EPC總承包項目風險管理

EPC總承包工程中的風險管理作者1周勃，作者2夏玲〔中國聯(lián)合工程公司能源與環(huán)境工程公司，浙江省杭州市，：310052〕摘要：EPC總承包模式是建立方對工程風險的一種轉(zhuǎn)移，而相對于承包商，如何有效合理躲避EPC總承包工程中所面臨的風險，成為總承包商在國內(nèi)外工程承包市場上能否最終盈利的關鍵問題。本文講述EPC總承包模式中的風險管理，按照工程階段的順序來介紹EPC模式下主要風險及應對措施和總體的應對策略。關鍵詞：工程建立；EPC總承包；風險管理；策略隨著國內(nèi)外工程建立行業(yè)業(yè)務的進程加快、力度加強，目前工程市場對企業(yè)在工程承包方面的經(jīng)營要求越來越高。由于業(yè)主對資源配置、工程進度和綜合效益等方面的需求，EPC總承包模式〔設計、采購、施工、試運行〕目前已成為大型、中型工程建立方通常選用的發(fā)包模式，EPC合同一般均為“總價包干合同，除非業(yè)主提出基于方案設計、工程范圍的變更，承包商如發(fā)現(xiàn)設計錯誤、設備質(zhì)量問題等那么只能在業(yè)主的監(jiān)視下進展設計變更和設備修復更換而無權提出經(jīng)濟的洽商與索賠，此點對業(yè)主更為有利，所以近年來在民用建筑領域EPC模式的應用越來越廣泛。此特點在EPC工程中導致承包商承當了絕大局部風險，風險管理就變得尤其重要。本文作者根據(jù)從2007年以來擔任EPC承包商管理人員的角度〔筆者主要經(jīng)歷過印尼3*330MW電站的EPC總承包工程、印尼2*350MWfe站的EPC工程、一個國內(nèi)最新千萬噸煉油工程的配套電站EPC工程〕，對于EPC工程中的總承包商所面臨的風險因素類別及應對措施進展探討，希望對以后工程工程風險管理有一定的實踐和參考價值。EPCX程前期面臨的風險及應對業(yè)主自身的風險：①業(yè)主前期工作缺乏，如三通一平拖延，不穩(wěn)定供水供電，征地拆遷拖延，工程審批手續(xù)辦理緩慢或不符合要求。②業(yè)主的資信狀況差。③業(yè)主的管理能力遲〔包括管理水平、管理力量、組織能力、支付能力差等〕。④業(yè)主方咨詢參謀帶來的風險。業(yè)主方咨詢參謀的管理能力、專業(yè)水平狀況，會對總承包商產(chǎn)生潛在的風險；咨詢參謀對總承包商的信任度的上下，會影響到雙方就工程工程的溝通情況。對于此類風險，總承包商應該在合同簽訂時將自己的具體要求寫入合同中；在和業(yè)主溝通交流時多采用和電子郵件等正式方式，加強溝通和催促；總承包商自身也要加強工程管理工作，展示自己的能力和實力工程EPGfc合同的風險主要包含①業(yè)主提供的招標要求不詳細，地質(zhì)勘探資料不準、根底設計資料或方案不完全。②設備采購、工程分包時業(yè)主是否存在有合格供給商短名單；是否存在對設備采購框架協(xié)議的要求。假設存在，那么會導致EPCS包商在自己合格供給商庫之外采購設備和選擇供給商的狀況，會有提高設備價格和與不熟悉的分包商合作的風險。③業(yè)主在招標文件中對于工程進度款支付條件是否會導致EPC承包商需要墊資。④業(yè)主與承包商簽訂的合同的責任劃分不清楚。對于此類風險，總承包商在投標時就應該對于明確要去業(yè)主澄清；中標后在合同談判前做好合理的、對自身有利的條款規(guī)劃；在合同談判階段，承包商必須仔細復核合同的數(shù)據(jù)、參數(shù)，修正合同中的錯誤、疏漏和不一致的義務；在EPCX程合同簽訂過程中，承包商應說服業(yè)主修訂某些過于苛刻的或者不來不合理的條件，保證承包商權益的條款，使合同比擬優(yōu)惠或者有利，風險較少，合同雙方關系比擬平衡，盡量減少苛刻的、單方面的約束性條款，實現(xiàn)承包商有利合同的目標。