塑造高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)課件

支部書記的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力

塑造高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)支部書記的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力

塑造高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)課前作業(yè)：請(qǐng)寫出您目前面對(duì)的最具挑戰(zhàn)的管理問題是什么？（或您目前工作中最大的管理困惑、最難解決的管理問題是什么？）小小要求：

用記事帖，各位要“自力更生”，不要“互相幫助”，寫上姓名。示例：××問題,具體表述為：××××……

課前作業(yè)：請(qǐng)寫出您目前面對(duì)的最具挑戰(zhàn)的管理問題是什么？（或您學(xué)員自我介紹姓名您所從事的具體業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域

(如人力資源、財(cái)務(wù))最富有挑戰(zhàn)性的管理問題學(xué)員自我介紹姓名課程概述管理者的角色認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異

執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力問題的提出及其辯證關(guān)系提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑流程的管理者——授權(quán)人才的培養(yǎng)者——1-1：傳、幫、帶（反饋、傾聽等）

1-n：團(tuán)隊(duì)建設(shè)關(guān)系的營(yíng)造者——營(yíng)造人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行案例分享結(jié)束語課程概述管理者的角色認(rèn)知管理者VS優(yōu)秀員工蔡元培成功的管理者VS有效的管理者克林頓

那么，我們應(yīng)該怎么辦管理者的角色認(rèn)知？管理者VS優(yōu)秀員工蔡元培管理者的角色認(rèn)知？管理者的角色認(rèn)知關(guān)系營(yíng)造者

人才培養(yǎng)者

流程

領(lǐng)導(dǎo)者/管理者管理者的角色認(rèn)知關(guān)系營(yíng)造者 人才培養(yǎng)者 流程

領(lǐng)導(dǎo)者/管理者領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異麥當(dāng)勞的明星員工

毛主席Vs基辛格卓越的員工基層管理者中層管理者高層領(lǐng)導(dǎo)者從做事到管事從管事到管人從帶人到帶隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異麥當(dāng)勞的明星員工卓越的員工基層管理者中層管理管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異若在麥當(dāng)勞沒有開發(fā)相應(yīng)的系統(tǒng)？請(qǐng)問是執(zhí)行力問題，還是領(lǐng)導(dǎo)力問題？類似的還有“分粥的案例”？請(qǐng)問是執(zhí)行力問題，還是領(lǐng)導(dǎo)力問題？管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異若在麥當(dāng)勞沒有開發(fā)相應(yīng)的系統(tǒng)？管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異維持監(jiān)管者關(guān)注系統(tǒng)/體系控制/解決問題思考操作性問題關(guān)心“如何”與“何時(shí)”的問題基礎(chǔ)工作規(guī)劃從執(zhí)行與結(jié)果的角度計(jì)劃應(yīng)對(duì)復(fù)雜性工作挑戰(zhàn)策劃關(guān)注人鼓舞/激勵(lì)思考戰(zhàn)略性問題關(guān)心“什么”與“為什么”的問題遠(yuǎn)期規(guī)劃從長(zhǎng)計(jì)議應(yīng)對(duì)變革問題領(lǐng)導(dǎo)：做正確的事管理：正確的做事管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異維持挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)：做正確的事管理：正確的做事管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)變化領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)變化---創(chuàng)造性的，把雜亂梳理成復(fù)雜

管理面對(duì)復(fù)雜管理應(yīng)對(duì)復(fù)雜---按部就班，把復(fù)雜分解成簡(jiǎn)單管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)變化管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異啟發(fā)：我們?nèi)粘５墓ぷ髦心男┓矫嫘枰氖撬囆g(shù)性的領(lǐng)導(dǎo)？

哪些方面需要的是技術(shù)性的管理？

管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異啟發(fā)：我們?nèi)粘５墓ぷ髦刑嵘I(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)作為管理者的您在接受考核時(shí)，考核的不僅僅是您個(gè)人的業(yè)績(jī)，更重要的是您帶領(lǐng)的部門的業(yè)績(jī)。授權(quán)：賦予別人權(quán)利，讓其他人來完成工作的過程。

提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)作為管理者的您在接受考核時(shí)提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)授權(quán)的好處：使他人可以更好地學(xué)習(xí)知識(shí)、加強(qiáng)能力和樹立自信。整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)都共享組織的知識(shí)，以免病假、退休、辭職等情況影響工作的正常進(jìn)行。使你有更充裕時(shí)間來更加有效地扮演好各種角色(流程管理者、人才培養(yǎng)者、關(guān)系營(yíng)造者等)。授權(quán)能為你提供更多發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的機(jī)會(huì)。他人能得到更多權(quán)力，而你可以進(jìn)一步發(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和消除障礙(而不是“問題修復(fù)者”或“行業(yè)專家”)的作用。鼓勵(lì)發(fā)明與創(chuàng)新----人們能找到不同的或更好的做事方式。使您成為一個(gè)成功的管理者。提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)授權(quán)的好處：提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)為什么我們不情愿授權(quán)——常用的借口有哪些?1. 我自己干起來更省時(shí)間。2. 這項(xiàng)工作太重要，不能冒風(fēng)險(xiǎn)。3. 我可以把這項(xiàng)工作做得更好。4. 我喜歡干某些工作，不愿意交出去。5. 對(duì)他人缺乏信心。6. 我喜歡對(duì)事情有持續(xù)的控制力。7. 這項(xiàng)工作其他人會(huì)干得比我更好，那多丟面子！8. 我的老板會(huì)認(rèn)為我工作不努力。9. 別人的負(fù)擔(dān)已經(jīng)夠重了，他們已經(jīng)非常忙了。10. 我不知道應(yīng)該如何授權(quán)！提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)為什么我們不情愿授權(quán)——授權(quán)應(yīng)遵循的原則清楚地說明自己所期望的結(jié)果？解釋給員工本任務(wù)如何服從于“全局”？愿意賦予員工以完成此項(xiàng)工作所必須的權(quán)力？避免從細(xì)節(jié)上管理此項(xiàng)工作？在關(guān)鍵點(diǎn)上檢查進(jìn)度、提供反饋意見和指導(dǎo)？要求員工對(duì)此項(xiàng)工作的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任？根據(jù)預(yù)期結(jié)果而不是按照自己以往完成這項(xiàng)工作的過程來評(píng)估工作？授權(quán)應(yīng)遵循的原則清楚地說明自己所期望的結(jié)果？對(duì)授權(quán)進(jìn)行管理的情境方法需要考慮的一些因素：?jiǎn)T工的準(zhǔn)備情況個(gè)人信任程度任務(wù)的重要性任務(wù)失敗的風(fēng)險(xiǎn)管理者控制

員工的自由度對(duì)授權(quán)進(jìn)行管理的情境方法需要考慮的一些因素：管理者控制需考慮的部分重點(diǎn):得分將您的平均分繪制在左側(cè)坐標(biāo)軸上，并確定正確的授權(quán)管理方式。我們應(yīng)該如何管理授權(quán)過程1 2 3 4 5 6管理者控制員工自由度嚴(yán)格控制高度授權(quán)松散監(jiān)管員工準(zhǔn)備情況(1=低，6=高) _____個(gè)人信任(1=低，6=高) _____任務(wù)的重要性(1=高，6=低) _____各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)(1=高，6=低) _____各項(xiàng)得分總和_____平均分(總分4) _____需考慮的部分重點(diǎn):得分將您的平均分繪制在左側(cè)坐標(biāo)軸上，并確定提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)授權(quán)的步驟：1、分析任務(wù)與人的匹配情況我期望獲得的結(jié)果是什么？完成此項(xiàng)任務(wù)可供使用的資源是什么？將工作要求與被授權(quán)員工的技能和經(jīng)驗(yàn)相對(duì)比針對(duì)這位被授權(quán)員工確定您的授權(quán)方式

