企業(yè)戰(zhàn)略與高層干部管理培訓(xùn)講義課件

講師：李慶遠(yuǎn)

企業(yè)戰(zhàn)略與高層干部管理特訓(xùn)1企業(yè)戰(zhàn)略1第一部分.

企業(yè)戰(zhàn)略2第一部分.2企業(yè)戰(zhàn)略：是企業(yè)對外部環(huán)境把握，認(rèn)清機(jī)遇來自何方？威脅來自何方？對自身能力把握，了解自己的優(yōu)勢何在？劣勢何在？在此基礎(chǔ)上確定的一個企業(yè)如何發(fā)展的總體謀略和規(guī)劃。

核心要件：

產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)股本、資本結(jié)構(gòu)人才、組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)：以變革、重組，再造和創(chuàng)新為手段，使企業(yè)適應(yīng)變化的環(huán)境，達(dá)到持續(xù)增長，永續(xù)經(jīng)營的目的。3企業(yè)戰(zhàn)略：3企業(yè)戰(zhàn)略的重要性：四段論：一拼膽量、二拼技巧、三拼功底、四拼戰(zhàn)略；三段論：經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時期，行動最快的公司賺錢競爭時期：任何業(yè)務(wù)贏利，馬上競爭對手進(jìn)來價格戰(zhàn)重組時期：企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)置換，尋找核心業(yè)務(wù)的定項(xiàng)4企業(yè)戰(zhàn)略的重要性：4企業(yè)戰(zhàn)略是：一種計劃、計謀、模式、定位、觀念企業(yè)戰(zhàn)略的特征：總體性、長遠(yuǎn)性、指導(dǎo)性、現(xiàn)實(shí)性競爭性、風(fēng)險性、創(chuàng)新性、穩(wěn)定性5企業(yè)戰(zhàn)略是：5企業(yè)戰(zhàn)略層次

職能戰(zhàn)略

事業(yè)部戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略指導(dǎo)指導(dǎo)支持支持建議建議征詢征詢6企業(yè)戰(zhàn)略層次指導(dǎo)指導(dǎo)支支建建征征6名詞定義舉例使命（Mission)與所有者的價值觀或期望一致的前提健康并且好看目標(biāo)（Goal)對目的或目標(biāo)的一般說法減肥具體目標(biāo)（Objective)對目標(biāo)的量化（如果可能）或更精確的描述節(jié)食、鍛煉行為/任務(wù)（Actions/tasks)實(shí)施戰(zhàn)略的各步驟（或許與經(jīng)營問題或具體個人有關(guān)）少吃餅干/小吃/黃油，限于每天1杯酒，每天游泳控制（Control)對各步行動的監(jiān)視；?加強(qiáng)目標(biāo)?估計戰(zhàn)略和行為的有效性?如果必要，修正戰(zhàn)略或行為每天早晨量體重，是否令人滿意，如果不，考慮別的戰(zhàn)略和行動獎勵(Rewards)對達(dá)到目標(biāo)的獎勵買一件衣服戰(zhàn)略名詞7名詞定義舉例使命（Mission)組織與環(huán)境各方面相互作用的例子經(jīng)濟(jì)因素和重組勞動力市場政府企業(yè)人口統(tǒng)計社會文化技術(shù)生態(tài)學(xué)供應(yīng)資金市場競爭財務(wù)政策經(jīng)濟(jì)預(yù)測游說議員的活動勞和動產(chǎn)力業(yè)政關(guān)策系研發(fā)政策環(huán)研境發(fā)意政識策與人口預(yù)測購買政策市場營銷政策環(huán)境感知8組織與環(huán)境各方面相互作用的例子經(jīng)濟(jì)因素勞動力政府企業(yè)人內(nèi)部資源和能力分析9內(nèi)部資源和能力分析9核心競爭能力：競爭力的持久性：能快速改變、創(chuàng)新的企業(yè)才有持久性競爭力的可轉(zhuǎn)移性：資源、材料易轉(zhuǎn)移；商標(biāo)、商譽(yù)難轉(zhuǎn)移競爭力的可仿造性：分析競爭者是否能開發(fā)（而不是購買）類似的資源庫10核心競爭能力：10SWOT分析保持空白優(yōu)勢—S1.2.3.4.5.列出優(yōu)勢弱點(diǎn)—W1.2.3.4.5.列出弱點(diǎn).機(jī)會—O1.2.3.4.5.列出機(jī)會SO戰(zhàn)略1.2.（成長型）3.4.5.發(fā)揮優(yōu)勢，利用機(jī)會WO戰(zhàn)略1.2.（由鞏固型向增長型）3.4.5.利用機(jī)會，克服弱點(diǎn)威脅一T1.2.3.4.5.列出威脅ST戰(zhàn)略1.2.3.（多樣化型）4.5.利用優(yōu)勢，回避威脅WT戰(zhàn)略1.2.（收縮型）3.45.減小弱點(diǎn),回避威脅11SWOT分析保持空白優(yōu)勢—S弱點(diǎn)—W機(jī)會—OSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略一個西方公司的SWOT矩陣優(yōu)勢—S1、流動比率增長到2.522、盈利率上升到6.943、員工士氣高昂4、擁有新的計算機(jī)信息系統(tǒng)5、市場份額提高到24%弱點(diǎn)—W1、法律訴訟尚未了結(jié)2、工廠設(shè)備利用率已下降到來%3、缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4、研究開發(fā)支出增加了31%5、對經(jīng)銷商的激勵不夠有效機(jī)會—O1、西歐的聯(lián)合2、用戶選購商品時對健康因素的關(guān)急3、亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的興起4、對湯料的需求每年增長10%5、美國與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定SO戰(zhàn)略1、收購歐洲的食品公司（S1、S5、O1）2、在墨西哥建生產(chǎn)廠（S2、S5、O5）3、開發(fā)新的健康湯料（S3、O2）4、組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè)（S1、S5、O3）

