企業(yè)預(yù)算管理課件

企業(yè)預(yù)算管理課件1目錄二、年度預(yù)算的編制、執(zhí)行與考評(píng)一、基于價(jià)值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式目錄二、年度預(yù)算的編制、執(zhí)行與考評(píng)一、基于價(jià)值創(chuàng)造的全面1基于價(jià)值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式理解作為一種管理工具的全面預(yù)算管理，是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則。1基于價(jià)值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式理解作為1.1預(yù)算、預(yù)算管理、全面預(yù)算管理（1）什么是預(yù)算？

預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物和人力資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算是計(jì)劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開(kāi)支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。預(yù)算的一般解釋是：1、是將來(lái)組織營(yíng)運(yùn)的準(zhǔn)繩，并用以控制將來(lái)營(yíng)運(yùn)進(jìn)行的一種財(cái)務(wù)計(jì)劃；2、任何未來(lái)成本的估計(jì)；3、任何有關(guān)人力、物力及其他資源運(yùn)用的有系統(tǒng)的計(jì)劃。

1.1預(yù)算、預(yù)算管理、全面預(yù)算管理預(yù)算是一種（2）什么是預(yù)算管理？

預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?！?cái)政部關(guān)于印發(fā)《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》的通知（財(cái)企[2002]102號(hào)）釋義：預(yù)算本身不是目的，是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）什么是預(yù)算管理？預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)全面預(yù)算是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)編制的經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等年度收支計(jì)劃，即以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說(shuō)明。是由一系列相互聯(lián)系的預(yù)算構(gòu)成的體系。長(zhǎng)期預(yù)算：長(zhǎng)期銷(xiāo)售預(yù)算、資本預(yù)算短期預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算：銷(xiāo)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算（3）全面預(yù)算管理全面預(yù)算是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)編制的經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等年度收支計(jì)劃，全面預(yù)算體系資本預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算籌資預(yù)算損益表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算工業(yè)領(lǐng)域公共領(lǐng)域銷(xiāo)售領(lǐng)域投資領(lǐng)域長(zhǎng)期銷(xiāo)售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)全面預(yù)算體系資本預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理機(jī)制（體系），處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。全面預(yù)算管理體系在資源分配基礎(chǔ)上，主要用于衡量和監(jiān)控企業(yè)和各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）全面預(yù)算管理全過(guò)程預(yù)算管理是指公司在組織各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須全部納入到預(yù)算管理。全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車(chē)間及部門(mén)負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的一種（1）預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，是與企業(yè)戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，與企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系。預(yù)算是與日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系；預(yù)算是與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系。（2）從公司治理的角度來(lái)看，預(yù)算管理是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，涉及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過(guò)這種權(quán)利和責(zé)任的安排，以及相應(yīng)的利益分配來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機(jī)制；具有全局性。（3）企業(yè)資源的優(yōu)化配置，預(yù)算是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源配置的最佳手段；管理層對(duì)資源配置的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)資源所有者（股東）的利益最大化。（4）預(yù)算是邊界約束下的預(yù)期；預(yù)算編制過(guò)程就是資源配置過(guò)程；預(yù)算控制是經(jīng)營(yíng)過(guò)程的價(jià)值鏈控制（投入產(chǎn)出控制）。1.2預(yù)算管理的戰(zhàn)略定位（1）預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，是與企業(yè)戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)（1）全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展的需要企業(yè)目標(biāo)

企業(yè)的目標(biāo)本身就是多重的，企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的情況不一樣的，不能用單一的數(shù)量指標(biāo)來(lái)衡量，因此需要結(jié)合每個(gè)部門(mén)的情況，分門(mén)別類(lèi)、有層次地制定目標(biāo)。企業(yè)價(jià)值

作為投資者的股東手中的企業(yè)股權(quán)的價(jià)值，不僅取決于企業(yè)當(dāng)前實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)，而且取決于企業(yè)未來(lái)的盈利能力和發(fā)展?jié)摿Γ芾碚邔?duì)企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然要從經(jīng)營(yíng)結(jié)果擴(kuò)大到經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。企業(yè)控制

為了控制利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須把預(yù)算管理關(guān)注的重點(diǎn)從經(jīng)營(yíng)結(jié)果（利潤(rùn)預(yù)算）延伸到經(jīng)營(yíng)過(guò)程（經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算和資金預(yù)算）并進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營(yíng)質(zhì)量（資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算），才能真正控制住企業(yè)運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)。1.3全面預(yù)算管理的意義（1）全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展的需要企業(yè)企業(yè)的目標(biāo)本（2）全面預(yù)算管理是加強(qiáng)公司管理、提升公司治理能力的需要

企業(yè)明確的奮斗目標(biāo)；企業(yè)量化的考核指標(biāo)；企業(yè)控制管理的手段。（3）預(yù)算是企業(yè)平衡各項(xiàng)資源的有效方法收入與費(fèi)用平衡；成本發(fā)生與行為責(zé)任平衡；貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)平衡；現(xiàn)金流入與流出平衡；人力、物力、財(cái)力平衡；管理手段、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、組織措施平衡。（4）計(jì)劃預(yù)算工作的滲透性對(duì)組織的滲透：影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)關(guān)系和行為規(guī)范。影響領(lǐng)導(dǎo)工作：集權(quán)還是分權(quán)？貫穿控制全過(guò)程：沒(méi)有預(yù)算，就沒(méi)有控制。（2）全面預(yù)算管理是加強(qiáng)公司管理、提升公司治理能力的需要1.4預(yù)算管理涵義的拓展（1）預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程

預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)。（2）預(yù)算管理是計(jì)劃未來(lái)工作的過(guò)程

在編制預(yù)算的過(guò)程中以公司各下屬單位的各種計(jì)劃為基礎(chǔ)。預(yù)算是工作計(jì)劃的量化體現(xiàn)，同時(shí)也促進(jìn)工作計(jì)劃目標(biāo)明確并且相互銜接。（3）預(yù)算管理不只是專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)的職責(zé)

全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排；全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范；全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過(guò)程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照；也是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和比較對(duì)象；全面預(yù)算管理的過(guò)程就是企業(yè)目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。1.4預(yù)算管理涵義的拓展（1）預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程（1）預(yù)算是一種整體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；（2）預(yù)算是以財(cái)務(wù)數(shù)字表達(dá)對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)；（3）未來(lái)的預(yù)期：特定的計(jì)劃（包含長(zhǎng)期、中期及短期）；（4）預(yù)算的主體為：組織；（5）預(yù)算包括一切財(cái)務(wù)收入及支出；（6）預(yù)算的表達(dá)相當(dāng)有系統(tǒng)，以便于分析比較；（7）預(yù)算須經(jīng)相關(guān)機(jī)構(gòu)審議通過(guò)；（8）預(yù)算是執(zhí)行的準(zhǔn)則；（9）預(yù)算是一書(shū)面文件。1.5預(yù)算具有的特點(diǎn)（1）預(yù)算是一種整體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；1.5預(yù)算具有的特點(diǎn)1.6預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)確定原則

市場(chǎng)原則股東期望原則充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則四大預(yù)算目標(biāo)

財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)創(chuàng)新目標(biāo)公司預(yù)算目標(biāo)確定的前提

預(yù)算目標(biāo)根據(jù)公司的外部環(huán)境及股東內(nèi)在要求確定；公司的發(fā)展戰(zhàn)略；宏觀政策變動(dòng)；公司面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；公司出資者的期望收益要求；公司具備的資源優(yōu)勢(shì)；其它因素。

預(yù)算目標(biāo)是公司戰(zhàn)略目標(biāo)在本期內(nèi)的財(cái)務(wù)具體化，公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的目標(biāo)導(dǎo)向，引導(dǎo)年度預(yù)算目標(biāo)的確定；年度預(yù)算目標(biāo)強(qiáng)調(diào)可操作性，必須能通過(guò)預(yù)算編制體現(xiàn)出來(lái)。預(yù)算目標(biāo)的確定方法

標(biāo)桿法持續(xù)改進(jìn)法創(chuàng)新性持續(xù)改進(jìn)法1.6預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)確定原則四大預(yù)算目標(biāo)公司預(yù)算目標(biāo)確定的前1.7預(yù)算管理的動(dòng)因、預(yù)算管理特征與預(yù)算目標(biāo)（1）管理的迫切需要；（2）企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)機(jī)制運(yùn)行的必然需要；（3）公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一；（4）是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵(lì)和約束制度的重心。預(yù)算管理的動(dòng)因（1）一定是涉及未來(lái)的；（2）一定涉及行動(dòng)；（3）存在一個(gè)關(guān)于個(gè)人或團(tuán)體行動(dòng)原因的要素（管理是針對(duì)群體的）；（4）以?xún)r(jià)值性為主的對(duì)資源的協(xié)調(diào)整合；（5）是通過(guò)管理職能發(fā)揮作用的。

