企業(yè)經營戰(zhàn)略-組織結構課件

企業(yè)經營戰(zhàn)略第七章組織結構企業(yè)經營戰(zhàn)略第七章組織結構1一、企業(yè)組織結構的演進隨著企業(yè)的產生和發(fā)展及領導體制的演變，企業(yè)組織結構形式也經歷了一個發(fā)展變化的過程。迄今，企業(yè)組織結構主要的形式有：直線制職能制直線－職能制事業(yè)部制模擬分權制矩陣結構等。一、企業(yè)組織結構的演進隨著企業(yè)的產生和發(fā)展及領導體制的演變21直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。其結構如圖1所示。1直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織3企業(yè)經營戰(zhàn)略-組織結構4直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產技術比較簡單的企業(yè)，對生產技術和經營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。52職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。其結構形式如圖2所示

2職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還6企業(yè)經營戰(zhàn)略-組織結構7一般的職能性結構一般的職能性結構8職能制的優(yōu)點是能適應現代化工業(yè)企業(yè)生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業(yè)一般都不采用職能制。職能制的優(yōu)點是能適應現代化工業(yè)企業(yè)生產技術比較復雜，管理工作93直線－職能制

直線－職能制，也叫生產區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業(yè)都采用這種組織結構形式。3直線－職能制直線－職能制，也叫生產區(qū)域制，或直線參謀制10直線－職能制這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。直線－職能制這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類，11直線－職能制組織結構圖如圖3所示。直線－職能制組織結構圖如圖3所示。12直線－職能制組織結構直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。直線－職能制組織結構直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體13多分部結構多分部結構14分部層次的劃分分部層次的劃分154事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。4事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1916事業(yè)部制

事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分事業(yè)部制

事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種17。這里就產品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡單的介紹。

。18(1)產品事業(yè)部（又稱產品部門化）

按照產品或產品系列組織業(yè)務活動，在經營多種產品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產品部門化主要是以企業(yè)所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置于同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態(tài)，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。其組織結構見圖4。(1)產品事業(yè)部（又稱產品部門化）

按照產品或產品系列19產品事業(yè)部產品事業(yè)部20產品事業(yè)部產品部門化的優(yōu)點是：

①有利于采用專業(yè)化設備，并能使個人的技術和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；

②每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利于總經理評價各部門的政績；

③在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；

④容易適應企業(yè)的擴展與業(yè)務多元化要求。產品事業(yè)部產品部門化的優(yōu)點是：

①有利于采用專業(yè)化設21產品事業(yè)部產品部門化的缺點是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；

②每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；

③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。產品事業(yè)部產品部門化的缺點是：

①需要更多的具有全面22(2)區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內的業(yè)務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態(tài)，在設計上往往設有中央服務部門，如采購、人事、財務、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務，這種組織結構見圖5。(2)區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）對于在地理上分散的企業(yè)23區(qū)域事業(yè)部制區(qū)域事業(yè)部制24區(qū)域事業(yè)部制部門化的優(yōu)點是：

①責任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責該地區(qū)的業(yè)務盈虧；

②放權到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際；

③有利于地區(qū)內部協調；

④對區(qū)域內顧客比較了解，有利于服務與溝通；

⑤每一個區(qū)域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。區(qū)域事業(yè)部制部門化的優(yōu)點是：

①責任到區(qū)域，每一個區(qū)25區(qū)域事業(yè)部制其缺點是：

①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；

②每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；

③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。區(qū)域事業(yè)部制其缺點是：

①隨著地區(qū)的增加，需要更多具26事業(yè)部制總結總體來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。

事業(yè)部制的好處是：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產和實現企業(yè)的內部協作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓練管理人才。事業(yè)部制總結總體來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立27事業(yè)部制總結

事業(yè)部的缺點是：公司與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協作，一些業(yè)務聯系與溝通往往也被經濟關系所替代。甚至連總部的職能機構為事業(yè)部提供決策咨詢服務時，也要事業(yè)部支付咨詢服務費。事業(yè)部制總結

事業(yè)部的缺點是：公司與事業(yè)部的職能機構重285模擬分權制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。這種組織結構如圖6所示。