WO戰(zhàn)略1、建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè)（W3、O1）2、開發(fā)新的PepperidgeFam產(chǎn)品（W1、O2、O4）威脅—T1、食品銷售收入每年僅增長1%2、ConAgra’sBenquet牌電視食品以27.4%的市場份額居于領(lǐng)先地位3、不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4、罐頭盒不能被生物降解5、美元貶值ST戰(zhàn)略1、開發(fā)新的微波爐加熱電視食品（S1、S5、T2）2、開發(fā)新的可生物降解的湯料包裝（S1、S4）WT戰(zhàn)略1、停止在歐洲的不營利業(yè)務(wù)（W3、T3、T5）2、多元化經(jīng)營，進(jìn)入非湯料食品市場（W5、T1）12一個西方公司的SWOT矩陣優(yōu)勢—S弱點(diǎn)—W機(jī)會—OSO戰(zhàn)略W戰(zhàn)略目標(biāo)體系企業(yè)使命總體戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)子子子目目目標(biāo)標(biāo)標(biāo)子子子目目目標(biāo)標(biāo)標(biāo)子子子目目目標(biāo)標(biāo)標(biāo)13戰(zhàn)略目標(biāo)體系企業(yè)使命職能性戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)五種基本競爭戰(zhàn)略與其追求的市場目標(biāo)和競爭優(yōu)勢追求的市場目標(biāo)追求的競爭優(yōu)勢寬泛的整體市場購買者狹窄的細(xì)分市場購買者低成本優(yōu)勢差別化優(yōu)勢總成本最低戰(zhàn)略廣泛差別化戰(zhàn)略最優(yōu)供應(yīng)商戰(zhàn)略基于低成本的聚焦戰(zhàn)略基于差別化的聚焦戰(zhàn)略市場目標(biāo)和競爭優(yōu)勢基本競爭戰(zhàn)略單一經(jīng)營企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇14五種基本競爭戰(zhàn)略與其追求的市場目標(biāo)和競爭優(yōu)勢追求的市場目標(biāo)追

理管略戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施日常管理與操作

高層中層基層各級人員在戰(zhàn)略管理與實(shí)施中的角色15高層各級人員在15戰(zhàn)略管理的觀念：?市場觀念?效益觀念?競爭觀念?信息觀念?人才觀念?信譽(yù)觀念?系統(tǒng)觀念?服務(wù)觀念

戰(zhàn)略管理的意識

?創(chuàng)新意識?風(fēng)險意識?進(jìn)攻意識?超前意識?應(yīng)變意識?社會意識16戰(zhàn)略管理的觀念：戰(zhàn)略管理的意識16公司戰(zhàn)略管理小結(jié)關(guān)鍵問題：?為顧客提供什么利益？?競爭優(yōu)勢來源是什么?競爭對手是誰？?你的成長計劃及完成計劃的資源為何？?為利益相關(guān)者提供價值嗎？17公司戰(zhàn)略管理小結(jié)17獲勝秘決：為顧客著想來、設(shè)立必勝目標(biāo)、一體化簡潔、利用核心能力、評價外部環(huán)境嚴(yán)格控制、放手管理、選擇正確產(chǎn)品、風(fēng)險最小化、慎重對待多元化

18獲勝秘決：181、能否靠核心業(yè)務(wù)盈利，核心業(yè)務(wù)（賺錢生存）新業(yè)務(wù)（發(fā)展）2、能否擁有增長發(fā)動機(jī)3、能否分清業(yè)務(wù)發(fā)展的層次核心業(yè)務(wù)層新興業(yè)務(wù)層候選業(yè)務(wù)層

向現(xiàn)有顧客銷售現(xiàn)有產(chǎn)品新顧客新產(chǎn)品服務(wù)新地理位置新產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)新競爭領(lǐng)域

中國企業(yè)戰(zhàn)略六要點(diǎn)19向現(xiàn)有顧新新產(chǎn)品新地理新產(chǎn)業(yè)新競爭4、能否有多角度的價值定位：客戶細(xì)分，多層次，價值定項(xiàng)5因素：產(chǎn)品特色或技術(shù)價格品牌渠道服務(wù)5、能否有執(zhí)行的決心：優(yōu)秀企業(yè)有非常好且穩(wěn)速行動計劃，這個計劃規(guī)定好你什么時候必須達(dá)到一個里程碑6、能否建立組織結(jié)構(gòu)的業(yè)績理念制定戰(zhàn)略規(guī)劃指定專人負(fù)責(zé)財務(wù)指標(biāo)要落實(shí)到人頭上去204、能否有多角度的價值定位：客戶細(xì)分，多層次，20第二部分

領(lǐng)導(dǎo)管理藝術(shù)

21第二部分

領(lǐng)導(dǎo)管理藝術(shù)21

所謂領(lǐng)導(dǎo)就是團(tuán)體內(nèi)的成員發(fā)揮影響力，使成員能接受其領(lǐng)導(dǎo)，以達(dá)成團(tuán)體的目標(biāo)。依此定義可知：

＊領(lǐng)導(dǎo)者的形成主要在于成員是否接受他、

是否相信他具有領(lǐng)導(dǎo)的能力。＊單位主管不一定能獲得領(lǐng)導(dǎo)地位。＊有力量（power）不一定有能力（capability）22所謂領(lǐng)導(dǎo)就是團(tuán)體內(nèi)的成員發(fā)揮影響力，使成員

影響力的來源

a、較高知識水準(zhǔn)

b、有說服別人的能力

c、能與他人友善相處的性格及能力d、在同事間享有美譽(yù)，如正直、信用……等

e、有較多的經(jīng)驗(yàn)

f、能幫助部屬或同事解決問題

g、有能力解決部屬或同事間的紛爭

h、有能力建立起他人的信心23影響力的來源23選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀者

選人要點(diǎn)：個人經(jīng)歷，個性特質(zhì)，觀念心態(tài)，管理技能

育人幾部曲：授權(quán)，溝通，評價，幫助，作表率發(fā)現(xiàn)問題，及時解決

高手：發(fā)現(xiàn)問題

更高手：解決問題24選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀者24中長期計劃：年度計劃，3、5、10年計劃短期計劃：日、周、月、季度計劃計劃：達(dá)到目的地的路線人們對計劃的參與度越高，計劃的實(shí)現(xiàn)越高25中長期計劃：年度計劃，3、5、10年計劃25