預(yù)算管理的特征

預(yù)算通過(guò)企業(yè)資金、信息的整合，明確適度的分權(quán)、授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等來(lái)實(shí)現(xiàn)資源合理配置，作業(yè)高度協(xié)同，戰(zhàn)略有效實(shí)施，經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善，價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。預(yù)算管理的目標(biāo)1.7預(yù)算管理的動(dòng)因、預(yù)算管理特征與預(yù)算目標(biāo)（1）管理的迫通過(guò)預(yù)算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃都可以得到具體落實(shí)，因此預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分；通過(guò)預(yù)算，各部門(mén)對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)擁有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；通過(guò)預(yù)算實(shí)施、分析差距、反饋調(diào)整，公司就能夠不斷強(qiáng)化自身特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以達(dá)成既定的戰(zhàn)略。1.8預(yù)算與公司戰(zhàn)略（1）預(yù)算與公司戰(zhàn)略的銜接公司戰(zhàn)略部門(mén)業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門(mén)預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金完善完善分解匯總通過(guò)預(yù)算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃都可以得到具體落實(shí)，因此預(yù)算（2）公司戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系財(cái)政稅收政策價(jià)格政策金融信貸政策勞動(dòng)工資政策投資、技改政策市場(chǎng)體系、形態(tài)市場(chǎng)規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)地位與協(xié)作發(fā)展外部環(huán)境中長(zhǎng)期規(guī)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)行業(yè)產(chǎn)品供求狀況產(chǎn)品配套、協(xié)作能力行業(yè)管理體制勞動(dòng)力熟練程度技術(shù)裝備水平設(shè)備開(kāi)動(dòng)能力內(nèi)部條件戰(zhàn)略形成企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價(jià)值觀評(píng)估和控制特定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文執(zhí)行評(píng)估戰(zhàn)略改進(jìn)主要成功因素外部環(huán)境分析部門(mén)業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算調(diào)研執(zhí)行（2）公司戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系財(cái)政稅收政策外部環(huán)境中長(zhǎng)期規(guī)劃內(nèi)部集團(tuán)公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)略控制管理控制經(jīng)營(yíng)控制（3）戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營(yíng)控制公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略集團(tuán)公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公確保一切活動(dòng)受控于預(yù)算

（1）以貨幣計(jì)價(jià)的一切資源均為預(yù)算控制對(duì)象（全面性）；（2）只有納入預(yù)算的資源才可進(jìn)入運(yùn)作（唯一性）；（3）進(jìn)入運(yùn)作的資源應(yīng)接受事先審核（事前控制）；（4）跟蹤重要投入資源的過(guò)程和產(chǎn)出（過(guò)程控制）；（5）重要性控制：80/20原則；（6）預(yù)算是邊界約束下的預(yù)期；預(yù)算編制過(guò)程就是資源配置過(guò)程；預(yù)算控制是經(jīng)營(yíng)過(guò)程的價(jià)值鏈控制（投入產(chǎn)出控制）。1.9預(yù)算管理的基本理念預(yù)算是控制，而非壓制過(guò)程：介入業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制是預(yù)算存在的唯一形式

（1）在過(guò)程中修正（預(yù)算編制與調(diào)整）；（2）在過(guò)程中控制資源價(jià)值（資源運(yùn)用）；（3）在過(guò)程中控制價(jià)值目標(biāo)（投入產(chǎn)出）；（4）預(yù)算控制滲透在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，確保業(yè)務(wù)活動(dòng)按既定的游戲規(guī)則行事。確保一切活動(dòng)受控于預(yù)算1.9預(yù)算管理的基本理念預(yù)算是控制，1.10全面預(yù)算管理的機(jī)制預(yù)算機(jī)制的表現(xiàn)形式：決策機(jī)制約束機(jī)制激勵(lì)機(jī)制信息機(jī)制協(xié)調(diào)機(jī)制

預(yù)算管理機(jī)制，指預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間的關(guān)系。其形成基礎(chǔ)是預(yù)算管理體系所確定的企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)利結(jié)構(gòu)；其作用對(duì)象是企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體（預(yù)算單位或投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心和費(fèi)用中心）；其作用形式是通過(guò)對(duì)責(zé)任主體權(quán)責(zé)利的確定和明確，使責(zé)任主體產(chǎn)生利益動(dòng)力和責(zé)任約束；其作用目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。1.10全面預(yù)算管理的機(jī)制預(yù)算機(jī)制的表現(xiàn)形式：決策機(jī)制約1.11全面預(yù)算管理的功能全面預(yù)算管理：涉及企業(yè)管理各個(gè)層次全面預(yù)算管理與責(zé)任預(yù)算相配合，建立一套分解到各部門(mén)的考核指標(biāo)體系，使預(yù)算管理與績(jī)效考核體系有機(jī)結(jié)合，從而有效保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過(guò)定期分析與總結(jié)責(zé)任成本報(bào)告，使之成為及時(shí)監(jiān)督各部門(mén)活動(dòng)的依據(jù)，也成為各部門(mén)自我約束的價(jià)值尺度將公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)通過(guò)預(yù)算劃分到不同責(zé)任中心，明確各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)目標(biāo)利用預(yù)算管理控制、激勵(lì)及評(píng)價(jià)等功能的綜合性特征貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略通過(guò)建立多層次責(zé)任中心，明確控制與考核的對(duì)象1.11全面預(yù)算管理的功能全面預(yù)算管理：涉及企業(yè)管理各個(gè)層全面預(yù)算管理功能的詳述一、規(guī)劃功能

制定企業(yè)目標(biāo)及政策；

有助于預(yù)測(cè)未來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅；

促使資源有效的運(yùn)用。五、激勵(lì)功能參與預(yù)算，激勵(lì)員工；目標(biāo)明確，獎(jiǎng)懲分明。二、控制功能

依既定目標(biāo)執(zhí)行；

通過(guò)信息的反饋，了解執(zhí)行的困難點(diǎn)；

可避免浪費(fèi)與無(wú)效率的產(chǎn)生；

作為將來(lái)規(guī)劃的依據(jù)。三、溝通功能減少預(yù)算執(zhí)行的障礙；便于目標(biāo)的達(dá)成。四、協(xié)調(diào)功能協(xié)調(diào)企業(yè)的資源利用；調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)使其與預(yù)算環(huán)境相配合。全面預(yù)算管理功能的詳述一、規(guī)劃功能五、激勵(lì)功能二、控制功能1.12預(yù)算管理的環(huán)境一、公司治理結(jié)構(gòu)；二、公司管理哲學(xué)和企業(yè)文化；三、組織結(jié)構(gòu)（董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)）等；四、授權(quán)和分配責(zé)任方式；五、健全的公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系；六、管理基礎(chǔ)工作；七、內(nèi)部審計(jì)；八、人事政策；九、外部影響。1.12預(yù)算管理的環(huán)境一、公司治理結(jié)構(gòu)；1.13全面預(yù)算管理五大模塊全面預(yù)算管理，將以五大模塊為核心實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效地強(qiáng)化公司管理控制能力。預(yù)算組織預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考評(píng)公司戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)數(shù)據(jù)信息反饋與分析制定年度目標(biāo)修正戰(zhàn)略考核方法平衡計(jì)分卡責(zé)任預(yù)算報(bào)表方法、時(shí)間、責(zé)任目標(biāo)修正公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃213451.13全面預(yù)算管理五大模塊全面預(yù)算管理，1.14全面預(yù)算管理能夠幫助集團(tuán)公司解決哪些問(wèn)題？加強(qiáng)企業(yè)對(duì)各級(jí)企業(yè)的整體監(jiān)督控制能力全面預(yù)算通過(guò)實(shí)行業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的全方位預(yù)算，可以使決策層詳細(xì)了解整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，確保集團(tuán)公司管理職能的實(shí)現(xiàn)。建立統(tǒng)一的預(yù)算編制方法，通過(guò)運(yùn)用適應(yīng)于行業(yè)、集團(tuán)公司組織特點(diǎn)及管理需求的預(yù)算報(bào)告體系，增強(qiáng)預(yù)算編制與實(shí)際經(jīng)營(yíng)信息對(duì)比反饋的可操作性，通過(guò)預(yù)算報(bào)告體系使集團(tuán)公司各層管理者能夠深層次分析集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營(yíng)狀況。引導(dǎo)集團(tuán)公司資源的有效配置確保財(cái)務(wù)資源、客戶(hù)資源、人力資源的合理利用。全面預(yù)算將對(duì)集團(tuán)公司未來(lái)資源需求和利用做出合理規(guī)劃，從而實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。加強(qiáng)和完善投資等決策控制企業(yè)集團(tuán)總部定位在投資中心，本部對(duì)整個(gè)集團(tuán)的投資，應(yīng)有長(zhǎng)期的規(guī)劃，作為投資決策中心實(shí)施有效的資本性支出預(yù)算，可以確保公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和資金的使用效率。完善績(jī)效考核，促進(jìn)年度目標(biāo)乃至戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

以預(yù)算目標(biāo)為準(zhǔn)，對(duì)組織內(nèi)的活動(dòng)實(shí)施監(jiān)督評(píng)價(jià)，將預(yù)算績(jī)效與報(bào)酬掛鉤，更有效地控制企業(yè)行為，保證目標(biāo)體系的實(shí)現(xiàn)。加強(qiáng)和完善集團(tuán)的服務(wù)功能