5模擬分權制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形29模擬分權制有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產的鋼鐵、化工企業(yè)由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。模擬分權制有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產的鋼鐵、化工企業(yè)由于產品30模擬分權制所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業(yè)生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由于生產上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業(yè)內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權制所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經營，單獨核算，31模擬分權制

模擬分權制的優(yōu)點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。模擬分權制

模擬分權制的優(yōu)點除了調動各生產單位的積極性326矩陣制

在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。如圖7所示6矩陣制在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又33矩陣制結構簡圖矩陣制結構簡圖34矩陣制結構矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。

矩陣制結構矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性35矩陣制結構矩陣結構的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現象。矩陣制結構矩陣結構的優(yōu)點是：36矩陣制結構矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。矩陣制結構矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參37矩陣制結構矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。矩陣制結構矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及38矩陣結構矩陣結構39控股公司結構控股公司結構40企業(yè)經營戰(zhàn)略-組織結構41企業(yè)經營戰(zhàn)略-組織結構42企業(yè)經營戰(zhàn)略-組織結構43企業(yè)經營戰(zhàn)略-組織結構44企業(yè)經營戰(zhàn)略-組織結構45企業(yè)經營戰(zhàn)略-組織結構46二、組織結構的發(fā)展趨勢（一）傳統——直線式（金字塔型）金字塔型組織結構就是企業(yè)管理組織從結構上層層向上，逐漸縮小，權力逐級擴大，有嚴格的等級制度，形成一種縱向體系。（歷來認為直線式的等級制度最有效，命令可以暢行無阻地層層下達，這是工業(yè)時代典型的企業(yè)管理形式。）二、組織結構的發(fā)展趨勢（一）傳統——直線式（金字塔型）47（一）傳統——直線式（金字塔型）金字塔型組織結構原則（韋伯、法約爾）：嚴格的等級制度命令和指揮的統一合理的專業(yè)化分工適當的控制幅度等（一）傳統——直線式（金字塔型）金字塔型組織結構原則（韋伯、48（一）傳統——直線式（金字塔型）直線式管理系統依賴的條件是：1、現場要有大量精確的反饋2、決策的性質大致相同。如果決策者面臨的問題是重復性的，種類又不多，經理人員就能夠收集到與它們有關的大量信息，而且能從以往的成敗中積累有用的經驗。（一）傳統——直線式（金字塔型）直線式管理系統依賴的條件是：49（一）傳統——直線式（金字塔型）今天，森嚴的垂直等級制度正逐漸失效，因為它所依靠的兩大根本條件已難以為繼了。擺在決策者面前的問題，種類日見繁多，除了復雜的技術、經濟決策外，政治、文化、社會責任也壓得他們不勝其苦，而現場的反饋卻越來越小。就絕對數量而言，領導部門從來沒有掌握過這么多來自下層的信息，其數量之大，絕非一個經理能夠吸收和處理?？墒?，與當前問題的規(guī)模和多樣性相比，與越來越快的節(jié)奏相比，反饋又少得可憐。超工業(yè)革命大大分化了企業(yè)所處的經濟、技術和社會環(huán)境，要求它更迅速地作出多種多樣的反應。由于要求、機會和壓力日益變化無常，從時間上講，有關的信息更難逐級向上；或者說，最上層的領導更難以在任何一類問題上積累起大量的經驗。上下之間的距離不單純是層次過大或過多，還在于需要處理的數據種類越來越多了。（一）傳統——直線式（金字塔型）今天，森嚴的垂直等級制度正逐50（二）趨勢——扁平型或網絡型趨勢——就企業(yè)內部而言，決策的層次應該越來越低，才能見效。因此，公眾參與勢在必行。也就是說，企業(yè)管理權是從集中走向分散，企業(yè)的組織結構是從金字塔型走向大森林型（也有人稱之為扁平型或網絡結構）。過去那種金字塔型的管理組織結構就難以適應現代動態(tài)環(huán)境和經營的變化，必須尋找新的組織結構形式。大森林型組織結構就是在這種形勢下產生的。（二）趨勢——扁平型或網絡型趨勢——就企業(yè)內部而言，決策的層51大森林型組織結構減少管理層次，形成同一層次的管理組織之間相互平等，橫向聯系密切，像一棵棵大樹組成森林那樣形成橫向體系。大森林型組織結構52從國內外企業(yè)發(fā)展的情況分析，大森林型組織結構大體上有以下幾種類型：

