海爾是如何建立學習型組織培訓模式及其環(huán)境的

海爾是如何建立學習型組織培訓模式及其環(huán)境？海爾發(fā)展，必須把員工素質逼上去。1995年11月，海爾總裁張瑞敏在接受中央電視臺“經(jīng)濟半小時”記者采訪時，說了這么一段話：就在亞洲人仍在興奮地議論著21世紀是亞洲世紀的時候，美國人潑了盆冷水-——美國人堅信21世紀仍是美國的世紀。因為，美國人認為，目前亞洲經(jīng)濟的高速增長不是以質量取勝，而是以數(shù)量取勝。而美國經(jīng)濟的發(fā)展速度雖不快，但堅持以質量取勝。誰的人員素質高，誰的產(chǎn)品質量好，最后的市場才會留給誰。張瑞敏說，對21世紀究竟是美國的還是亞洲的，海爾暫時不管，但關鍵的一點要搞明白，靠數(shù)量推進的速度不會持久。這在中國家電發(fā)展歷程中也已看到活生生的例子。他指出，必須要抓基礎工作，把人員素質推上去，甚至“逼”上去，不這樣昨天的成績就會掉下來?！案哔|量的產(chǎn)品是由高素質的人生產(chǎn)出來的，這就是管理哲學的核心。”張瑞敏的管理哲學就是要集中力量提高人的素質，以保持海爾在中國家電工業(yè)中的領先地位，使海爾得以參與跨國公司的競爭并且達到與松下、西門子及惠普一樣的水平?！白顬橹匾氖翘岣吖と思肮芾砣藛T的素質”，他說，“我們必須充分發(fā)揮他們的潛能，其次是如何發(fā)揮我們其他資源的優(yōu)勢?！睆埲鹈暨@樣解釋：“要想在各自的領域里發(fā)展并成為具有規(guī)模經(jīng)濟與影響力的企業(yè)，首先就必須爭最優(yōu)。所謂最優(yōu)，不是指人多，而是指人員素質要高。管理者在提高自身素質的同時，要把自己帶領的一批人都培養(yǎng)成為能干大規(guī)模經(jīng)濟的高素質人才?？梢哉f，沒有人員素質的最優(yōu)，決不會干到事業(yè)上的最大。”“我們按國際上通行的業(yè)務標準來培訓我們的人員。我的任務就是創(chuàng)造出一個合適的環(huán)境，在此環(huán)境下使每個人都能發(fā)揮和貢獻其才能。每個人都有其特殊才智和素質?！保ㄗ⒁浴逗栔袊臁罚?。正是在海爾總裁張瑞敏“員工素質第一位”的管理思想的指導下，海爾建立起了一系列激發(fā)員工活力的人才培訓體系，對員工進行全過程、全員性的教育培訓，使海爾員工始終處于一個學習型組織所必要的環(huán)境之中。建立學習型組織的培訓模式。海爾集團把教育和培訓作為人力資源開發(fā)的主要手段，而且與一般企業(yè)不同的是，海爾將工作、培訓、激勵整合在一起，構成了一個學習型組織，并且將學習本身變成工作的一個部分，形成了具有鮮明特征的海爾學習型組織培訓模式。一是全過程性。海爾首先強調，工作從培訓開始。任何員工進入海爾，第一道工作，就是學習。學習海爾的歷史，海爾的文化，然后學習海爾的工作模式與崗位工作方法。海爾的培訓的形式很多，幾乎涵蓋了海爾員工工作的所有方面，如崗前培訓、崗位培訓、轉崗培訓以及多技能培訓、專業(yè)培訓等，在崗前培訓中，公司非常重視企業(yè)文化培訓，高質量地開發(fā)員工的主體積極性和創(chuàng)造性意識，激發(fā)培養(yǎng)起員工的個人責任心和企業(yè)榮辱感、信譽效益觀、質量意識、協(xié)作精神、自主管理能力、參與意識等等，并通過管理的整體力量加以激化，將其釋放到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，從而實現(xiàn)對資源的高效運用。在具體的工作崗位上，培訓也是每時每刻都在進行的工作。班長帶工人，每天日清總結，這樣，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正問題，及時進行海爾思考問題與分析問題的方法培訓，構成了一個與海爾工作俱時并進的培訓體系。