通過(guò)建立集團(tuán)公司全面預(yù)算管理，可以及時(shí)獲取業(yè)務(wù)單元的服務(wù)需求，及時(shí)發(fā)揮集團(tuán)公司提供共享服務(wù)的職能。1.14全面預(yù)算管理能夠幫助集團(tuán)公司解決哪些問(wèn)題？加強(qiáng)企業(yè)1.15全面預(yù)算管理體系經(jīng)營(yíng)預(yù)算資本預(yù)算*財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算

一般情況下，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理都是從財(cái)務(wù)預(yù)算開(kāi)始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強(qiáng)化預(yù)算機(jī)制，逐步向經(jīng)營(yíng)預(yù)算轉(zhuǎn)變。經(jīng)營(yíng)預(yù)算包含財(cái)務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級(jí)形式。全面的預(yù)算體系業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)算庫(kù)存預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算人力資源預(yù)算投資與設(shè)備維修預(yù)算專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算采購(gòu)預(yù)算成本預(yù)算費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算損益預(yù)算*資本預(yù)算又稱(chēng)投資預(yù)算。1.15全面預(yù)算管理體系經(jīng)營(yíng)預(yù)算資本預(yù)算*財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算1.16全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別控制點(diǎn)內(nèi)容全面預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算只包括簡(jiǎn)單的利潤(rùn)指標(biāo)或單純的收入增加、成本減少指標(biāo)。將籌資、投資、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金流量、收入和分配全面納入預(yù)算，按照量入為出、量出為入相結(jié)合，總量平衡實(shí)行全面管理。權(quán)責(zé)范圍財(cái)務(wù)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)整個(gè)企業(yè)適應(yīng)對(duì)象企業(yè)中的一個(gè)部門(mén)企業(yè)中的一個(gè)部門(mén)；獨(dú)立運(yùn)行的子公司；面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的獨(dú)立利潤(rùn)中心；事后的經(jīng)營(yíng)結(jié)果事前的經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)；事中的經(jīng)營(yíng)過(guò)程；事后的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量；事后的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。1.16全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別控制點(diǎn)內(nèi)容全面預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)2、預(yù)算的編制、執(zhí)行與考評(píng)本節(jié)提要：本節(jié)介紹預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評(píng)的一般流程及幾種預(yù)算編制方法。2、預(yù)算的編制、執(zhí)行與考評(píng)本節(jié)提要：本節(jié)介紹預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)2.1編制預(yù)算的原則及考慮的因素S（Specific）：具體的M（Measurable）：可衡量的A（Attainable）：可達(dá)到的R（Relevant）：相關(guān)的T（Time-based）：基于時(shí)間的SMART原則協(xié)調(diào)與績(jī)效考評(píng)的關(guān)系設(shè)計(jì)有彈性的預(yù)算降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期結(jié)合成本控制來(lái)設(shè)計(jì)預(yù)算結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)預(yù)算全面預(yù)算五大因素12345新加入者能理解這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)嗎？我能夠客觀地決定這個(gè)人的績(jī)效如何嗎？在這種衡量標(biāo)準(zhǔn)下的改進(jìn)能最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)績(jī)效的改進(jìn)嗎？是否有一個(gè)現(xiàn)存的數(shù)據(jù)來(lái)源能提供給我這個(gè)數(shù)字？它是否可以較容易地獲得？2.1編制預(yù)算的原則及考慮的因素S（Specific）預(yù)算目標(biāo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核預(yù)算管理組織績(jī)效管理匯總平衡預(yù)算審批動(dòng)態(tài)控制預(yù)算調(diào)整差異分析2.2預(yù)算管理流程預(yù)算目標(biāo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核預(yù)算管理組織績(jī)效管理2.3預(yù)算組織2.3.1預(yù)算組織體系

預(yù)算決策機(jī)構(gòu)

預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)

預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事會(huì)(1)預(yù)算委員會(huì)(2)預(yù)算科子公司財(cái)務(wù)部利潤(rùn)中心（子公司、業(yè)務(wù)部)費(fèi)用中心（職能部門(mén)）財(cái)務(wù)部、企管部、審計(jì)部、人事部等2.3預(yù)算組織預(yù)算決策機(jī)構(gòu)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)(1)預(yù)算委員會(huì)：①核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算；②性質(zhì)：隸屬董事會(huì)，預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機(jī)構(gòu)③組成：最高管理層、CFO、獨(dú)立專(zhuān)家④人數(shù)：5—7人(2)預(yù)算科與預(yù)算專(zhuān)員：①啟動(dòng)預(yù)算程序；②協(xié)調(diào)部門(mén)預(yù)算事宜③提供預(yù)算資料、咨詢(xún)、修改意見(jiàn)④組織相關(guān)會(huì)議③監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行(1)預(yù)算委員會(huì)：(2)預(yù)算科與預(yù)算專(zhuān)員：全面預(yù)算管理起步階段的“五大陷阱”：①總部在預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義”；②“戰(zhàn)略”、“經(jīng)營(yíng)”、“財(cái)務(wù)”、“考核”上的板塊管理；③全面預(yù)算=財(cái)務(wù)預(yù)算=財(cái)務(wù)部預(yù)算；④預(yù)算管理＝預(yù)算編制；⑤知難而退與葉公好龍全面預(yù)算管理起步階段的“五大陷阱”：2.3.2預(yù)算責(zé)任體系

經(jīng)營(yíng)執(zhí)委會(huì)高級(jí)副總裁產(chǎn)品事業(yè)部部門(mén)/產(chǎn)品/項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃&預(yù)算部門(mén)//項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃&預(yù)算部門(mén)//項(xiàng)目、歸口支出、職能支出業(yè)務(wù)計(jì)劃&預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)劃&預(yù)算預(yù)算委員會(huì)一級(jí)預(yù)算/公司預(yù)算二級(jí)預(yù)算/事業(yè)部預(yù)算/中心辦預(yù)算三級(jí)預(yù)算/部門(mén)部預(yù)算/產(chǎn)品預(yù)算/項(xiàng)目預(yù)算/歸口科目和職能科目預(yù)算一級(jí)預(yù)算團(tuán)隊(duì)二級(jí)預(yù)算團(tuán)隊(duì)三級(jí)預(yù)算團(tuán)隊(duì)高級(jí)副總裁高級(jí)副總裁高級(jí)副總裁康訊公司質(zhì)企中心營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部市場(chǎng)中心人事中心技術(shù)中心總裁辦財(cái)務(wù)中心投資公司投資部高級(jí)副總裁2.3.2預(yù)算責(zé)任體系經(jīng)營(yíng)執(zhí)委會(huì)高級(jí)產(chǎn)品事業(yè)部部門(mén)/產(chǎn)品2.3.3預(yù)算假設(shè)與預(yù)算模型假設(shè)：①價(jià)格；②市場(chǎng)條件；③投資者關(guān)系；④匯率⑤稅率；⑥供應(yīng)商；⑦員工工資水準(zhǔn)；預(yù)算模型：營(yíng)業(yè)額、盈利水平、資金需要量、成本費(fèi)用之間的特定的內(nèi)在關(guān)系？2.3.3預(yù)算假設(shè)與預(yù)算模型例：在過(guò)去幾年中，某公司在估計(jì)其現(xiàn)金流量方面遇到了困難，結(jié)果使公司與銀行、供應(yīng)商之間的關(guān)系相當(dāng)緊張。該公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)希望建立一種方法，以此他能夠預(yù)測(cè)公司每月經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)。為了便于建立這種預(yù)測(cè)模型，他收集了下列資料：①銷(xiāo)售收入已經(jīng)是而且預(yù)期還是按每月0.5%增長(zhǎng)；②每月銷(xiāo)售收入的30%收到現(xiàn)金，其余70%是應(yīng)收帳款；③賒銷(xiāo)額的80%在銷(xiāo)售后第一個(gè)月收回，其余的20%在銷(xiāo)售后第二個(gè)月內(nèi)收回，沒(méi)有壞賬；④銷(xiāo)售平均毛利率為25%。⑤公司每月購(gòu)入足夠的存貨供下月銷(xiāo)售；⑥所有購(gòu)入的存貨都在購(gòu)入的當(dāng)月按現(xiàn)金折扣2%的辦法支付；⑦每月的費(fèi)用是；工資1500元，房租400元，折舊120元；其他現(xiàn)金支出為當(dāng)月銷(xiāo)售額的1%。沒(méi)有應(yīng)付未付款項(xiàng)；⑧不考慮公司所得稅、股利和設(shè)備購(gòu)置的影響。要求：利用上述資料，建立一個(gè)數(shù)學(xué)模型，使財(cái)務(wù)總監(jiān)可以用它進(jìn)行計(jì)算。該模型應(yīng)該能夠?yàn)槿魏沃付ㄔ路萦?jì)算出每月經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金的流出和流入。例：在過(guò)去幾年中，某公司在估計(jì)其現(xiàn)金流量方面各月的現(xiàn)金收入=Rt×30%＋Rt-1×70%×80%＋Rt-2×70%×20%各月的現(xiàn)金支出=Rt+1×(1-25%)(1-2%)+1500+400+120+Rt×1%R:月銷(xiāo)售額各月的現(xiàn)金收入2.3.4摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率（1）預(yù)算編制的程序：①自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）（戰(zhàn)略方針、相對(duì)比率、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)）②自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）③自上而下、自下而上、自上而下（上下博弈、集權(quán)為主）2.3.4摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率財(cái)政部規(guī)定①下達(dá)目標(biāo)：

