有效薪酬設(shè)計(jì)與管理

有效薪酬設(shè)計(jì)與管理1第一部分：主要內(nèi)容1、如何全面認(rèn)識(shí)薪酬2、新形式下薪酬面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)2薪酬體制在運(yùn)營(yíng)機(jī)制中的主要功能薪酬體制——是企業(yè)管理的主要內(nèi)容之一——是企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制的主要組成部分——是人力資源產(chǎn)生效率的主要?jiǎng)右颉羌?lì)與約束職工行為的有效工具——是支持實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的重要手段之一特別是在目前體制轉(zhuǎn)換時(shí)期，對(duì)于匡正傳統(tǒng)觀念和建設(shè)企業(yè)各崗位人員的職業(yè)規(guī)范（如職業(yè)地位、事業(yè)身份、職業(yè)責(zé)任、職業(yè)行為、職業(yè)道德、職業(yè)心態(tài)等）具有突出的意義，對(duì)建設(shè)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，無(wú)疑具有至關(guān)重要的主要作用。3薪酬的本質(zhì)：成本與投資；吸引—保持/優(yōu)化—激勵(lì)綜合策略薪酬是對(duì)人力資源的成本與吸引/保持員工的需要之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果，是企業(yè)從人力資本投資和激勵(lì)機(jī)制的角度出發(fā)為員工提供之有形的與無(wú)形的酬勞總和。4基于價(jià)值鏈一體化薪酬管理價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位l

誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合l

知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則l

依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)序排

評(píng)價(jià)機(jī)制與工具l

以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)l

以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)l

以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)l

以經(jīng)營(yíng)研討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)l

以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式l

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（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）5價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)時(shí)代的特征：快速變化組織結(jié)構(gòu)變化——職位責(zé)任變化——價(jià)值評(píng)估不確定性——職務(wù)工資不適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)加劇與環(huán)境快變——人才短缺與供應(yīng)——人才爭(zhēng)奪——薪酬如何作用？變化的趨勢(shì)：按勞分配——按資分配——按知分配重視知識(shí)資源,評(píng)價(jià)知識(shí)價(jià)值,實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)化,促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)造薪酬變化的趨勢(shì)有哪些？？？