提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)授權(quán)的步驟：提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)授權(quán)的步驟：2.解釋清楚任務(wù)的內(nèi)容和您的預(yù)期說明該項(xiàng)任務(wù)已完成的情況及預(yù)期結(jié)果。確認(rèn)被授權(quán)者清楚地理解一切。雙方共同找出并確認(rèn)存在的問題(如缺乏資源、工期太緊、技能差距等)。說明你將進(jìn)行多大程度的監(jiān)管。就檢查點(diǎn)和責(zé)任范圍達(dá)成共識(shí)。3.允許該員工在沒有細(xì)節(jié)-管理的情況下執(zhí)行該項(xiàng)任務(wù)按照就檢查點(diǎn)和責(zé)任范圍達(dá)成的共識(shí)進(jìn)行監(jiān)控。4.對(duì)過程進(jìn)行評(píng)估適時(shí)提供反饋和指導(dǎo)對(duì)出色的工作表現(xiàn)加以鼓勵(lì)和認(rèn)可提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)授權(quán)的步驟：提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)合理正確的授權(quán)，提升下屬執(zhí)行能力的同時(shí)；也提升管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。團(tuán)隊(duì)（下屬的執(zhí)行力）與管理者的領(lǐng)導(dǎo)力是相輔相承，互相促進(jìn)的。啟發(fā)：您會(huì)授權(quán)了么？時(shí)間：

資源：范圍：目標(biāo)Wholepicture：質(zhì)量：資源時(shí)間質(zhì)量范圍提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)合理正確的授權(quán)，提升下屬執(zhí)授權(quán)的游戲（選做）盲人作畫授權(quán)的游戲（選做）盲人作畫提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)行動(dòng)計(jì)劃：痛苦曲線知道VS不知道員工情況分析任務(wù)情況分析能力強(qiáng)意愿高重要性高風(fēng)險(xiǎn)高提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)行動(dòng)計(jì)劃：痛苦曲線提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：

管理者作為人才培養(yǎng)者的角色培養(yǎng)、關(guān)心自己下屬員工的成長(zhǎng)，既可以有效的解決執(zhí)行力的問題，也是提升領(lǐng)導(dǎo)力最為直接的體現(xiàn)。解決藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的問題這意味著什么?提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：

您作為人才培養(yǎng)者的角色指導(dǎo)（幫）輔導(dǎo)（傳）引導(dǎo)（帶）團(tuán)隊(duì)建設(shè)四項(xiàng)策略核心技能意見反饋維護(hù)自尊傾聽詢問您作為人才培養(yǎng)者的角色指導(dǎo)（幫）四項(xiàng)策略核心技能意見反饋維護(hù)核心技能1：提供意見反饋優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者善于提供上述兩種反饋意見建設(shè)性意見反饋正面的意見反饋

適當(dāng)?shù)姆答佋炀腿瞬藕诵募寄?：提供意見反饋優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者善于提供上述兩種反饋意見意見反饋：何時(shí)提供及時(shí)！不要只在特殊情況下提供。每當(dāng)員工出色完成工作時(shí)，就應(yīng)該讓他們知道。每當(dāng)員工未達(dá)到期待值時(shí)，也應(yīng)該讓他們知道。這是績(jī)效管理溝通、以及對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和引導(dǎo)過程中的關(guān)鍵因素。事件發(fā)生后應(yīng)盡可能及時(shí)地提出反饋意見。為什么?意見反饋：何時(shí)提供及時(shí)！不要只在特殊情況下提供。事件發(fā)生后應(yīng)意見反饋：課堂小組活動(dòng)想一想你成功提供意見反饋的好經(jīng)驗(yàn)。有哪幾次提供的意見反饋?zhàn)龅貌缓?？總結(jié)出您十條以上提供反饋意見的原則。意見反饋：課堂小組活動(dòng)想一想你成功提供意見反饋的好經(jīng)驗(yàn)。提供正面反饋意見的原則例如：

“劉克良，你在上星期為了完成西直門立交橋大修項(xiàng)目經(jīng)常加班加點(diǎn)地工作，我對(duì)此感到非常欽佩。你幫助我們做到了如期交貨工——這也就是幫助我們實(shí)現(xiàn)了客戶滿意。我對(duì)你所付出的額外勞動(dòng)表示感謝?！敝幻枋鼍唧w的行為。采用準(zhǔn)確的語言和實(shí)例。描述該行為對(duì)您、他人或工作的影響。贊賞和肯定該員工的努力?！安灰眠€”要做到真誠(chéng)相待，而不是做作，居高臨下。提供正面反饋意見的原則例如： 只描述具體的行為。提供建設(shè)性反饋:原則1. 用事實(shí)說話，描述具體的、可見的行為。避免先入為主地做出判斷和評(píng)價(jià)。要做到對(duì)事不對(duì)人。（不要當(dāng)“老總”）描述這種行為對(duì)您、他人或工作的影響。確認(rèn)您所描述的事件，是否為事實(shí)。問對(duì)方有什么解決方案。5. 提出備選方案建議—說明您所希望的績(jī)效或行動(dòng)。6. 要求對(duì)方發(fā)表意見，以便得到承諾（確保對(duì)方接受意見并決定加以改進(jìn)），形成行動(dòng)方案。提供建設(shè)性反饋:原則1. 用事實(shí)說話，描述具體的、可見的行提供建設(shè)性意見反饋

(或要求改變的意見反饋)

簡(jiǎn)單的實(shí)例“當(dāng)您表現(xiàn)出某種行為方式時(shí)…”

(描述產(chǎn)生這一問題的具體行動(dòng))“影響是/我覺得…”

(描述對(duì)您、他人或工作的影響)…？？

“我的建議是/我期望…”

(描述您所期望的績(jī)效或?qū)淼男袆?dòng))…“您認(rèn)為怎樣？/您的反應(yīng)是什么？”(征求意見)...您吃完午飯回來上班時(shí)遲到了15分鐘…”“別人不得不替你接電話…?！薄拔蚁Ｍ軌蛟?:15回到自己的電話接聽席位?！薄拔覀?nèi)绾尾拍艽_保做到這一點(diǎn)？”特例提供建設(shè)性意見反饋

(或要求改變的意見反饋)