董事會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，包括銷(xiāo)售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策。②編制上報(bào)

各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點(diǎn)提出本單位詳細(xì)預(yù)算方案，于10月底前報(bào)公司財(cái)務(wù)部。③審查平衡財(cái)務(wù)部進(jìn)行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在11月底提出修正方案財(cái)政部規(guī)定①下達(dá)目標(biāo)：④審議批準(zhǔn)12月底以前董事會(huì)審議批準(zhǔn)企業(yè)年度總預(yù)算。⑤下達(dá)執(zhí)行財(cái)務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標(biāo)，正式逐級(jí)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。④審議批準(zhǔn)（2）預(yù)算編制的“歸口分級(jí)”管理誰(shuí)干事、誰(shuí)花錢(qián)、誰(shuí)編制預(yù)算誰(shuí)管事、管什么事、編什么預(yù)算堅(jiān)決反對(duì)：

財(cái)務(wù)部門(mén)同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算。（2）預(yù)算編制的“歸口分級(jí)”管理誰(shuí)干事、誰(shuí)花錢(qián)、誰(shuí)編制預(yù)算堅(jiān)

某公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，它按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建分部，分部下設(shè)生產(chǎn)與市場(chǎng)兩個(gè)部門(mén)，實(shí)行產(chǎn)銷(xiāo)分開(kāi)。組織結(jié)構(gòu)如下：

總部

分部

生產(chǎn)部門(mén)

銷(xiāo)售部門(mén)

工廠

地區(qū)銷(xiāo)售辦事處某公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，它

董事會(huì)報(bào)告

總部地區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理分部工廠

①初步銷(xiāo)售預(yù)測(cè)②銷(xiāo)售預(yù)算草案⑨生產(chǎn)預(yù)算報(bào)告⑤銷(xiāo)售預(yù)算修訂報(bào)告

⑩銷(xiāo)售、生產(chǎn)預(yù)算③銷(xiāo)售預(yù)測(cè)④銷(xiāo)售預(yù)測(cè)修改（11）銷(xiāo)售月報(bào)表（12）成本月報(bào)表⑦預(yù)算成本報(bào)告⑥生產(chǎn)計(jì)劃⑨生產(chǎn)預(yù)算修改⑧生產(chǎn)預(yù)算修改董事會(huì)報(bào)告總××預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé)下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值專(zhuān)門(mén)及匯總預(yù)算編制預(yù)算審批、下達(dá)預(yù)算滾動(dòng)調(diào)整總裁辦公擴(kuò)大會(huì)召開(kāi)預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值各部門(mén)預(yù)算目標(biāo)值比較分析各部門(mén)總經(jīng)理闡述預(yù)測(cè)依據(jù)總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)比經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值及部門(mén)預(yù)測(cè)報(bào)告部門(mén)總經(jīng)理編專(zhuān)門(mén)預(yù)算，主管副總裁審批財(cái)務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財(cái)務(wù)部審批總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公擴(kuò)大會(huì)審批董事會(huì)審批下達(dá)預(yù)算各部門(mén)提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理編制滾動(dòng)預(yù)算，總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公會(huì)審批滾動(dòng)預(yù)算年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整超過(guò)20％交董事會(huì)審批信息技術(shù)部審核各部門(mén)電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購(gòu)預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎(jiǎng)金、招聘和退休費(fèi)用等預(yù)算，主管副總裁審批下達(dá)滾動(dòng)預(yù)算××預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé)下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值專(zhuān)門(mén)及匯總2.4預(yù)算編制的方法

按業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)的數(shù)量特征不同分為固定預(yù)算和彈性預(yù)算。

①固定預(yù)算P258又稱(chēng)靜態(tài)預(yù)算，指在編制預(yù)算時(shí)，只根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一固定業(yè)務(wù)量（如生產(chǎn)量、銷(xiāo)售量）水平作為唯一基礎(chǔ)來(lái)編制預(yù)算的一種方法。

［例］ＳＵＮ公司采用完全成本法，其預(yù)算期生產(chǎn)的某種產(chǎn)品的預(yù)計(jì)產(chǎn)量為１０００件，按固定預(yù)算方法編制的該產(chǎn)品成本預(yù)算如表：ＳＵＮ公司產(chǎn)品成本預(yù)算（按固定預(yù)算方法編制）預(yù)計(jì)產(chǎn)量：１０００件成本項(xiàng)目總成本單位成本直接材料直接人工制造費(fèi)用５０００１０００２０００５１２合計(jì)８０００８2.4預(yù)算編制的方法成本項(xiàng)目總成本單位成本直接材料５００固定預(yù)算適用于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)穩(wěn)定，成本水平穩(wěn)定的企業(yè)。該方法存在適應(yīng)性差和可比性差的缺點(diǎn)。例如，該企業(yè)實(shí)際產(chǎn)量為１４００件，實(shí)際發(fā)生總成本為１１０００元，成本項(xiàng)目實(shí)際成本預(yù)算成本差異未按產(chǎn)量調(diào)整按產(chǎn)量調(diào)整未按產(chǎn)量調(diào)整按產(chǎn)量調(diào)整直接材料直接人工制造費(fèi)用７５００１２００２３００５０００１０００２０００７０００１４００２８００＋２５００＋２００＋３００＋５００－２００－５００合計(jì)１１０００８０００１１２００＋３０００－２００以實(shí)際產(chǎn)量實(shí)際成本與計(jì)劃產(chǎn)量計(jì)劃成本（預(yù)算成本）比較是不合理的。固定預(yù)算適用于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)穩(wěn)定，成本水平穩(wěn)定的企業(yè)。成本項(xiàng)

②彈性預(yù)算P259又稱(chēng)變動(dòng)預(yù)算或滑動(dòng)預(yù)算，以量本利之間的依存關(guān)系為依據(jù)，以預(yù)算期可預(yù)見(jiàn)的各種業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)，編制能夠適應(yīng)多種情況預(yù)算的一種方法。

業(yè)務(wù)量可以是產(chǎn)量、銷(xiāo)售量、直接人工工時(shí)、機(jī)器工時(shí)等。

在全面預(yù)算編制中適用于所有與業(yè)務(wù)量有關(guān)的預(yù)算，主要用于成本費(fèi)用預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算。

彈性成本預(yù)算的編制

公式法：

指通過(guò)確定成本公式ｙ＝ａ＋ｂｘ中的a和b來(lái)編制彈性預(yù)算的方法。彈性成本預(yù)算=

固定成本預(yù)算+∑（單位變動(dòng)成本預(yù)算數(shù)×預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量）ｙ＝ａ＋ｂｘ②彈性預(yù)算P259［例］ｓｕｎ公司按公式法編制的制造費(fèi)用彈性預(yù)算如表：人工工時(shí)變動(dòng)范圍：70000－120000小時(shí)項(xiàng)目ａｂ管理人員工資15000保險(xiǎn)費(fèi)5000設(shè)備租金8000維修費(fèi)60000.25水電費(fèi)5000.15輔助材料40000.30輔助工工資0.45檢驗(yàn)員工資0.35合計(jì)385001.50根據(jù)上表，可以利用ｙ＝３８５００＋１．５ｘ，計(jì)算出人工小時(shí)在７００００－１２００００的范圍內(nèi)，任意業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)上的制造費(fèi)用預(yù)算總額，也可以計(jì)算出某一費(fèi)用項(xiàng)目的預(yù)算額。

優(yōu)點(diǎn)：預(yù)算范圍寬、可比性強(qiáng)，編制預(yù)算的工作量小。

缺點(diǎn)：無(wú)法直接確定某一業(yè)務(wù)量下的總成本預(yù)算額。［例］ｓｕｎ公司按公式法編制的制造費(fèi)用彈性預(yù)算如表：項(xiàng)目

列表法：

通過(guò)列表的方式，在相關(guān)范圍內(nèi)每隔一定業(yè)務(wù)量范圍計(jì)算相關(guān)數(shù)值預(yù)算，來(lái)編制彈性成本預(yù)算的方法。

優(yōu)點(diǎn)：便于直接確定某種業(yè)務(wù)量下的成本預(yù)算，便于預(yù)算的控制和考核。

缺點(diǎn)：工作量大，且不能將所有業(yè)務(wù)量的預(yù)算列出。直接人工工時(shí)700008000090000100000110000120000生產(chǎn)能力利用70％80％90％100％110％120％１變動(dòng)成本項(xiàng)目560006400072000800008800096000輔助工工資315003600040500450004950054000檢驗(yàn)員工資245002800031500350003850042000２混合成本項(xiàng)目595006650073500805008750094500維修費(fèi)235002600028500310003400037000水電費(fèi)110001250014000155001700018500輔助材料250002800031000340003700040000３固定成本項(xiàng)目280002800028000280002800028000管理人員工資150001500015000150001500015000保險(xiǎn)費(fèi)500050005000500050005000設(shè)備租金800080008000800080008000合計(jì)143500158500173500188500203500218500列表法：直接人工工時(shí)700008000090000