6第二部分：薪酬設(shè)計(jì)的影響因素1、外部因素2、企業(yè)內(nèi)部因素7薪酬體系設(shè)計(jì)——外部因素勞動(dòng)力成本市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)政府勞動(dòng)立法勞工關(guān)系生活費(fèi)用與物價(jià)水平8薪酬體系設(shè)計(jì)——內(nèi)部因素資歷個(gè)體和群體績(jī)效職位/工作工作能力工作潛力9第三部分：如何設(shè)計(jì)薪酬體系1、策略與價(jià)值——給什么2、滿意與認(rèn)同——給多少3、公平與激勵(lì)——如何給10原則—總體目標(biāo)與原原則一般原則：價(jià)值導(dǎo)向原則則滿足需求原則則宗旨：提供有效的薪薪資現(xiàn)實(shí)與發(fā)發(fā)展計(jì)劃，從從而達(dá)到吸引引、保留和激激勵(lì)高績(jī)效員員工的目的。。為達(dá)到此目的的，影響薪資資計(jì)劃的因素素有：個(gè)人與團(tuán)隊(duì)業(yè)業(yè)績(jī)公司整體業(yè)績(jī)績(jī)公司在人力資資源市場(chǎng)中的的整體定位11薪酬設(shè)計(jì)的原原則與政策戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部公平性外部竟?fàn)幮詥T工貢獻(xiàn)制度管理12薪酬的策略策略確定：支持公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略和核心心價(jià)值理念1、價(jià)值傾向策略略確定2、權(quán)重策略略確定3、定位策略略確定回答：薪資給給什么？或者者薪資傳遞的的價(jià)值信息技能？結(jié)果（（績(jī)效）？資資歷？明確：薪資的的整體構(gòu)成比比例固定：獎(jiǎng)勵(lì)浮浮動(dòng)：福利？？明確：薪資整整體水平的市市場(chǎng)定位給誰(shuí)的？給多少？如何給？131、給誰(shuí)？--價(jià)值傾向策略略確定責(zé)任市場(chǎng)績(jī)效技能/素質(zhì)/行為141.1、給———職位職務(wù)（責(zé)任））工資--體體現(xiàn)職務(wù)價(jià)值值觀，偏重于于執(zhí)行職務(wù)差差別目的強(qiáng)化責(zé)任體體系強(qiáng)化技術(shù)和和業(yè)務(wù)的專業(yè)業(yè)化促進(jìn)員工的的職務(wù)晉升優(yōu)點(diǎn)：1、缺點(diǎn)：1、15工資結(jié)構(gòu)：為為職位等級(jí)工資1213141516161.2、給給——技能技能工資--體現(xiàn)能力主主義價(jià)值觀，，以評(píng)估員工工能力為明確確工資定位基礎(chǔ)目的市場(chǎng)所需的的快速技術(shù)變變革的需要使員工掌握握更多技能，，能夠擔(dān)任多多種角色，不不但能夠更多多地了解工作流程程，而且能理理解對(duì)組織貢貢獻(xiàn)的重要性性工作分享和和自我管理的的團(tuán)隊(duì)減少甚至至消除員工對(duì)對(duì)變革的自然然抵制優(yōu)點(diǎn)：1、缺點(diǎn)：1、17為技能——工工資結(jié)構(gòu)技能6級(jí)技能5級(jí)技能4級(jí)技能3級(jí)技能2級(jí)技能1級(jí)26002000顧問工程師表現(xiàn)出杰出的靈活性、創(chuàng)造力和適應(yīng)性。應(yīng)用或開發(fā)極為先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)原理和概念。能根據(jù)現(xiàn)有領(lǐng)域的知識(shí)研究新的領(lǐng)域。經(jīng)常獨(dú)立從事找出和解決與操作項(xiàng)目有關(guān)的問題。指導(dǎo)工程師應(yīng)用先進(jìn)的原理、理論和概念，對(duì)概念有貢獻(xiàn)。需要?jiǎng)?chuàng)造性地解決復(fù)雜問題。在顧問的指導(dǎo)下從事長(zhǎng)期目標(biāo)工作。工作任務(wù)經(jīng)常由自己決定。主管工程師以專家的身份應(yīng)用廣泛的專業(yè)知識(shí)。經(jīng)常需要靈活、創(chuàng)造性地解決復(fù)雜問題。工作中沒有指令，在決定技術(shù)自由。系統(tǒng)工程師廣泛地應(yīng)用原理和概念，具有與原理有關(guān)的其他工作經(jīng)驗(yàn)。對(duì)難題提出解決性方案，解決方案具有想像力。在較為一般的指導(dǎo)下工作。高級(jí)工程師充分應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)的原理和概念，對(duì)各種問題提出解決方案，在一般性的監(jiān)督之下工作。工程師在有限的范圍內(nèi)應(yīng)用基本原理和概念。在有限的范圍內(nèi)提供解決方案，在嚴(yán)密的監(jiān)督之下工作。技能工資設(shè)計(jì)計(jì)與實(shí)用性18績(jī)效工資--體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向價(jià)值觀，，依據(jù)結(jié)果付付酬，主要依據(jù)員工工近期績(jī)效決決定員工薪酬酬目的有效促進(jìn)組組織目標(biāo)的傳傳遞與分解強(qiáng)化員工的的直接貢獻(xiàn)和和不斷改進(jìn)績(jī)績(jī)效明確員工的的工作目標(biāo)和和考核指標(biāo)使評(píng)價(jià)更更加直接和公公平加大報(bào)酬的的可變性優(yōu)點(diǎn)：1、缺點(diǎn)：1、市場(chǎng)績(jī)效責(zé)任行為1.3、給給——績(jī)效19為素質(zhì)付酬目的有效改變員員工行為促進(jìn)進(jìn)組織變革和和目標(biāo)達(dá)成強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)工工作和自我學(xué)學(xué)習(xí)為組織的未未來(lái)發(fā)展選拔拔合適的人才才為增強(qiáng)管管理的靈活性性和市場(chǎng)適應(yīng)應(yīng)能力打下基基礎(chǔ)市場(chǎng)績(jī)效責(zé)任行為（基于貢貢獻(xiàn)的素質(zhì)））1.4、給給——素質(zhì)20何為素質(zhì)：是是能產(chǎn)生高績(jī)績(jī)效的知識(shí)，，技能態(tài)度和和行為的綜合合知識(shí)技能自我形象品質(zhì)動(dòng)機(jī)素質(zhì)冰山模型型：自我形象：：從事