簡(jiǎn)單的實(shí)例練習(xí)提供建設(shè)性意見反饋你做的報(bào)告不夠全面而且姍姍來遲–報(bào)告顯然是倉(cāng)促而就，不夠上心。當(dāng)你在主持團(tuán)隊(duì)會(huì)議時(shí)，因?yàn)闀?huì)上有人無休止的討論導(dǎo)致了大量的時(shí)間“浪費(fèi)”。由此引起了你的不滿，表現(xiàn)為在與其他與會(huì)人員說話時(shí)你明顯表現(xiàn)出煩躁和憤怒。練習(xí)提供建設(shè)性意見反饋你做的報(bào)告不夠全面而且姍姍來遲–報(bào)正面與建設(shè)性意見反饋相結(jié)合從正面反饋開始通常大有禆益。然后發(fā)表建設(shè)性意見。以正面的反饋結(jié)束。這通常被稱為“三明治方法”正面的意見反饋正面的意見反饋建設(shè)性意見反饋正面與建設(shè)性意見反饋相結(jié)合從正面反饋開始通常大有禆益。正面的核心技能2：詢問詢問別人與告訴別人正好相反。征求被詢問者的想法、意見或推理過程。隨時(shí)傾聽被詢問者不得不表達(dá)的內(nèi)容。不要判斷–避免說“是的…但是….”詢問，不要述說。不要為自己的觀點(diǎn)爭(zhēng)辯。采用80/20原則–80%傾聽，20%述說。閉上自己的嘴，豎起自己的耳朵!優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者利用詢問獲得意見和承諾核心技能2：詢問詢問別人與告訴別人正好相反。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者利用關(guān)于“什么時(shí)候”及“為什么”問題哪些情形下應(yīng)使用詢問的技巧？它在哪些時(shí)候特別適用？為什么領(lǐng)導(dǎo)者和管理者會(huì)放棄使用詢問而更多地采用述說的方式？關(guān)于“什么時(shí)候”及“為什么”問題哪些情形下應(yīng)使用詢問的技巧？?jī)?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)–創(chuàng)造時(shí)機(jī)–與下屬人員人交談，并通過詢問獲得他們的意見這是最重要的事情優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)–創(chuàng)造時(shí)機(jī)–與下屬人員人交談，模范的領(lǐng)導(dǎo)者能夠維護(hù)他人的自尊，不會(huì)因?yàn)槲幕?、性別和其他方面的差異而不能做到一視同仁。核心技能3：維護(hù)他人的自尊自尊是指我們?nèi)绾慰创?、感覺和認(rèn)識(shí)自己。自我感覺良好的人更加主動(dòng)、高效、有合作意識(shí)。他們樂意致力于解決問題、開拓機(jī)會(huì)和面對(duì)挑戰(zhàn)。模范的領(lǐng)導(dǎo)者能夠維護(hù)他人的自尊，不會(huì)因?yàn)槲幕?、性別和其他方面它在實(shí)際工作中的體現(xiàn)贊賞并尊重世界各地的民俗、法律和商業(yè)操守。雇員、顧客和供應(yīng)商的多元化----來自不同的民族、生活方式、背景、思維和工作方式----確保貴公司是大家發(fā)揮各自潛能的天地。按人們需要的方式對(duì)待他們----與他們的職位、職務(wù)或個(gè)性特點(diǎn)無關(guān)。堅(jiān)持以身作則–以相同的標(biāo)準(zhǔn)要求自己和他人。它在實(shí)際工作中的體現(xiàn)贊賞并尊重世界各地的民俗、法律和商業(yè)操守課堂小組活動(dòng)現(xiàn)在是上午9.30，你走過林磊同志的辦公桌，他是您的團(tuán)隊(duì)成員之一。你注意到林磊同志正在瀏覽一個(gè)與本職工作根本無關(guān)的網(wǎng)站。你所在的小組有三分鐘的時(shí)間盡可能多地列舉出現(xiàn)這種情況的原因----找出林磊所以這樣做的可能原因。課堂小組活動(dòng)現(xiàn)在是上午9.30，你走過林磊同志的辦公桌，他是

聆聽的頭號(hào)障礙就是你的臆斷、假設(shè)

策略:請(qǐng)看一看我們能觀察到的數(shù)據(jù)。您實(shí)際上看到了什么？?jī)A聽自己“心中的聲音”和臆斷。擱置你的判斷和臆斷。傾聽，真正的傾聽!核心技能4：行之有效的聆聽掌控自己的臆斷聽者耳

為王用上十目一心聽 聆聽的頭號(hào)障礙就是你的臆斷、假設(shè)核心技能4：行之有效的聆杰出傾聽者的特征

想一個(gè)你認(rèn)識(shí)的人，他讓你覺得在交談時(shí)真的在認(rèn)真聽你在說什么。這個(gè)人做了什么，他采用了什么技巧，這樣做說明了什么？杰出傾聽者的特征 想一個(gè)你認(rèn)識(shí)的人，他讓你覺得在交談時(shí)真的在傾聽時(shí)，下列肢體語言

表達(dá)出了怎樣的信息傾聽時(shí)仍不放下手頭的工作。流露出厭惡、沮喪、生氣或厭煩等表情。不保持目光接觸?？幢怼Ｍ媾种械墓P或別的東西。亂寫亂畫。傾聽時(shí)，下列肢體語言

表達(dá)出了怎樣的信息傾聽時(shí)仍不放下手頭的“傾聽”講話者的肢體語言信息人際交流中的內(nèi)容至少有50%是通過肢體語言行為傳達(dá)的像傾聽語言內(nèi)容一樣傾聽肢體語言傳達(dá)的內(nèi)容。肢體語言行為在以下方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用

信息的闡釋。信息傳遞的確認(rèn)。肢體語言行為因文化而不同值得注意的是，在傾聽時(shí)，如果對(duì)方與您的文化背景不同，您可能會(huì)誤解對(duì)方的肢體語音行為。“傾聽”講話者的肢體語言信息人際交流中的內(nèi)容至少有50%是通換位（移情）聆聽意味著你應(yīng)該用自己的理性和感性去傾聽。從講話者的角度去看待問題。不帶有任何判斷地接受講話者述說的內(nèi)容和感覺。不發(fā)表建議–只是傾聽。換位（移情）聆聽意味著你應(yīng)該用自己的理性和感性去傾聽。從講話如何進(jìn)行換位（移情）聆聽1.辨別所表達(dá)的情緒觀察信息是如何傳遞的。密切注意講話者訴說了什么和沒有訴說什么。2.通過以下方式對(duì)講話者作出響應(yīng)：承認(rèn)并肯定他的情緒。 “我看得出你對(duì)這個(gè)問題真的很在意。” “這聽起來的確令人頭疼！” “您的確應(yīng)該為您自己的成就感到驕傲。” “如果某人沒有及時(shí)地作出響應(yīng)，我也會(huì)感到生氣的?！标U釋所表達(dá)信息的內(nèi)容。嘗試印證自己的理解并了解更多的情況。使您的情緒與講話者的情緒相一致，籍此表達(dá)您對(duì)所述情況的理解。如何進(jìn)行換位（移情）聆聽1.辨別所表達(dá)的情緒回應(yīng)帶有情緒的講話者冷靜，避免自辯式反應(yīng)。換位式傾聽建立信任，給您以繼續(xù)說話的權(quán)力。發(fā)表建議、判斷或批評(píng)不會(huì)為您贏得繼續(xù)談話的權(quán)利。如果談話持續(xù)“升溫”，建議“暫?！闭勗挘屇约夯?qū)Ψ接谐湓５臅r(shí)間冷靜下來并理清頭緒。對(duì)于有情緒的講話者，您的態(tài)度、聆聽和響應(yīng)的方式會(huì)流露出您對(duì)其尊重與否?！澳阈枰潇o一下。”“你太激動(dòng)了，我們沒法談了?！薄斑@事很重要，讓我們都花點(diǎn)時(shí)間好好想一想如何處理這個(gè)問題。咱們過一會(huì)兒再聊吧。”禁止!應(yīng)該這樣回應(yīng)帶有情緒的講話者冷靜，避免自辯式反應(yīng)。對(duì)于有情緒的講話者移情聆聽的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)識(shí)別對(duì)方帶有何種情緒不要馬上解決問題、或者給出批評(píng)、反饋等與對(duì)方的情緒相匹配保證自己繼續(xù)進(jìn)行收集更多信息的機(jī)會(huì)移情聆聽的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)識(shí)別對(duì)方帶有何種情緒移情聆聽的練習(xí)：角色扮演您回想讓自己感到傷心、氣憤等情緒的某個(gè)場(chǎng)景，并帶著這種情緒來找你的上級(jí)。

角色分配：?jiǎn)T工：帶有情緒的員工管理者：準(zhǔn)備使用移情傾聽觀察者：看看他們扮演的怎么樣，優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)移情聆聽的練習(xí)：角色扮演您回想讓自己感到傷心、氣憤等情緒的某團(tuán)隊(duì)建設(shè)1-n

運(yùn)用各種技巧來建設(shè)一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)：觀察一個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作過程對(duì)該團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估采取措施幫助這個(gè)團(tuán)隊(duì)改進(jìn)績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)1-n運(yùn)用各種技巧來建設(shè)一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)：“繩子”練習(xí)活動(dòng)（選作）任務(wù)：用一段繩子做成一個(gè)特定的形狀(由講師確定)。