PlanDoActionCheck

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)花多少時間和精力在PDCA分階段上？PDCA？%？%？%？%26PlanDoActionChe決策技巧收集盡可能多的信息，多聽別人的意見，仔細(xì)周密的思考把握決策的時機(jī)，果斷決策部屬對決策的參與度越高，決策的執(zhí)行越順決策僅僅是一個開端，更大的挑戰(zhàn)常常是要加以實(shí)現(xiàn)決策成功率從80%提高到90%，那么你將由稱職的成功者變?yōu)榻艹龅臎Q策者了27決策技巧收集盡可能多的信息，多聽別人的意見，27授權(quán)技巧·What、Who、WhenHow(3W1H)··全部授權(quán)

0128授權(quán)技巧·What、Who、WhenHow(3授權(quán)后對重要事情也應(yīng)跟催，不可完全放任授權(quán)后仍應(yīng)對事情的成敗負(fù)責(zé)管理者的最高境界是自己的事全給下屬做，而自己去做上司的事一個不愿授權(quán)和培養(yǎng)接班人的人很難被提升29授權(quán)后對重要事情也應(yīng)跟催，不可完全放任29激勵技巧·表揚(yáng)和稱贊是最好的激勵方法，但需注意How,When,What，Who·適當(dāng)?shù)膲毫σ彩且环N激勵方法。“逼下屬進(jìn)步”·應(yīng)該了解部屬的動機(jī)和精通激勵理論，才能做好激勵·首先應(yīng)激勵自己，然后才有可能去激勵別人·培養(yǎng)企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神才能激勵所有的團(tuán)隊(duì)成員30激勵技巧·表揚(yáng)和稱贊是最好的激勵方法，但需注意蓋洛普公司的Q12

（一）我知道對我的工作要求。我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事。在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)。我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。31蓋洛普公司的Q12

（一）我知道對我的工作要求。在過去的七天蓋洛普公司的Q12

（二）在工作中，我覺得我的意見受到重視。公司的使命／目標(biāo)使我覺得我的工作重要。我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。我在工作單位有一個最要好的朋友。在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。過去一年里，我的工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長。32蓋洛普公司的Q12

（二）在工作中，我覺得我的意見受到重視。通過培養(yǎng)成就感來激勵下屬增強(qiáng)員工的自信心。提供適度挑戰(zhàn)性的工作。充分信任和獨(dú)立空間。待遇公正。支持性的工作環(huán)境。提供培訓(xùn)。不要過分監(jiān)督。成為決策者。33通過培養(yǎng)成就感來激勵下屬增強(qiáng)員工的自信心。支持性的工作環(huán)境。讓部屬做主角的超人領(lǐng)導(dǎo)

“超人型”領(lǐng)導(dǎo)者，可以創(chuàng)造出一個盡是主角的公司。他們的注意力主要放在員工身上，所以被稱為“超人型”，是因?yàn)椴繉倌軌驅(qū)⒛芰酷尫懦鰜?，因此等于擁有多人的力量與智慧于一身，與超人無異。34讓部屬做主角的超人領(lǐng)導(dǎo)“超人型”領(lǐng)導(dǎo)善待部屬容忍與欣賞

領(lǐng)導(dǎo)人必須養(yǎng)成容忍部屬做事比自己差的耐心。如果領(lǐng)導(dǎo)不能容忍員工的無效率與錯誤，員工每每做到一半，領(lǐng)導(dǎo)就失去信心而親歷親為，員工永遠(yuǎn)不能獨(dú)當(dāng)一面，授權(quán)管理也就成為空談。35善待部屬容忍與欣賞35監(jiān)督部屬要點(diǎn)清楚明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，詳細(xì)規(guī)定你所要達(dá)到的最低質(zhì)量要求；報告制度，它幫助你監(jiān)督每一小組成員的工作。你需要盡可能早地得到準(zhǔn)確的有關(guān)信息你能在任何偏差變得嚴(yán)重之前把它改正過來。36監(jiān)督部屬要點(diǎn)清楚明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，詳細(xì)規(guī)定你所要達(dá)到的最低質(zhì)量財務(wù)監(jiān)督不嚴(yán)是“勾引”部屬犯罪；工作標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)是“害”部屬不能進(jìn)步；物力資源監(jiān)督不嚴(yán)是會削弱企業(yè)競爭力，“害”部屬失業(yè)。對部屬要求不嚴(yán)，讓部屬有“灰色收入”等同于讓他們“吸鴉片”。37財務(wù)監(jiān)督不嚴(yán)是“勾引”部屬犯罪；對部屬要求不通過帶人來逼自己進(jìn)步

一位不“逼”部屬的主管，也就放棄了“逼”自己進(jìn)步的機(jī)會。逼部屬逼主管38通過帶人來逼自己進(jìn)步一一位不能帶人、培育人的主管不是一位好主管。一位不能培養(yǎng)接班人的主管是自動放棄了提升機(jī)會。你培育出的部屬越優(yōu)秀，你也就越優(yōu)秀。39一位不能帶人、培育人的主管不是一位好主管。39培育部屬的方法定期給部屬上培訓(xùn)課在工作中指導(dǎo)部屬部分授權(quán)關(guān)心部屬幫助、指導(dǎo)部屬制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃40培育部屬的方法定期給部屬上培訓(xùn)課40成功人士是能借力發(fā)力之人每一個人都像“木桶理論”的一只木桶，既有長板（長處）也有短板（短處），為什么人能成功呢？因?yàn)樗美脛e人的長板（長處）來彌補(bǔ)自己的短板（短處），這樣可形成一個團(tuán)隊(duì)（一個完整的木桶），所以他能成功。人才的木桶理論41成功人士是能借力發(fā)力之人每一個人都像“木桶理論”的一只木桶，第三部分

高效管理溝通與協(xié)調(diào)

