責任會計管理概述

責任會計管理概述第十二章責任會計第一節(jié)責任會計概述第二節(jié)責任中心第三節(jié)責任預算、責任報告與業(yè)績考核第四節(jié)內部轉移價格第五節(jié)內部結算方式、責任成本結轉與內部仲裁本章復習思考題第一節(jié)責任會計概述責任會計的涵義責任會計的產生與發(fā)展責任會計的內容責任會計的核算原則

責任會計的涵義責任會計作為現代管理會計的一個重要分支，是指為適應企業(yè)內部經濟責任制的要求，對企業(yè)內部各責任中心的經濟業(yè)務進行規(guī)劃與控制，以實現業(yè)績考核與評價的一種內部會計控制制度。

責任會計的內容□設置責任中心，明確權責范圍

□編制責任預算，確定考核標準

□建立跟蹤系統(tǒng)，進行反饋控制

□建立跟蹤系統(tǒng)，進行反饋控制

責任會計的核算原則★責任主體原則

★目標一致原則

★可控性原則

★激勵原則

★反饋原則第二節(jié)責任中心責任中心的涵義及其特征成本中心利潤中心投資中心成本中心、利潤中心和投資中心三者之間的關系一、責任中心的涵義責任中心是指承擔一定經濟責任，并擁有相應管理權限和享受相應利益的企業(yè)內部責任單位的統(tǒng)稱。

責任中心成本中心利潤中心投資中心二、成本中心

成本中心的涵義成本中心的類型成本中心的特點

成本中心的考核指標

成本中心的涵義成本中心是指只對其成本或費用承擔責任的責任中心，它處于企業(yè)的基礎責任層次。成本中心一般包括負責產品生產的生產部門、勞務提供部門以及給予一定費用指標的管理部門。

成本中心的類型●技術性成本中心又稱標準成本中心

●酌量性成本中心又稱費用中心

成本中心的特點★成本中心只考評成本費用不考評收益

★成本中心只對可控成本承擔責任

★成本中心只對責任成本進行考核和控制

成本中心的特點——責任成本責任成本是各成本中心當期確定或發(fā)生的各項可控成本之和。成本中心的特點

——責任成本與產品成本的關系區(qū)別：□歸集和分配的對象不同

□分配的原則不同

□核算的基礎條件不同

□核算的主要目的不同

聯系：○成本都是由生產經營過程中的資金耗費構成○一定時期內，全部責任成本之和應當等于全部產品成本之和成本中心的考核指標責任成本變動額=實際責任成本-預算責任成本責任成本變動率=責任成本變動額/預算責任成本【例12－1】

【例12－1】成本中心考核指標的計算已知：某企業(yè)第一車間是一個成本中心，只生產A產品。其預算產量為5000件，單位標準材料成本為100元／件；實際產量為6000件，實際單位材料成本96元。假定其他成本暫時忽略不計。要求：計算該成本中心消耗的直接材料責任成本的變動額和變動率，分析并評價該成本中心的成本控制情況。

假定單位標準材料成本＝10元／千克×10千克／件假定實際單位材料成本＝12元／千克×8千克／件解依題意責任成本變動額＝96×6000-100×6000＝-24000（元）（F）責任成本變動率＝×100%＝-4%（F）計算結果表明，該成本中心的成本降低額為24000元，降低率為4%。

其原因分析如下：由于材料價格上升對成本的影響：（12-10）×8×6000＝96000（元）（U）由于材料用量降低對成本的影響：10×（8×6000-10×6000）＝-120000（元）(F)該成本中心的直接材料成本節(jié)約了24000元

原因分析與評價：1．由于材料采購價格上升致使成本超支了96000元，這屬于一車間的不可控成本，應將此超支責任由該車間轉出，轉由采購部門承擔。2．由于材料用量降低使得成本節(jié)約了120000元，屬于該中心的取得成績。三、利潤中心利潤中心的涵義