部分團(tuán)隊(duì)成員用黑布蒙住自己的眼睛，而另一些成員則不蒙住眼睛(后者是觀察員)。

(注：具體有多少成員需蒙住眼睛，多少可以不蒙，應(yīng)該由講師來決定)規(guī)則：1. 那些蒙住眼睛的成員就是負(fù)責(zé)承擔(dān)該任務(wù)的工作團(tuán)隊(duì)。為完成這項(xiàng)任務(wù)，他們可以互相出主意，并可采取任何必要的措施(只是不能揭開蒙布)。2. 觀察員(也就是那些不蒙住眼睛的團(tuán)隊(duì)成員)只能觀察。他們不許說話，也不許采取任何措施來幫助那些蒙眼的隊(duì)員。3. 一位沒有蒙住眼睛的隊(duì)員可以拍一拍另一位蒙眼隊(duì)員的肩膀，把他的蒙布拿過來蒙住自己的眼睛，從而取代后者而成為工作團(tuán)隊(duì)的一名成員。這時(shí)，剛剛蒙住自己眼睛的新成員可以說話并采取行動(dòng)，而那位剛剛拿掉蒙布的成員則加入到其他保持沉默的觀察員之中。

4. 團(tuán)隊(duì)成員不允許頻繁地一會(huì)兒蒙住眼睛，而一會(huì)兒又不蒙住眼睛，因?yàn)檫@有悖于此項(xiàng)活動(dòng)的目的。所以，每個(gè)人只能有一次拿掉蒙眼布的機(jī)會(huì)?！袄K子”練習(xí)活動(dòng)（選作）任務(wù)：用一段繩子做成一個(gè)特定的形狀(團(tuán)隊(duì)發(fā)展的不同階段From“DevelopmentalSequenceinSmallGroups,”byBruceW.Tuckman.Usedwithpermission.階段1組建階段2磨合階段3規(guī)范化階段4運(yùn)作階段5解散輸出結(jié)果工作熱情團(tuán)隊(duì)發(fā)展的不同階段From“DevelopmentalS團(tuán)隊(duì)干預(yù)式的管理方式組建磨合規(guī)范運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)者指令團(tuán)隊(duì)授權(quán)團(tuán)隊(duì)干預(yù)式的管理方式組建磨合規(guī)范運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)者指令團(tuán)隊(duì)授權(quán)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的不同階段–練習(xí)關(guān)注你的團(tuán)隊(duì)所處的階段以頭腦風(fēng)暴的方式思考，在各階段中管理者應(yīng)該扮演的角色。針對(duì)該階段列出管理者干預(yù)時(shí)應(yīng)采用的方式。團(tuán)隊(duì)發(fā)展的不同階段–練習(xí)關(guān)注你的團(tuán)隊(duì)所處的階段階段1:組建–領(lǐng)導(dǎo)者介入情況為團(tuán)隊(duì)成員們提供彼此互相認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)和時(shí)間。就工作成果來確立團(tuán)隊(duì)宗旨。明確規(guī)定的目標(biāo)、作用和期望。強(qiáng)調(diào)今后將需要的培訓(xùn)、知識(shí)和技能。與團(tuán)隊(duì)成員們一起確定基本規(guī)則、流程和職責(zé)，由此建立團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。階段1:組建–領(lǐng)導(dǎo)者介入情況為團(tuán)隊(duì)成員們提供彼此互相認(rèn)識(shí)的階段2:磨合–領(lǐng)導(dǎo)者介入情況以積極的姿態(tài)作出響應(yīng)，并解決問題和矛盾。根據(jù)需要而重新確定目標(biāo)、期望和作用。使團(tuán)隊(duì)注重于它的宗旨、目的和目標(biāo)。要求團(tuán)隊(duì)提出意見和建議，聆聽所有觀點(diǎn)，考慮其他選擇。繼續(xù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的知識(shí)與技能。表揚(yáng)和慶祝所取得的進(jìn)展和進(jìn)步。階段2:磨合–領(lǐng)導(dǎo)者介入情況以積極的姿態(tài)作出響應(yīng)，并解決問階段3:規(guī)范化–領(lǐng)導(dǎo)者介入情況從以指導(dǎo)為主的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐詤f(xié)助為主的管理方式。在更大程度上讓團(tuán)隊(duì)成員參與到?jīng)Q策過程之中。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員直接互相溝通、互相學(xué)習(xí)、互相支持，從而降低他們對(duì)您作為領(lǐng)導(dǎo)者的依賴。根據(jù)您所觀察到的問題和矛盾，為團(tuán)隊(duì)整體提供反饋意見(而不是僅僅向個(gè)人提供反饋意見）。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員開始以建設(shè)性的方式來評(píng)估團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。繼續(xù)表揚(yáng)和慶祝所取得的進(jìn)展和進(jìn)步。階段3:規(guī)范化–領(lǐng)導(dǎo)者介入情況從以指導(dǎo)為主的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)殡A段4:運(yùn)作–領(lǐng)導(dǎo)者介入情況向團(tuán)隊(duì)授權(quán)，以便他們自己能夠監(jiān)督團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)，便于發(fā)揮各自團(tuán)隊(duì)的職能。與團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)決策和領(lǐng)導(dǎo)職能。鼓勵(lì)持續(xù)的改進(jìn)。注意和警惕“集體保守主義”的跡象(抵觸變革或新思想，對(duì)外界采取封閉態(tài)度等）。階段4:運(yùn)作–領(lǐng)導(dǎo)者介入情況向團(tuán)隊(duì)授權(quán)，以便他們自己能夠監(jiān)階段5:解散–領(lǐng)導(dǎo)者介入情況提供評(píng)估反饋。審查任務(wù)和工作關(guān)系。允許團(tuán)隊(duì)表達(dá)它所關(guān)心的事情（有些情況下是團(tuán)隊(duì)散伙時(shí)表現(xiàn)出來的沮喪情緒）。舉辦一次情趣盎然的慶?；顒?dòng)，開展表彰活動(dòng)并結(jié)束團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目。階段5:解散–領(lǐng)導(dǎo)者介入情況提供評(píng)估反饋。人才培養(yǎng)者的角色:總結(jié)關(guān)系營(yíng)造者

人才培養(yǎng)者流程領(lǐng)導(dǎo)者/管理者人才培養(yǎng)者的角色:總結(jié)關(guān)系營(yíng)造者 人才培養(yǎng)者流程人才培養(yǎng)者的角色:啟發(fā)

培養(yǎng)、關(guān)心自己下屬員工的成長(zhǎng)，既可以解決執(zhí)行力的問題，也是領(lǐng)導(dǎo)力最為直接的體現(xiàn)。反饋：傾聽：詢問：帶團(tuán)隊(duì)：人才培養(yǎng)者的角色:啟發(fā)培養(yǎng)、關(guān)心自己下屬員工的成您作為“關(guān)系營(yíng)造者”的角色“關(guān)系營(yíng)造者”角色對(duì)您意味著什么？您作為“關(guān)系營(yíng)造者”的角色“關(guān)系營(yíng)造者”角色對(duì)您意味著什么？人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)為您帶來的益處

建立一個(gè)你可依賴的人際關(guān)系“網(wǎng)絡(luò)”。提供您以其他方式不易得到的資訊。將您與有用的資源聯(lián)系起來。為您充分利用他人的專長(zhǎng)創(chuàng)造條件。提高您的績(jī)效。通過人際關(guān)系發(fā)展您的個(gè)人職業(yè)生涯。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總在不斷地建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)為您帶來的益處優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總在不斷地建立人際關(guān)成功人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵培養(yǎng)一種交際網(wǎng)絡(luò)心態(tài)–它不是與生俱來的!利用一切機(jī)會(huì)建立聯(lián)系。交往的關(guān)系越廣泛，您的人際網(wǎng)絡(luò)力量就越強(qiáng)大。名片是必不可少的。成功人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵培養(yǎng)一種交際網(wǎng)絡(luò)心態(tài)–它不是與生俱人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的六度空間