合利那么動是任何承包商都應堅持的原那么，利益不僅是合同談判和簽訂的根本原那么，還是整個合同風險審核的根本原那么。通常定義EPC工程合同法律適用條款，應該在盡量爭取適用所在國的同時，增加適用工程承包中普遍適用的國際慣例，如國際商會關于索賠擔保的統(tǒng)一規(guī)那么、FIDIC的合同條件等。止匕外，還要盡量爭取添加如果法律導致承包商的工程造價增加，業(yè)主應該予以等額補償?shù)脑敲礂l款。工程環(huán)境的風險：⑴國際工程中必須要考慮到匯率變化的風險。EPC合同條件的一般規(guī)定中刪去了因為物價上漲或匯率波動調(diào)整合同價格的規(guī)定，這就意味著一般情況下，承包商要承當在新紅皮書和新黃皮書中由業(yè)主承當?shù)摹敖?jīng)濟風險〃。承包商在投標前必須設定一個自身可以承受的匯率。⑵競爭者帶來的風險。在市場經(jīng)濟條件下，競爭是一個不可無視的重要因素。市場競爭不僅決定了承包商獲得工程承包權的合同價格，同時還決定了承包商經(jīng)營活動開展的策略。承包商競爭力的強弱由其技術能力、市場開拓能力、管理能力等資源變量所決定，對潛在競爭者資源變量的深入了解是克制競爭風險的有力保障。⑶公眾帶來的風險。公眾是指工程實施區(qū)域以及受其影響的區(qū)域內(nèi)的居民以及自發(fā)形成的民間社會性組織。他們對工程的關心主要在于因工程實施造成的一定區(qū)域內(nèi)生活環(huán)境的負面影響問題，公眾表達對工程工程的意見和要求，主要是通過社會輿論、抵抗性活動來表現(xiàn)，嚴重時也有鼓勵對抗的事情發(fā)生。此類風險一般會影響到工程進度，多數(shù)需由業(yè)主出面給予解決，但是總承包商需要給予配合，防止矛盾激化爆發(fā)嚴重沖突性事件。EPCT程執(zhí)行過程中面臨的風險及應對頁腳下載后可刪除，如有侵權請告知刪除！從全面性和系統(tǒng)性的角度對工程執(zhí)行時的風險進展辨識和管理，主要的風險有分包商帶來的風險、設計的風險、采購的風險、施工的風險、調(diào)試運行的風險。分包商由于EPC總承包工程工程規(guī)模大，技術專業(yè)多，即包括設計，又包含施工和設備采購，因此一般由一家公司總承包或者采用聯(lián)合體方式總承包后再進展專業(yè)分包。分包商實力缺乏、資信差，沒有抵御風險的能力，將總承包商拖入困境，就會加大總承包商承當?shù)娘L險。在工程建立過程中，更換分包商的行為也會使承包商蒙受工期、費用等方面巨大損失?？偝邪鼞x擇有信譽、有實力的分包商實施分包工程，在進展分包招標時需要對工程的造價、設備質(zhì)量、工程質(zhì)量和工期等關鍵因素有控制指標，在分包合同中明確其責任、權利和義務，以保證總承包合同的順利履行。設計工程投資的80%?90%是由設計階段決定的，設計成果是總承包商工程管理中采購工作和施工工作的依據(jù)。設計工作不僅要滿足業(yè)主工程功能要求和質(zhì)量要求，還要考慮與施工、采購之間進度、質(zhì)量和造價的銜接問題。這三者之間有效銜接是EPC模式的優(yōu)勢之一，同時也是EPC工程想要獲得成功的所面臨的重要風險。在設計階段，EPC總承包商所面臨的風險主要有：①設計人員自身的風險。