yōu)勢地位。（1）上市，增強(qiáng)資本實(shí)力；（2）通過資本市場上的換股、收購、合并等活動使資本進(jìn)一步集中—第四階段：壟斷發(fā)展階段。80年代以來，香港房地產(chǎn)業(yè)已逐漸為大集團(tuán)所壟斷，"長江實(shí)業(yè)"、"新鴻基地產(chǎn)"、"新世界發(fā)展"、"恒基兆業(yè)"、"合和"、"太古"、"九龍倉"等最大的10家地產(chǎn)集團(tuán)的市值約占地產(chǎn)建筑類上市公司總市值的七成，開發(fā)量約占總開發(fā)量的80%左右，市場集中度相當(dāng)高。27—第三階段：大型地產(chǎn)公司通過資本運(yùn)作開始加強(qiáng)其優(yōu)勢地位。27房企商業(yè)模式選擇三原則香港模式美國模式28房企商業(yè)模式選擇三原則28房地產(chǎn)發(fā)展的美國模式，其特點(diǎn)在于房地產(chǎn)金融產(chǎn)業(yè)鏈、開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈、中介產(chǎn)業(yè)鏈和流通產(chǎn)業(yè)鏈非常完整并相互協(xié)調(diào)發(fā)展，以房地產(chǎn)基金（REITs）為主的金融產(chǎn)業(yè)鏈非常發(fā)達(dá)，開發(fā)商是吸引資金、把控中介和流通的組織者。

在這種模式下，房地產(chǎn)的核心是金融運(yùn)作而非開發(fā)營建，房地產(chǎn)基金或者投資商成為房地產(chǎn)市場的主導(dǎo)者，地產(chǎn)建造商或中介商只不過是圍繞房地產(chǎn)基金的配套環(huán)節(jié)。美國模式的本質(zhì)特征，是以實(shí)際研究消費(fèi)群的購買力及需求細(xì)分為經(jīng)營導(dǎo)向。其原因在于美國的土地資源幾乎無限供應(yīng)。什么是美國模式29房地產(chǎn)發(fā)展的美國模式，其特點(diǎn)在于房地產(chǎn)金融產(chǎn)業(yè)鏈、開發(fā)產(chǎn)什么—土地自由供應(yīng)。理論上講，在1990年代初日本地產(chǎn)泡沫最大的時候，東京賣掉可以買下整個美國，由此可知日本地價之高，美國地價之低。如果再追溯一下歷史，當(dāng)年美國西部大開發(fā)時，只須交納10美元手續(xù)費(fèi)就可以免費(fèi)獲得無人居住土地160英畝，只要定居和開墾5年，土地就永遠(yuǎn)歸私人所有；由此形成美國62％土地私有的格局。

—高度專業(yè)化。開發(fā)模式走的則是另一條專業(yè)化道路，投資、開發(fā)、物業(yè)經(jīng)營等各業(yè)務(wù)板塊相對獨(dú)立。專業(yè)化程度越高，社會化大生產(chǎn)的效率也就越高，同時也是充分市場化的明證。美國模式的背景和特點(diǎn)30—土地自由供應(yīng)。理論上講，在1990年代初日本地產(chǎn)泡沫最大的—融資多元化。在美國，融資方式除銀行提供貸款外，還依靠退休基金、不動產(chǎn)信貸等多種金融工具，只有15％左右是銀行資金，70％是社會大眾的資金，其中35％是退休基金，35％是不動產(chǎn)基金?！找娲蟊娀Ｃ绹姆康禺a(chǎn)行業(yè)是長期投資型的，基本屬于全民投資型的產(chǎn)業(yè)，追求股東權(quán)益的最大化，由于利潤被民眾攤平，所以開發(fā)商難以斂聚暴利，也就不會出現(xiàn)危害行業(yè)健康的行為。美國模式的背景和特點(diǎn)（續(xù)）31—融資多元化。在美國，融資方式除銀行提供貸款外，還依靠退休基典型美國房地產(chǎn)企業(yè)分析美國四大房地產(chǎn)公司PulteHomes:基于客戶細(xì)分和產(chǎn)品設(shè)計、建造能力關(guān)注價值鏈的前端依靠客戶細(xì)分進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計建造，滿足最大多數(shù)客戶的需求依靠縱向整合價值鏈降低原材料成本提高質(zhì)量Lennar:基于融、投資和營銷能力選擇了價值鏈中的土地和銷售通過獨(dú)特的期權(quán)和建立松散的合作關(guān)系的方式來擴(kuò)大土地資源的來源

--多渠道及雙營銷模式促進(jìn)銷售

--向顧客提供完善的金融服務(wù)Centex:基于原材料生產(chǎn)和房屋建造優(yōu)勢，選擇價值鏈的中段強(qiáng)化房屋建設(shè)為中心的主營業(yè)務(wù)，注重提高房屋質(zhì)量和運(yùn)營效率發(fā)揮一貫的在原材料生產(chǎn)上的優(yōu)勢，降低生產(chǎn)成本Horton:基于其源于家族企業(yè)管控能力而選擇價值鏈的前后端--建筑外包，監(jiān)督人員負(fù)責(zé)監(jiān)控所有房屋的建設(shè)并參與重要的設(shè)計決策--實(shí)現(xiàn)在分散化經(jīng)營中的產(chǎn)品個性化與規(guī)模化生產(chǎn)的統(tǒng)一32典型美國房地產(chǎn)企業(yè)分析美國四大PulteHomes:基于客

PulteHomes企業(yè)概況概況

成立于1956年，是美國四大房地產(chǎn)公司之一

PulteHomes公司過去50年里累計建筑了33萬套住房

客戶市場地域遍及美國大陸本土、阿根廷、墨西哥、波多黎各，總計44個

年銷售額高達(dá)90.5億美元，擁有42.94億美元土地儲備。主營業(yè)務(wù)—首次置業(yè)、二次置業(yè)、三次置業(yè)住房—老年人住房/國際房地產(chǎn)市場—地產(chǎn)金融服務(wù)、建筑材料生產(chǎn)、物業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)價值觀

在最佳的地點(diǎn)為居住者提供超一流的住房和服務(wù)！

公司的口號：一旦加入我們的家庭（購買Pulte住房），客戶就將享有Pulte提供的終生服務(wù)！業(yè)績作為美國最優(yōu)秀的房地產(chǎn)公司，PulteHomes公司保持了53年的持續(xù)盈利，在近十年間保持了兩倍于市場的銷售增長，銷售規(guī)模從1992年的12.24億美元迅速增長到2003年的89.3億美元。33