研究表明，平均而言，只需要6個(gè)人就可以將一封信遞送一個(gè)完全陌生的人手中。我們與人相識(shí)其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比我們想象的容易得多。人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的六度空間 研究表明，平均而言，只需要6個(gè)人就可 6級(jí)活動(dòng)

發(fā)現(xiàn)會(huì)見和聯(lián)系任何你想結(jié)識(shí)的人其實(shí)非常容易：從一個(gè)你認(rèn)識(shí)的人開始……這個(gè)人認(rèn)識(shí)另外一個(gè)人……另一個(gè)人認(rèn)識(shí)另外一個(gè)人……這個(gè)人認(rèn)識(shí)你想結(jié)識(shí)的人!! 6級(jí)活動(dòng) 發(fā)現(xiàn)會(huì)見和聯(lián)系任何你想結(jié)識(shí)的人其實(shí)非常容易：從應(yīng)用練習(xí)在一張紙上寫出自己的名字和一個(gè)你想會(huì)見之人的名字（可以是貴公司的也可以是外界的）。根據(jù)需要簡(jiǎn)單寫上幾句話。在課堂上傳遞各自的字條。每一個(gè)人都寫上自己的姓名及任何自己可能聯(lián)系到的人。例如:你想會(huì)見張三。我寫出“[自己的姓名]—我認(rèn)識(shí)李四，我認(rèn)為他認(rèn)識(shí)張三?！睉?yīng)用練習(xí)在一張紙上寫出自己的名字和一個(gè)你想會(huì)見之人的名字（可頭腦風(fēng)暴想出拓寬自己人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的20種方式[5分鐘]頭腦風(fēng)暴想出拓寬自己人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的20種方式[5分鐘]您作為“關(guān)系營(yíng)造者”的角色啟發(fā):

您作為“關(guān)系營(yíng)造者”的角色啟發(fā):管理者的主要角色關(guān)系營(yíng)造者

人才培養(yǎng)者流程領(lǐng)導(dǎo)者/管理者管理者的主要角色關(guān)系營(yíng)造者 人才培養(yǎng)者流程領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行案例分享：組織行為學(xué)的研究成果個(gè)體層面意愿素質(zhì)模型群體層面歸因模型組織層面抓住兩頭，吃透中間領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行案例分享：組織行為學(xué)的研究成果結(jié)束語：培訓(xùn)的目的？

學(xué)習(xí)境界結(jié)束語：培訓(xùn)的目的？Together(共同/一起)Everybody(每個(gè)人)Achieve(完成)More(更多)合作可以使每一個(gè)人完成更多TEAM=Together(共同/一起)合作可以使每一個(gè)人完成更多TE塑造高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)課件課程結(jié)束時(shí)與大家共勉

在海爾大學(xué)的大廳里掛著現(xiàn)代管理之父德魯克的名言：管理作為一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行，其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于結(jié)果。（張首席很欣賞此句話）管理作為一種：“軟技巧”，它與技術(shù)問題隔行如隔山，但是隔行不隔理，都包含相當(dāng)多的“手藝”的成份，需要在座各位的親身歷練，在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)，才能頓悟，才能提升。我們堅(jiān)信，學(xué)習(xí)者是軟技巧開發(fā)的關(guān)鍵，內(nèi)因是變化的主體，是變化的根本，本課程絕對(duì)不是什么靈丹妙藥，更不能點(diǎn)石成金，其實(shí)這種靈丹妙藥根本也不存在。所有真正的學(xué)習(xí)和升華都是在學(xué)習(xí)者自身的渴望，投入，求索，碰撞中達(dá)成的，我愿和大家一起實(shí)現(xiàn)這個(gè)痛并快樂著的蛻變。課程結(jié)束時(shí)與大家共勉在海爾大學(xué)的大廳里掛著現(xiàn)代支部書記的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力

塑造高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)支部書記的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力

塑造高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)課前作業(yè)：請(qǐng)寫出您目前面對(duì)的最具挑戰(zhàn)的管理問題是什么？（或您目前工作中最大的管理困惑、最難解決的管理問題是什么？）小小要求：

用記事帖，各位要“自力更生”，不要“互相幫助”，寫上姓名。示例：××問題,具體表述為：××××……

課前作業(yè)：請(qǐng)寫出您目前面對(duì)的最具挑戰(zhàn)的管理問題是什么？（或您學(xué)員自我介紹姓名您所從事的具體業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域

(如人力資源、財(cái)務(wù))最富有挑戰(zhàn)性的管理問題學(xué)員自我介紹姓名課程概述管理者的角色認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異

執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力問題的提出及其辯證關(guān)系提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑流程的管理者——授權(quán)人才的培養(yǎng)者——1-1：傳、幫、帶（反饋、傾聽等）

1-n：團(tuán)隊(duì)建設(shè)關(guān)系的營(yíng)造者——營(yíng)造人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行案例分享結(jié)束語課程概述管理者的角色認(rèn)知管理者VS優(yōu)秀員工蔡元培成功的管理者VS有效的管理者克林頓

那么，我們應(yīng)該怎么辦管理者的角色認(rèn)知？管理者VS優(yōu)秀員工蔡元培管理者的角色認(rèn)知？管理者的角色認(rèn)知關(guān)系營(yíng)造者

人才培養(yǎng)者

流程

領(lǐng)導(dǎo)者/管理者管理者的角色認(rèn)知關(guān)系營(yíng)造者 人才培養(yǎng)者 流程

領(lǐng)導(dǎo)者/管理者領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異麥當(dāng)勞的明星員工

毛主席Vs基辛格卓越的員工基層管理者中層管理者高層領(lǐng)導(dǎo)者從做事到管事從管事到管人從帶人到帶隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異麥當(dāng)勞的明星員工卓越的員工基層管理者中層管理管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異若在麥當(dāng)勞沒有開發(fā)相應(yīng)的系統(tǒng)？請(qǐng)問是執(zhí)行力問題，還是領(lǐng)導(dǎo)力問題？類似的還有“分粥的案例”？請(qǐng)問是執(zhí)行力問題，還是領(lǐng)導(dǎo)力問題？管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異若在麥當(dāng)勞沒有開發(fā)相應(yīng)的系統(tǒng)？管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異維持監(jiān)管者關(guān)注系統(tǒng)/體系控制/解決問題思考操作性問題關(guān)心“如何”與“何時(shí)”的問題基礎(chǔ)工作規(guī)劃從執(zhí)行與結(jié)果的角度計(jì)劃應(yīng)對(duì)復(fù)雜性工作挑戰(zhàn)策劃關(guān)注人鼓舞/激勵(lì)思考戰(zhàn)略性問題關(guān)心“什么”與“為什么”的問題遠(yuǎn)期規(guī)劃從長(zhǎng)計(jì)議應(yīng)對(duì)變革問題領(lǐng)導(dǎo)：做正確的事管理：正確的做事管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異維持挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)：做正確的事管理：正確的做事管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)變化領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)變化---創(chuàng)造性的，把雜亂梳理成復(fù)雜

管理面對(duì)復(fù)雜管理應(yīng)對(duì)復(fù)雜---按部就班，把復(fù)雜分解成簡(jiǎn)單管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)變化管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異啟發(fā)：我們?nèi)粘５墓ぷ髦心男┓矫嫘枰氖撬囆g(shù)性的領(lǐng)導(dǎo)？

哪些方面需要的是技術(shù)性的管理？

管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異啟發(fā)：我們?nèi)粘５墓ぷ髦刑嵘I(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)作為管理者的您在接受考核時(shí)，考核的不僅僅是您個(gè)人的業(yè)績(jī)，更重要的是您帶領(lǐng)的部門的業(yè)績(jī)。授權(quán)：賦予別人權(quán)利，讓其他人來完成工作的過程。