海爾集團非常清楚，新世紀進入世界500強，對于海爾人來說，意味著從每一個細節(jié)入手，提高企業(yè)的效率，而做到全方位提高企業(yè)效率，就必須做到全方位提高人的素質。因此，海爾認為，素質比數(shù)字更加重要，只有現(xiàn)有素質，才能后有數(shù)字。員工素質的高低決定著企業(yè)經(jīng)營的好壞和發(fā)展?jié)摿Φ拇笮?，而提高素質的根本手段，就是將企業(yè)變成一個學習型組織，將學習深入到每天每時，每個工作崗位上，將學習最新的科學技術知識、最新的工藝操作方法、最新的管理理論、最新工作方法，作為企業(yè)員工工作的一部分，從而保持人力資源的質量優(yōu)勢，這是增強企業(yè)活力和競爭力的關鍵。二是全員性。全員培訓是對企業(yè)內部各職能部門、各生產(chǎn)經(jīng)營單位的全部員工進行有計劃的培訓，以盡快提高員工隊伍的整體素質。全員培訓在強調全員接受訓練的同時，還側重兩個方面的培訓，一個是重點培訓各方面的骨干人才、尖子人才—骨干工人、骨干技術人才、骨干管理人才。另一個則是重點培訓出現(xiàn)問題的員工，通過培訓幫助他們提高素質，發(fā)現(xiàn)問題，避免類似問題重復發(fā)生。三是即時性與實戰(zhàn)性。海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，需什么補什么，急用先學”，目的是使員工弄清楚“什么是錯的，什么該干，什么不該干”。這是每個員工在工作中必須首先明確的內容。技能培訓是海爾培訓工作中的重點，海爾在技能培訓中側重于即時的員工間的實戰(zhàn)學習。海爾在進行技能培訓時主要是以實際工作中隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事例或最劣事例），利用當日班后會的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現(xiàn)場進行剖析，并以此為例來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內進行推廣學習。好的案例經(jīng)過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發(fā)表、討論，在企業(yè)內達成共識。這種即時性的案例交流一方面可以從工作中迅速發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，另一方面可以讓員工從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，及時更正錯誤、學習先進從而提高技能。對于管理人員來講，即時性的學習就是對日常管理工作中發(fā)生的事例進行即時分析，參照公司制度，對比其它部門，總結不足、對比優(yōu)勢，利用每月的8號會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進行交流溝通。好的經(jīng)驗對下實施推廣，不足之處加以補充，錯的地方立即更正。這種方式有利于管理者對生產(chǎn)經(jīng)營及時進行調整。四是多層次、多角度培訓。除了內部培訓之外，海爾集團有計劃地安排中高層管理人員參加工商管理碩士（MBA）學位班或出國考察培訓；工程技術人員則以半脫產(chǎn)的形式就近到大學對口進修，或請專家教授來企業(yè)講學，或派有關人員外出參加專題研討會、專題學術會議，甚至出國進修考察。企業(yè)文化培訓。海爾內部培訓的第一個部分，就是海爾文化的培訓。海爾文化是海爾發(fā)展的總動力，在員工培訓中企業(yè)文化的培訓必不可少。一個新員工進入海爾，首先接受的培訓就是海爾文化方面的培訓。企業(yè)文化的培訓從企業(yè)文化精神、企業(yè)文化制度和企業(yè)文化物質三個層次進行。