42第三部分

高效管理溝通與協(xié)調(diào)42■良好的人際關(guān)系者,可使工作成功與個人幸福獲得率達(dá)85%以上■針對10000人的記錄進(jìn)行分析,成功的因素中85%決定于人際關(guān)系,而知識、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)只占15%■某年度某地區(qū)被解雇的4000人中，不稱職的占10%，人際關(guān)系不好者則占90%■根據(jù)5年的跟蹤調(diào)查，人際關(guān)系好的人平均年薪比優(yōu)等生高15%，比劣等生高33%43■良好的人際關(guān)系者,可使工作成功與個人幸福獲得率達(dá)85%以上認(rèn)識自我情緒的能力妥善管理自己情緒的能力了解別人情緒的能力自我啟發(fā)和激勵的能力人際關(guān)系互動管理能力EQ的五大定義用智障的臉對別人44認(rèn)識自我情緒的能力EQ的五大定義用智障的臉對別人44成本觀念不論是自己還是企業(yè)的錢，該省則省，該花才花。要時時計算：投入產(chǎn)出比。財商FQ(Financially一Quotient)定義理財能力，特別是投資收益能力45成本觀念不論是自己還是企業(yè)的錢，該省則省，該花才花。財商FQ健商HQ(HealthQuotient）定義就是一個人對健康的智慧和維護(hù)健康的能力。自我保健

就是通過樂觀信念和健康生活方式達(dá)到最佳健康水平。健康知識有助于人們對健康保護(hù)因素的了解與應(yīng)用。生活方式就是一個人的生活習(xí)慣，它對健康至關(guān)重要。健康心理心理影響生理，心理、身體與疾病之間有著雙向作用。生活技能要通過合理的膳食、適當(dāng)?shù)倪\(yùn)動等來提高健康水平。46健商HQ(HealthQuotient）定義就是一個人基本技巧■表達(dá)應(yīng)：簡潔、清楚、自然、誠懇并確認(rèn)被理解■發(fā)問應(yīng)：恰當(dāng)并盡量用開放式問句■聆聽?wèi)?yīng)：專心、寬容、信賴47基本技巧■表達(dá)應(yīng)：簡潔、清楚、自然、誠懇47■一名不對上司說“不”的人不可能成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人■對上司說“不”前一定要深思熟慮，力求正確■對上司每說一次正確的“不”，你晉升的臺階便上升一步■對上司每說一次錯誤的“不”，你晉升的臺階便退后一步■上司即使暫不采納你正確的意見也會對你欣賞有加48■一名不對上司說“不”的人不可能成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人48■最優(yōu)秀的向上溝通是想辦法將自己的看法變成上司的看法■即使自己的正確意見被采納獲得了成功也要把功勞標(biāo)在上司的頭上，而不是放在自己頭上■要理解上司，有時在你的局部范圍正確的想法和作法到了上司的全局范圍內(nèi)，可能會變?yōu)椴徽_■有時因時機(jī)不成熟，上司會將你的正確看法“冷藏”，你必須有耐心等待49■最優(yōu)秀的向上溝通是想辦法49企業(yè)中向上溝通要點(diǎn)從“他幫你想”到“你幫他想”“管理期望”——管理上司對你的期望多匯報——注意上司的不安全感多溝通——主動讓上司了解你多稱贊——上司也需要激勵50企業(yè)中向上溝通要點(diǎn)從“他幫你想”到“你幫他想”50部門間橫向溝通要點(diǎn)■多了解其他部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作情況■多學(xué)習(xí)其他部門的業(yè)務(wù)知識■凡事應(yīng)站在整體利益的立場考慮問題■對本部門要求嚴(yán)一些，對其他部門要求松一些■從自己作起，從現(xiàn)在作起51部門間橫向溝通要點(diǎn)51■成為優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，一定要能與下屬進(jìn)行有效溝通■應(yīng)尊重下屬并相信他們有朝一日會超過自己■應(yīng)看到下屬的長處，特別是自己不具備的技能■應(yīng)站在下屬的立場去想問題52■成為優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，一定要能與下屬進(jìn)行有效溝通52■

傾聽下屬的聲音，隨時表揚(yáng)激勵下屬■關(guān)注下屬的進(jìn)步，適當(dāng)授權(quán)給下屬■一個部門工作目標(biāo)的達(dá)成80%取決于上級主管與下屬的溝通方式是否正確53■傾聽下屬的聲音，隨時表揚(yáng)激勵下屬53表揚(yáng)與批評場合：人越多越好人越少越好情緒：平和時平和時時機(jī)：越及時越好原因：越清楚越具體越好54表揚(yáng)與批評場合：人越多越好人第四部分

執(zhí)行力

。55第四部分

執(zhí)行力55執(zhí)行力不強(qiáng)的要因1、沒有績效管理或績效管理方法出錯。2、企業(yè)文化中缺乏“做比說重要”的原則。3、企業(yè)員工士氣低落,存在負(fù)面的“從眾效應(yīng)”。4、管理者缺乏創(chuàng)新精神,沒有不斷地改善,改進(jìn)執(zhí)行方法。5、中層干部執(zhí)行力弱。56執(zhí)行力不強(qiáng)的要因1、沒有績效管理或績效管理方法

企業(yè)要時時有危機(jī)感缺乏執(zhí)行能力正是眾多中外企業(yè)失敗的根本原因。著名的財富雜志認(rèn)為:“只有不到10%的有效建立起來的戰(zhàn)略得到了有效執(zhí)行”；“70%企業(yè)失敗的原因不是因?yàn)樗麄內(nèi)狈玫膽?zhàn)略，而是缺乏有效的執(zhí)行。”57企業(yè)要時時有危機(jī)感缺乏執(zhí)行能力正是眾多

要“逼”員工進(jìn)步“UPOROUT”“進(jìn)步，否則便滾蛋”韋爾奇對員工“殘酷的愛”58要“逼”員工進(jìn)步“UPOROUT”58要有程序、流程去推進(jìn)執(zhí)行人的本性始終坎是以自我為中心。每個人都要在照出美麗景色的同時，告訴別人“這是我照出的，而不是別人照出的”?？梢坏┮浴白晕覟橹行摹?，客戶或結(jié)果就可能會放置到第二位或第三位。

所以，真正有效的管理者，是用組織、制度或文化來實(shí)現(xiàn)執(zhí)行，通過一套組織、程序來約束越軌行為，或者用文化（比如客戶第一）內(nèi)在地改變行動觀念。59要有程序、流程去推進(jìn)執(zhí)行人的本性始終坎是以自我為中心。每個人

執(zhí)行就是一種緊盯目標(biāo)下的簡單重復(fù)過程。這種鎖定目標(biāo)簡單重復(fù)的過程，甚至可以上升到職業(yè)化的程度。所謂的職業(yè)化就是在商業(yè)行為中始終堅守基本的商業(yè)規(guī)則與商業(yè)道德，以公司利益和目標(biāo)而不是個人的好惡作為自己行動的準(zhǔn)繩。所以，職業(yè)化中的執(zhí)行講的是“認(rèn)真第一，聰明第二”。