提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)作為管理者的您在接受考核時(shí)提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)授權(quán)的好處：使他人可以更好地學(xué)習(xí)知識(shí)、加強(qiáng)能力和樹立自信。整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)都共享組織的知識(shí)，以免病假、退休、辭職等情況影響工作的正常進(jìn)行。使你有更充裕時(shí)間來更加有效地扮演好各種角色(流程管理者、人才培養(yǎng)者、關(guān)系營(yíng)造者等)。授權(quán)能為你提供更多發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的機(jī)會(huì)。他人能得到更多權(quán)力，而你可以進(jìn)一步發(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和消除障礙(而不是“問題修復(fù)者”或“行業(yè)專家”)的作用。鼓勵(lì)發(fā)明與創(chuàng)新----人們能找到不同的或更好的做事方式。使您成為一個(gè)成功的管理者。提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)授權(quán)的好處：提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)為什么我們不情愿授權(quán)——常用的借口有哪些?1. 我自己干起來更省時(shí)間。2. 這項(xiàng)工作太重要，不能冒風(fēng)險(xiǎn)。3. 我可以把這項(xiàng)工作做得更好。4. 我喜歡干某些工作，不愿意交出去。5. 對(duì)他人缺乏信心。6. 我喜歡對(duì)事情有持續(xù)的控制力。7. 這項(xiàng)工作其他人會(huì)干得比我更好，那多丟面子！8. 我的老板會(huì)認(rèn)為我工作不努力。9. 別人的負(fù)擔(dān)已經(jīng)夠重了，他們已經(jīng)非常忙了。10. 我不知道應(yīng)該如何授權(quán)！提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)為什么我們不情愿授權(quán)——授權(quán)應(yīng)遵循的原則清楚地說明自己所期望的結(jié)果？解釋給員工本任務(wù)如何服從于“全局”？愿意賦予員工以完成此項(xiàng)工作所必須的權(quán)力？避免從細(xì)節(jié)上管理此項(xiàng)工作？在關(guān)鍵點(diǎn)上檢查進(jìn)度、提供反饋意見和指導(dǎo)？要求員工對(duì)此項(xiàng)工作的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任？根據(jù)預(yù)期結(jié)果而不是按照自己以往完成這項(xiàng)工作的過程來評(píng)估工作？授權(quán)應(yīng)遵循的原則清楚地說明自己所期望的結(jié)果？對(duì)授權(quán)進(jìn)行管理的情境方法需要考慮的一些因素：?jiǎn)T工的準(zhǔn)備情況個(gè)人信任程度任務(wù)的重要性任務(wù)失敗的風(fēng)險(xiǎn)管理者控制

員工的自由度對(duì)授權(quán)進(jìn)行管理的情境方法需要考慮的一些因素：管理者控制需考慮的部分重點(diǎn):得分將您的平均分繪制在左側(cè)坐標(biāo)軸上，并確定正確的授權(quán)管理方式。我們應(yīng)該如何管理授權(quán)過程1 2 3 4 5 6管理者控制員工自由度嚴(yán)格控制高度授權(quán)松散監(jiān)管員工準(zhǔn)備情況(1=低，6=高) _____個(gè)人信任(1=低，6=高) _____任務(wù)的重要性(1=高，6=低) _____各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)(1=高，6=低) _____各項(xiàng)得分總和_____平均分(總分4) _____需考慮的部分重點(diǎn):得分將您的平均分繪制在左側(cè)坐標(biāo)軸上，并確定提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)授權(quán)的步驟：1、分析任務(wù)與人的匹配情況我期望獲得的結(jié)果是什么？完成此項(xiàng)任務(wù)可供使用的資源是什么？將工作要求與被授權(quán)員工的技能和經(jīng)驗(yàn)相對(duì)比針對(duì)這位被授權(quán)員工確定您的授權(quán)方式

提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)授權(quán)的步驟：提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)授權(quán)的步驟：2.解釋清楚任務(wù)的內(nèi)容和您的預(yù)期說明該項(xiàng)任務(wù)已完成的情況及預(yù)期結(jié)果。確認(rèn)被授權(quán)者清楚地理解一切。雙方共同找出并確認(rèn)存在的問題(如缺乏資源、工期太緊、技能差距等)。說明你將進(jìn)行多大程度的監(jiān)管。就檢查點(diǎn)和責(zé)任范圍達(dá)成共識(shí)。3.允許該員工在沒有細(xì)節(jié)-管理的情況下執(zhí)行該項(xiàng)任務(wù)按照就檢查點(diǎn)和責(zé)任范圍達(dá)成的共識(shí)進(jìn)行監(jiān)控。4.對(duì)過程進(jìn)行評(píng)估適時(shí)提供反饋和指導(dǎo)對(duì)出色的工作表現(xiàn)加以鼓勵(lì)和認(rèn)可提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)授權(quán)的步驟：提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)合理正確的授權(quán)，提升下屬執(zhí)行能力的同時(shí)；也提升管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。團(tuán)隊(duì)（下屬的執(zhí)行力）與管理者的領(lǐng)導(dǎo)力是相輔相承，互相促進(jìn)的。啟發(fā)：您會(huì)授權(quán)了么？時(shí)間：

資源：范圍：目標(biāo)Wholepicture：質(zhì)量：資源時(shí)間質(zhì)量范圍提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)合理正確的授權(quán)，提升下屬執(zhí)授權(quán)的游戲（選做）盲人作畫授權(quán)的游戲（選做）盲人作畫提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)行動(dòng)計(jì)劃：痛苦曲線知道VS不知道員工情況分析任務(wù)情況分析能力強(qiáng)意愿高重要性高風(fēng)險(xiǎn)高提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：授權(quán)行動(dòng)計(jì)劃：痛苦曲線提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：

管理者作為人才培養(yǎng)者的角色培養(yǎng)、關(guān)心自己下屬員工的成長(zhǎng)，既可以有效的解決執(zhí)行力的問題，也是提升領(lǐng)導(dǎo)力最為直接的體現(xiàn)。解決藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的問題這意味著什么?提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有效途徑：

您作為人才培養(yǎng)者的角色指導(dǎo)（幫）輔導(dǎo)（傳）引導(dǎo)（帶）團(tuán)隊(duì)建設(shè)四項(xiàng)策略核心技能意見反饋維護(hù)自尊傾聽詢問您作為人才培養(yǎng)者的角色指導(dǎo)（幫）四項(xiàng)策略核心技能意見反饋維護(hù)核心技能1：提供意見反饋優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者善于提供上述兩種反饋意見建設(shè)性意見反饋正面的意見反饋

適當(dāng)?shù)姆答佋炀腿瞬藕诵募寄?：提供意見反饋優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者善于提供上述兩種反饋意見意見反饋：何時(shí)提供及時(shí)！不要只在特殊情況下提供。每當(dāng)員工出色完成工作時(shí)，就應(yīng)該讓他們知道。每當(dāng)員工未達(dá)到期待值時(shí)，也應(yīng)該讓他們知道。這是績(jī)效管理溝通、以及對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和引導(dǎo)過程中的關(guān)鍵因素。事件發(fā)生后應(yīng)盡可能及時(shí)地提出反饋意見。為什么?意見反饋：何時(shí)提供及時(shí)！不要只在特殊情況下提供。事件發(fā)生后應(yīng)意見反饋：課堂小組活動(dòng)想一想你成功提供意見反饋的好經(jīng)驗(yàn)。有哪幾次提供的意見反饋?zhàn)龅貌缓?？總結(jié)出您十條以上提供反饋意見的原則。意見反饋：課堂小組活動(dòng)想一想你成功提供意見反饋的好經(jīng)驗(yàn)。提供正面反饋意見的原則例如：