彈性利潤(rùn)預(yù)算的編制（本量利法）

因素法：根據(jù)受業(yè)務(wù)量變動(dòng)的有關(guān)收入、成本等因素與利潤(rùn)的關(guān)系，列表反映在不同業(yè)務(wù)量下利潤(rùn)水平的預(yù)算方法。適用于單一品種或分算法處理固定成本的企業(yè)。

例：預(yù)計(jì)AB公司預(yù)算年度某產(chǎn)品的銷(xiāo)售量在7000-12000件之間變動(dòng)；銷(xiāo)售單價(jià)為100元；單位變動(dòng)成本為86元；固定成本總額為80000元。要求：根據(jù)上述資料以1000件為銷(xiāo)售量的間隔單位編制該產(chǎn)品的彈性利潤(rùn)預(yù)算。銷(xiāo)售量700080009000100001100012000單價(jià)100100100100100100單位變動(dòng)成本868686868686銷(xiāo)售收入700000800000900000100000011000001200000減：變動(dòng)成本6020006880007740008600009460001032000邊際貢獻(xiàn)98000112000126000140000154000168000減：固定成本800008000080000800008000080000營(yíng)業(yè)利潤(rùn)180003200046000600007400088000彈性利潤(rùn)預(yù)算的編制（本量利法）銷(xiāo)售量7000800如果銷(xiāo)售價(jià)格、單位成本、固定成本發(fā)生拜年動(dòng)，也可以參照此法，分別編制不同水平下的彈性預(yù)算。

百分比法(適用于多品種企業(yè)）

sun公司預(yù)算年度的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)量達(dá)到100％時(shí)的銷(xiāo)售收入為1000000元，變動(dòng)成本為860000元，固定成本為80000元。要求：根據(jù)上述資料以10％的間隔按百分比法編制彈性利潤(rùn)預(yù)算。銷(xiāo)售收入百分比80％90％100％110％120％銷(xiāo)售收入（２）800000900000100000011000001200000變動(dòng)成本68800086868686銷(xiāo)售收入70000080000090000010000001100000減：變動(dòng)成本602000688000774000860000946000邊際貢獻(xiàn)98000112000126000140000154000減：固定成本8000080000800008000080000營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1800032000460006000074000如果銷(xiāo)售價(jià)格、單位成本、固定成本發(fā)生拜年動(dòng)，也可以參照此

③增量預(yù)算P261

又稱(chēng)調(diào)整預(yù)算法，以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來(lái)變動(dòng)情況，通過(guò)調(diào)整有關(guān)原有費(fèi)用項(xiàng)目而編制預(yù)算的方法。

增量預(yù)算的假定：

現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動(dòng)是企業(yè)必須的；原有各項(xiàng)開(kāi)支是合理的；未來(lái)預(yù)算期的費(fèi)用變動(dòng)是在現(xiàn)有費(fèi)用的基礎(chǔ)上調(diào)整的結(jié)果。

缺點(diǎn)：

受原有費(fèi)用項(xiàng)目限制，可能導(dǎo)致保護(hù)落后；滋長(zhǎng)預(yù)算中的“平均主義”和“簡(jiǎn)單化”。不利于企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。③增量預(yù)算P261④零基預(yù)算P262

零基預(yù)算的概念零基預(yù)算的方法全稱(chēng)為“以零為基礎(chǔ)編制計(jì)劃和預(yù)算的方法”，簡(jiǎn)稱(chēng)零基預(yù)算，是指在編制成本費(fèi)用預(yù)算時(shí)，不考慮以往會(huì)計(jì)期間所發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目或費(fèi)用數(shù)額，而是以所有的預(yù)算支出均為零為出發(fā)點(diǎn)，一切從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審議預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)費(fèi)用的內(nèi)容及開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)是否合理。在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費(fèi)用預(yù)算的一種方法。

零基預(yù)算的程序

（1）動(dòng)員與討論。即動(dòng)員企業(yè)內(nèi)部所有部門(mén)。在充分討論的基礎(chǔ)上提出本部門(mén)在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)當(dāng)發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)月，并確定其預(yù)算數(shù)額。

（2）劃分不可避免項(xiàng)目和可避免項(xiàng)目。在預(yù)算編制過(guò)程中，對(duì)不可避免項(xiàng)目必須保證資金供應(yīng)；對(duì)可避免項(xiàng)目則需要逐項(xiàng)進(jìn)行成本一效益分析，按照各項(xiàng)目開(kāi)支必要性的大小確定各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算的優(yōu)先順序。

（3）劃分不可延緩項(xiàng)目和可延緩項(xiàng)目。即將納入預(yù)算的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)一步劃分為不可延緩項(xiàng)目和可延緩項(xiàng)因。在預(yù)算編制過(guò)程中，應(yīng)優(yōu)先保證滿(mǎn)足不可延緩項(xiàng)目的開(kāi)支，然后再根據(jù)需要和可能，按照項(xiàng)目的輕重緩急確定可延緩項(xiàng)目的開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)。④零基預(yù)算P262

[例]sun公司為深入開(kāi)展挖掘減低成本潛力，擬對(duì)歷年超支嚴(yán)重的業(yè)務(wù)招待費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、辦公費(fèi)、廣告費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等間接費(fèi)用項(xiàng)目按照零基預(yù)算方法編制預(yù)算。經(jīng)過(guò)多次討論研究，預(yù)算編制人員確定上述費(fèi)用在預(yù)算年度開(kāi)支水平如表：費(fèi)用項(xiàng)目開(kāi)支金額1.業(yè)務(wù)招待費(fèi)2.勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)3.辦公費(fèi)4.廣告費(fèi)5.保險(xiǎn)費(fèi)180000150000100000300000120000合計(jì)850000經(jīng)過(guò)充分論證，上述費(fèi)用中除業(yè)務(wù)招待費(fèi)和廣告費(fèi)以外都不能再壓縮了，必須得以保證。根據(jù)歷史資料對(duì)廣告費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)進(jìn)行成本效益分析，得到以下數(shù)據(jù)。[例]sun公司為深入開(kāi)展挖掘減低成本潛力，擬對(duì)歷年超支費(fèi)用項(xiàng)目成本金額收益金額業(yè)務(wù)招待費(fèi)廣告費(fèi)1146權(quán)衡各項(xiàng)費(fèi)用輕重緩急排出順序：勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、辦公費(fèi)和保險(xiǎn)費(fèi)在預(yù)算期必不可少，須全額保證，屬于不可避免的約束性固定成本，屬于第一層次；業(yè)務(wù)招待費(fèi)和廣告費(fèi)可根據(jù)預(yù)算期間企業(yè)財(cái)力情況增減，屬于可避免項(xiàng)目，其中廣告費(fèi)的成本效益大，屬于第二層次；業(yè)務(wù)招待費(fèi)屬于第三層次。如該公司預(yù)算年度上述各項(xiàng)費(fèi)用總額控制在700000元，根據(jù)以上排列的層次和順序，分配資源，預(yù)算如下：不可避免項(xiàng)目的預(yù)算金額為：150000+100000+120000=370000元確定可分配的資金額：700000-370000=330000元按成本效益比分配金額：業(yè)務(wù)招待費(fèi)=330000×4/（4+6）=132000元廣告費(fèi)=330000×6/（4+6）=198000元費(fèi)用項(xiàng)目成本金額收益金額業(yè)務(wù)招待費(fèi)14權(quán)衡各項(xiàng)費(fèi)用輕重緩急排

零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是：（1）可以促使企業(yè)合理有效地進(jìn)行資源分配。將有眼的資金用在刀刃上。（2）可以充分發(fā)揮各級(jí)管理人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，促進(jìn)各預(yù)算部門(mén)精打細(xì)算，量力而行，合理使用資金，提高資金的利用效果。（3）由于這種方法以零為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)一切費(fèi)用一視同仁，有利于企業(yè)面向未來(lái)發(fā)展考慮預(yù)算問(wèn)題。

零基預(yù)算的缺點(diǎn)：這種方法一切從零出發(fā)，在編制費(fèi)用預(yù)算時(shí)需要完成大量的基礎(chǔ)工作，如歷史資料分析、市場(chǎng)狀況分析、現(xiàn)有資金使用分析和投入產(chǎn)出分析等等，這勢(shì)必帶來(lái)浩繁的工作量，而且也需要比較長(zhǎng)的編制時(shí)間。為了克服零基預(yù)算的缺點(diǎn)簡(jiǎn)化預(yù)算編制的工作量，可與增量預(yù)算相結(jié)合，編制一次零基預(yù)算，編制幾次增量預(yù)算，再編制一次零基預(yù)算。此法特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門(mén)費(fèi)用預(yù)算的編制。零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是：

⑤定期預(yù)算P263

指在編制預(yù)算時(shí)以不變的會(huì)計(jì)期間作為預(yù)算期的一種編制預(yù)算的方法。

優(yōu)點(diǎn)：能夠使預(yù)算期間與會(huì)計(jì)年度相配合，便于考核和評(píng)價(jià)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。

缺點(diǎn)：

（1）滯后性。由于定期預(yù)算不能隨情況的變化及時(shí)調(diào)整，當(dāng)預(yù)算中所規(guī)劃的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在預(yù)算期內(nèi)發(fā)生重大變化時(shí)（如預(yù)算期臨時(shí)中途轉(zhuǎn)產(chǎn)），就會(huì)造成預(yù)算滯后過(guò)時(shí)，使之成為虛假預(yù)算。