利潤中心的類型

利潤中心的成本計算

利潤中心的考核指標

利潤中心的涵義利潤中心是指對利潤負責的責任中心。由于利潤是收入扣除成本費用之差，因而，利潤中心既要對成本負責，還要對收入負責。

利潤中心的類型按照收入來源的性質不同，利潤中心可分為自然利潤中心與人為利潤中心兩類。

利潤中心的成本計算對利潤中心的成本計算，通常有兩種方式可供選擇：

◎利潤中心只計算可控成本，不分擔不可控成本，即不分攤共同成本

◎利潤中心不僅計算可控成本，也計算不可控成本

利潤中心的考核指標當利潤中心不計算共同成本或不可控成本時計算該利潤中心的邊際貢獻總額。當利潤中心計算共同成本或不可控成本時，計算該利潤中心的邊際貢獻總額、負責人可控利潤總額、可控利潤總額、公司利潤總額?！纠?2－2】利潤中心考核指標的計算已知：某企業(yè)的第二車間是一個人為利潤中心。本期實現內部銷售收入500000元，變動成本為300000元，該中心負責人可控固定成本為40000元，中心負責人不可控，但應由該中心負擔的固定成本為60000元。要求：計算該利潤中心的實際考核指標，并評價該利潤中心的利潤完成情況。解依題意利潤中心邊際貢獻總額＝500000－300000＝200000（元）利潤中心負責人可控利潤總額＝200000－40000＝160000（元）利潤中心可控利潤總額＝160000－60000＝100000（元）評價：計算結果表明，該利潤中心各項考核指標的實際完成情況。為以其完成情況進行評價，需要將各指標與責任預算進行對比和分析，并找出產生差異的原因。四、投資中心投資中心的涵義

投資中心的考核指標投資中心的涵義投資中心是指對投資負責的責任中心。其特點是不僅要對成本、收入和利潤負責，又對投資效果負責。投資中心同時也是利潤中心，但它又不同于利潤中心，投資中心是處于企業(yè)最高層次的責任中心。

投資中心的考核指標投資中心除了考核和評價利潤指標外，還需要利用以下兩個指標：

投資利潤率剩余收益以便計算、分析利潤與投資額的關系投資中心的考核指標——投資利潤率

投資利潤率（ROI）是指投資中心所獲得的利潤與投資額之間的比率。該指標的優(yōu)點在于：▲能反映投資中心的綜合盈利能力▲具有橫向可比性▲可以作為選擇投資機會的依據▲可以作為評價投資中心經營業(yè)績的尺度

投資中心的考核指標——剩余收益剩余收益（RI）是指投資中心獲得的利潤扣減其最低投資收益后的余額。

【例12－3】投資中心考核指標的計算已知：某公司下設A和B兩個投資中心，該公司加權平均最低投資收益率為10%。公司擬追加30萬元的投資。有關資料如表12－1所示。要求：根據表12－l中資料評價A和B兩個投資中心的經營業(yè)績。表12－1投資中心考核指標的計算單位：萬元項目投資額利潤投資利潤率剩余收益追加投資前A4025%2-40×10％＝－2B60915%9－60×10％＝＋3∑1001111%11－100×10％＝＋1A投資中心追加投資30A40+30=702+2.2=4.26%4.2－70×10％＝－2.8B60915%9－60×10％＝＋3∑100+30=13011+2.2=13.210.1%13.2－130×10％＝＋0.2B投資中心追加投資30A4025%2－40×10％＝－2B60+30=909+4.2=13.214.7%13.2－90×10％＝＋3.2∑100+30=13011+4.2=15.211.8%15.2－130×10％＝＋2.2評價：

由表12－l可知，如以投資利潤率作為考核指標追加投資后，A的利潤率由5%提高到了6%，B的利潤率由15%下降到了14.,7%，則向A投資比向B投資好；但以剩余收益作為考核指標，A的剩余收益由原來的-2萬元變成了-2.8萬元，B的剩余收益由原來的3萬元增加到3.2萬元，應當向B投資。