PulteHomes企業(yè)概況

成立于1956年，是美

PulteHomes發(fā)展歷程第一階段1950年－1960初：確立專業(yè)化路線收縮業(yè)務(wù)，集中于住宅，培養(yǎng)住宅地產(chǎn)的經(jīng)營能力，開始走住宅專業(yè)化第二階段1960年－1969年：第一次地域擴(kuò)張美國房地產(chǎn)行業(yè)增長率達(dá)到高峰時，適應(yīng)市場變化，開始區(qū)域性地域擴(kuò)張第三階段1969年－1979年：從家族企業(yè)到上市公司通過上市重塑公司治理結(jié)構(gòu)與組織管理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步加快區(qū)域性擴(kuò)張第四階段1980年－1980年中期：打造產(chǎn)融結(jié)合模式。前一階段抓住金融變革機(jī)會，打造產(chǎn)融結(jié)合的經(jīng)營模式；后一階段，第二代領(lǐng)導(dǎo)人登場，通過現(xiàn)代化管理方式開始全國性戰(zhàn)略擴(kuò)張第五階段1985年－1993年：全面質(zhì)量管理與價值鏈前端整合圍繞客戶細(xì)分培育核心競爭力，展開產(chǎn)業(yè)鏈整合與國際化戰(zhàn)略，新增長第六階段1993年－2002年：精細(xì)化運(yùn)營與戰(zhàn)略擴(kuò)張。新階段2003年－至今：擴(kuò)張進(jìn)行時，精確制導(dǎo)與客戶通吃04年策略：產(chǎn)品的規(guī)格化、采購流程化、更先進(jìn)的系統(tǒng)整合05年策略：顧客細(xì)分流程化、目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的垂直整合、供應(yīng)鏈管理06年策略：平穩(wěn)的生產(chǎn)流程、提高物流管理水平34

PulteHomes發(fā)展歷程第一階段1950年－19

PulteHomes的最佳實(shí)踐始終堅持“能力第一，機(jī)會第二”。從公司的發(fā)展歷程可以印證，PulteHomes之所以能夠成為美國第一大房地產(chǎn)商,它的所有重大突破都圍繞一個基本的戰(zhàn)略信念：始終強(qiáng)調(diào)公司卓越的競爭能力始終如一地提供超越期望的客戶體驗(yàn)是唯一一個全美客戶滿意度連續(xù)四年排名第一的房地產(chǎn)公司注重長期持續(xù)的股東回報—創(chuàng)下了連續(xù)53年持續(xù)盈利的記錄，從1994年到2002年，PulteHomes公司的每股盈利復(fù)合年增長率高達(dá)26%—管理層最重要的責(zé)任就是決定怎樣最好地把公司的資源有效地進(jìn)行投資，以保證業(yè)務(wù)的長期成功，并讓PulteHomes公司股東的利益最大化35

PulteHomes的最佳實(shí)踐始終堅持“能力第一，機(jī)會

Centex企業(yè)概況概況

于1950年在德州達(dá)拉斯建立，1969年成為上市公司

連續(xù)35年位居全美前十位建筑商，如今已成為全美頂級的房屋建筑與相關(guān)服務(wù)開發(fā)商

PulteHomes公司過去50年里累計建筑了33萬套住房主營業(yè)務(wù)—住房建筑、物業(yè)服務(wù)、地產(chǎn)金融服務(wù)、建筑業(yè)服務(wù)、傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)—不動產(chǎn)投資領(lǐng)域價值觀

多年來被《財富》雜志屢次評為“行業(yè)內(nèi)最受尊敬的公司”業(yè)績年收入超過100億美元，共擁有接近1.8萬名雇員，服務(wù)于26個州的90個市場，1500個分支機(jī)構(gòu)遍布全美大陸和英國。36

Centex企業(yè)概況

于1950年在德州達(dá)拉斯建立，19

Centex發(fā)展歷程第一階段1950年－1969年：打造低成本生產(chǎn)競爭優(yōu)勢重點(diǎn)是價值鏈前端生產(chǎn)供應(yīng)環(huán)節(jié)的整合，在低端產(chǎn)品市場獲得了成本優(yōu)勢第二階段1969年－1997年：上市、金融服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化和地域擴(kuò)張在1969年以后的近30年中，Centex公司的擴(kuò)張沿著以上四條主線展開第三階段1998年－至今：一切為了客戶滿意—公司重新修訂了使命：“我們的使命是建造超出我們已經(jīng)給客戶塑造的預(yù)期的高質(zhì)量的房屋和生活社區(qū)。我們的目標(biāo)是讓毫無保留給我們建議的客戶滿意”?！鞒坦芾?。Centex公司提出客戶滿意的5大關(guān)鍵：客戶付款前保證100%的竣工率；關(guān)注客戶管理服務(wù)團(tuán)隊建設(shè)；把客戶的房屋的美觀度最大化；提供卓越的售后保證；領(lǐng)導(dǎo)者參與客戶滿意度工作。與此相應(yīng)，公司的績效評估做出調(diào)整，在公司員工的考核指標(biāo)中，客戶滿意度指標(biāo)占了25%的大比重?！獦I(yè)務(wù)重心向服務(wù)領(lǐng)域調(diào)整。以上調(diào)整讓Centex公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更加全面，Centex公司目前已經(jīng)形成從建材、建筑服務(wù)、建筑、金融服務(wù)到物業(yè)服務(wù)一條龍的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)。37

Centex發(fā)展歷程第一階段1950年－1969年：

Centex的最佳實(shí)踐強(qiáng)調(diào)“正直”的Centex之道Centex公司格外強(qiáng)調(diào)商業(yè)的基本準(zhǔn)則：通過正確的途徑獲得成功。Centex之道：有闖勁的、具想象力的、足智多謀的，并且永遠(yuǎn)遵循商業(yè)倫理和商業(yè)公平性。CentexWay有三個基礎(chǔ)：首先，所有的員工，特別是Centex的領(lǐng)導(dǎo)人必須始終不渝地遵循。其次，所有的員工能夠跟蹤監(jiān)督商業(yè)行為的執(zhí)行情況。第三，最為重要的是，Centex提醒同自己合作的每一個客戶也要遵循商業(yè)行為準(zhǔn)則。以制度和流程設(shè)計促進(jìn)增長Centex公司的戰(zhàn)略是為增長而設(shè)計的，背后是系統(tǒng)而嚴(yán)格的設(shè)計：它強(qiáng)調(diào)非常嚴(yán)格的制度約束，強(qiáng)調(diào)非常專注、堅定的態(tài)度以及長期承諾。嚴(yán)格的制度和流程是Centex公司在管理上——尤其是處理并購事務(wù)時強(qiáng)有力的基礎(chǔ)。Centex公司的努力獲得了顯著的回報。近五年來，其組合收益增長率為29%；股票業(yè)績是同期S&P500指數(shù)的140%。38