60

讓制度固化問題改進(jìn)結(jié)果制度化、程序化問題的內(nèi)容越多，越合理企業(yè)執(zhí)行力越強(qiáng)。ISO的原則“怎么做→怎么寫，怎么寫→怎么做”美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的執(zhí)行力案例61讓制度固化問題改進(jìn)結(jié)果制度化、程序化問題的內(nèi)容越多，越合理企

建立合理的流程。處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達(dá)4天。一件事需要各個部門進(jìn)行審批，會導(dǎo)致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響了執(zhí)行的最終效果。顧客只關(guān)心從打電話投訴到具體執(zhí)行完成是多長時間。

縮短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，建立合理的流程是提升執(zhí)行力的關(guān)鍵。

。62

怎么執(zhí)行的“三講四化”方法論

三講：講平衡，講結(jié)果，講危機(jī)

四化:1、把復(fù)雜的過程簡單化2、把簡單化的東西量化3、把量化的因素流程化4、把流程化的因素框架化

63

有很多事情要分輕重緩急。

用80%的時間解決重要的事情，20%的時間處理瑣事。指令一定要明確簡明。有歧義或自己想當(dāng)然的認(rèn)為下屬已理解，后果是嚴(yán)重的。對指令要確認(rèn)，下屬理解的是不是這么回事。下屬也要確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)是不是這個意思，得到確認(rèn)之后再去執(zhí)行，會減少很多偏差。執(zhí)行中很注重一些細(xì)節(jié)問題。

64有很

要下屬作承諾?！暗谝荒繕?biāo)清楚嗎？能不能完成？授權(quán)夠不夠？資金有沒有問題？”既要看相應(yīng)的資源條件具不具備又要看能力怎么樣，包括現(xiàn)實(shí)能力與挖掘潛力后的能力。

指令下去就是給予下屬責(zé)任與使命——你能否攬下瓷器活，你有沒有金剛鉆！君子一言，駟馬難追呀！要讓下屬有壓力，這種壓力是直接的，“我的話在領(lǐng)導(dǎo)面前都說出去了，可一定要有個結(jié)果”。65要下屬

要跟進(jìn)定個制度不是萬事大吉，然后就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學(xué),不能惟制度論,過程還是要關(guān)注,必要的時候要去督促，去指導(dǎo)，對可能發(fā)生的事情進(jìn)行預(yù)判斷。跟進(jìn)對領(lǐng)導(dǎo)來說也是重要的一項(xiàng)工作。6666講師：李慶遠(yuǎn)

企業(yè)戰(zhàn)略與高層干部管理特訓(xùn)67企業(yè)戰(zhàn)略1第一部分.

企業(yè)戰(zhàn)略68第一部分.2企業(yè)戰(zhàn)略：是企業(yè)對外部環(huán)境把握，認(rèn)清機(jī)遇來自何方？威脅來自何方？對自身能力把握，了解自己的優(yōu)勢何在？劣勢何在？在此基礎(chǔ)上確定的一個企業(yè)如何發(fā)展的總體謀略和規(guī)劃。

核心要件：

產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)股本、資本結(jié)構(gòu)人才、組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)：以變革、重組，再造和創(chuàng)新為手段，使企業(yè)適應(yīng)變化的環(huán)境，達(dá)到持續(xù)增長，永續(xù)經(jīng)營的目的。69企業(yè)戰(zhàn)略：3企業(yè)戰(zhàn)略的重要性：四段論：一拼膽量、二拼技巧、三拼功底、四拼戰(zhàn)略；三段論：經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時期，行動最快的公司賺錢競爭時期：任何業(yè)務(wù)贏利，馬上競爭對手進(jìn)來價格戰(zhàn)重組時期：企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)置換，尋找核心業(yè)務(wù)的定項(xiàng)70企業(yè)戰(zhàn)略的重要性：4企業(yè)戰(zhàn)略是：一種計劃、計謀、模式、定位、觀念企業(yè)戰(zhàn)略的特征：總體性、長遠(yuǎn)性、指導(dǎo)性、現(xiàn)實(shí)性競爭性、風(fēng)險性、創(chuàng)新性、穩(wěn)定性71企業(yè)戰(zhàn)略是：5企業(yè)戰(zhàn)略層次