在這三個層次中企業(yè)文化精神即價值觀念的培訓是海爾培訓的重中之重。企業(yè)文化內容的培訓，海爾主要有兩個方法，第一是集中講解式學習，在員工上崗前、轉崗時，集中進行培訓。第二是通過其內部報紙《海爾人》進行宣傳，圍繞報紙的一些案例，各級干部，組織員工進行內部學習。內部學習中，一個重要的方法是海爾發(fā)動員工進行互動培訓，通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而使員工達成理念上的共識，營造了積極活潑的文化氛圍。海爾的新制度新政策推行后，很多員工通過多種形式將自己對新政策的領悟說給大家聽，加深了大家對新政策的理解。比如海爾剛推行流程再造時，《海爾人》上就登載了員工就此問題發(fā)表的《移堂就樹與流程再造》的文章?！耙铺镁蜆洹笔乔宄醯奈膶W評論家金圣嘆先生提出過的一個命題。房后有一棵參天大樹，但遺憾的是此樹不能擋住炎夏烈日對房子的曝曬。那么為了追求蔭涼的最大化，是應該“移堂就樹”還是“移樹就堂”呢？毫無疑問，“移堂就樹”是唯一正確的選擇。雖然“移樹”相對于“移堂”要容易的多，但“樹挪死”，沒有蔭涼就等于無效勞動；而“移堂”雖然要復雜的多，可最終的結果是享受到了蔭涼。這個員工借“移堂就樹”這個例子來對比流程再造，認為現(xiàn)在企業(yè)是以追求用戶滿意度最大化為終極目標，要實現(xiàn)這一目標，當然不能要求用戶來適應企業(yè)，而是必須要不斷通過企業(yè)業(yè)務流程再造，使企業(yè)來適應用戶的需要。他將海爾正在進行的以市場為中心的業(yè)務流程再造比作“移堂”，將用戶的滿意度比作“樹”，把企業(yè)與用戶之間的關系清楚地用自己的理解描述了出來，從而得出流程再造的目的就是為了獲得用戶滿意度最大化。對于流程再造中的SST原則（即索賠S、索酬S、跳閘T），能源動力事業(yè)部的員工提供的一則小幽默《海爾之家》可以進行很好的解釋。說是一日晚飯后，兒子主動提出替爸爸洗碗。爸爸喜出望外，不料兒子說：“根據(jù)SST原則，我有權向你索酬，洗一只碗一元?！卑职种坏媚S。當爸爸坐到電腦前準備上網(wǎng)時，只聽廚房中唏哩嘩啦一陣響，原來是兒子把碗都打碎了。爸爸生氣的說：“根據(jù)SST原則，我有權向你索賠，摔一只碗賠一元，咱們扯平了。”說完坐回到電腦前。誰知電腦屏幕一片黑，爸爸感到奇怪，只聽妻子在身后忿忿地說“根據(jù)SST原則——跳閘了。”這則幽默把業(yè)務流程中干得不好索賠、干的好索酬、業(yè)務中斷跳閘的原則闡釋得非常形象。<br><br>海爾以海爾人為重，海爾人為海爾自豪，雙方共同營造起和諧溫馨的文化氛圍。空調產(chǎn)品本部的一名員工在《海爾人》上這樣講述身為海爾人的十大開心事：一、工作服上下班，胸牌亦可不摘，使路人向我行注目禮，不亦快哉。二、上下班又寬敞豪華的海爾藍大巴接送，讓那些擠大公共、站大公共上下班的羨煞，不亦快哉。三、平時在外提一只海爾手袋，既表明我是海爾人，又替海爾品牌做流動的廣告，而且省下了買皮包的錢，可謂一石數(shù)鳥，不亦快哉。四、提合理化建議，或降低成本、或節(jié)省費用、或提高效率等等等等，舉手抬筆之勞，于海爾有益有利，自己亦可得到物質、文明雙重獎勵，不亦快哉。五、進行崗位小發(fā)明，以自己的名字命名，使自己名彪海爾史冊，不亦快哉。六、因工作出色，由合格員工轉為優(yōu)秀員工，不亦快哉。七、每聞用戶美言海爾、夸獎海爾產(chǎn)品，頓覺一種自豪感油然而生，不亦快哉。八、每天午餐時邊吃邊看海爾新聞，胃口大開，不亦快哉。九、讀《海爾人》報、為《海爾人》報寫稿，不亦快哉。十、《海爾人》報登載我的大作，或我的事跡上了《海爾人》報，不亦快哉。這十大快事道出了海爾人對海爾的熱愛。一個企業(yè)發(fā)展所需的正是員工對企業(yè)的這種熱情，海爾做到了。