Centex的最佳實(shí)踐強(qiáng)調(diào)“正直”的Centex之道38

Horton企業(yè)概況概況

成立于1978年，是美國四大房地產(chǎn)公司中成立最晚的，但也是發(fā)展最迅速的，短短20多年就走完了其他三家50年的路，成為美國售房量最大的公司

Horton主要從事首次置業(yè)、二次置業(yè)居民住房業(yè)務(wù)和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)

2003年銷售額達(dá)到89億美元，利潤7.5億美元，在22個州44個市場開展業(yè)務(wù)。39

Horton企業(yè)概況

成立于1978年，是美國四大房地產(chǎn)

Horton發(fā)展歷程第一階段1978年－1991年：前期創(chuàng)業(yè)一直致力于為客戶建造高質(zhì)量、精工藝且別具特色的單家獨(dú)戶新房屋，公司通過內(nèi)部生長和外部并購手段，不斷塑造該領(lǐng)域的專業(yè)能力，以一個家族企業(yè)的形式存在和發(fā)展第二階段1991年－1998年：家族退位，金融創(chuàng)新，并購驅(qū)動擴(kuò)張通過上市，Horton公司從一個家族公司蛻變?yōu)楣姽镜谌A段1998年－至今：新市場機(jī)會下的戰(zhàn)略擴(kuò)張—美國“嬰兒潮”一代人開始顯現(xiàn)出強(qiáng)大的市場購買力，在房地產(chǎn)市場體現(xiàn)為機(jī)會主要向二次置業(yè)和活躍長者市場傾斜，而普通住宅市場走向低落。Horton公司抓住市場機(jī)會，從1999年開始關(guān)注活躍長者市場，提供多元化的產(chǎn)品線。40

Horton發(fā)展歷程第一階段1978年－1991年：前

Horton的最佳實(shí)踐大規(guī)模并購從1994年到2002年，Horton公司連續(xù)開展了17項并購活動。Horton公司通過并購當(dāng)?shù)爻墒斓墓緦?shí)現(xiàn)快速地域擴(kuò)張。價值鏈專業(yè)化Horton公司只控制價值鏈的前后兩端：專注于設(shè)計、質(zhì)量和售后服務(wù)的控制。在前端，靈活設(shè)計房屋和處理細(xì)節(jié)的能力，以及在提供低廉價格住房方面的努力，讓Horton公司成為全美最佳的居民住宅建筑公司之一。在后端，對客戶友好謙恭的服務(wù)也是贏得青睞和業(yè)務(wù)的賣點(diǎn)。Horton公司對價值鏈前后兩端的控制，使其能夠?qū)Ｗ⒂谙蝾櫩吞峁┯形Φ漠a(chǎn)品，減少公司的管理成本，提高公司的運(yùn)營效率，從而實(shí)現(xiàn)快速的擴(kuò)張行動。分散化經(jīng)營Horton公司的分散化經(jīng)營有三個重要特征:第一是簡單的組織機(jī)構(gòu)。公司有48個單獨(dú)的運(yùn)營單元，第二是直接的激勵機(jī)制。第三是明確的總分部管控體系。41

Horton的最佳實(shí)踐大規(guī)模并購41

Lennar企業(yè)概況概況

創(chuàng)建于1954年，位于美國佛羅里達(dá)州邁阿密的Lennar公司，是美國四大頂級住屋建筑開發(fā)商。

公司于1971年在紐約上市，總資產(chǎn)逾67億美元，年營收逾89億美元，年銷售房屋3.2萬套，雇員超過一萬人，在東部、中部、西部的24個州開展業(yè)務(wù)。價值觀為人們建造一個更好的家，讓人們能夠在這個家里享受他們生命中最值得眷戀的時光多年來被《財富》雜志屢次評為“行業(yè)內(nèi)最受尊敬的公司”業(yè)績Lennar公司是唯一一家三次被專業(yè)的建筑商雜志評為年度優(yōu)秀建筑商的公司，多次榮獲全國性的建筑設(shè)計大獎，是全美最佳的前20名退休人口社區(qū)建筑開發(fā)商。42

Lennar企業(yè)概況

創(chuàng)建于1954年，位于美國佛羅

Lennar發(fā)展歷程第一階段1954年－1970年：奠定發(fā)展宗旨“建造更好的房屋，讓Lennar的客戶可以珍愛終生；Lennar在建設(shè)更好的公司,因?yàn)長ennar關(guān)注“更加好”；Lennar不會混淆繁榮和活躍的差別，也不會混淆大小和品質(zhì)的差別”。第二階段1971年－1983年：上市，地域擴(kuò)張1971年，Lennar公司在紐約證交所上市。1972年，進(jìn)入亞利桑那州市場，開始成為全國性公司。第三階段1984年-1995年：從金融服務(wù)到“有機(jī)多元化”已擁有6個房地產(chǎn)金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)不同的房地產(chǎn)金融服務(wù)業(yè)務(wù)，90年代的“有機(jī)多元化”戰(zhàn)略力圖打造綜合服務(wù)能力，尤其是通過不斷地完善、拓展金融服務(wù)以支持公司的規(guī)模擴(kuò)張。第四階段1996年-2000年：并購、標(biāo)準(zhǔn)化改造和規(guī)模擴(kuò)張從1996年到2003年，Lennar公司并購了19家公司，并購策略體現(xiàn)出管理驅(qū)動型的特征：一方面通過經(jīng)營模式的規(guī)模化復(fù)制，對并購對象進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的改造；另一方面，也通過并購加強(qiáng)自身的管理能力。43