（1）分廠制代替總廠制。即把規(guī)模龐大、產品眾多的企業(yè)，或按產品，或按生產工藝，或按銷售方式，分解成若干個各自相對獨立的分廠，享有相應的權力，總廠對分廠進行目標、計劃等管理。分廠之間是平等的、橫向聯系的關系。從國內外企業(yè)發(fā)展的情況分析，大森林型組織結構大體上有以下幾種53（2）分層決策制代替集中決策制。即各分廠或各獨立經營的單位享有決策權，在總廠的整體目標指導下，按照自身的條件和特點進行決策，而不是由總廠進行包攬，改變過去那種集中統一的決策形式。（2）分層決策制代替集中決策制。54（3）以產品事業(yè)部代替職能事業(yè)部。實行事業(yè)部制是從金字塔型向大森林型發(fā)展的一種重要形式。它是按計劃、開發(fā)、生產、銷售、財務等職能部門進行劃分?，F在，國外許多企業(yè)在這個基礎上進一步發(fā)展，實行按產品劃分，建立產品事業(yè)部。實行按產品來劃分事業(yè)部，不僅讓各產品事業(yè)部去管生產，而且管產品規(guī)劃、研究開發(fā)、市場銷售，并且加強各事業(yè)部的獨立核算，這就使得各事業(yè)部具有更大的自主權。（3）以產品事業(yè)部代替職能事業(yè)部。實行事業(yè)部制55（4）分散的利潤中心制代替集中利潤制。許多國家的企業(yè)把內部各部門按生產、銷售特點劃分為若干個利潤中心，這種利潤中心除承擔一定利潤任務外，可以依據自身情況進行獨立的經營活動，成為一個相對獨立的經營單位。這樣，各個利潤中心的建立，改變了過去那種只負責生產或銷售，不負責盈虧，利潤最后集中到企業(yè)總部才能反映經營的狀況。（4）分散的利潤中心制代替集中利潤制。56

（5）研究開發(fā)人員的平等制代替森嚴的等級制。大森林型的組織結構還表現在企業(yè)內部研究開發(fā)人員與各級經營決策人員建立平等關系，可以在一起進行平等的、自由的討論，而不是像金字塔型結構中等級森嚴，“官大一級壓死人”。

（5）研究開發(fā)人員的平等制代替森嚴的等級制。57三、企業(yè)組織發(fā)展方向近代企業(yè)組織有一個明顯的變化趨勢，即從常規(guī)企業(yè)向集團型和微型方向發(fā)展。究其原因，主要是市場競爭的結果。企業(yè)為了分散和減少風險，不得不聯合起來，或干脆“以小賣小”，以充分發(fā)揮大企業(yè)和小企業(yè)的經營優(yōu)勢。兩個極端方向：大或小三、企業(yè)組織發(fā)展方向近代企業(yè)組織有一個明顯的變化趨勢，即從58(1)大企業(yè)的優(yōu)勢