主要有：詳細設計或說明不明確。②設計人員對施工方法不了解，設計圖紙未考慮現(xiàn)場實際情況、選擇施工難度大的施工方法等。③各專業(yè)間設計出現(xiàn)矛盾的地方等。④設計與其它階段或部門的接口銜接不好等問題。⑤合同規(guī)定設計標準或者標準不明確都可能導致再次進展設計變更的風險。另外在國際工程中，業(yè)主一般提供一定數(shù)量的地質(zhì)、地基和水文氣象資料，但不負責解釋和分析，那么承包商需要做深入的地質(zhì)調(diào)查和分析才能開展設計，否那么最終的設計圖紙將會為工程帶來不可估量的損失。首先，總承包商應該在設計方案與原那么、設計質(zhì)量與深度、設計資料與進度、設計審查與評審等方面加強設計管理；其次在工程頂峰期時總包方應安排主要設計人員常駐現(xiàn)場，及時進展施工配合和設計修改完善。采購設備材料費用占EPCX程總投資比例很高，在設備和材料采購中，供貨商供貨延誤、所采購的設備材料規(guī)格存在瑕疵、貨物在運輸途中發(fā)生損壞和滅失、設備材料現(xiàn)場喪失等，這些風險不僅會影響到工程工期、導致額外費用增加，有的甚至會影響到調(diào)試運行和工程最終移交。采購的風險主要源于供給商和自身難以防止的風險因素，源于供給商的風險主要有：①設備價格風險。由于利益驅(qū)使，材料供給商有可能在投標前互相串通，有意抬高價格，使采購方蒙受損失；止匕外，在價格相對合理的情況下批量采購后，這種材料又可能出現(xiàn)跌價，頁腳下載后可刪除，如有侵權請告知刪除！引起采購價格風險。②設備質(zhì)量風險。在物資采購中，劇烈市場競爭有可能導致供給商實際提供的設備材料質(zhì)量和樣品質(zhì)量不一致，發(fā)生以次充好的現(xiàn)象，使材料質(zhì)量不符合要求，從而給采購方帶來嚴重損失。③設備貶值風險。主要是采購過程中設備物資因社會技術不斷進步，而采購人員專業(yè)知識水平未能及時掌握和了解，進展盲目采購而發(fā)生所采購設備材料的貶值引起的損失。④合同欺詐風險。自身難以防止的風險有：①總承包商制定的采購方案不科學、不周全等導致采購中發(fā)現(xiàn)采購數(shù)量不準、供貨時間不合理、質(zhì)量標準不明確等使采購方案發(fā)生較大偏差而影響整個采購工作。②采購合同訂立不嚴謹，權利義務不明確，合同管理混亂等。③因人為因素造成所采購物資在規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量等方面未能到達合同條框要求，而采購方又未能在材料使用或者設備安裝前的驗收環(huán)節(jié)中及時發(fā)現(xiàn)和糾正存在的問題而引發(fā)驗收風險。④采購責任風險。采購人員責任心不強，管理水平有限，同時還易出現(xiàn)尋租現(xiàn)象?？偝邪虘摻⒆约旱暮细窆┙o商庫，同時對于低價位低風險的常規(guī)型設備材料，更多要注重降低采購本錢；對于高價位低風險的設備材料，承包商應該通過供給商的競爭降低采購價格；對于價位低風險高的設備材料，應該選用質(zhì)量較好的國內(nèi)外知名品牌產(chǎn)品。對于高價位高風險的設備材料，傾向于通過和供給商的長期合作來降低本錢和風險。同時，采購方還要提供自身的采購管理水平，加錢廉潔建立和制度，在關鍵的設備制造過程中增設監(jiān)造、巡視點。施工施工時工程工程建立過程中重要階段，它是工程工程的實體。施工過程的風險主要有技術質(zhì)量風險、進度風險、HSE管理風險。