Lennar發(fā)展歷程第一階段1954年－1970年：

Lennar的最佳實(shí)踐“關(guān)懷”和“溝通”的企業(yè)文化

公司自成立之初的文化基調(diào)：對人的關(guān)懷，把關(guān)懷客戶和員工作為公司存在的首要基礎(chǔ)。Lennar公司向客戶承諾：ICare。把質(zhì)量、簡單、價值、創(chuàng)新、人性作為客戶關(guān)系的基石。簡單而一致的管理系統(tǒng)—流程管理：建立了有序的分權(quán)組織和嚴(yán)密的運(yùn)營管控體系。將土地確認(rèn)、社區(qū)開發(fā)、住房設(shè)計、住房建設(shè)、住房營銷和銷售等具體權(quán)力下放給各地分支機(jī)構(gòu)，公司總部在公司整體戰(zhàn)略、土地并購和獲取、風(fēng)險控制、融資、現(xiàn)金流管理、信息系統(tǒng)等決策方面保持總體的控制和把握。—業(yè)務(wù)管理：通過各業(yè)務(wù)模塊的資產(chǎn)負(fù)債表管理，加強(qiáng)各地分公司體系的有效運(yùn)行。Lennar認(rèn)為，并購資產(chǎn)的價值在于良好的定位，資產(chǎn)的流動性根植于持續(xù)穩(wěn)健的資產(chǎn)負(fù)債管理?！谫Y管理：流動性、多元化、不斷努力。資產(chǎn)的流動性帶動了長期的增長，同時讓Lennar的收益保持增長；多樣化的長期負(fù)債給Lennar提供了長期的穩(wěn)定性；不斷的努力保證了Lennar穩(wěn)固的資產(chǎn)基礎(chǔ)。44

Lennar的最佳實(shí)踐“關(guān)懷”和“溝通”的企業(yè)文化44房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式研究45房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式研究1關(guān)于商業(yè)模式3房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)模式12香港模式22美國模式28

內(nèi)容頁數(shù)46關(guān)于商業(yè)模式關(guān)于商業(yè)模式147關(guān)于商業(yè)模式13

商業(yè)模式是為了實(shí)現(xiàn)客戶價值最大化，將能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨(dú)特核心競爭力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過提供產(chǎn)品和服務(wù)使系統(tǒng)持續(xù)達(dá)成贏利目標(biāo)的整體解決方案。什么是商業(yè)模式48商業(yè)模式是為了實(shí)現(xiàn)客戶價值最大化，什么是商業(yè)模式4商業(yè)模式的分類運(yùn)營性商業(yè)模式策略性商業(yè)模式運(yùn)營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識：產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：企業(yè)處于什么樣的產(chǎn)業(yè)鏈條中，在這個鏈條中處于何種地位，企業(yè)結(jié)合自身的資源條件和發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)如何定位。贏利模式設(shè)計：收入來源、收入分配等，如企業(yè)從哪里獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產(chǎn)業(yè)鏈中分配，企業(yè)是否對這種分配有話語權(quán)。策略性商業(yè)模式涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面：業(yè)務(wù)模式：企業(yè)向客戶提供什么樣的價值和利益，包括品牌、產(chǎn)品等。渠道模式：企業(yè)如何向客戶傳遞業(yè)務(wù)和價值，包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。組織模式：企業(yè)如何建立先進(jìn)的管理控制模型，比如建立面向客戶的組織結(jié)構(gòu)，通過企業(yè)信息系統(tǒng)構(gòu)建數(shù)字化組織等。49商業(yè)模式的分類運(yùn)營性商業(yè)模式策略性商業(yè)模式運(yùn)營性商業(yè)模式創(chuàng)造價值鏈分拆模式定位于分拆后價值鏈中的最優(yōu)環(huán)節(jié)案例：微軟切入IBM一體化PC價值鏈價值鏈擠壓模式將價值鏈的某個片段外包出去案例:耐克運(yùn)動鞋的制造環(huán)節(jié)外包價值鏈修補(bǔ)模式改善那些阻礙企業(yè)創(chuàng)造價值的業(yè)績不良的上下游企業(yè)案例：豐田通過培育供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)即時上線模式價值鏈重新整合模式重新整合價值鏈，控制系統(tǒng)中的盈利點(diǎn)案例：可口可樂從經(jīng)營價值鏈的20%（原漿和廣告）發(fā)展到經(jīng)營價值鏈的80%（從原料到分銷）★價值鏈模式50價值鏈分拆模式★價值鏈模式6利潤轉(zhuǎn)移模式利潤從所有客戶分布變成大部分客戶沒有盈利案例：銀行對不同客戶采用差別定價、差別服務(wù)和差別投資微型分割模式客戶得到的產(chǎn)品或服務(wù)由相同到不同，再到獨(dú)一無二案例：保險業(yè)根據(jù)年齡、收入水平或其他變量收取不同保險費(fèi)權(quán)力轉(zhuǎn)移模式客戶與供應(yīng)商之間的市場定價權(quán)力優(yōu)勢會來回交替變動案例：沃爾瑪利用渠道優(yōu)勢逼使供應(yīng)商降低價格重新定位模式從舊的客戶世界到新的你希望的客戶世界案例：GE將其客戶由采購部經(jīng)理轉(zhuǎn)移到高級管理人員★客戶模式51利潤轉(zhuǎn)移模式★客戶模式7渠道倍增模式將同一產(chǎn)品通過不同渠道以不同價格銷售案例：圖書銷售渠道由書店擴(kuò)張到機(jī)場、超市、報攤、禮品店以及網(wǎng)站渠道集中模式從數(shù)量眾多的細(xì)小渠道到少量的大規(guī)模渠道案例：家樂福將多種多樣的商店集中到一個超級市場內(nèi)渠道壓縮模式/直銷模式取消多余環(huán)節(jié)，與客戶建立直接聯(lián)系案例：戴爾計算機(jī)直銷模式配電盤模式在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造出新的增值服務(wù)環(huán)節(jié)案例：eBay電子拍賣平臺區(qū)域領(lǐng)先模式在某個區(qū)域內(nèi)構(gòu)建產(chǎn)品銷售市場的絕對優(yōu)勢案例：啤酒★渠道模式52渠道倍增模式★渠道模式8技能轉(zhuǎn)移模式將獲利重點(diǎn)和資源從一種職能轉(zhuǎn)到別一種職能案例：諾基亞將核心技能由硬件工程轉(zhuǎn)向軟件工程金字塔—網(wǎng)絡(luò)模式使組織與外界的接觸最大化案例：ABB公司構(gòu)建了數(shù)以萬計的利潤中心與每一市場的客戶密切相連基石建設(shè)模式整個組織從某個戰(zhàn)略性強(qiáng)項開始，加強(qiáng)，再加強(qiáng)案例：微軟從BASIC到DOS到WINDOWS到OFFICE到NT數(shù)字化企業(yè)設(shè)計模式將所有無形（信息、溝通、知識）的業(yè)務(wù)專移到電子管理案例：戴爾數(shù)字化采購、銷售、物流模式★組織模式53技能轉(zhuǎn)移模式★組織模式9資源模式優(yōu)勢資源模式/寄居蟹模式/資源整合模式/創(chuàng)業(yè)家模式知識模式-經(jīng)驗(yàn)曲線模式（GE六西格瑪模式）-從產(chǎn)品到客戶知識模式（沃爾瑪按消費(fèi)者習(xí)性開發(fā)精確銷售模式）-從經(jīng)營到知識模式（酒店托管模式）-從知識到產(chǎn)品模式（SAP軟件，企業(yè)出書，出售培訓(xùn)課件）巨型模式-走為上模式（英特爾忍痛退出蕊片制造）-趨同模式（計算機(jī)、電視、電訊行業(yè)開始爭奪客戶-行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式（微軟、英特爾、思科）-技術(shù)改變格局模式★其他商業(yè)模式54資源模式★其他商業(yè)模式10成功的商業(yè)模式持續(xù)贏利原則融資有效性原則資源整合原則