（2）盲目性。由于定期預(yù)算往往是在年初甚至提前兩三個(gè)月編制的，對(duì)于整個(gè)預(yù)算年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)很難作出準(zhǔn)確的預(yù)算，尤其是對(duì)預(yù)算后期的預(yù)算只能進(jìn)行籠統(tǒng)地估算，數(shù)據(jù)籠統(tǒng)含糊。缺乏遠(yuǎn)期指導(dǎo)性，給預(yù)算的執(zhí)行帶來(lái)很多困難，不利于對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的考核與評(píng)價(jià)。

（3）間斷性。由于受預(yù)算期間的限制，致使經(jīng)營(yíng)管理者們的決策視野局限于本期規(guī)劃的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通常不考慮下期，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。⑤定期預(yù)算P263⑥滾動(dòng)預(yù)算P263

又稱(chēng)連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，指在編制預(yù)算時(shí)，將預(yù)算期與會(huì)計(jì)年度脫離，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補(bǔ)充預(yù)算，筑起向后滾動(dòng)，使預(yù)算期永遠(yuǎn)保持為一個(gè)固定期間的一種預(yù)算編制方法。

滾動(dòng)預(yù)算的方式：逐月滾動(dòng)逐季滾動(dòng)混合滾動(dòng)

優(yōu)點(diǎn)：

（1）具有連續(xù)性、完整性和穩(wěn)定性。由于滾動(dòng)預(yù)算在時(shí)間上不再受日歷年度的限制，能夠連續(xù)不斷地規(guī)劃未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不會(huì)造成預(yù)算的人為間斷，同時(shí)可以使企業(yè)管理人員了解未來(lái)12個(gè)月內(nèi)企業(yè)的總體規(guī)劃與近期預(yù)算目標(biāo)，能夠確保企業(yè)管理工作的完整性與穩(wěn)定性。

（2）及時(shí)性強(qiáng)。由于滾動(dòng)預(yù)算能根據(jù)前期預(yù)算的執(zhí)行情況，結(jié)合各種因素的變動(dòng)影響，及時(shí)調(diào)整和修訂近期預(yù)算，從而使預(yù)算更加切合實(shí)際，能夠充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。

（3）透明度高。由于編制預(yù)算不再是預(yù)算年度開(kāi)始之前幾個(gè)月的事情，而是實(shí)現(xiàn)了與日常管理的緊密銜接，可以使管理人員始終能夠從動(dòng)態(tài)的角度把握住企業(yè)近期的規(guī)劃目標(biāo)和遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略布局，使預(yù)算具有較高的透明度。采用滾動(dòng)預(yù)算的方法編制預(yù)算的缺點(diǎn)是預(yù)算工作量較大。⑥滾動(dòng)預(yù)算P263⑦確定預(yù)算⑧概率預(yù)算⑦確定預(yù)算預(yù)算種類(lèi)方法要點(diǎn)固定預(yù)算適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制。固定成本費(fèi)用的劃分。彈性預(yù)算適用于變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制。變動(dòng)成本費(fèi)用的劃分，對(duì)于某些選擇性固定成本費(fèi)用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制。增量預(yù)算適用于影響因素簡(jiǎn)單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說(shuō)明增減變動(dòng)原因。零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制。使用周期不宜過(guò)短，否則會(huì)增加工作量。定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門(mén)費(fèi)用、咨詢(xún)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)等預(yù)算的編制。合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量。滾動(dòng)預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制。通常按季度滾動(dòng)，每季度第三個(gè)月中旬著手滾動(dòng)預(yù)算工作。確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量。概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長(zhǎng)期預(yù)算的編制。運(yùn)用加權(quán)平均方法計(jì)算期望值。預(yù)算編制方法與要點(diǎn)預(yù)算種類(lèi)方法要點(diǎn)固定預(yù)算適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制。固定成2.5預(yù)算模式（1）預(yù)算的要素

包括預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算導(dǎo)向、預(yù)算程序、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算編制邏輯、預(yù)算期限以及預(yù)算控制原則等。

（2）預(yù)算模式各要素的不同組成形式構(gòu)成不同的預(yù)算模式。預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算導(dǎo)向決定了預(yù)算模式

沒(méi)有唯一的最佳預(yù)算模式，只有最適合自己的。預(yù)算導(dǎo)向成本導(dǎo)向收入導(dǎo)向利潤(rùn)導(dǎo)向現(xiàn)金流導(dǎo)向預(yù)算起點(diǎn)目標(biāo)成本銷(xiāo)售收入目標(biāo)利潤(rùn)凈現(xiàn)金流量預(yù)算依據(jù)毛利率銷(xiāo)售利潤(rùn)率關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素管理重點(diǎn)生產(chǎn)管理營(yíng)銷(xiāo)管理流程管理價(jià)值管理（3）預(yù)算導(dǎo)向決定了預(yù)算模式2.5預(yù)算模式（1）預(yù)算的要素預(yù)算導(dǎo)向成本導(dǎo)向收入導(dǎo)向利潤(rùn)（4）基于銷(xiāo)售觀的預(yù)算編制流程銷(xiāo)售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷(xiāo)貨成本預(yù)算研究開(kāi)發(fā)/設(shè)計(jì)成本預(yù)算制造間接成本預(yù)算銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算分配成本預(yù)算客戶(hù)服務(wù)成本預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算損益預(yù)算表資本預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算表?yè)p益預(yù)算表資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表期末存貨預(yù)算直接原材料成本預(yù)算直接制造、人工成本預(yù)算預(yù)算導(dǎo)向：銷(xiāo)售收入（4）基于銷(xiāo)售觀的預(yù)算編制流程銷(xiāo)售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷(xiāo)貨成研究開(kāi)發(fā)總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)總經(jīng)理預(yù)算委員會(huì)公司財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門(mén)管理部門(mén)事業(yè)部公司財(cái)務(wù)部董事會(huì)（5）單一法人框架下年度預(yù)算編制流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門(mén)及各營(yíng)業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門(mén)收入預(yù)算部門(mén)費(fèi)用預(yù)算提交公司的財(cái)務(wù)部匯總部門(mén)利潤(rùn)預(yù)算總裁辦公會(huì)討論調(diào)整收入、費(fèi)用及利潤(rùn)預(yù)算直至通過(guò)職能管理部門(mén)制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門(mén)費(fèi)用預(yù)算公司財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門(mén)編制年度資金計(jì)劃公司收入預(yù)算公司費(fèi)用預(yù)算公司利潤(rùn)預(yù)算董事會(huì)對(duì)收入、費(fèi)用、利潤(rùn)預(yù)算及資金計(jì)劃進(jìn)行審核，直至通過(guò)總經(jīng)理總經(jīng)理公司業(yè)務(wù)部門(mén)公司董事會(huì)（5）單一法人框架下年度預(yù)（6）多級(jí)法人框架下預(yù)算編制流程子公司各部門(mén)子公司財(cái)務(wù)部子公司總經(jīng)理總經(jīng)理（預(yù)算委員會(huì)）編制各部門(mén)預(yù)算預(yù)算指導(dǎo)文件下達(dá)預(yù)算任務(wù)匯總平衡審核N編制預(yù)算Y審核預(yù)算平衡/編制預(yù)算審批NN下達(dá)正式預(yù)算執(zhí)行Y備案?jìng)浒改腹矩?cái)務(wù)部Y審核YN（6）多級(jí)法人框架下預(yù)算編制流程子公司子公司子公司總經(jīng)理編制2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制2.6.1銷(xiāo)售預(yù)算的編制（1）銷(xiāo)售量預(yù)測(cè)

定性預(yù)測(cè)法第1步市場(chǎng)調(diào)查（市場(chǎng)需求：目標(biāo)客戶(hù)、市場(chǎng)容量、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者行為；市場(chǎng)供給：競(jìng)爭(zhēng)情況，供應(yīng)者數(shù)量、供應(yīng)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)）第2步目標(biāo)銷(xiāo)售量確定作業(yè)：尋找一種適合校內(nèi)銷(xiāo)售的產(chǎn)品進(jìn)行銷(xiāo)售預(yù)測(cè)。

定量預(yù)測(cè)法平均法（簡(jiǎn)單平均法、加權(quán)平均法、移動(dòng)平均法、回歸直線法）

（2）銷(xiāo)售價(jià)格預(yù)測(cè)（影響價(jià)格因素分析：價(jià)格需求彈性、價(jià)格收入彈性等）2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制2.6.1銷(xiāo)售預(yù)算的編制2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制（3）銷(xiāo)售收入預(yù)測(cè)

計(jì)算各種產(chǎn)品預(yù)計(jì)銷(xiāo)售收入某種產(chǎn)品預(yù)計(jì)銷(xiāo)售收入=該種產(chǎn)品預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量×預(yù)計(jì)單價(jià)