職能戰(zhàn)略

事業(yè)部戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略指導(dǎo)指導(dǎo)支持支持建議建議征詢征詢72企業(yè)戰(zhàn)略層次指導(dǎo)指導(dǎo)支支建建征征6名詞定義舉例使命（Mission)與所有者的價值觀或期望一致的前提健康并且好看目標(biāo)（Goal)對目的或目標(biāo)的一般說法減肥具體目標(biāo)（Objective)對目標(biāo)的量化（如果可能）或更精確的描述節(jié)食、鍛煉行為/任務(wù)（Actions/tasks)實(shí)施戰(zhàn)略的各步驟（或許與經(jīng)營問題或具體個人有關(guān)）少吃餅干/小吃/黃油，限于每天1杯酒，每天游泳控制（Control)對各步行動的監(jiān)視；?加強(qiáng)目標(biāo)?估計戰(zhàn)略和行為的有效性?如果必要，修正戰(zhàn)略或行為每天早晨量體重，是否令人滿意，如果不，考慮別的戰(zhàn)略和行動獎勵(Rewards)對達(dá)到目標(biāo)的獎勵買一件衣服戰(zhàn)略名詞73名詞定義舉例使命（Mission)組織與環(huán)境各方面相互作用的例子經(jīng)濟(jì)因素和重組勞動力市場政府企業(yè)人口統(tǒng)計社會文化技術(shù)生態(tài)學(xué)供應(yīng)資金市場競爭財務(wù)政策經(jīng)濟(jì)預(yù)測游說議員的活動勞和動產(chǎn)力業(yè)政關(guān)策系研發(fā)政策環(huán)研境發(fā)意政識策與人口預(yù)測購買政策市場營銷政策環(huán)境感知74組織與環(huán)境各方面相互作用的例子經(jīng)濟(jì)因素勞動力政府企業(yè)人內(nèi)部資源和能力分析75內(nèi)部資源和能力分析9核心競爭能力：競爭力的持久性：能快速改變、創(chuàng)新的企業(yè)才有持久性競爭力的可轉(zhuǎn)移性：資源、材料易轉(zhuǎn)移；商標(biāo)、商譽(yù)難轉(zhuǎn)移競爭力的可仿造性：分析競爭者是否能開發(fā)（而不是購買）類似的資源庫76核心競爭能力：10SWOT分析保持空白優(yōu)勢—S1.2.3.4.5.列出優(yōu)勢弱點(diǎn)—W1.2.3.4.5.列出弱點(diǎn).機(jī)會—O1.2.3.4.5.列出機(jī)會SO戰(zhàn)略1.2.（成長型）3.4.5.發(fā)揮優(yōu)勢，利用機(jī)會WO戰(zhàn)略1.2.（由鞏固型向增長型）3.4.5.利用機(jī)會，克服弱點(diǎn)威脅一T1.2.3.4.5.列出威脅ST戰(zhàn)略1.2.3.（多樣化型）4.5.利用優(yōu)勢，回避威脅WT戰(zhàn)略1.2.（收縮型）3.45.減小弱點(diǎn),回避威脅77SWOT分析保持空白優(yōu)勢—S弱點(diǎn)—W機(jī)會—OSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略一個西方公司的SWOT矩陣優(yōu)勢—S1、流動比率增長到2.522、盈利率上升到6.943、員工士氣高昂4、擁有新的計算機(jī)信息系統(tǒng)5、市場份額提高到24%弱點(diǎn)—W1、法律訴訟尚未了結(jié)2、工廠設(shè)備利用率已下降到來%3、缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4、研究開發(fā)支出增加了31%5、對經(jīng)銷商的激勵不夠有效機(jī)會—O1、西歐的聯(lián)合2、用戶選購商品時對健康因素的關(guān)急3、亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的興起4、對湯料的需求每年增長10%5、美國與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定SO戰(zhàn)略1、收購歐洲的食品公司（S1、S5、O1）2、在墨西哥建生產(chǎn)廠（S2、S5、O5）3、開發(fā)新的健康湯料（S3、O2）4、組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè)（S1、S5、O3）

WO戰(zhàn)略1、建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè)（W3、O1）2、開發(fā)新的PepperidgeFam產(chǎn)品（W1、O2、O4）威脅—T1、食品銷售收入每年僅增長1%2、ConAgra’sBenquet牌電視食品以27.4%的市場份額居于領(lǐng)先地位3、不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4、罐頭盒不能被生物降解5、美元貶值ST戰(zhàn)略1、開發(fā)新的微波爐加熱電視食品（S1、S5、T2）2、開發(fā)新的可生物降解的湯料包裝（S1、S4）WT戰(zhàn)略1、停止在歐洲的不營利業(yè)務(wù)（W3、T3、T5）2、多元化經(jīng)營，進(jìn)入非湯料食品市場（W5、T1）78一個西方公司的SWOT矩陣優(yōu)勢—S弱點(diǎn)—W機(jī)會—OSO戰(zhàn)略W戰(zhàn)略目標(biāo)體系企業(yè)使命總體戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)子子子目目目標(biāo)標(biāo)標(biāo)子子子目目目標(biāo)標(biāo)標(biāo)子子子目目目標(biāo)標(biāo)標(biāo)79戰(zhàn)略目標(biāo)體系企業(yè)使命職能性戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)五種基本競爭戰(zhàn)略與其追求的市場目標(biāo)和競爭優(yōu)勢追求的市場目標(biāo)追求的競爭優(yōu)勢寬泛的整體市場購買者狹窄的細(xì)分市場購買者低成本優(yōu)勢差別化優(yōu)勢總成本最低戰(zhàn)略廣泛差別化戰(zhàn)略最優(yōu)供應(yīng)商戰(zhàn)略基于低成本的聚焦戰(zhàn)略基于差別化的聚焦戰(zhàn)略市場目標(biāo)和競爭優(yōu)勢基本競爭戰(zhàn)略單一經(jīng)營企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇80五種基本競爭戰(zhàn)略與其追求的市場目標(biāo)和競爭優(yōu)勢追求的市場目標(biāo)追

理管略戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施日常管理與操作

高層中層基層各級人員在戰(zhàn)略管理與實(shí)施中的角色81高層各級人員在15戰(zhàn)略管理的觀念：?市場觀念?效益觀念?競爭觀念?信息觀念?人才觀念?信譽(yù)觀念?系統(tǒng)觀念?服務(wù)觀念

戰(zhàn)略管理的意識

?創(chuàng)新意識?風(fēng)險意識?進(jìn)攻意識?超前意識?應(yīng)變意識?社會意識82戰(zhàn)略管理的觀念：戰(zhàn)略管理的意識16公司戰(zhàn)略管理小結(jié)關(guān)鍵問題：?為顧客提供什么利益？?競爭優(yōu)勢來源是什么?競爭對手是誰？?你的成長計劃及完成計劃的資源為何？?為利益相關(guān)者提供價值嗎？83公司戰(zhàn)略管理小結(jié)17獲勝秘決：為顧客著想來、設(shè)立必勝目標(biāo)、一體化簡潔、利用核心能力、評價外部環(huán)境嚴(yán)格控制、放手管理、選擇正確產(chǎn)品、風(fēng)險最小化、慎重對待多元化

84獲勝秘決：181、能否靠核心業(yè)務(wù)盈利，核心業(yè)務(wù)（賺錢生存）新業(yè)務(wù)（發(fā)展）2、能否擁有增長發(fā)動機(jī)3、能否分清業(yè)務(wù)發(fā)展的層次核心業(yè)務(wù)層新興業(yè)務(wù)層候選業(yè)務(wù)層

向現(xiàn)有顧客銷售現(xiàn)有產(chǎn)品新顧客新產(chǎn)品服務(wù)新地理位置新產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)新競爭領(lǐng)域