風(fēng)險控制原則組織管理高效率原則創(chuàng)新原則合理避稅原則

客戶價值最大化原則

成功的商業(yè)模式應(yīng)符合八大核心原則55成功的持續(xù)贏利原則融資有效性資源整合原則風(fēng)險控制原則組織管房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)模式256房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)模式212房企商業(yè)模式選擇三原則香港模式美國模式57房企商業(yè)模式選擇三原則13房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式價值鏈模式HOW產(chǎn)品業(yè)態(tài)模式WHAT區(qū)域發(fā)展模式WHERE房地產(chǎn)企業(yè)選擇商業(yè)模式遵循三個原則58房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈模式產(chǎn)品業(yè)態(tài)區(qū)域發(fā)展房地產(chǎn)企業(yè)選擇商業(yè)模式遵物業(yè)出租規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量成本營銷管理物業(yè)管理土地開發(fā)市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃土地開發(fā)階段決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計階段項目施工階段銷售服務(wù)階段單一價值鏈環(huán)節(jié)—地產(chǎn)開發(fā)型

陸家嘴有限價值鏈集成（主導(dǎo)模式）——房產(chǎn)開發(fā)型（萬科）——物業(yè)持有型（國貿(mào)）——金融投資型（凱德置地）完整價值鏈集成—綜合運(yùn)作型

金融街★價值鏈模式59物業(yè)規(guī)劃招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量成本營銷物業(yè)管理土地市場研究

房產(chǎn)開發(fā)型價值鏈物業(yè)出租規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量成本營銷管理物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計階段項目施工階段銷售服務(wù)階段房產(chǎn)開發(fā)型價值鏈包括決策拿地、規(guī)劃設(shè)計、項目施工和銷售服務(wù)四個階段，在四個階段中，決策拿地和規(guī)劃設(shè)計階段的增值幅度最大；在各價值鏈環(huán)節(jié)中，投資決策和土地獲取環(huán)節(jié)最為關(guān)鍵，企業(yè)必須自己擁有，其它環(huán)節(jié)原則上均可以選擇外包；同時由于環(huán)節(jié)比較多，對組織資源的依賴高于其它盈利模式，需要投入相對多的人力資源。60

房產(chǎn)開發(fā)型價值鏈物業(yè)規(guī)劃招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量成本營銷

物業(yè)持有型價值鏈物業(yè)管理規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量成本經(jīng)營管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計階段項目施工階段經(jīng)營管理階段物業(yè)持有型價值鏈增值主要來源于優(yōu)質(zhì)投資物業(yè)的長期投資增值，該種模式降低了開發(fā)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展風(fēng)險，不會因?yàn)槿狈ν恋囟归_發(fā)業(yè)務(wù)中斷；同時這種模式對組織資源和管理團(tuán)隊的要求遠(yuǎn)不如房產(chǎn)開發(fā)型那么強(qiáng)烈，可以在更廣闊的范圍內(nèi)選擇投資持有對象；持有物業(yè)的最大問題是它會占有相當(dāng)多的財務(wù)資源，需要極強(qiáng)大的資金實(shí)力和籌資能力，因此，持有物業(yè)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略保持一個合理的比例；與房產(chǎn)開發(fā)型價值鏈一樣，投資決策和土地獲取兩個環(huán)節(jié)最為關(guān)鍵，需企業(yè)自己擁有，其它環(huán)節(jié)可以選擇外包。61

物業(yè)持有型價值鏈物業(yè)規(guī)劃招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量成本經(jīng)營

金融投資型價值鏈開發(fā)控制財務(wù)監(jiān)控投資收回擬投資項目研究投資決策投資洽商簽訂契約投資分析階段投資確定階段投資管理階段金融投資型價值鏈的特點(diǎn)是投資于房地產(chǎn)項目，只派出有限的管理人員（如財務(wù)人員等），著眼于獲取投資收益的盈利模式，這種模式大大節(jié)省組織資源，從資本角度涉足于房地產(chǎn)開發(fā)，通過開發(fā)外包與經(jīng)營管理外包實(shí)現(xiàn)增值，注重資產(chǎn)增值與現(xiàn)金回收；其盈利來源貫穿房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，既有短期參與開發(fā)銷售回收投資，也有長期租金收入，總體盈利豐厚；主價值鏈上的投資分析、投資決策和投資管理等各個價值鏈環(huán)節(jié)都是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都需要企業(yè)具備相應(yīng)能力；這種價值鏈?zhǔn)菄夥康禺a(chǎn)運(yùn)營的主要模式之一，國內(nèi)隨市場發(fā)展未來前景寬闊。62

金融投資型價值鏈開發(fā)控制財務(wù)監(jiān)控投資擬投資項目研究投資決

房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模型物業(yè)經(jīng)營規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)管理工程管理營銷管理物業(yè)管理土地開發(fā)及獲取項目策劃項目預(yù)算綜合運(yùn)作型地產(chǎn)開發(fā)型房產(chǎn)開發(fā)型物業(yè)持有型金融投資型63