“劉克良，你在上星期為了完成西直門立交橋大修項(xiàng)目經(jīng)常加班加點(diǎn)地工作，我對(duì)此感到非常欽佩。你幫助我們做到了如期交貨工——這也就是幫助我們實(shí)現(xiàn)了客戶滿意。我對(duì)你所付出的額外勞動(dòng)表示感謝。”只描述具體的行為。采用準(zhǔn)確的語言和實(shí)例。描述該行為對(duì)您、他人或工作的影響。贊賞和肯定該員工的努力?！安灰眠€”要做到真誠(chéng)相待，而不是做作，居高臨下。提供正面反饋意見的原則例如： 只描述具體的行為。提供建設(shè)性反饋:原則1. 用事實(shí)說話，描述具體的、可見的行為。避免先入為主地做出判斷和評(píng)價(jià)。要做到對(duì)事不對(duì)人。（不要當(dāng)“老總”）描述這種行為對(duì)您、他人或工作的影響。確認(rèn)您所描述的事件，是否為事實(shí)。問對(duì)方有什么解決方案。5. 提出備選方案建議—說明您所希望的績(jī)效或行動(dòng)。6. 要求對(duì)方發(fā)表意見，以便得到承諾（確保對(duì)方接受意見并決定加以改進(jìn)），形成行動(dòng)方案。提供建設(shè)性反饋:原則1. 用事實(shí)說話，描述具體的、可見的行提供建設(shè)性意見反饋

(或要求改變的意見反饋)

簡(jiǎn)單的實(shí)例“當(dāng)您表現(xiàn)出某種行為方式時(shí)…”

(描述產(chǎn)生這一問題的具體行動(dòng))“影響是/我覺得…”

(描述對(duì)您、他人或工作的影響)…？？

“我的建議是/我期望…”

(描述您所期望的績(jī)效或?qū)淼男袆?dòng))…“您認(rèn)為怎樣？/您的反應(yīng)是什么？”(征求意見)...您吃完午飯回來上班時(shí)遲到了15分鐘…”“別人不得不替你接電話…。”“我希望您能夠在1:15回到自己的電話接聽席位。”“我們?nèi)绾尾拍艽_保做到這一點(diǎn)？”特例提供建設(shè)性意見反饋

(或要求改變的意見反饋)

簡(jiǎn)單的實(shí)例練習(xí)提供建設(shè)性意見反饋你做的報(bào)告不夠全面而且姍姍來遲–報(bào)告顯然是倉(cāng)促而就，不夠上心。當(dāng)你在主持團(tuán)隊(duì)會(huì)議時(shí)，因?yàn)闀?huì)上有人無休止的討論導(dǎo)致了大量的時(shí)間“浪費(fèi)”。由此引起了你的不滿，表現(xiàn)為在與其他與會(huì)人員說話時(shí)你明顯表現(xiàn)出煩躁和憤怒。練習(xí)提供建設(shè)性意見反饋你做的報(bào)告不夠全面而且姍姍來遲–報(bào)正面與建設(shè)性意見反饋相結(jié)合從正面反饋開始通常大有禆益。然后發(fā)表建設(shè)性意見。以正面的反饋結(jié)束。這通常被稱為“三明治方法”正面的意見反饋正面的意見反饋建設(shè)性意見反饋正面與建設(shè)性意見反饋相結(jié)合從正面反饋開始通常大有禆益。正面的核心技能2：詢問詢問別人與告訴別人正好相反。征求被詢問者的想法、意見或推理過程。隨時(shí)傾聽被詢問者不得不表達(dá)的內(nèi)容。不要判斷–避免說“是的…但是….”詢問，不要述說。不要為自己的觀點(diǎn)爭(zhēng)辯。采用80/20原則–80%傾聽，20%述說。閉上自己的嘴，豎起自己的耳朵!優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者利用詢問獲得意見和承諾核心技能2：詢問詢問別人與告訴別人正好相反。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者利用關(guān)于“什么時(shí)候”及“為什么”問題哪些情形下應(yīng)使用詢問的技巧？它在哪些時(shí)候特別適用？為什么領(lǐng)導(dǎo)者和管理者會(huì)放棄使用詢問而更多地采用述說的方式？關(guān)于“什么時(shí)候”及“為什么”問題哪些情形下應(yīng)使用詢問的技巧？?jī)?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)–創(chuàng)造時(shí)機(jī)–與下屬人員人交談，并通過詢問獲得他們的意見這是最重要的事情優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)–創(chuàng)造時(shí)機(jī)–與下屬人員人交談，模范的領(lǐng)導(dǎo)者能夠維護(hù)他人的自尊，不會(huì)因?yàn)槲幕?、性別和其他方面的差異而不能做到一視同仁。核心技能3：維護(hù)他人的自尊自尊是指我們?nèi)绾慰创?、感覺和認(rèn)識(shí)自己。自我感覺良好的人更加主動(dòng)、高效、有合作意識(shí)。他們樂意致力于解決問題、開拓機(jī)會(huì)和面對(duì)挑戰(zhàn)。模范的領(lǐng)導(dǎo)者能夠維護(hù)他人的自尊，不會(huì)因?yàn)槲幕?、性別和其他方面它在實(shí)際工作中的體現(xiàn)贊賞并尊重世界各地的民俗、法律和商業(yè)操守。雇員、顧客和供應(yīng)商的多元化----來自不同的民族、生活方式、背景、思維和工作方式----確保貴公司是大家發(fā)揮各自潛能的天地。按人們需要的方式對(duì)待他們----與他們的職位、職務(wù)或個(gè)性特點(diǎn)無關(guān)。堅(jiān)持以身作則–以相同的標(biāo)準(zhǔn)要求自己和他人。它在實(shí)際工作中的體現(xiàn)贊賞并尊重世界各地的民俗、法律和商業(yè)操守課堂小組活動(dòng)現(xiàn)在是上午9.30，你走過林磊同志的辦公桌，他是您的團(tuán)隊(duì)成員之一。你注意到林磊同志正在瀏覽一個(gè)與本職工作根本無關(guān)的網(wǎng)站。你所在的小組有三分鐘的時(shí)間盡可能多地列舉出現(xiàn)這種情況的原因----找出林磊所以這樣做的可能原因。課堂小組活動(dòng)現(xiàn)在是上午9.30，你走過林磊同志的辦公桌，他是

聆聽的頭號(hào)障礙就是你的臆斷、假設(shè)

策略:請(qǐng)看一看我們能觀察到的數(shù)據(jù)。您實(shí)際上看到了什么？?jī)A聽自己“心中的聲音”和臆斷。擱置你的判斷和臆斷。傾聽，真正的傾聽!核心技能4：行之有效的聆聽掌控自己的臆斷聽者耳

為王用上十目一心聽 聆聽的頭號(hào)障礙就是你的臆斷、假設(shè)核心技能4：行之有效的聆杰出傾聽者的特征

想一個(gè)你認(rèn)識(shí)的人，他讓你覺得在交談時(shí)真的在認(rèn)真聽你在說什么。這個(gè)人做了什么，他采用了什么技巧，這樣做說明了什么？杰出傾聽者的特征 想一個(gè)你認(rèn)識(shí)的人，他讓你覺得在交談時(shí)真的在傾聽時(shí)，下列肢體語言

表達(dá)出了怎樣的信息傾聽時(shí)仍不放下手頭的工作。流露出厭惡、沮喪、生氣或厭煩等表情。不保持目光接觸。看表。玩弄手中的筆或別的東西。亂寫亂畫。傾聽時(shí)，下列肢體語言

表達(dá)出了怎樣的信息傾聽時(shí)仍不放下手頭的“傾聽”講話者的肢體語言信息人際交流中的內(nèi)容至少有50%是通過肢體語言行為傳達(dá)的像傾聽語言內(nèi)容一樣傾聽肢體語言傳達(dá)的內(nèi)容。肢體語言行為在以下方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用