①可以獲得規(guī)模經濟效益；

②可以充分發(fā)揮專業(yè)化管理的作用；

③可以實行多角化經營，將業(yè)務擴展到市場經濟生活的各個領域，以增強勢力，分散風險。(1)大企業(yè)的優(yōu)勢

①可以獲得規(guī)模經濟效益；

59(2)小企業(yè)的優(yōu)勢

①人員少而精，辦事效率高；

②經營靈活，“船小調頭快”，適應能力強；

③專業(yè)化程度高，有利于提高質量。

(2)小企業(yè)的優(yōu)勢

①人員少而精，辦事效率高；

60作業(yè)1、你認為西南民族大學的組織結構屬于哪一種基本類型（6種基本類型中）？為什么？2、結合西南民族大學的具體情況，分析這種組織結構的優(yōu)點和缺點分別是什么？你覺得有什么改進的思路?3、在去年的“本科教學評估”中，學校專門成立了“本科教學評估辦公室”，統一負責與教學評估的一切活動（現在該辦公室已經撤銷）；今年的學分制改革中，學校又設立了“學分制改革辦公室”，統一負責與學分制改革相關的一切活動。你認為這種屬于組織結構的哪一種類型？其目的和特點是什么？作業(yè)1、你認為西南民族大學的組織結構屬于哪一種基本類型（6種61企業(yè)經營戰(zhàn)略第七章組織結構企業(yè)經營戰(zhàn)略第七章組織結構62一、企業(yè)組織結構的演進隨著企業(yè)的產生和發(fā)展及領導體制的演變，企業(yè)組織結構形式也經歷了一個發(fā)展變化的過程。迄今，企業(yè)組織結構主要的形式有：直線制職能制直線－職能制事業(yè)部制模擬分權制矩陣結構等。一、企業(yè)組織結構的演進隨著企業(yè)的產生和發(fā)展及領導體制的演變631直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。其結構如圖1所示。1直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織64企業(yè)經營戰(zhàn)略-組織結構65直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產技術比較簡單的企業(yè)，對生產技術和經營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。662職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。其結構形式如圖2所示

2職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還67企業(yè)經營戰(zhàn)略-組織結構68一般的職能性結構一般的職能性結構69職能制的優(yōu)點是能適應現代化工業(yè)企業(yè)生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業(yè)一般都不采用職能制。職能制的優(yōu)點是能適應現代化工業(yè)企業(yè)生產技術比較復雜，管理工作703直線－職能制

直線－職能制，也叫生產區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業(yè)都采用這種組織結構形式。3直線－職能制直線－職能制，也叫生產區(qū)域制，或直線參謀制71直線－職能制這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。直線－職能制這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類，72直線－職能制組織結構圖如圖3所示。直線－職能制組織結構圖如圖3所示。73直線－職能制組織結構直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。直線－職能制組織結構直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體74多分部結構多分部結構75分部層次的劃分分部層次的劃分764事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。4事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1977事業(yè)部制

事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分事業(yè)部制

事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種78。這里就產品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡單的介紹。

。79(1)產品事業(yè)部（又稱產品部門化）

按照產品或產品系列組織業(yè)務活動，在經營多種產品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產品部門化主要是以企業(yè)所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置于同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態(tài)，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。其組織結構見圖4。(1)產品事業(yè)部（又稱產品部門化）

按照產品或產品系列80產品事業(yè)部產品事業(yè)部81產品事業(yè)部產品部門化的優(yōu)點是：

①有利于采用專業(yè)化設備，并能使個人的技術和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；

②每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利于總經理評價各部門的政績；

③在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；

④容易適應企業(yè)的擴展與業(yè)務多元化要求。產品事業(yè)部產品部門化的優(yōu)點是：

①有利于采用專業(yè)化設82產品事業(yè)部產品部門化的缺點是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；

②每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；

③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。產品事業(yè)部產品部門化的缺點是：

①需要更多的具有全面83(2)區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內的業(yè)務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態(tài)，在設計上往往設有中央服務部門，如采購、人事、財務、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務，這種組織結構見圖5。(2)區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）對于在地理上分散的企業(yè)84區(qū)域事業(yè)部制區(qū)域事業(yè)部制85區(qū)域事業(yè)部制部門化的優(yōu)點是：

①責任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責該地區(qū)的業(yè)務盈虧；

②放權到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際；

③有利于地區(qū)內部協調；

④對區(qū)域內顧客比較了解，有利于服務與溝通；

⑤每一個區(qū)域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。區(qū)域事業(yè)部制部門化的優(yōu)點是：

①責任到區(qū)域，每一個區(qū)86區(qū)域事業(yè)部制其缺點是：

①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；

②每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；

③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。區(qū)域事業(yè)部制其缺點是：

①隨著地區(qū)的增加，需要更多具87事業(yè)部制總結總體來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。

事業(yè)部制的好處是：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產和實現企業(yè)的內部協作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓練管理人才。事業(yè)部制總結總體來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立88事業(yè)部制總結