海爾個性化職業(yè)發(fā)展培訓。海爾第二個大的培訓，就是海爾員工職業(yè)生涯發(fā)展培訓。海爾將員工的發(fā)展視為企業(yè)的發(fā)展，其人力資源開發(fā)思路是“人人是人才、賽馬不相馬”，員工有多大的本事，企業(yè)就為他搭建多大的舞臺并為他提供相應的培訓。海爾按照崗位性質為不同的員工設計不同的職業(yè)生涯，大致分為三類，一類是專門針對管理人員的，一類是針對專業(yè)技術人員的，一類是針對一線工人的。海爾根據(jù)不同的職業(yè)生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，針對不同的人進行不同的培訓，盡可能的為個人發(fā)展創(chuàng)造條件。在具體實施上每一類人都有特定的升遷方向，只要是符合升遷條件的即入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的亦是相應的個性化培訓。管理人員的培訓。干部在企業(yè)發(fā)展中起著至關重要的作用，干部的素質不提高，企業(yè)的發(fā)展就根本不可能實現(xiàn)。海爾實施國際化戰(zhàn)略進行跨國經(jīng)營，需要一大批既懂生產(chǎn)技術又懂戰(zhàn)略管理的高素質干部，這些人要能在市場競爭白熱化的壓力下摸索出發(fā)展的新思路，這些人要能在大規(guī)模經(jīng)營的模式下尋找前進的突破口，這些人要有總攬全局洞悉利弊的能力而不僅僅是只知操作不問所以然。這樣的人才不是簡單意義上的學校所能培養(yǎng)出來的，所以海爾除了集中培訓外，重點還是對現(xiàn)有的管理者進行實戰(zhàn)培訓。1、海豚式訓練。這種培訓是海爾培訓工作的一大特色，它主要解決管理者知識層面中的深度的問題。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它要跳躍時，先會向下潛水，然后借用水的反作用力向上跳，潛下去越深，則跳得越高。海爾的管理者在崗前、輪崗甚至是崗位工作需要時，都會被要求到基層去學習鍛煉，以獲得那個領域一線生產(chǎn)經(jīng)營的技術和經(jīng)驗。要是一個員工進廠以后工作表現(xiàn)得比較好，可以從班組長一直提升到分廠廠長，但是這些提升主要是在生產(chǎn)系統(tǒng)中實現(xiàn)的。如果他要擔任一個事業(yè)部的部長，那么他現(xiàn)有的知識經(jīng)驗就會在某種程度上不適應新崗位的需要。為了將來在決策時不至于受以往經(jīng)驗的局限，就需要他到市場上去體驗。這種體驗并不是領導視察型的，而是真真正正地從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位通過競爭再一步步往上升，如果能上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。有的干部已經(jīng)升到了很高的職位，但如果他不能勝任這個崗位，缺乏這個職位所應有的經(jīng)驗，海爾也要派他下基層進行再鍛煉；有的干部各方面經(jīng)驗都有了，只是綜合協(xié)調能力不太強，海爾也要派他到相應的部門來鍛煉。這樣的培訓機制對管理者來說壓力可能較大，但正是這種大浪淘沙競爭式的培訓造就出了真正有實力的干部。2、輪崗培訓?！皩脻M要輪流”是海爾培養(yǎng)多技能人才的主要措施之一，它主要解決管理者知識層面中的廣度的問題。一個管理者長久從事一項工作，久而久之易形成定式的思維及相應僵化的知識結構。海爾以“創(chuàng)新”為其發(fā)展的核心，必然不能容忍這樣的事情發(fā)生。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個管理崗位的最長工作年限。管理者在屆滿之后要輪換部門。