房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模型物業(yè)規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)管理工程管★產(chǎn)品業(yè)態(tài)模式公益型物業(yè)：學(xué)校、醫(yī)院等生產(chǎn)型物業(yè)：工業(yè)廠房、倉儲物流居住型物業(yè)：普通住宅、公寓、別墅商業(yè)型物業(yè)：寫字樓、購物中心經(jīng)營型物業(yè)：酒店、汽車旅館、服務(wù)式公寓不同業(yè)態(tài)類型商業(yè)模式各異64★產(chǎn)品業(yè)態(tài)模式公益型物業(yè)：生產(chǎn)型物業(yè)：居住型物業(yè)：商業(yè)型物★區(qū)域發(fā)展模式

土地交易公開化為房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展掃清了障礙。企業(yè)在綜合權(quán)衡資源和能力的情況下，進(jìn)入哪個區(qū)域、哪個城市，已成為一項重要的戰(zhàn)略選擇。房地產(chǎn)企業(yè)的區(qū)域發(fā)展模式異地擴(kuò)張戰(zhàn)略進(jìn)行異地擴(kuò)張，選擇合適的市場，可以有效地避免房地產(chǎn)企業(yè)在本地市場的殘酷競爭，并提高企業(yè)資源的利用效率。進(jìn)行異地擴(kuò)張，有可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)

和規(guī)模在較短時期內(nèi)的高速增長，

從而增強(qiáng)企業(yè)抗拒市場風(fēng)險的能力，

成為具有全國性影響的房地產(chǎn)企業(yè)固守戰(zhàn)略利用企業(yè)在本地市場多年經(jīng)營的優(yōu)勢，增加土地儲備，確保企業(yè)在未來3-5年內(nèi)可以在本地市場保持足夠的開發(fā)量，鞏固企業(yè)的市場地位，也增強(qiáng)與外來競爭者進(jìn)行對抗的籌碼。整合企業(yè)的所有資源，集中投入在本地市場和房地產(chǎn)行業(yè)，放棄異地投資和大規(guī)模多元化發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幍匚?，主動適應(yīng)更加激烈的競爭環(huán)境，爭取競爭的主動權(quán)聯(lián)盟戰(zhàn)略利用企業(yè)熟悉本地市場和公關(guān)、政府等方面的優(yōu)勢，與先進(jìn)的企業(yè)或者強(qiáng)大的外來競爭者結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者選擇并購、交互持股、整體出售等方式，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，力求”雙贏“的結(jié)果65★區(qū)域發(fā)展模式

土地交易公開化為房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展掃清了房企商業(yè)模式選擇三原則香港模式美國模式66房企商業(yè)模式選擇三原則22什么是香港模式所謂的香港模式，即綜合開發(fā)模式，是房地產(chǎn)開發(fā)的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發(fā)商獨(dú)立完成，房子建好后，地產(chǎn)公司不持有物業(yè)，直接出售。

香港房地產(chǎn)開發(fā)商以相對廉價的資金取得土地為經(jīng)營導(dǎo)向。這主要源于香港土地資源嚴(yán)重稀缺，土地高度壟斷，商品住宅產(chǎn)品供不應(yīng)求。香港模式的一個顯著特點(diǎn)房地產(chǎn)開發(fā)商更多依賴于銀行提供資金。20世紀(jì)80年代以來，中國內(nèi)地大部分房地產(chǎn)企業(yè)基本屬于這種模式

67什么是香港模式所謂的香港模式，即綜合開發(fā)模式，是房地產(chǎn)開發(fā)的香港模式的背景和特點(diǎn)—地皮最值錢。香港擁有660萬人口，卻只是1070平方公里的彈丸之地，而作為中國人口高密度最高的上海，1700萬人卻擁有6340平方公里。對香港地產(chǎn)商而言，有地才是生存的硬道理。

—長期作為支柱產(chǎn)業(yè)。作為亞太地區(qū)的國際貿(mào)易、金融和航運(yùn)中心，城邦經(jīng)濟(jì)的特性使港府財政倚重房地產(chǎn)業(yè)。二戰(zhàn)至今，香港房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了五次盛衰，雖然幾經(jīng)起伏，但房地產(chǎn)業(yè)一直是香港經(jīng)濟(jì)的支柱之一，占GDP的比重在20%以上，是香港經(jīng)濟(jì)的“晴雨表”。

—土地壟斷性經(jīng)營。政府高度壟斷土地，大開發(fā)商高度壟斷市場，房地產(chǎn)發(fā)展商占有了最具稀缺性的土地資源后，其它行業(yè)和社會財富自動聚攏而來。68香港模式的背景和特點(diǎn)—地皮最值錢。香港擁有660萬人口，卻只—地產(chǎn)巨頭全能運(yùn)作。即開發(fā)商利用大量銀行資金拿地、蓋房、銷售、物管一條龍式的斂財滾動開發(fā)模式，可稱作“全能開發(fā)商”。長江實(shí)業(yè)、新鴻基地產(chǎn)、新世界發(fā)展、恒基兆業(yè)等十家地產(chǎn)集團(tuán)開發(fā)量約占香港總開發(fā)量的80%左右，市場集中度非常高?！诜款A(yù)售制。1953年，在香港嚴(yán)重供小于求的買方市場下，李嘉誠首創(chuàng)賣樓花的游戲規(guī)劃，從而在資金要求上大大降低了開發(fā)商的入行門檻，有效促進(jìn)了開發(fā)速度和開發(fā)規(guī)模。香港模式的背景和特點(diǎn)（續(xù)）69—地產(chǎn)巨頭全能運(yùn)作。即開發(fā)商利用大量銀行資金拿地、蓋房、銷售香港房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷四個階段—第一階段：50、60年代，市場分散，魚龍混雜。—第二階段：70年代，小型地產(chǎn)公司被淘汰，大型地產(chǎn)公司在競爭中開始出現(xiàn)。這一階段主要影響因素有如下三個方面：（1）市區(qū)舊樓重建基本完成，小幅地皮大大減少；（2）工業(yè)樓宇的興建需要申請比較大幅的土地，加上香港當(dāng)局批租住宅用地呈現(xiàn)大型化發(fā)展趨勢，競投需要付巨款，（3）新建樓宇造價不斷提高，超過了小型地產(chǎn)公司的承受能力70香港房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷四個階段—第一階段：50、60年代，—第三階段：大型地產(chǎn)公司通過資本運(yùn)作開始加強(qiáng)其優(yōu)勢地位。（1）上市，增強(qiáng)資本實(shí)力；（2）通過資本市場上的換股、收購、合并等活動使資本進(jìn)一步集中—第四階段：壟斷發(fā)展階段。80年代以來，香港房地產(chǎn)業(yè)已逐漸為大集團(tuán)所壟斷，"長江實(shí)業(yè)"、"新鴻基地產(chǎn)"、"新世界發(fā)展"、"恒基兆業(yè)"、"合和"、"太古"、"九龍倉"等最大的10家地產(chǎn)集團(tuán)的市值約占地產(chǎn)建筑類上市公司總市值的七成，開發(fā)量約占總開發(fā)量的80%左右，市場集中度相當(dāng)高。71—第三階段：大型地產(chǎn)公司通過資本運(yùn)作開始加強(qiáng)其優(yōu)勢地位。27房企商業(yè)模式選擇三原則香港模式美國模式72房企商業(yè)模式選擇三原則28房地產(chǎn)發(fā)展的美國模式，其特點(diǎn)在于房地產(chǎn)金融產(chǎn)業(yè)鏈、開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈、中介產(chǎn)業(yè)鏈和流通產(chǎn)業(yè)鏈非常完整并相互協(xié)調(diào)發(fā)展，以房地產(chǎn)基金（REITs）為主的金融產(chǎn)業(yè)鏈非常發(fā)達(dá)，開發(fā)商是吸引資金、把控中介和流通的組織者。