某項(xiàng)工工作過程中的的自己的角色色定位品質(zhì)質(zhì)：在各種場(chǎng)場(chǎng)合表現(xiàn)出來(lái)來(lái)的一貫的個(gè)個(gè)性（如反映映速度、洞察察力、情緒控控制等）動(dòng)機(jī)機(jī)：驅(qū)動(dòng)一個(gè)個(gè)人做事的原原動(dòng)力（如成成就導(dǎo)向）21素質(zhì)舉例：動(dòng)機(jī)曲線：領(lǐng)袖型成就親和力影響力成就親和力影響力管理型成就親和力影響力專家型22為素質(zhì)——工工資結(jié)構(gòu)管理族研發(fā)族營(yíng)銷族專業(yè)族工資角色族素質(zhì)等級(jí)232、給多少———薪資的競(jìng)爭(zhēng)性性策略策略的選擇主主要取決于三三個(gè)因素：1、人力資源源隊(duì)伍建設(shè)的的考慮--人人力資源核心心競(jìng)爭(zhēng)力培育育2、人力資源源市場(chǎng)供求水水平?jīng)Q定--供求平衡與與不平衡3、政府法規(guī)規(guī)--最底工工資標(biāo)準(zhǔn)、社社會(huì)保障要求求、加班工資資確定等具有競(jìng)爭(zhēng)性薪酬結(jié)構(gòu)IBM：根據(jù)市場(chǎng)定薪薪酬能使薪酬酬更接近市場(chǎng)場(chǎng)薪酬率。我我們根據(jù)職位位確定薪酬，，而不是所有有的職位都使使用同種薪酬酬策略。3M：基準(zhǔn)職位的平平均薪酬與可可比企業(yè)的同同類職位的薪薪酬相同。微軟：我們競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬酬戰(zhàn)略是建立立在人人盡力力而為，從而而共享公司成成功的基礎(chǔ)這這上的。基本本工資比競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手同類職職位的低，激激勵(lì)工資與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相相同，長(zhǎng)期激激勵(lì)工資（持持股權(quán)）遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手。242.1界定市市場(chǎng)：誰(shuí)是樣樣本？與本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)從事相同職職業(yè)或具有同同樣技術(shù)員工工的企業(yè)；與本企業(yè)在同同一地域范圍圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)員工工的企業(yè)；與本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)同類產(chǎn)品或或服務(wù)的企業(yè)業(yè)。25目的：為薪資資策略實(shí)施提提供參考依據(jù)據(jù)調(diào)整薪酬水平平以適應(yīng)不斷斷變化的市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)整薪酬構(gòu)成成，發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)作用調(diào)整內(nèi)部職位位評(píng)價(jià)偏離評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的勞動(dòng)成本本調(diào)查的內(nèi)容基本薪資獎(jiǎng)金股票期權(quán)福利（醫(yī)療、、保險(xiǎn)、養(yǎng)老老、住房、車輛、子女教教育與補(bǔ)貼、、休假等）其他（出差補(bǔ)補(bǔ)助、教育培培訓(xùn)等）2.2薪酬調(diào)調(diào)查：目的與與內(nèi)容？262.3薪酬調(diào)調(diào)查：方式與與結(jié)果？如何進(jìn)行——獨(dú)立進(jìn)行行——同行一起起——委托顧問問公司——購(gòu)買通用用報(bào)告分析方法——頻率分布布——居中趨勢(shì)勢(shì)——離中趨勢(shì)勢(shì)——四分值和和百分比工作標(biāo)題公司序號(hào)平均低高最小值中值最大值項(xiàng)目分析員2399113971940040310713888646702主要的職業(yè)項(xiàng)目1446474464744647391034849157879項(xiàng)目資深分析員3462444257851152355994558655572MCS2---職業(yè)297438833542756184361964862461052項(xiàng)目/分析員III1467914679146791381134878759461SysDevSpecIII3483584606752114341804883163482最低，低位平平均，中值、、高位平均、、最高27結(jié)果應(yīng)用1213141516等級(jí)結(jié)構(gòu)工資政策線28結(jié)果應(yīng)用29薪酬等級(jí)股金工資獎(jiǎng)金福利分配形式目的評(píng)價(jià)要素3、如何給--報(bào)酬結(jié)構(gòu)的不同要素及及其目的301213141516取位等級(jí)等級(jí)結(jié)構(gòu)3.1工資層層級(jí)設(shè)計(jì)：31工資層級(jí)的幾幾種模式：()1.2.3.321213141516取位等級(jí)等級(jí)結(jié)構(gòu)3.2工資結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：級(jí)差幅度等級(jí)數(shù)量=???專業(yè)水平低,如服務(wù)\生生產(chǎn)等=20-25%行政人員,一一般技術(shù)人員員=30-40%高級(jí)專業(yè)/中中級(jí)經(jīng)理=40-60%高級(jí)管理=60%以上專業(yè)水平低,如服務(wù)\生生產(chǎn)等=5-10%行政人員,一一般技術(shù)人員員=8-12%高級(jí)專業(yè)/中中級(jí)經(jīng)理=10-15%高級(jí)管理=20-40%目標(biāo)工資=?浮動(dòng)幅度是對(duì)對(duì)稱的333.2工資結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（續(xù)續(xù)）：為什么要設(shè)計(jì)計(jì)薪酬幅度？？但并非所有企企業(yè)都使用薪薪酬浮動(dòng)幅度度，？？341）工資帶寬寬的選擇能嚴(yán)格控制：