計(jì)算預(yù)算期銷(xiāo)售收入總額預(yù)計(jì)銷(xiāo)售收入總額=∑某種產(chǎn)品預(yù)計(jì)銷(xiāo)售收入額

計(jì)算預(yù)算期與銷(xiāo)售收入相關(guān)的增值稅銷(xiāo)項(xiàng)稅額

預(yù)算期增值稅銷(xiāo)項(xiàng)稅額=該期預(yù)計(jì)銷(xiāo)售收入總額×該期使用的增值稅稅率

計(jì)算預(yù)算期含稅銷(xiāo)售收入該期預(yù)計(jì)銷(xiāo)售收入+該期預(yù)計(jì)銷(xiāo)項(xiàng)稅額（4）經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入預(yù)測(cè)該期現(xiàn)銷(xiāo)含稅收入+該期收回以前期應(yīng)收賬款+該期收到以后期與收賬款某期現(xiàn)銷(xiāo)含稅收入=該期含稅銷(xiāo)售收入×該期預(yù)計(jì)現(xiàn)銷(xiāo)率某期收回以前期應(yīng)收賬款=本期期初應(yīng)收賬款余額×該期預(yù)計(jì)應(yīng)收賬款回收率2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制（3）銷(xiāo)售收入預(yù)測(cè)2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制（5）舉例：

MC公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)甲乙兩種商品，2008年年初應(yīng)收賬款和各季度預(yù)測(cè)的銷(xiāo)售價(jià)格和銷(xiāo)售量等資料見(jiàn)表：要求：編制該公司2008年銷(xiāo)售預(yù)算和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入預(yù)算（平均單價(jià)保留兩位小數(shù)。季度1234年初應(yīng)收賬款增值稅率收現(xiàn)率首期二期甲產(chǎn)品銷(xiāo)售單價(jià)（元）656565701900017%60%40%預(yù)計(jì)銷(xiāo)量（件）800100012001000乙產(chǎn)品銷(xiāo)售單價(jià)（元）8080807512000預(yù)計(jì)銷(xiāo)量（件）50080010001200表12008年MC公司預(yù)計(jì)銷(xiāo)售單價(jià)、銷(xiāo)售量和其他資料2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制（5）舉例：季度1234年初應(yīng)收賬款增2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制表22008年MC公司銷(xiāo)售預(yù)算季度1234全年資料來(lái)源銷(xiāo)售單價(jià)（元）甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品預(yù)計(jì)銷(xiāo)量（件）甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品預(yù)計(jì)銷(xiāo)售收入甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品合計(jì)增值稅銷(xiāo)項(xiàng)稅額含稅收入2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制表22.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制表22008年MC公司銷(xiāo)售預(yù)算（答案）季度1234全年資料來(lái)源銷(xiāo)售單價(jià)（元）甲產(chǎn)品6565657066.25見(jiàn)表1乙產(chǎn)品8080807578.29見(jiàn)表1預(yù)計(jì)銷(xiāo)量（件）甲產(chǎn)品8001000120010004000見(jiàn)表1乙產(chǎn)品500800100012003500見(jiàn)表1預(yù)計(jì)銷(xiāo)售收入甲產(chǎn)品52000650007800070000265000乙產(chǎn)品40000640008000090000274000合計(jì)92000129000158000160000539000增值稅銷(xiāo)項(xiàng)稅額1564021930268602720091630含稅收入1076401509301848601872006306302.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制表22.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制表32008年MC公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金收入預(yù)算金額單位：元季度1234全年資料來(lái)源含稅銷(xiāo)售收入期初應(yīng)收賬款第1季度經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金收入第2季度經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金收入第3季度經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金收入第4季度經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金收入經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金收入合計(jì)某期經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金收入=當(dāng)期含稅銷(xiāo)售收入×首期收現(xiàn)率+前一期含稅銷(xiāo)售收入×二期收現(xiàn)率2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制表32008年MC公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制表32008年MC公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金收入預(yù)算（答案）金額單位：元季度1234全年資料來(lái)源含稅銷(xiāo)售收入107640150930184860187200630630見(jiàn)表2期初應(yīng)收賬款3100031000見(jiàn)表1第1季度經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金收入6458443056107640年末應(yīng)收賬款余額74880第2季度經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金收入9055860372150930第3季度經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金收入11091673944184860第4季度經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金收入112320112320經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金收入合計(jì)95584133614171288186264586750某期經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金收入=當(dāng)期含稅銷(xiāo)售收入×首期收現(xiàn)率+前一期含稅銷(xiāo)售收入×二期收現(xiàn)率2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制表32008年MC公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制2.6.2生產(chǎn)預(yù)算的編制

生產(chǎn)預(yù)算：為規(guī)劃一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)生產(chǎn)量水平而編制的一種日常業(yè)務(wù)預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)算是所有業(yè)務(wù)預(yù)算中唯一只使用時(shí)務(wù)量計(jì)量單位的預(yù)算。是成本和費(fèi)用預(yù)算的實(shí)物量依據(jù)。生產(chǎn)預(yù)算應(yīng)根據(jù)預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量按品種編制。

某產(chǎn)品預(yù)計(jì)生產(chǎn)量=預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量+預(yù)計(jì)期末存貨量-預(yù)計(jì)期初存貨量預(yù)計(jì)期末存貨量根據(jù)長(zhǎng)期銷(xiāo)售趨勢(shì)確定，以期末存貨占下期銷(xiāo)售量的比例進(jìn)行估計(jì)。

2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制2.6.2生產(chǎn)預(yù)算的編制2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制2.6.2生產(chǎn)預(yù)算的編制[例]MC公司甲乙兩種產(chǎn)品2008年年初的實(shí)際存貨量和年末的預(yù)計(jì)存貨量資料見(jiàn)表4品種年初產(chǎn)成品存貨量年末產(chǎn)成品存貨量年初在產(chǎn)品存貨量年末在產(chǎn)品存貨量預(yù)計(jì)期末產(chǎn)成品占下期銷(xiāo)售量的百分比年初產(chǎn)成品成本單位額總額甲產(chǎn)品801200010%403200乙產(chǎn)品501300010%623100要求：為MC公司編制2008年生產(chǎn)預(yù)算。表42008年度MC公司存貨資料2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制2.6.2生產(chǎn)預(yù)算的編制品種年初產(chǎn)成2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制表52008年MC公司生產(chǎn)預(yù)算品種季度1234全年資料來(lái)源甲產(chǎn)品預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量加：期末存貨量減：期初存貨量預(yù)計(jì)生產(chǎn)量乙產(chǎn)品預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量加：期末存貨量減：期初存貨量預(yù)計(jì)生產(chǎn)量2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制表52.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制表52008年MC公司生產(chǎn)預(yù)算（答案）品種季度1234全年資料來(lái)源甲產(chǎn)品預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量8001000120010004000見(jiàn)表1加：期末存貨量100120100120120見(jiàn)表4減：期初存貨量8010012010080見(jiàn)表4預(yù)計(jì)生產(chǎn)量8201020118010204040乙產(chǎn)品預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量500800100012003500見(jiàn)表1加：期末存貨量80100120130130見(jiàn)表4減：期初存貨量508010012050見(jiàn)表4預(yù)計(jì)生產(chǎn)量5308201020121035802.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制表52.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制2.6.3直接材料預(yù)算的編制

直接材料預(yù)算是指為規(guī)劃一定預(yù)算期內(nèi)因組織生產(chǎn)活動(dòng)和材料采購(gòu)活動(dòng)發(fā)生的直接材料需用量、采購(gòu)數(shù)量和采購(gòu)成本而編制的一種經(jīng)營(yíng)預(yù)算。

（1）直接材料需用量預(yù)算

某種產(chǎn)品消耗某種某種產(chǎn)品耗用該產(chǎn)品預(yù)算期

材料預(yù)計(jì)需用量=該材料的消耗定額×的預(yù)計(jì)生產(chǎn)量

預(yù)算期某種直接某種產(chǎn)品消耗該種

材料全部需用量=∑材料預(yù)計(jì)需用量

（2）直接材料采購(gòu)預(yù)算

某種直接材料該種材料的該種材料的預(yù)該種材料的預(yù)

的預(yù)計(jì)采購(gòu)量=預(yù)計(jì)需用量+計(jì)期末庫(kù)存量-計(jì)期初庫(kù)存量材料預(yù)計(jì)期末庫(kù)存量按下期預(yù)計(jì)需用量的一定比例估算；預(yù)計(jì)期初庫(kù)存量按上期期末庫(kù)存量確定。2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制2.6.3直接材料預(yù)算的編制2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制

某種材料預(yù)計(jì)采購(gòu)成本=該種材料計(jì)劃單價(jià)×該材料預(yù)計(jì)采購(gòu)量該材料計(jì)劃單價(jià)不含增值稅。

預(yù)算期直接材料采購(gòu)總成本

=∑某種材料預(yù)計(jì)采購(gòu)成本計(jì)算在預(yù)算期發(fā)生的與直接材料采購(gòu)總成本相關(guān)的增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額。某期增值稅預(yù)算期企業(yè)直接該期適用的

的進(jìn)項(xiàng)稅額=材料采購(gòu)總成本×增值稅稅率

計(jì)算預(yù)算期預(yù)計(jì)采購(gòu)金額某期預(yù)計(jì)預(yù)算期企業(yè)直接該期預(yù)計(jì)