在這種模式下，房地產(chǎn)的核心是金融運(yùn)作而非開發(fā)營建，房地產(chǎn)基金或者投資商成為房地產(chǎn)市場的主導(dǎo)者，地產(chǎn)建造商或中介商只不過是圍繞房地產(chǎn)基金的配套環(huán)節(jié)。美國模式的本質(zhì)特征，是以實(shí)際研究消費(fèi)群的購買力及需求細(xì)分為經(jīng)營導(dǎo)向。其原因在于美國的土地資源幾乎無限供應(yīng)。什么是美國模式73房地產(chǎn)發(fā)展的美國模式，其特點(diǎn)在于房地產(chǎn)金融產(chǎn)業(yè)鏈、開發(fā)產(chǎn)什么—土地自由供應(yīng)。理論上講，在1990年代初日本地產(chǎn)泡沫最大的時候，東京賣掉可以買下整個美國，由此可知日本地價之高，美國地價之低。如果再追溯一下歷史，當(dāng)年美國西部大開發(fā)時，只須交納10美元手續(xù)費(fèi)就可以免費(fèi)獲得無人居住土地160英畝，只要定居和開墾5年，土地就永遠(yuǎn)歸私人所有；由此形成美國62％土地私有的格局。

—高度專業(yè)化。開發(fā)模式走的則是另一條專業(yè)化道路，投資、開發(fā)、物業(yè)經(jīng)營等各業(yè)務(wù)板塊相對獨(dú)立。專業(yè)化程度越高，社會化大生產(chǎn)的效率也就越高，同時也是充分市場化的明證。美國模式的背景和特點(diǎn)74—土地自由供應(yīng)。理論上講，在1990年代初日本地產(chǎn)泡沫最大的—融資多元化。在美國，融資方式除銀行提供貸款外，還依靠退休基金、不動產(chǎn)信貸等多種金融工具，只有15％左右是銀行資金，70％是社會大眾的資金，其中35％是退休基金，35％是不動產(chǎn)基金?！找娲蟊娀?。美國的房地產(chǎn)行業(yè)是長期投資型的，基本屬于全民投資型的產(chǎn)業(yè)，追求股東權(quán)益的最大化，由于利潤被民眾攤平，所以開發(fā)商難以斂聚暴利，也就不會出現(xiàn)危害行業(yè)健康的行為。美國模式的背景和特點(diǎn)（續(xù)）75—融資多元化。在美國，融資方式除銀行提供貸款外，還依靠退休基典型美國房地產(chǎn)企業(yè)分析美國四大房地產(chǎn)公司PulteHomes:基于客戶細(xì)分和產(chǎn)品設(shè)計、建造能力關(guān)注價值鏈的前端依靠客戶細(xì)分進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計建造，滿足最大多數(shù)客戶的需求依靠縱向整合價值鏈降低原材料成本提高質(zhì)量Lennar:基于融、投資和營銷能力選擇了價值鏈中的土地和銷售通過獨(dú)特的期權(quán)和建立松散的合作關(guān)系的方式來擴(kuò)大土地資源的來源

--多渠道及雙營銷模式促進(jìn)銷售

--向顧客提供完善的金融服務(wù)Centex:基于原材料生產(chǎn)和房屋建造優(yōu)勢，選擇價值鏈的中段強(qiáng)化房屋建設(shè)為中心的主營業(yè)務(wù)，注重提高房屋質(zhì)量和運(yùn)營效率發(fā)揮一貫的在原材料生產(chǎn)上的優(yōu)勢，降低生產(chǎn)成本Horton:基于其源于家族企業(yè)管控能力而選擇價值鏈的前后端--建筑外包，監(jiān)督人員負(fù)責(zé)監(jiān)控所有房屋的建設(shè)并參與重要的設(shè)計決策--實(shí)現(xiàn)在分散化經(jīng)營中的產(chǎn)品個性化與規(guī)?；a(chǎn)的統(tǒng)一76典型美國房地產(chǎn)企業(yè)分析美國四大PulteHomes:基于客

PulteHomes企業(yè)概況概況

成立于1956年，是美國四大房地產(chǎn)公司之一

PulteHomes公司過去50年里累計建筑了33萬套住房

客戶市場地域遍及美國大陸本土、阿根廷、墨西哥、波多黎各，總計44個

年銷售額高達(dá)90.5億美元，擁有42.94億美元土地儲備。主營業(yè)務(wù)—首次置業(yè)、二次置業(yè)、三次置業(yè)住房—老年人住房/國際房地產(chǎn)市場—地產(chǎn)金融服務(wù)、建筑材料生產(chǎn)、物業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)價值觀

在最佳的地點(diǎn)為居住者提供超一流的住房和服務(wù)！

公司的口號：一旦加入我們的家庭（購買Pulte住房），客戶就將享有Pulte提供的終生服務(wù)！業(yè)績作為美國最優(yōu)秀的房地產(chǎn)公司，PulteHomes公司保持了53年的持續(xù)盈利，在近十年間保持了兩倍于市場的銷售增長，銷售規(guī)模從1992年的12.24億美元迅速增長到2003年的89.3億美元。77