不足：限制了職位和個(gè)增加價(jià)值的靈活性限制管理權(quán)限將人集中在職位和級(jí)別上窄帶型寬帶型特征：不足：需要信任文文化、氣氛、、管理、能力力需要良好的的系統(tǒng)和程度度來(lái)評(píng)價(jià)價(jià)值值可能會(huì)導(dǎo)致致工資的聚積積35通用電氣零售售商財(cái)務(wù)服務(wù)務(wù)公司的擴(kuò)展展工資帶帶目標(biāo)主要能力建議的培訓(xùn)和教育I開發(fā)有效地管理工作任務(wù)和成功地作為團(tuán)隊(duì)成員所需的自我管理、人際溝通和技術(shù)技巧拓展其他職能領(lǐng)域和和其所需的業(yè)務(wù)知識(shí)面，以及廣泛了解客戶的知識(shí)工作的計(jì)劃、組織和執(zhí)行能力有效地開發(fā)合作者、顧客和客戶關(guān)系能有效地成為團(tuán)隊(duì)顧員通過創(chuàng)新觀念增加價(jià)值優(yōu)質(zhì)服務(wù)/100%滿意禮貌待客/回電技術(shù)/程序培訓(xùn)，以及法律培訓(xùn)數(shù)字技術(shù)/人體工程學(xué)RFS系統(tǒng)培訓(xùn)人際溝通技巧不同文化意識(shí)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和技術(shù)構(gòu)建II開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目所城販領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力和技術(shù)技巧開拓更深入、更廣泛地理解RFS的能力能提供人際或技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的技巧（例如培訓(xùn)、培訓(xùn)和建立人際關(guān)系）以有助于工作任務(wù)的完成。能與同事、顧客和客戶一起管理多種復(fù)要的環(huán)境。制定戰(zhàn)略、運(yùn)用多種資源達(dá)到已定的目標(biāo)有效的局面溝通時(shí)間管理技巧培訓(xùn)有效的仁義組織技巧面談技巧解決問題/決策技巧團(tuán)隊(duì)組織/沖突解決技巧III發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力和有效地領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)或部門項(xiàng)目的能力發(fā)展制戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)計(jì)劃、完成項(xiàng)目的能力來(lái)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期或短期目標(biāo)指導(dǎo)、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)能力組建和指揮高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)的能力影響他人來(lái)實(shí)現(xiàn)你的計(jì)劃和戰(zhàn)略與相關(guān)部門形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)整體與組織內(nèi)外部顧客建立良好關(guān)系新入領(lǐng)導(dǎo)職位會(huì)議領(lǐng)導(dǎo)、面談/書面報(bào)告技巧協(xié)調(diào)/解決問題能力培訓(xùn)新管理人員開發(fā)課程人際溝通、談判和管理變革技巧工會(huì)意識(shí)跨文化意識(shí)/管理IV發(fā)展對(duì)組織具有廣泛影響的戰(zhàn)略指導(dǎo)和戰(zhàn)略觀念的能力發(fā)展能從多個(gè)部門、對(duì)組織最有利的角度管理和引導(dǎo)行為的能力從全局或共享價(jià)值的角度構(gòu)建、交流和承擔(dān)責(zé)任創(chuàng)建與你的遠(yuǎn)景相一致的組織結(jié)構(gòu)和組強(qiáng)制度為了更好地為顧客和客戶服務(wù)，思考并完成制度、程序、結(jié)構(gòu)、人員和文化等方面的變革。選拔和培訓(xùn)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)建和管理內(nèi)外部伙伴關(guān)系根據(jù)intuitive程序和取得的各種住處進(jìn)行穩(wěn)健的商業(yè)判斷管理創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)理解并實(shí)現(xiàn)商業(yè)平衡管理人員開始課程高級(jí)管理技巧有創(chuàng)造力的想法高級(jí)職能和技術(shù)課跨部門和跨行業(yè)分配V開發(fā)在主導(dǎo)商業(yè)中指導(dǎo)一個(gè)主要部門或跨部門領(lǐng)域的能力在積極構(gòu)建遠(yuǎn)景時(shí)培養(yǎng)從全球的角度工作的能力做出能夠反映全球和跨企業(yè)考慮的決策把組織戰(zhàn)略目標(biāo)變成能夠有助于企業(yè)文化形成的可執(zhí)行方案領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)樹立遠(yuǎn)景、廣泛溝通和為公眾所認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)管理社區(qū)關(guān)系企業(yè)管理課主管能力開發(fā)課市場(chǎng)營(yíng)銷管理課職能和技術(shù)高級(jí)課跨部門、跨企業(yè)、跨文化任務(wù)分配課363.3薪資結(jié)構(gòu)的權(quán)重策略確確定權(quán)重的確定主主要基于兩個(gè)個(gè)因素：激勵(lì)責(zé)任深度/風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)控制通常有三種權(quán)權(quán)重配置模式式：低固定，高彈彈性高固定，低彈彈性固定