采購(gòu)金額=材料采購(gòu)總成本+進(jìn)項(xiàng)稅額

預(yù)算期采購(gòu)現(xiàn)金支出某預(yù)算期采該期現(xiàn)購(gòu)材該期支付以前

購(gòu)現(xiàn)金支出=料現(xiàn)金支出+期的應(yīng)付賬款某期現(xiàn)購(gòu)材料現(xiàn)金支出=某期預(yù)計(jì)采購(gòu)金額×該期預(yù)計(jì)付現(xiàn)率某期支付以前期的應(yīng)付賬款=本期期初應(yīng)付賬款×該期應(yīng)付賬款支付率2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制某種材料預(yù)計(jì)采購(gòu)2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制[例]MC公司甲、乙兩種產(chǎn)品2008年需用的各種材料消耗定額及其采購(gòu)單價(jià)資料見(jiàn)表6，各種材料年初和年末的存貨量，及有關(guān)賬戶(hù)余額見(jiàn)表7。項(xiàng)目1234資料來(lái)源甲產(chǎn)品材料消耗定額A材料3334B材料2222乙產(chǎn)品材料消耗定額A材料5554.5C材料2222材料計(jì)劃單價(jià)A材料4444B材料5555C材料6666D材料10表62008年MC公司材料消耗定額及計(jì)劃采購(gòu)單價(jià)資料2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制[例]MC公司甲、乙兩種產(chǎn)品2002.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制因計(jì)劃第4季度甲乙產(chǎn)品消耗定額作相應(yīng)調(diào)整，且C材料單價(jià)也將變動(dòng)。每季采購(gòu)金額中，有60%于當(dāng)季支付，其余40%到下季支付。要求：為MC公司編制2008年度直接材料需用量預(yù)算、采購(gòu)現(xiàn)金支出預(yù)算。材料名稱(chēng)年初庫(kù)存量期末存貨量預(yù)計(jì)期末存貨量占下期需用量的百分比增值稅率年初余額付現(xiàn)率應(yīng)付賬款庫(kù)存材料首期二期A材料1500180020%17%144001020060%40%B材料48072030%C材料30050030%D材料01000為下年度開(kāi)發(fā)丙產(chǎn)品作準(zhǔn)備，于第4季度購(gòu)買(mǎi)表72008年度MC公司材料存貨量與其它資料2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制因計(jì)劃第4季度甲乙產(chǎn)品消耗定額作相應(yīng)調(diào)表82008年度MC公司的直接材料需用量產(chǎn)品項(xiàng)目季度1234全年資料來(lái)源甲產(chǎn)品材料單耗（kg/件）A材料B材料預(yù)計(jì)產(chǎn)量（件）預(yù)計(jì)生產(chǎn)需用量（kg）A材料B材料乙產(chǎn)品材料單耗（kg/件）A材料C材料預(yù)計(jì)產(chǎn)量（件）預(yù)計(jì)生產(chǎn)需用量（kg）A材料C材料表82008年度MC公司的直接材料需用量產(chǎn)品項(xiàng)目季度表82008年度MC公司的直接材料需用量（答案）產(chǎn)品項(xiàng)目季度1234全年資料來(lái)源甲產(chǎn)品材料單耗（kg/件）A材料33343.25見(jiàn)表6B材料22222.00見(jiàn)表6預(yù)計(jì)產(chǎn)量（件）8201020118010204040見(jiàn)表5預(yù)計(jì)生產(chǎn)需用量（kg）A材料246030603540408013140B材料16402040236020408080乙產(chǎn)品材料單耗（kg/件）A材料5554.54.83見(jiàn)表6C材料22222.00見(jiàn)表6預(yù)計(jì)產(chǎn)量（件）530820102012103580見(jiàn)表5預(yù)計(jì)生產(chǎn)需用量（kg）A材料265041005100544517295C材料10601640204024207160表82008年度MC公司的直接材料需用量（答案）產(chǎn)品表92008年度MC公司的直接材料采購(gòu)預(yù)算單位：元材料品種季度1234全年資料來(lái)源A材料材料采購(gòu)單價(jià)（不含稅）甲產(chǎn)品需用量乙產(chǎn)品需用量材料總需用量加：期末材料存量減：期初材料存量本期采購(gòu)量材料采購(gòu)成本（不含稅）B材料材料采購(gòu)單價(jià)（不含稅）甲產(chǎn)品需用量乙產(chǎn)品需用量材料總需用量加：期末材料存量減：期初材料存量本期采購(gòu)量材料采購(gòu)成本（不含稅）表92008年度MC公司的直接材料采購(gòu)預(yù)算續(xù)表92008年度MC公司的直接材料采購(gòu)預(yù)算單位：元材料品種季度1234全年資料來(lái)源C材料材料采購(gòu)單價(jià)（不含稅）甲產(chǎn)品需用量乙產(chǎn)品需用量材料總需用量加：期末材料存量減：期初材料存量本期采購(gòu)量材料采購(gòu)成本（不含稅）D材料材料采購(gòu)單價(jià)（不含稅）本期采購(gòu)量材料采購(gòu)成本（不含稅）預(yù)計(jì)材料采購(gòu)成本（不含稅）合計(jì)增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額預(yù)計(jì)采購(gòu)金額合計(jì)續(xù)表92008年度MC公司的直接材料采購(gòu)預(yù)算表92008年度MC公司的直接材料采購(gòu)預(yù)算（答案）單位：元材料品種季度1234全年資料來(lái)源A材料材料采購(gòu)單價(jià)（不含稅）44444.00見(jiàn)表6甲產(chǎn)品需用量246030603540408013140見(jiàn)表8乙產(chǎn)品需用量265041005100544517295見(jiàn)表8材料總需用量511071608640952530435加：期末材料存量14321728190518001800見(jiàn)表7減：期初材料存量15001432172819051500見(jiàn)表7本期采購(gòu)量504274568817942030735材料采購(gòu)成本（不含稅）20168298243526837680122940B材料材料采購(gòu)單價(jià)（不含稅）55555.00見(jiàn)表6甲產(chǎn)品需用量16402040236020408080見(jiàn)表8乙產(chǎn)品需用量00000見(jiàn)表8材料總需用量16402040236020408080加：期末材料存量612708612720720見(jiàn)表7減：期初材料存量480612708612480見(jiàn)表7本期采購(gòu)量17722136226421488320材料采購(gòu)成本（不含稅）886010680113201074041600表92008年度MC公司的直接材料采購(gòu)預(yù)算（答案）續(xù)表92008年度MC公司的直接材料采購(gòu)預(yù)算（答案）單位：元材料品種季度1234全年資料來(lái)源C材料材料采購(gòu)單價(jià)（不含稅）66666.00見(jiàn)表6甲產(chǎn)品需用量00000見(jiàn)表8乙產(chǎn)品需用量10601640204024207160見(jiàn)表8材料總需用量10601640204024207160加：期末材料存量492612726500500見(jiàn)表7減：期初材料存量300492612726300見(jiàn)表7本期采購(gòu)量12521760215421947360材料采購(gòu)成本（不含稅）71521056029241316444160D材料材料采購(gòu)單價(jià)（不含稅）1010.00見(jiàn)表6本期采購(gòu)量10001000見(jiàn)表7材料采購(gòu)成本（不含稅）1000010000預(yù)計(jì)材料采購(gòu)成本（不含稅）合計(jì)36540510645951271584218700增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額62128681101171216937179預(yù)計(jì)采購(gòu)金額合計(jì)42752597456962983753255879續(xù)表92008年度MC公司的直接材料采購(gòu)預(yù)算（答案表102008年MC公司直接材料采購(gòu)現(xiàn)金支出預(yù)算金額單位：元季度1234全年資料來(lái)源預(yù)計(jì)采購(gòu)金額合計(jì)期初應(yīng)付賬款第1季度采購(gòu)現(xiàn)金支出第2季度采購(gòu)現(xiàn)金支出第3季度采購(gòu)現(xiàn)金支出第4季度采購(gòu)現(xiàn)金支出現(xiàn)金支出合計(jì)某期現(xiàn)購(gòu)現(xiàn)金支出=當(dāng)期預(yù)計(jì)采購(gòu)金額×首期付現(xiàn)率+前期預(yù)計(jì)采購(gòu)金額×二期付現(xiàn)率表102008年MC公司直接材料采購(gòu)現(xiàn)金支出預(yù)算表102008年MC公司直接材料采購(gòu)現(xiàn)金支出預(yù)算（答案）金額單位：元季度1234全年資料來(lái)源預(yù)計(jì)采購(gòu)金額合計(jì)42752597456962983753255879見(jiàn)表9期初應(yīng)付賬表7第1季度采購(gòu)現(xiàn)金支出2565117101107640第2季度采購(gòu)現(xiàn)金支出3584723898150930第3季度采購(gòu)現(xiàn)金支出4177727852184860第4季度采購(gòu)現(xiàn)金支出50252112320現(xiàn)金支出合計(jì)40051529486567578104236778某期現(xiàn)購(gòu)現(xiàn)金支出=當(dāng)期預(yù)計(jì)采購(gòu)金額×首期付現(xiàn)率+前期預(yù)計(jì)采購(gòu)金額×二期付現(xiàn)率表102008年MC公司直接材料采購(gòu)現(xiàn)金支出預(yù)算（答案2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制2.6.4應(yīng)交稅金