PulteHomes企業(yè)概況

成立于1956年，是美

PulteHomes發(fā)展歷程第一階段1950年－1960初：確立專業(yè)化路線收縮業(yè)務(wù)，集中于住宅，培養(yǎng)住宅地產(chǎn)的經(jīng)營能力，開始走住宅專業(yè)化第二階段1960年－1969年：第一次地域擴(kuò)張美國房地產(chǎn)行業(yè)增長率達(dá)到高峰時，適應(yīng)市場變化，開始區(qū)域性地域擴(kuò)張第三階段1969年－1979年：從家族企業(yè)到上市公司通過上市重塑公司治理結(jié)構(gòu)與組織管理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步加快區(qū)域性擴(kuò)張第四階段1980年－1980年中期：打造產(chǎn)融結(jié)合模式。前一階段抓住金融變革機(jī)會，打造產(chǎn)融結(jié)合的經(jīng)營模式；后一階段，第二代領(lǐng)導(dǎo)人登場，通過現(xiàn)代化管理方式開始全國性戰(zhàn)略擴(kuò)張第五階段1985年－1993年：全面質(zhì)量管理與價值鏈前端整合圍繞客戶細(xì)分培育核心競爭力，展開產(chǎn)業(yè)鏈整合與國際化戰(zhàn)略，新增長第六階段1993年－2002年：精細(xì)化運(yùn)營與戰(zhàn)略擴(kuò)張。新階段2003年－至今：擴(kuò)張進(jìn)行時，精確制導(dǎo)與客戶通吃04年策略：產(chǎn)品的規(guī)格化、采購流程化、更先進(jìn)的系統(tǒng)整合05年策略：顧客細(xì)分流程化、目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的垂直整合、供應(yīng)鏈管理06年策略：平穩(wěn)的生產(chǎn)流程、提高物流管理水平78

PulteHomes發(fā)展歷程第一階段1950年－19

PulteHomes的最佳實(shí)踐始終堅持“能力第一，機(jī)會第二”。從公司的發(fā)展歷程可以印證，PulteHomes之所以能夠成為美國第一大房地產(chǎn)商,它的所有重大突破都圍繞一個基本的戰(zhàn)略信念：始終強(qiáng)調(diào)公司卓越的競爭能力始終如一地提供超越期望的客戶體驗(yàn)是唯一一個全美客戶滿意度連續(xù)四年排名第一的房地產(chǎn)公司注重長期持續(xù)的股東回報—創(chuàng)下了連續(xù)53年持續(xù)盈利的記錄，從1994年到2002年，PulteHomes公司的每股盈利復(fù)合年增長率高達(dá)26%—管理層最重要的責(zé)任就是決定怎樣最好地把公司的資源有效地進(jìn)行投資，以保證業(yè)務(wù)的長期成功，并讓PulteHomes公司股東的利益最大化79

PulteHomes的最佳實(shí)踐始終堅持“能力第一，機(jī)會

Centex企業(yè)概況概況

于1950年在德州達(dá)拉斯建立，1969年成為上市公司

連續(xù)35年位居全美前十位建筑商，如今已成為全美頂級的房屋建筑與相關(guān)服務(wù)開發(fā)商

PulteHomes公司過去50年里累計建筑了33萬套住房主營業(yè)務(wù)—住房建筑、物業(yè)服務(wù)、地產(chǎn)金融服務(wù)、建筑業(yè)服務(wù)、傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)—不動產(chǎn)投資領(lǐng)域價值觀

多年來被《財富》雜志屢次評為“行業(yè)內(nèi)最受尊敬的公司”業(yè)績年收入超過100億美元，共擁有接近1.8萬名雇員，服務(wù)于26個州的90個市場，1500個分支機(jī)構(gòu)遍布全美大陸和英國。80

Centex企業(yè)概況

于1950年在德州達(dá)拉斯建立，19

Centex發(fā)展歷程第一階段1950年－1969年：打造低成本生產(chǎn)競爭優(yōu)勢重點(diǎn)是價值鏈前端生產(chǎn)供應(yīng)環(huán)節(jié)的整合，在低端產(chǎn)品市場獲得了成本優(yōu)勢第二階段1969年－1997年：上市、金融服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化和地域擴(kuò)張在1969年以后的近30年中，Centex公司的擴(kuò)張沿著以上四條主線展開第三階段1998年－至今：一切為了客戶滿意—公司重新修訂了使命：“我們的使命是建造超出我們已經(jīng)給客戶塑造的預(yù)期的高質(zhì)量的房屋和生活社區(qū)。我們的目標(biāo)是讓毫無保留給我們建議的客戶滿意”?！鞒坦芾?。Centex公司提出客戶滿意的5大關(guān)鍵：客戶付款前保證100%的竣工率；關(guān)注客戶管理服務(wù)團(tuán)隊建設(shè)；把客戶的房屋的美觀度最大化；提供卓越的售后保證；領(lǐng)導(dǎo)者參與客戶滿意度工作。與此相應(yīng)，公司的績效評估做出調(diào)整，在公司員工的考核指標(biāo)中，客戶滿意度指標(biāo)占了25%的大比重?！獦I(yè)務(wù)重心向服務(wù)領(lǐng)域調(diào)整。以上調(diào)整讓Centex公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更加全面，Centex公司目前已經(jīng)形成從建材、建筑服務(wù)、建筑、金融服務(wù)到物業(yè)服務(wù)一條龍的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)。81

Centex發(fā)展歷程第一階段1950年－1969年：

Centex的最佳實(shí)踐強(qiáng)調(diào)“正直”的Centex之道Centex公司格外強(qiáng)調(diào)商業(yè)的基本準(zhǔn)則：通過正確的途徑獲得成功。Centex之道：有闖勁的、具想象力的、足智多謀的，并且永遠(yuǎn)遵循商業(yè)倫理和商業(yè)公平性。CentexWay有三個基礎(chǔ)：首先，所有的員工，特別是Centex的領(lǐng)導(dǎo)人必須始終不渝地遵循。其次，所有的員工能夠跟蹤監(jiān)督商業(yè)行為的執(zhí)行情況。第三，最為重要的是，Centex提醒同自己合作的每一個客戶也要遵循商業(yè)行為準(zhǔn)則。以制度和流程設(shè)計促進(jìn)增長Centex公司的戰(zhàn)略是為增長而設(shè)計的，背后是系統(tǒng)而嚴(yán)格的設(shè)計：它強(qiáng)調(diào)非常嚴(yán)格的制度約束，強(qiáng)調(diào)非常專注、堅定的態(tài)度以及長期承諾。嚴(yán)格的制度和流程是Cent