事業(yè)部的缺點是：公司與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協作，一些業(yè)務聯系與溝通往往也被經濟關系所替代。甚至連總部的職能機構為事業(yè)部提供決策咨詢服務時，也要事業(yè)部支付咨詢服務費。事業(yè)部制總結

事業(yè)部的缺點是：公司與事業(yè)部的職能機構重895模擬分權制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。這種組織結構如圖6所示。

5模擬分權制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形90模擬分權制有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產的鋼鐵、化工企業(yè)由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。模擬分權制有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產的鋼鐵、化工企業(yè)由于產品91模擬分權制所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業(yè)生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由于生產上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業(yè)內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權制所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經營，單獨核算，92模擬分權制

模擬分權制的優(yōu)點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。模擬分權制

模擬分權制的優(yōu)點除了調動各生產單位的積極性936矩陣制

在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。如圖7所示6矩陣制在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又94矩陣制結構簡圖矩陣制結構簡圖95矩陣制結構矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。

矩陣制結構矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性96矩陣制結構矩陣結構的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現象。矩陣制結構矩陣結構的優(yōu)點是：97矩陣制結構矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。矩陣制結構矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參98矩陣制結構矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。矩陣制結構矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及99矩陣結構矩陣結構100控股公司結構控股公司結構101企業(yè)經營戰(zhàn)略-組織結構102企業(yè)經營戰(zhàn)略-組織結構103企業(yè)經營戰(zhàn)略-組織結構104企業(yè)經營戰(zhàn)略-組織結構105企業(yè)經營戰(zhàn)略-組織結構106企業(yè)經營戰(zhàn)略-組織結構107二、組織結構的發(fā)展趨勢（一）傳統——直線式（金字塔型）金字塔型組織結構就是企業(yè)管理組織從結構上層層向上，逐漸縮小，權力逐級擴大，有嚴格的等級制度，形成一種縱向體系。（歷來認為直線式的等級制度最有效，命令可以暢行無阻地層層下達，這是工業(yè)時代典型的企業(yè)管理形式。）二、組織結構的發(fā)展趨勢（一）傳統——直線式（金字塔型）108（一）傳統——直線式（金字塔型）金字塔型組織結構原則（韋伯、法約爾）：嚴格的等級制度命令和指揮的統一合理的專業(yè)化分工適當的控制幅度等（一）傳統——直線式（金字塔型）金字塔型組織結構原則（韋伯、109（一）傳統——直線式（金字塔型）直線式管理系統依賴的條件是：1、現場要有大量精確的反饋2、決策的性質大致相同。如果決策者面臨的問題是重復性的，種類又不多，經理人員就能夠收集到與它們有關的大量信息，而且能從以往的成敗中積累有用的經驗。（一）傳統——直線式（金字塔型）直線式管理系統依賴的條件是：110（一）傳統——直線式（金字塔型）今天，森嚴的垂直等級制度正逐漸失效，因為它所依靠的兩大根本條件已難以為繼了。擺在決策者面前的問題，種類日見繁多，除了復雜的技術、經濟決策外，政治、文化、社會責任也壓得他們不勝其苦，而現場的反饋卻越來越小。就絕對數量而言，領導部門從來沒有掌握過這么多來自下層的信息，其數量之大，絕非一個經理能夠吸收和處理?？墒?，與當前問題的規(guī)模和多樣性相比，與越來越快的節(jié)奏相比，反饋又少得可憐。超工業(yè)革命大大分化了企業(yè)所處的經濟、技術和社會環(huán)境，要求它更迅速地作出多種多樣的反應。由于要求、機會和壓力日益變化無常，從時間上講，有關的信息更難逐級向上；或者說，最上層的領導更難以在任何一類問題上積累起大量的經驗。上下之間的距離不單純是層次過大或過多，還在于需要處理的數據種類越來越多了。（一）傳統——直線式（金字塔型）今天，森嚴的垂直等級制度正逐111（二）趨勢——扁平型或網絡型趨勢——就企業(yè)內部而言，決策的層次應該越來越低，才能見效。因此，公眾參與勢在必行。也就是說，企業(yè)管理權是從集中走向分散，企業(yè)的組織結構是從金字塔型走向大森林型（也有人稱之