與彈性保保持中游水平平主要取決于工工齡、經(jīng)營(yíng)狀狀況與個(gè)人績(jī)效關(guān)關(guān)系不大員工個(gè)人收入入相對(duì)穩(wěn)定取決于生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和工工作特點(diǎn)以及收益益狀況注重基基本薪金與績(jī)效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金的比例主要取決于員員工工作的績(jī)績(jī)效員工薪酬起伏伏較大，獎(jiǎng)金金和津貼比重較大大，福利、保保險(xiǎn)的比重較小高激勵(lì)功能低安全感高安全感低激勵(lì)功能有彈性同時(shí)具有激勵(lì)功能穩(wěn)定性及安全感37可變工資計(jì)劃劃可變工資形式式短期——業(yè)績(jī)工資資（工資外：：如13-18個(gè)月工資資；工資內(nèi)：：比例*考核核系數(shù)；預(yù)期期加薪）——一次性獎(jiǎng)獎(jiǎng)金（某種政政策或規(guī)定））——現(xiàn)場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)中期——收益分享享計(jì)劃（下頁(yè)頁(yè)案例）——利潤(rùn)分享享計(jì)劃（下頁(yè)案例））——風(fēng)險(xiǎn)收益益計(jì)劃：如減減薪至80%，經(jīng)營(yíng)/績(jī)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成成，獎(jiǎng)勵(lì)20%，另加20%的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)回報(bào)長(zhǎng)期員工持股計(jì)劃劃——激勵(lì)作作用弱化趨勢(shì)勢(shì)：今天的績(jī)績(jī)效并不能對(duì)對(duì)行權(quán)日股票票價(jià)格產(chǎn)生影影響/更努力力并不意味更更多回報(bào)績(jī)效計(jì)劃———未來(lái)三年績(jī)績(jī)效目標(biāo)，達(dá)達(dá)到或超過給給予獎(jiǎng)勵(lì)股票分享計(jì)劃劃——在特定定時(shí)間內(nèi)給予予員工一定的的股票星巴克：微微軟：條件：500小時(shí)以上公公司任職的員員工固固定員員工給予標(biāo)準(zhǔn)：10-20%的工資報(bào)酬酬類類似行權(quán)期：10年員工得到贈(zèng)與與股票12個(gè)個(gè)月后，每6個(gè)月可以套套現(xiàn)12.5%資料學(xué)習(xí)交流流38裴提德·波斯斯特公司收益分享計(jì)量的例子凈銷售額且9000000美元存貨銷售價(jià)值變量+1000000產(chǎn)品銷售額10000000人工成本狀況目標(biāo)人工成本（16。23%）1623000實(shí)際人工成本1573000人工成本節(jié)約狀況50000所占銷售額的比值15。37%廢品節(jié)約狀況目標(biāo)毀壞與回收狀況334000美元實(shí)際毀壞與回收狀況294000廢品節(jié)約狀況40000所占銷售額的比值2。94%經(jīng)營(yíng)供應(yīng)狀況目標(biāo)經(jīng)營(yíng)供應(yīng)4000000美元實(shí)際經(jīng)營(yíng)供應(yīng)370000節(jié)約狀況30000所占銷售額的比值3。70%獎(jiǎng)金分配狀況全部節(jié)約獎(jiǎng)金狀況120000美元減：當(dāng)前季度儲(chǔ)備40000上個(gè)季度損失—0—可分配獎(jiǎng)金80000參與工資額（65%）52000參與者的全部工資1000000員工份額——參與工資額占全部工資比重5。20%平衡儲(chǔ)備40000美元39利潤(rùn)分享個(gè)案案：某企業(yè)獎(jiǎng)金計(jì)計(jì)劃案例發(fā)放依據(jù)：公司贏利能力力（稅前凈利利潤(rùn)）個(gè)人工資水平平個(gè)人績(jī)效考核核結(jié)果發(fā)放周期：季季度發(fā)放總額：稅前凈利潤(rùn)*10%個(gè)人總額：發(fā)放總額*（（個(gè)人工資額額/總工資額額）個(gè)人獎(jiǎng)金額=個(gè)人總額*績(jī)效修正系系數(shù)40企業(yè)的成長(zhǎng)階階段與薪酬組組合企業(yè)成長(zhǎng)階段段迅速發(fā)展階段正常發(fā)展至成熟階段無(wú)發(fā)展至衰退階段薪酬策略刺激創(chuàng)業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧著重于成本控制薪酬組合高額基本薪資資中、高等獎(jiǎng)金金與津貼中等福利平均的基本薪薪資較高比例的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金較高比例的津津貼中等的福利水水平較低的基本薪薪資與成本控制相相結(jié)合的獎(jiǎng)金金標(biāo)準(zhǔn)的福利水水平經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以投資促發(fā)展保持利潤(rùn)與保持市場(chǎng)收獲利潤(rùn)并向別處投資41各層人員的報(bào)報(bào)酬組合30%10%60%50%20%30%70%15%15%90%10%操作人員專業(yè)人員中層管理者高層領(lǐng)導(dǎo)工資獎(jiǎng)金股利(2000年年一般性估計(jì)計(jì))不同人員策略略職位越高，相相應(yīng)浮動(dòng)比例例越大；越與運(yùn)營(yíng)效益益近，浮動(dòng)也也越大（銷售售、生產(chǎn)/采采購(gòu)、管理））42職等與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)關(guān)鍵職位對(duì)應(yīng)職級(jí)管理類事務(wù)類市場(chǎng)類技術(shù)研發(fā)類生產(chǎn)類1234567A（67，68）3000資深高級(jí)經(jīng)理