中國企業(yè)戰(zhàn)略六要點(diǎn)85向現(xiàn)有顧新新產(chǎn)品新地理新產(chǎn)業(yè)新競爭4、能否有多角度的價值定位：客戶細(xì)分，多層次，價值定項(xiàng)5因素：產(chǎn)品特色或技術(shù)價格品牌渠道服務(wù)5、能否有執(zhí)行的決心：優(yōu)秀企業(yè)有非常好且穩(wěn)速行動計劃，這個計劃規(guī)定好你什么時候必須達(dá)到一個里程碑6、能否建立組織結(jié)構(gòu)的業(yè)績理念制定戰(zhàn)略規(guī)劃指定專人負(fù)責(zé)財務(wù)指標(biāo)要落實(shí)到人頭上去864、能否有多角度的價值定位：客戶細(xì)分，多層次，20第二部分

領(lǐng)導(dǎo)管理藝術(shù)

87第二部分

領(lǐng)導(dǎo)管理藝術(shù)21

所謂領(lǐng)導(dǎo)就是團(tuán)體內(nèi)的成員發(fā)揮影響力，使成員能接受其領(lǐng)導(dǎo)，以達(dá)成團(tuán)體的目標(biāo)。依此定義可知：

＊領(lǐng)導(dǎo)者的形成主要在于成員是否接受他、

是否相信他具有領(lǐng)導(dǎo)的能力。＊單位主管不一定能獲得領(lǐng)導(dǎo)地位。＊有力量（power）不一定有能力（capability）88所謂領(lǐng)導(dǎo)就是團(tuán)體內(nèi)的成員發(fā)揮影響力，使成員

影響力的來源

a、較高知識水準(zhǔn)

b、有說服別人的能力

c、能與他人友善相處的性格及能力d、在同事間享有美譽(yù)，如正直、信用……等

e、有較多的經(jīng)驗(yàn)

f、能幫助部屬或同事解決問題

g、有能力解決部屬或同事間的紛爭

h、有能力建立起他人的信心89影響力的來源23選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀者

選人要點(diǎn)：個人經(jīng)歷，個性特質(zhì)，觀念心態(tài)，管理技能

育人幾部曲：授權(quán)，溝通，評價，幫助，作表率發(fā)現(xiàn)問題，及時解決

高手：發(fā)現(xiàn)問題

更高手：解決問題90選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀者24中長期計劃：年度計劃，3、5、10年計劃短期計劃：日、周、月、季度計劃計劃：達(dá)到目的地的路線人們對計劃的參與度越高，計劃的實(shí)現(xiàn)越高91中長期計劃：年度計劃，3、5、10年計劃25

PlanDoActionCheck

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)花多少時間和精力在PDCA分階段上？PDCA？%？%？%？%92PlanDoActionChe決策技巧收集盡可能多的信息，多聽別人的意見，仔細(xì)周密的思考把握決策的時機(jī)，果斷決策部屬對決策的參與度越高，決策的執(zhí)行越順決策僅僅是一個開端，更大的挑戰(zhàn)常常是要加以實(shí)現(xiàn)決策成功率從80%提高到90%，那么你將由稱職的成功者變?yōu)榻艹龅臎Q策者了93決策技巧收集盡可能多的信息，多聽別人的意見，27授權(quán)技巧·What、Who、WhenHow(3W1H)··全部授權(quán)

0194授權(quán)技巧·What、Who、WhenHow(3授權(quán)后對重要事情也應(yīng)跟催，不可完全放任授權(quán)后仍應(yīng)對事情的成敗負(fù)責(zé)管理者的最高境界是自己的事全給下屬做，而自己去做上司的事一個不愿授權(quán)和培養(yǎng)接班人的人很難被提升95授權(quán)后對重要事情也應(yīng)跟催，不可完全放任29激勵技巧·表揚(yáng)和稱贊是最好的激勵方法，但需注意How,When,What，Who·適當(dāng)?shù)膲毫σ彩且环N激勵方法?！氨葡聦龠M(jìn)步”·應(yīng)該了解部屬的動機(jī)和精通激勵理論，才能做好激勵·首先應(yīng)激勵自己，然后才有可能去激勵別人·培養(yǎng)企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神才能激勵所有的團(tuán)隊(duì)成員96激勵技巧·表揚(yáng)和稱贊是最好的激勵方法，但需注意蓋洛普公司的Q12

（一）我知道對我的工作要求。我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事。在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)。我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。97蓋洛普公司的Q12

（一）我知道對我的工作要求。在過去的七天蓋洛普公司的Q12

（二）在工作中，我覺得我的意見受到重視。公司的使命／目標(biāo)使我覺得我的工作重要。我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。我在工作單位有一個最要好的朋友。在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。過去一年里，我的工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長。98蓋洛普公司的Q12

（二）在工作中，我覺得我的意見受到重視。通過培養(yǎng)成就感來激勵下屬增強(qiáng)員工的自信心。提供適度挑戰(zhàn)性的工作。充分信任和獨(dú)立空間。待遇公正。支持性的工作環(huán)境。提供培訓(xùn)。不要過分監(jiān)督。成為決策者。99通過培養(yǎng)成就感來激勵下屬增強(qiáng)員工的自信心。支持性的工作環(huán)境。讓部屬做主角的超人領(lǐng)導(dǎo)

“超人型”領(lǐng)導(dǎo)者，可以創(chuàng)造出一個盡是主角的公司。他們的注意力主要放在員工身上，所以被稱為“超人型”，是因?yàn)椴繉倌軌驅(qū)⒛芰酷尫懦鰜?，因此等于擁有多人的力量與智慧于一身，與超人無異。100讓部屬做主角的超人領(lǐng)導(dǎo)“超人型”領(lǐng)導(dǎo)善待部屬容忍與欣賞