信息的闡釋。信息傳遞的確認(rèn)。肢體語言行為因文化而不同值得注意的是，在傾聽時(shí)，如果對(duì)方與您的文化背景不同，您可能會(huì)誤解對(duì)方的肢體語音行為?！皟A聽”講話者的肢體語言信息人際交流中的內(nèi)容至少有50%是通換位（移情）聆聽意味著你應(yīng)該用自己的理性和感性去傾聽。從講話者的角度去看待問題。不帶有任何判斷地接受講話者述說的內(nèi)容和感覺。不發(fā)表建議–只是傾聽。換位（移情）聆聽意味著你應(yīng)該用自己的理性和感性去傾聽。從講話如何進(jìn)行換位（移情）聆聽1.辨別所表達(dá)的情緒觀察信息是如何傳遞的。密切注意講話者訴說了什么和沒有訴說什么。2.通過以下方式對(duì)講話者作出響應(yīng)：承認(rèn)并肯定他的情緒。 “我看得出你對(duì)這個(gè)問題真的很在意?！?“這聽起來的確令人頭疼！” “您的確應(yīng)該為您自己的成就感到驕傲。” “如果某人沒有及時(shí)地作出響應(yīng)，我也會(huì)感到生氣的?！标U釋所表達(dá)信息的內(nèi)容。嘗試印證自己的理解并了解更多的情況。使您的情緒與講話者的情緒相一致，籍此表達(dá)您對(duì)所述情況的理解。如何進(jìn)行換位（移情）聆聽1.辨別所表達(dá)的情緒回應(yīng)帶有情緒的講話者冷靜，避免自辯式反應(yīng)。換位式傾聽建立信任，給您以繼續(xù)說話的權(quán)力。發(fā)表建議、判斷或批評(píng)不會(huì)為您贏得繼續(xù)談話的權(quán)利。如果談話持續(xù)“升溫”，建議“暫?！闭勗挘屇约夯?qū)Ψ接谐湓５臅r(shí)間冷靜下來并理清頭緒。對(duì)于有情緒的講話者，您的態(tài)度、聆聽和響應(yīng)的方式會(huì)流露出您對(duì)其尊重與否?！澳阈枰潇o一下?！薄澳闾?dòng)了，我們沒法談了?！薄斑@事很重要，讓我們都花點(diǎn)時(shí)間好好想一想如何處理這個(gè)問題。咱們過一會(huì)兒再聊吧?！苯?應(yīng)該這樣回應(yīng)帶有情緒的講話者冷靜，避免自辯式反應(yīng)。對(duì)于有情緒的講話者移情聆聽的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)識(shí)別對(duì)方帶有何種情緒不要馬上解決問題、或者給出批評(píng)、反饋等與對(duì)方的情緒相匹配保證自己繼續(xù)進(jìn)行收集更多信息的機(jī)會(huì)移情聆聽的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)識(shí)別對(duì)方帶有何種情緒移情聆聽的練習(xí)：角色扮演您回想讓自己感到傷心、氣憤等情緒的某個(gè)場(chǎng)景，并帶著這種情緒來找你的上級(jí)。

角色分配：?jiǎn)T工：帶有情緒的員工管理者：準(zhǔn)備使用移情傾聽觀察者：看看他們扮演的怎么樣，優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)移情聆聽的練習(xí)：角色扮演您回想讓自己感到傷心、氣憤等情緒的某團(tuán)隊(duì)建設(shè)1-n

運(yùn)用各種技巧來建設(shè)一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)：觀察一個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作過程對(duì)該團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估采取措施幫助這個(gè)團(tuán)隊(duì)改進(jìn)績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)1-n運(yùn)用各種技巧來建設(shè)一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)：“繩子”練習(xí)活動(dòng)（選作）任務(wù)：用一段繩子做成一個(gè)特定的形狀(由講師確定)。

部分團(tuán)隊(duì)成員用黑布蒙住自己的眼睛，而另一些成員則不蒙住眼睛(后者是觀察員)。

(注：具體有多少成員需蒙住眼睛，多少可以不蒙，應(yīng)該由講師來決定)規(guī)則：1. 那些蒙住眼睛的成員就是負(fù)責(zé)承擔(dān)該任務(wù)的工作團(tuán)隊(duì)。為完成這項(xiàng)任務(wù)，他們可以互相出主意，并可采取任何必要的措施(只是不能揭開蒙布)。2. 觀察員(也就是那些不蒙住眼睛的團(tuán)隊(duì)成員)只能觀察。他們不許說話，也不許采取任何措施來幫助那些蒙眼的隊(duì)員。3. 一位沒有蒙住眼睛的隊(duì)員可以拍一拍另一位蒙眼隊(duì)員的肩膀，把他的蒙布拿過來蒙住自己的眼睛，從而取代后者而成為工作團(tuán)隊(duì)的一名成員。這時(shí)，剛剛蒙住自己眼睛的新成員可以說話并采取行動(dòng)，而那位剛剛拿掉蒙布的成員則加入到其他保持沉默的觀察員之中。

4. 團(tuán)隊(duì)成員不允許頻繁地一會(huì)兒蒙住眼睛，而一會(huì)兒又不蒙住眼睛，因?yàn)檫@有悖于此項(xiàng)活動(dòng)的目的。所以，每個(gè)人只能有一次拿掉蒙眼布的機(jī)會(huì)。“繩子”練習(xí)活動(dòng)（選作）任務(wù)：用一段繩子做成一個(gè)特定的形狀(團(tuán)隊(duì)發(fā)展的不同階段From“DevelopmentalSequenceinSmallGroups,”byBruceW.Tuckman.Usedwithpermission.階段1組建階段2磨合階段3規(guī)范化階段4運(yùn)作階段5解散輸出結(jié)果工作熱情團(tuán)隊(duì)發(fā)展的不同階段From“DevelopmentalS團(tuán)隊(duì)干預(yù)式的管理方式組建磨合規(guī)范運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)者指令團(tuán)隊(duì)授權(quán)團(tuán)隊(duì)干預(yù)式的管理方式組建磨合規(guī)范運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)者指令團(tuán)隊(duì)授權(quán)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的不同階段–練習(xí)關(guān)注你的團(tuán)隊(duì)所處的階段以頭腦風(fēng)暴的方式思考，在各階段中管理者應(yīng)該扮演的角色。針對(duì)該階段列出管理者干預(yù)時(shí)應(yīng)采用的方式。團(tuán)隊(duì)發(fā)展的不同階段–練習(xí)關(guān)注你的團(tuán)隊(duì)所處的階段階段1:組建–領(lǐng)導(dǎo)者介入情況為團(tuán)隊(duì)成員們提供彼此互相認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)和時(shí)間。就工作成果來確立團(tuán)隊(duì)宗旨。明確規(guī)定的目標(biāo)、作用和期望。強(qiáng)調(diào)今后將需要的培訓(xùn)、知識(shí)和技能。與團(tuán)隊(duì)成員們一起確定基本規(guī)則、流程和職責(zé)，由此建立團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。階段1:組建–領(lǐng)導(dǎo)者介入情況為團(tuán)隊(duì)成員們提供彼此互相認(rèn)識(shí)的階段2:磨合–領(lǐng)導(dǎo)者介入情況以積極的姿態(tài)作出響應(yīng)，并解決問題和矛盾。根據(jù)需要而重新確定目標(biāo)、期望和作用。使團(tuán)隊(duì)注重于它的宗旨、目的和目標(biāo)。要求團(tuán)隊(duì)提出意見和建議，聆聽所有觀點(diǎn)，考慮其他選擇。繼續(xù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的知識(shí)與技能。表揚(yáng)和慶祝所取得的進(jìn)展和進(jìn)步。階段2:磨合–領(lǐng)導(dǎo)者介入情況以積極的姿態(tài)作出響應(yīng)，并解決問階段3:規(guī)范化–領(lǐng)導(dǎo)者介入情況從以指導(dǎo)為主的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐詤f(xié)助為主的管理方式。在更大程度上讓團(tuán)隊(duì)成員參與到?jīng)Q策過程之中。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員直接互相溝通、互相學(xué)