550085001150014500175002050023500B（64，66）2800高級(jí)經(jīng)理I

31005900870011500143001710019900C（62，63）1800高級(jí)經(jīng)理II

2900470065008300101001190013700D（60，61）1200高級(jí)經(jīng)理III資深業(yè)務(wù)專家

資深專家I

29004100530065007700890010100E（58，59）800中階經(jīng)理I高級(jí)業(yè)務(wù)主管I高級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理資深專家II

2600340042005000580066007400F（56，57）500中階經(jīng)理II高級(jí)業(yè)務(wù)主管II營(yíng)銷經(jīng)理I高級(jí)專家I

2300280033003800430048005300G（54，55）300中階經(jīng)理III業(yè)務(wù)主管I營(yíng)銷經(jīng)理II高級(jí)專家II高級(jí)技工I1900220025002800310034003600H（51，53）200

業(yè)務(wù)主管II營(yíng)銷主管I技術(shù)代表I高級(jí)技工II1400160018002000220024002600I（48，50）(120)

業(yè)務(wù)助理I營(yíng)銷主管II技術(shù)代表II技工I1040116012801400152016401760j（45，47）(80)

業(yè)務(wù)助理II營(yíng)銷助理技術(shù)助理技工II7608409201000108011601240K43-44(50)

普工650700750800850900950評(píng)估結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)43管理制度設(shè)計(jì)計(jì)支付方式？管理程序/流流程與責(zé)權(quán)晉升管理辦法法？對(duì)應(yīng)關(guān)系與結(jié)結(jié)果確認(rèn)？保密還是公開開？?jī)?nèi)部薪酬多樣樣化？3.4薪酬制度某集團(tuán)工資資資料學(xué)習(xí)交流流44員工職位公司職位矩陣陣表員工任職狀況況評(píng)價(jià)薪酬等級(jí)表員工績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)確定員工的職職位/價(jià)值比較任職狀況況對(duì)應(yīng)該職等工工資范圍比較績(jī)效等級(jí)級(jí)ABCD工資調(diào)整表保級(jí)或降級(jí)3.5薪酬對(duì)位———薪酬評(píng)定程序序453.6薪酬計(jì)劃1、依據(jù)：資資料收集員工薪酬的基基本資料、人人力資源規(guī)劃劃資料、物價(jià)價(jià)/市場(chǎng)薪酬酬水平、國(guó)家家薪酬/稅收收政策、企業(yè)業(yè)支付能力2、方法：自上而下：公公司高層決定定企業(yè)整體薪薪酬計(jì)劃額與與增值數(shù)額，，再層層分配配到每個(gè)部門門自下而上：部部門依據(jù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃/HR規(guī)劃，編制薪薪酬預(yù)算與計(jì)計(jì)劃，上報(bào)審審核特點(diǎn)：靈活、、實(shí)際、可行行性高自助式薪酬計(jì)計(jì)劃3、內(nèi)容：——依據(jù)與原原則——薪酬總額與增增長(zhǎng)率——主要計(jì)劃劃與數(shù)據(jù)（現(xiàn)現(xiàn)行人員、變變動(dòng)計(jì)劃）46企業(yè)薪酬總額額確定的主要要影響因素與與依據(jù)因素素依據(jù)據(jù)產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的影響企業(yè)發(fā)展后勁勁的儲(chǔ)備企業(yè)經(jīng)營(yíng)波動(dòng)動(dòng)的緩沖吸引人力資源源的需要照顧左鄰右舍舍與歷史水平的的順滑連接企業(yè)的支付能能力員工的基本生生活需要同行業(yè)中的普普遍薪資行情情473.7福利設(shè)計(jì)與管管理——是間接報(bào)酬，，一般低差異異化而高剛性性法定保險(xiǎn)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)險(xiǎn)：補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)險(xiǎn)費(fèi)用住房經(jīng)濟(jì)性福利節(jié)假日補(bǔ)貼季節(jié)補(bǔ)貼有酬工作日有酬度假有酬病假其他有酬請(qǐng)假假商業(yè)保險(xiǎn)家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)險(xiǎn)人身以外保險(xiǎn)險(xiǎn)其他（交通補(bǔ)貼/通訊補(bǔ)貼/員工教育/職務(wù)特權(quán)））方案設(shè)計(jì)：企業(yè)與外在因因素：？？？？