領(lǐng)導(dǎo)人必須養(yǎng)成容忍部屬做事比自己差的耐心。如果領(lǐng)導(dǎo)不能容忍員工的無效率與錯誤，員工每每做到一半，領(lǐng)導(dǎo)就失去信心而親歷親為，員工永遠(yuǎn)不能獨(dú)當(dāng)一面，授權(quán)管理也就成為空談。101善待部屬容忍與欣賞35監(jiān)督部屬要點(diǎn)清楚明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，詳細(xì)規(guī)定你所要達(dá)到的最低質(zhì)量要求；報告制度，它幫助你監(jiān)督每一小組成員的工作。你需要盡可能早地得到準(zhǔn)確的有關(guān)信息你能在任何偏差變得嚴(yán)重之前把它改正過來。102監(jiān)督部屬要點(diǎn)清楚明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，詳細(xì)規(guī)定你所要達(dá)到的最低質(zhì)量財務(wù)監(jiān)督不嚴(yán)是“勾引”部屬犯罪；工作標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)是“害”部屬不能進(jìn)步；物力資源監(jiān)督不嚴(yán)是會削弱企業(yè)競爭力，“害”部屬失業(yè)。對部屬要求不嚴(yán)，讓部屬有“灰色收入”等同于讓他們“吸鴉片”。103財務(wù)監(jiān)督不嚴(yán)是“勾引”部屬犯罪；對部屬要求不通過帶人來逼自己進(jìn)步

一位不“逼”部屬的主管，也就放棄了“逼”自己進(jìn)步的機(jī)會。逼部屬逼主管104通過帶人來逼自己進(jìn)步一一位不能帶人、培育人的主管不是一位好主管。一位不能培養(yǎng)接班人的主管是自動放棄了提升機(jī)會。你培育出的部屬越優(yōu)秀，你也就越優(yōu)秀。105一位不能帶人、培育人的主管不是一位好主管。39培育部屬的方法定期給部屬上培訓(xùn)課在工作中指導(dǎo)部屬部分授權(quán)關(guān)心部屬幫助、指導(dǎo)部屬制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃106培育部屬的方法定期給部屬上培訓(xùn)課40成功人士是能借力發(fā)力之人每一個人都像“木桶理論”的一只木桶，既有長板（長處）也有短板（短處），為什么人能成功呢？因?yàn)樗美脛e人的長板（長處）來彌補(bǔ)自己的短板（短處），這樣可形成一個團(tuán)隊(duì)（一個完整的木桶），所以他能成功。人才的木桶理論107成功人士是能借力發(fā)力之人每一個人都像“木桶理論”的一只木桶，第三部分

高效管理溝通與協(xié)調(diào)

108第三部分

高效管理溝通與協(xié)調(diào)42■良好的人際關(guān)系者,可使工作成功與個人幸福獲得率達(dá)85%以上■針對10000人的記錄進(jìn)行分析,成功的因素中85%決定于人際關(guān)系,而知識、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)只占15%■某年度某地區(qū)被解雇的4000人中，不稱職的占10%，人際關(guān)系不好者則占90%■根據(jù)5年的跟蹤調(diào)查，人際關(guān)系好的人平均年薪比優(yōu)等生高15%，比劣等生高33%109■良好的人際關(guān)系者,可使工作成功與個人幸福獲得率達(dá)85%以上認(rèn)識自我情緒的能力妥善管理自己情緒的能力了解別人情緒的能力自我啟發(fā)和激勵的能力人際關(guān)系互動管理能力EQ的五大定義用智障的臉對別人110認(rèn)識自我情緒的能力EQ的五大定義用智障的臉對別人44成本觀念不論是自己還是企業(yè)的錢，該省則省，該花才花。要時時計算：投入產(chǎn)出比。財商FQ(Financially一Quotient)定義理財能力，特別是投資收益能力111成本觀念不論是自己還是企業(yè)的錢，該省則省，該花才花。財商FQ健商HQ(HealthQuotient）定義就是一個人對健康的智慧和維護(hù)健康的能力。自我保健

就是通過樂觀信念和健康生活方式達(dá)到最佳健康水平。健康知識有助于人們對健康保護(hù)因素的了解與應(yīng)用。生活方式就是一個人的生活習(xí)慣，它對健康至關(guān)重要。健康心理心理影響生理，心理、身體與疾病之間有著雙向作用。生活技能要通過合理的膳食、適當(dāng)?shù)倪\(yùn)動等來提高健康水平。112健商HQ(HealthQuotient）定義就是一個人基本技巧■表達(dá)應(yīng)：簡潔、清楚、自然、誠懇并確認(rèn)被理解■發(fā)問應(yīng)：恰當(dāng)并盡量用開放式問句■聆聽?wèi)?yīng)：專心、寬容、信賴113基本技巧■表達(dá)應(yīng)：簡潔、清楚、自然、誠懇47■一名不對上司說“不”的人不可能成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人■對上司說“不”前一定要深思熟慮，力求正確■對上司每說一次正確的“不”，你晉升的臺階便上升一步■對上司每說一次錯誤的“不”，你晉升的臺階便退后一步■上司即使暫不采納你正確的意見也會對你欣賞有加114■一名不對上司說“不”的人不可能成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人48■最優(yōu)秀的向上溝通是想辦法將自己的看法變成上司的看法■即使自己的正確意見被采納獲得了成功也要把功勞標(biāo)在上司的頭上，而不是放在自己頭上■要理解上司，有時在你的局部范圍正確的想法和作法到了上司的全局范圍內(nèi)，可能會變?yōu)椴徽_■有時因時機(jī)不成熟，上司會將你的正確看法“冷藏”，你必須有耐心等待115■最優(yōu)秀的向上溝通是想辦法49企業(yè)中向上溝通要點(diǎn)從“他幫你想”到“你幫他想”“管理期望”——管理上司對你的期望多匯報——注意上司的不安全感多溝通——主動讓上司了解你多稱贊——上司也需要激勵116企業(yè)中向上溝通要點(diǎn)從“他幫你想”到“你幫他想”50部門間橫向溝通要點(diǎn)■多了解其他部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作情況■多學(xué)習(xí)其他部門的業(yè)務(wù)知識■凡事應(yīng)站在整體利益的立場考慮問題■對本部門要求嚴(yán)一些，對其他部門要求松一些■從自己作起，從現(xiàn)在作起117部門間橫向溝通要點(diǎn)51■成為優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，一定要能與下屬進(jìn)行有效溝通■應(yīng)尊重下屬并相信他們有朝一日會超過自己■應(yīng)看到下屬的長處，特別是自己不具備的技能■應(yīng)站在下屬的立場去想問題118■成為優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，一定要能與下屬進(jìn)行有效溝通52■

傾聽下屬的聲音，隨時表揚(yáng)激勵下屬■關(guān)注下屬的進(jìn)步，適當(dāng)授權(quán)給下屬■一個部門工作目標(biāo)的達(dá)成80%