這種屆滿輪崗機制一方面可以防止干部由于從事定式工作時間長而容易產(chǎn)生的思想麻痹、缺乏創(chuàng)造力等弊病，另一方面還可以通過變換不同的部門培養(yǎng)出具有綜合知識技能和協(xié)調能力的管理人才，為企業(yè)今后更大的發(fā)展奠定人力基礎。當然，目前海爾干部的人數(shù)不足，還不能完全實行屆滿輪流制。但這一制度對于培養(yǎng)高級管理者和綜合性人才的有效性是不用質疑的，所以海爾會繼續(xù)貫徹實施。張瑞敏曾說過，一個人的經(jīng)驗很重要，可一旦全盤依賴經(jīng)驗企業(yè)也就完了，因為那不可能適應外界的發(fā)展變化。他引用美國一位管理學家曾經(jīng)說過的話說，你要想搞垮一個企業(yè)很容易，只要往那里派一個具有好多年管理經(jīng)驗的總裁就行了。可見以不變應萬變的時代已不復存在，現(xiàn)在的企業(yè)必須在變中求勝。3、實戰(zhàn)培訓。不論是到基層鍛煉也好，是換屆輪崗也好，培訓都不局限于文本知識，其中心內容離不開實戰(zhàn)，都是圍繞實際工作展開，講求的是獲得實際經(jīng)驗。海爾集團常務副總裁柴永森，是80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠的。剛進廠，他就先在國產(chǎn)化、引進辦挑起了重擔，后又到進出口公司當一把手。他干得很累，工作有時也上不去。但是領導經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，柴永森的潛能很大，缺少的只是相應的知識，需要補補課，為此就安排他去補質量管理和生產(chǎn)管理的課，讓他到一線去鍛煉。他先后在檢驗處長、分廠廠長的崗位上工作，邊干邊學，拓寬知識面，積累工作經(jīng)驗。在較短的時間內他成熟了，擔起了一個大型企業(yè)副總經(jīng)理的重任。由于業(yè)績突出，1995年又委以重任，擔任了海爾兼并的紅星電器公司總經(jīng)理，這個企業(yè)的主要癥結是：虧損、困難較大、離市場差距較遠。他不畏困難，帶領員工艱苦創(chuàng)業(yè)、奮斗拼搏，一年后就使這個企業(yè)扭虧為盈，兩年走過了同行業(yè)20年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領頭雁。由此形成的海爾吃“休克魚”案例，成為被哈佛大學納入案例庫的首家中國企業(yè)。之后他的肩上又挑過了一個又一個重擔，且不停地創(chuàng)造奇跡，被《海爾人》譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。這樣的干部很多很多，目前通過“賽馬”制度升遷到副總裁崗位的梁海山、周云杰，也是重壓下培養(yǎng)鍛煉出來的典型之一。工人培訓。工人培訓分為文化培訓，上崗培訓，以及崗上培訓三種形式。其中，崗上“即時”實戰(zhàn)化技能培訓是海爾工人培訓最大特色。崗上實戰(zhàn)培訓的一個成功做法，是讓優(yōu)秀員工現(xiàn)身說法，介紹自己的經(jīng)驗，提高整體隊伍的素質。實行市場鏈機制后，海爾海梅事業(yè)部感受到了來自市場的壓力，分廠領導為了提高員工素質，特意舉辦了“請‘教授’上課”的活動，利用分廠倒班，每天抽出會后10分鐘，讓技術能手把技術訣竅傳授給員工，根據(jù)講課效果評定“職稱”?？傃b二車間主任王吉波是洗衣機方面的技術能手，他負責講授的是滾筒洗衣機常見故障的排除，由于是介紹自己的工作經(jīng)驗，因此，生動而且實用，因此，他被晉升為“講師”，通過大量培訓，每個員工的技能提高了，索賠少了。而且員工接受培訓后，獲得了業(yè)績提高，自身也產(chǎn)生了當一回講師的愿望，檢測工人王秀玉通過聽課，不但測試速度提高了，而且漏檢現(xiàn)象沒有了，反而因為技能提高，從市場中得到索酬，后來，根據(jù)自己積累的經(jīng)驗，她也準備了一課，開始走上講臺。