員工因素因素素：？？？設(shè)計(jì)一份自助助福利計(jì)劃？？如何推進(jìn)？？？48第四部分：薪薪資管理1、管理的分分工高層管理者：：決策薪酬策略市場(chǎng)定位勞動(dòng)成本HR部門：提議、、咨詢與研究究職位分析薪酬制度薪酬調(diào)查成本核算直線經(jīng)理：執(zhí)執(zhí)行工作描述與評(píng)評(píng)估人員選擇與晉晉升績(jī)效管理員工工作確定定、調(diào)整建議議與執(zhí)行492薪資管理的的目標(biāo)：?jiǎn)T工工（對(duì)薪酬））滿意度員工（對(duì)薪酬酬）滿意度提高滿意度渠渠道一般的答案：針對(duì)報(bào)酬政策策的溝通員工參與制度度設(shè)計(jì)促進(jìn)管理者與與員工的相互互信任有目的降低報(bào)報(bào)酬政策的地地位注重經(jīng)濟(jì)與非非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的的平衡502.1員工（對(duì)薪酬酬）滿意度--溝通溝通目的：宣傳公司政策策與原則了解勞資雙方方的需求與理理解培養(yǎng)對(duì)薪酬的的良好心態(tài)糾正誤解與不不正確的傳言言避免“黑箱作作業(yè)”512.1員工（對(duì)薪酬酬）滿意度--溝通（續(xù)）溝通的內(nèi)內(nèi)容薪資的原原則與政政策薪資構(gòu)成成與含義義工作與級(jí)級(jí)別設(shè)置置市場(chǎng)調(diào)查查與結(jié)果果定薪與調(diào)調(diào)薪的原原則操作流程程與依據(jù)據(jù)溝通的渠渠道52討論由于溝通通不良造造成影響響有哪些些？532.2員工（對(duì)對(duì)薪酬））滿意度度--參與參與意義義：增進(jìn)進(jìn)共識(shí)與與理解參與困難難：公司司高層策策略思考考與權(quán)威威典型參與與度模式式：自助福利利計(jì)劃績(jī)效目標(biāo)標(biāo)選擇542.3員工（對(duì)對(duì)薪酬））滿意度度——總體回報(bào)報(bào)每一個(gè)報(bào)報(bào)酬成分分都有其其潛在的的戰(zhàn)略影影響。?工作環(huán)境境/質(zhì)量量?工作責(zé)任/參參與?培訓(xùn)/未來(lái)的發(fā)展展?成就/表表?yè)P(yáng)?汽車?俱樂部?健身?退休金?健康保險(xiǎn)險(xiǎn)?有薪假假?法定假?股票?分紅?年度獎(jiǎng)?獎(jiǎng)金?基本工資資?小時(shí)工資資情感/機(jī)機(jī)會(huì)的回報(bào)津貼福利長(zhǎng)期激勵(lì)勵(lì)可變的短短期激勵(lì)勵(lì)基本現(xiàn)金金總的回報(bào)報(bào)總的報(bào)酬酬總現(xiàn)金內(nèi)在價(jià)值值或動(dòng)機(jī)機(jī)可以以財(cái)財(cái)務(wù)支出出的所有有東西總的直接接報(bào)酬一般形式式報(bào)酬成分分55薪酬管理理分析/診斷與與薪酬改改善薪酬額度度分析企業(yè)個(gè)別別薪酬分分析企業(yè)薪酬酬體系分分析企業(yè)員工工薪酬意意識(shí)分析析企業(yè)薪酬酬方針分分析56薪酬額度度分析通過企業(yè)業(yè)的各種種財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表以及及同行業(yè)業(yè)企業(yè)的的有關(guān)資資料進(jìn)行行。分析要點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)薪酬酬總額目目標(biāo)戰(zhàn)略略人事費(fèi)用用率（人人力成本本/銷售售額）的的變化趨趨勢(shì)；勞動(dòng)分配配率（人人力成本本/增加加值）的的變化趨趨勢(shì)；勞動(dòng)費(fèi)比比率（勞勞務(wù)費(fèi)用用/制造造成本））的變化化趨勢(shì)；；薪酬提升升方式及及提升幅幅度。