⑴技術質(zhì)量風險。所謂技術質(zhì)量風險是指工程管理、操作人員在工程建立過程中，對EPC總承包的各個環(huán)節(jié)認識不深，而導致的損失。主要有人員技術水平、設備技術質(zhì)量性能、施工技術和標準、工程技術方案〔工序、工藝、方法等〕。⑵進度風險主要包含進度管理方案制定不科學、不合理，勞動力資源、施工機械資源投入缺乏，某專業(yè)工作實際工程量與原先估計不一致，進度偏差分析不及時不準確等風險，最終導致后期為了加快進度投入額外費用或者工期超過合同要求。⑶HSE管理風險。HSE風險傳統(tǒng)工程管理中概念中最直觀的風險管理，在EPC工程的實施過程中，工程規(guī)模一般是大型或者中型，建立時間一般為二年到四年，或者更長。HSE風險管理在施工中要充分考慮安康、平安、環(huán)境問題，做到參與者滿意、人與環(huán)境、社會生活和諧統(tǒng)一是EPCS包商的重要任務。HSE風險管理是EPCT程現(xiàn)場施工階段中最重要的風險因素。調(diào)試運行EPC模式下，只有調(diào)試運行合格〔也叫性能考核合格〕，才能最終驗收移交，完成真正意義上的“交鑰匙〃工程。調(diào)試運行是EPC總承包商工程建立的最后一道程序，也是全面考察EPC總承包設計、采購、施工的關鍵環(huán)節(jié)。調(diào)試運行是否順利直接影響到工程進度及工程款的支付、工程結(jié)算。主要風險有：設備單機空載試運是否合格、調(diào)試方案是否成熟有效，調(diào)試團隊能力是否滿足工程實際需求，設備的性能是否滿足設計選型，運行是否穩(wěn)定。所以，首先在源頭上必需選在質(zhì)量可靠的產(chǎn)品，其次在施工時要嚴格按照設計圖紙進展安裝，最后選擇資質(zhì)高、經(jīng)歷豐富的調(diào)試團隊按照國家標準進展調(diào)試運行。3總體的應對策略EPC工程中，主要的風險因素如上所示，每一個環(huán)節(jié)沒有管理好或者進展有效控制，都會影響到工程的最終成敗。作為EPC承包商，針對不同的風險確定適宜的應對策略。⑴躲避風險。指改變工程管理方案，以完全消除威脅。風險躲避策略適用于以下兩種情況，第一，某種特定風險發(fā)生概率和損失程度相當大；第二，應用其他風險處理技術的本錢超過其產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，采用風險躲避措施可使工程受損失的可能性最小。⑵減輕風險。設法降低風險事件發(fā)生的概率或減少風險所帶來的影響，或同時從這兩方面來考慮。減輕風險措施是一種積極的風險處理策略。⑶轉(zhuǎn)移風險?？梢酝ㄟ^利益相關方來分擔風險〔和利益〕，這些利益相關方包括供給商、分包商、合伙人等，購置保險以及保證擔保那么是另一種分擔風險損失的方式?？梢圆扇、僭O定保護性合同條款；②工程擔保；③工程保險等方法。⑷承受風險。在工程團隊決定不為處理某個風險而變更工程管理方案，或者無法找到任何其他的合理應對策略時，因為不可能消除工程的全部威脅，所以需要采用承受風險策略。承受策略可以分為主動承受和被動承受。主動承受策略即建立應急儲藏，安排一定的時間、資金或資源來應對風險。即使是被動承受風險，風險發(fā)生后也應采取有效的措施控制風險的聚集和擴散。4完畢語目前工程建立行業(yè)已經(jīng)走向國際化，競爭也日趨劇烈。在劇烈的市場競爭中，要想立于不敗之地，不斷提高自身的風險管理水平是重要的途徑。EPC