技能培訓是海爾工人培訓工作中的重點。海爾在進行技能培訓時重點是以實際工作中隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當日利用班后會的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現(xiàn)場進行剖析，并以此為教材來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內進行培訓學習，并通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，從而提高技能。對于管理人員則是以日常工作中發(fā)生的鮮活的案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變?yōu)榕嘤枂?，利用每月?號會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進行培訓。技術專業(yè)人員培訓。技術專業(yè)人員的培訓則是采取實戰(zhàn)鍛煉與再提高培訓相結合的方法。實戰(zhàn)訓練則是在工作中，由高級別技術人員帶動的訓練。海爾在技術創(chuàng)新體系中，采取項目承包管理方法，項目負責人選擇支持人員，這樣，項目負責人就負責在工作中培訓低級別技術人員。更新知識培訓是海爾專業(yè)技術人員培訓工作的輔助，它包括新技術、新工具、新信息培訓以及學歷再提高教育等。目前學歷教育已成為知識培訓的一種主要形式，通過與一些大專院校聯(lián)合辦學或舉辦遠程教育等已開展起專升本、研究生課程班、研究生學歷班等。與青島海洋大學舉辦的第一期研究生班已經(jīng)結束，38名學員已順利結業(yè)，不久將可獲得學歷證書，與清華大學進行的專升本、研究生課程班已開設一個學期，與中科大進行的研究生學歷班也將于近日進行。培訓體系與組織模式：學習型組織的軟、硬環(huán)境。張總裁親自掛帥，擔任講師。海爾重視培訓，重視素質提高，是從張瑞敏自身開始的，每年畢業(yè)新進廠的大中專畢業(yè)生，張瑞敏都要給他們親自講述海爾用人之道，強調海爾的人才選拔方法不是相馬而是賽馬，鼓勵大家崗位創(chuàng)新。他說：“海爾已經(jīng)搭好了舞臺，建立了一個賽場，每個人都有參與公平競爭的機會，都可以通過競爭來實現(xiàn)自身的價值?！痹谛氯伺嘤栔?，張瑞敏特別重視海爾業(yè)績導向企業(yè)文化的宣傳。他用一批在海爾擔任領導工作的大學生的事實告訴大家，這些干部大都是從外地來的，有的還是來自農(nóng)村的，他們能在海爾發(fā)展，是因為海爾看員工主要看業(yè)績，而不是看他有什么社會關系。因此，海爾年輕人的發(fā)展之道，在于怎樣將自身能力發(fā)揮到極限從而實現(xiàn)工作上的進步，而不要顧慮其他的因素。關于怎樣看待知識，張瑞敏說，獲得書本知識只好比是擁有一桿裝備精良的槍，能不能打準還要靠自己的努力。海爾一直提倡覺悟比素質重要、素質比智力重要、智力比知識重要，這與外國公司招聘人才的三要點相一致，即學歷高但不是越高越好、動手能力要強、人際關系要和諧。他希望學生進了海爾，能正確對待現(xiàn)實，盡快融入到工作中去，使知識非?？斓剞D化成有用的武器。關于怎樣看待機遇，張瑞敏說：“機遇就是克服困難，就是堅定不移地向目標邁進，而不應該怨天尤人。正所謂人生能有幾回搏，大家應該知難而進?！彼貏e強調堅韌不拔的毅力，希望新海爾人做任何事都要以達到工作目的為準，而不應以自己的承受能力為準。海爾現(xiàn)在已成為國際化企業(yè)，特別是在金融、生物工程、信息、黑色家電等新領域都急需大量人才，更需要很多國際化方面的人才。