57企業(yè)個(gè)別別薪酬分分析工資臺(tái)帳帳標(biāo)準(zhǔn)生活活費(fèi)用本企業(yè)與與同行業(yè)業(yè)其他企企業(yè)的工工資規(guī)定定等分析依據(jù)據(jù)分析重點(diǎn)點(diǎn)按學(xué)歷、、年齡、、工種、、職務(wù)、、職能或或資格分分類對(duì)薪薪酬進(jìn)行行研究；；企業(yè)員工工平均薪薪酬與個(gè)個(gè)別薪酬酬的差距距大小以以及這種種差距的的原因是是否合理理；本企業(yè)的的薪酬與與其他企企業(yè)的薪薪酬相比比有何特特色；標(biāo)準(zhǔn)生活活費(fèi)用與與實(shí)際薪薪酬的比比較，個(gè)個(gè)別職工工的各項(xiàng)項(xiàng)收入水水平如何何。58企業(yè)薪酬酬體系分分析工資制度度、獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)制度、、福利制制度、考考核制度度等分析依據(jù)據(jù)分析重點(diǎn)點(diǎn)薪酬是如如何構(gòu)成成的，各各部分之之間的比比例是否否恰當(dāng)；；決定基本本工資的的基準(zhǔn)是是什么（（年資、、職務(wù)、、職能或或資格還還是綜合合），薪薪酬體系系的特色色及其對(duì)對(duì)員工積積極性的的影響；；工資表的的形式及及工資級(jí)級(jí)差是否否合適；；工資提升升有無(wú)明明確的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定定，提升升幅度如如何；津貼的種種類及實(shí)實(shí)施效果果；績(jī)效對(duì)薪薪酬的影影響；退職退休休金的計(jì)計(jì)算有何何利弊；；現(xiàn)行薪酬酬體系何何處需要要改善，，是否需需要轉(zhuǎn)換換薪酬體體系。59企業(yè)員工工薪酬意意識(shí)分析析企業(yè)員工工的對(duì)現(xiàn)現(xiàn)行薪酬酬項(xiàng)目有有什么意意見和看看法；企業(yè)員工工認(rèn)為現(xiàn)現(xiàn)行薪酬酬是否體體現(xiàn)了工工作成果果或能力力主義要要素，薪薪酬差距距是否合合理；企業(yè)員工工對(duì)收入入的滿意意度及期期望；現(xiàn)行薪酬酬?duì)顩r是是否能激激發(fā)企業(yè)業(yè)員工的的工作熱熱情，促促進(jìn)員工工潛力的的挖掘。。問卷、訪訪談分析重點(diǎn)點(diǎn)方式60年度薪酬酬預(yù)算方方案/計(jì)計(jì)劃1、基本本現(xiàn)狀分分析員工人數(shù)數(shù)、工資資級(jí)別與與對(duì)應(yīng)人人數(shù)/工工資額———工資資總額2、增長(zhǎng)長(zhǎng)預(yù)算職位提升升、崗位位輪換、、辭職預(yù)預(yù)算、新新增員工工——預(yù)預(yù)計(jì)增長(zhǎng)長(zhǎng)3、總體體報(bào)告本年度總總額主要職位位變化主要部門門工資費(fèi)費(fèi)用下年度工工資總額額下年度工工資增長(zhǎng)長(zhǎng)分析61薪資管理理實(shí)踐--個(gè)案思考考差別化薪資政策策操作層：：等級(jí)工資資定期晉升升政策較少差別別獎(jiǎng)金制制度設(shè)立：革革新、團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作作、成本節(jié)約約等獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)項(xiàng)目研發(fā)人員員：技術(shù)等級(jí)級(jí)相對(duì)應(yīng)應(yīng)的等級(jí)級(jí)工資制制隨技術(shù)等等級(jí)提高高晉升工工資與項(xiàng)目創(chuàng)創(chuàng)新、專專利、周周期制定定獎(jiǎng)金設(shè)立：專專利轉(zhuǎn)讓讓制度，，如：一次性提提取/銷銷售掛鉤鉤/股權(quán)權(quán)置換中高層管管理人員員：協(xié)議薪資資制度：：年薪責(zé)任、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)、技技能的評(píng)評(píng)估確定定年度工作作業(yè)績(jī)、、目標(biāo)達(dá)達(dá)成確定定收入水平平設(shè)立：特特別福利利、股票票期權(quán)營(yíng)銷人員員：采取靈活活薪資組組合方式式以目標(biāo)責(zé)責(zé)任為定定薪基礎(chǔ)礎(chǔ)與實(shí)際銷銷售業(yè)績(jī)績(jī)掛鉤的的獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)立：新新客戶發(fā)發(fā)展、客客戶穩(wěn)定定新產(chǎn)品/地域