擺在大學生面前的機遇很多，海爾已為他們搭起了舞臺，關鍵看他們怎樣發(fā)揮作用了。借用楊綿綿的話說，個人在海爾發(fā)展需要三個條件，即壓力適中，即主觀上要樹立一個可達到的新目標；利弊參半，即客觀環(huán)境要對你既有批評又有表揚；面對現(xiàn)實，即逐個解決遇到的問題。海爾有句名言“把簡單的事做好就是不簡單?！睆埲鹈艄膭畲蠹覐男∈伦銎穑_踏實地地解決工作中的每一個細節(jié)問題。培訓是晉升的前提，學習是對員工最好的激勵。為了保證海爾的培訓體系有效堅持下去，海爾明確規(guī)定了在晉升過程中的培訓前提問題。海爾要求在干部晉升過程中，必須考慮培訓內容，如果沒有接受相應的培訓，則不能獲得晉升。<br><br>海爾的所有培訓，都建立了清晰的檔案管理，培訓完畢后，有相關的記錄與記載，對所有接受培訓的人員進行培訓合格的認證，這樣，沒有培訓就成為員工發(fā)展的硬傷，而接受培訓，就成為員工發(fā)展自我必須的客觀過程。構建內外結合的師資體系，建立一個追求卓越的軟環(huán)境。為了提高培訓的質量，海爾還建立了一個完善的培訓師資體系。海爾師資體系體現(xiàn)了海爾注重實踐，注重實戰(zhàn)的風格。首先，海爾在內部建立了培訓教師師資網(wǎng)絡，對所有可以授課的海爾人員進行教師資格認定，認定合格者持證上崗，根據(jù)認定等級在全集團內從教，達到師資共享。同時建立了內部培訓管理員網(wǎng)絡，以市場鏈SST流程建立起市場鏈索酬索賠機制及培訓工作考核機制，每月對培訓工作進行考評，并與部門負責人及培訓管理員工資掛鉤，通過激勵調動培訓網(wǎng)絡的靈活性和能動性。在外部，建立起可隨時調用的師資隊伍。目前海爾以青島海洋大學海爾經(jīng)貿(mào)學院的師資隊伍為基本依托，同時與瑞士IMD國際工商管理學院、上海中歐管理學院、清華大學、北京大學、中國科技大學、法國企顧司管理顧問公司、德國萊茵公司、美國MlT管理咨詢公司等國內外20余家大專院校、咨詢機構及國際知名企業(yè)近百名專家教授建立起了外部培訓網(wǎng)絡，利用國際知名企業(yè)豐富的案例進行內部員工培訓，在引入了國內外先進的教學和管理經(jīng)驗同時，又借用此力量、利用這些網(wǎng)絡將海爾先進的管理經(jīng)驗編寫成案例庫，成為MBA教學的案例，也成為海爾內部員工培訓的案例，達到了資源共享。海爾培訓內部講師的戰(zhàn)略，是成功的戰(zhàn)略，因為這不僅可以結合企業(yè)的實際，將培訓常規(guī)化，而且還可以提高產(chǎn)品的質量與生產(chǎn)的硬件，為企業(yè)打好基礎。搭建了現(xiàn)代化的培訓硬環(huán)境。海爾集團除重視“即時”培訓外，更重視對員工的“脫產(chǎn)”培訓，在海爾的每個單位，幾乎都有一個小型的培訓中心，員工可以在此完成諸多在生產(chǎn)線上的動作，從而為合格上崗作了充分的鍛煉。為培養(yǎng)出國際水平的管理人才，海爾還專門籌資建立了用于內部員工培訓的培訓基地——海爾大學。海爾大學座落在海爾信息產(chǎn)業(yè)園南部，占地面積約12000平方米，建筑面積4200平方米，分A／B兩座。海爾大學目前擁有各類教室12間，可同時容納500人學習及研討使用，有多媒體語音室、可供遠程培訓的計算機室、國際學術交流室等。創(chuàng)新、求是、創(chuàng)新”是海爾大學的校訓，也是海爾培訓工作的實質反映。新兵新氣象，海爾培訓的效果。海爾培訓體系，不僅對海爾老員工產(chǎn)生了巨大影響，而且就是對新來的大中專畢業(yè)生，也有巨大的影響力。在接受培訓后，海爾的青年員工很快就拋開各種顧慮，融入到海爾的工作大軍中去，并在其中發(fā)揮著不可忽視的作用。這些娃娃兵不可小覷，許多娃娃兵一入海爾就做出了不小的成績。就拿2000屆的畢業(yè)生來講，其中就不乏優(yōu)秀的干才。來自上海同濟