如果從整個公司進行評價，就會發(fā)現A追加投資時全公司總體投資利潤率由11%下降到10.1%，剩余收益由1萬元下降到0.2萬元；B追加投資時全公司總體投資利潤率由11%上升到11.8%，剩余收益由1萬元上升到2.2萬元，這和以剩余收益指標評價各投資中心的業(yè)績的結果一致。所以，以剩余收益作為評價指標可以保持各投資中心獲利目標與公司總的獲利目標達成一致。成本中心、利潤中心和投資中心三者之間的關系最基層的成本中心應就經營的可控成本向其上層成本中心負責；上層的成本中心應就其本身的可控成本和下層轉來的責任成本一并向利潤中心負責；利潤中心應就其本身經營的收入、成本（含下層轉來成本）和利潤（或邊際貢獻）向投資中心負責；投資中心最終就其經管的投資利潤率和剩余收益向總經理和董事會負責。

第三節(jié)責任預算、責任報告與業(yè)績考核

責任預算及其編制責任報告及其編制業(yè)績考核責任預算及其編制責任預算是以責任中心為主體，以其可控的成本、收入、利潤和投資等為對象所編制的預算。責任預算由各種責任指標組成。這些指標可分為主要責任指標和其他責任指標。在集權管理制度下，企業(yè)通常采用自上而下的預算編制方式；在分權管理制度下，則企業(yè)往往采用自下而上的預算編制方式。

【例12－4】責任預算編制案例（分權管理方式）

圖12·1MC公司組織結構示意圖A公司B公司銷售部（經理）制造部（經理）行政部（經理）總公司（經理）銷售部（經理）制造部（經理）行政部（經理）

假設該公司采取分權組織結構形式，各成本中心發(fā)生的成本費用均為可控成本。MC公司編制的總公司和A公司20×4年度責任預算（簡略形式）如表12－2、表12－3、表12－4、表12－5和表12－6所示。表12—2MC公司20×4年度責任預算單位：萬元

責任中心類型項目責任預算責任人利潤中心利潤中心A公司營業(yè)利潤B公司營業(yè)利潤40003000A公司經理B公司經理利潤中心合計7000公司總經理表12－3A公司20×4年度責任預算單位：萬元責任中心類型項目責任預算責任人收入中心銷售部收入9200銷售部經理成本中心制造部可控成本行政管理部可控成本銷售部可控成本3800600800制造部經理行政管理部經理銷售部經理合計5200A公司經理利潤中心營業(yè)利潤4000A公司經理表12－4A公司銷售部20×4年度責任預算單位：萬元責任中心類型項目責任預算責任人收入中心收入中心收入中心收入中心收入中心收入中心東北地區(qū)收入中南地區(qū)收入西北地區(qū)收入東南地區(qū)收入西南地區(qū)收入出口銷售收入160020001000220014001000責任人甲責任人乙責任人丙責任人丁責任人戊責任人己收入中心收入合計9200銷售部經理表12－5A公司制造部20×4年度責任預算單位：萬元成本中心項目責任預算責任人一車間變動成本直接材料直接人工變動制造費用小計10006002001800一車間負責人固定成本固定制造費用成本合計

2002000二車間變動成本直接材料直接人工變動制造費用小計

8005002001500二車間負責人固定成本固定制造費用成本合計

2001700制造部制造部其他費用成本費用總計

1003800制造部經理制造部經理表12一6A公司行政部及銷售部20×4年度責任預算（費用）單位：萬元成本中心項目責任預算責任人

行政部工資費用折舊辦公費保險費3002004060行政部經理合計600銷售部工資費用辦公費廣告費其他40010024060銷售部經理合計800

上述各表的預算數據之間存在著以下勾稽關系：表12－3中的營業(yè)利潤4000萬元與表12－2中A公司營業(yè)利潤相等；表12－4中收入合計9200萬元與表12－3中的銷售部收入相等；12－5中的成本費用總計等于該表中兩個成本中心的責任成本之和。責任報告及其編制責任報告是指根據責任會計記錄編制的反映責任預算實際執(zhí)行情況，揭示責任預算與實際執(zhí)行差異的內部會計報告。

責任報告主要有報表、數據分析和文字說明等幾種形式。將責任預算、實際執(zhí)行結果及其差異用報表予以列示是責任報告的基本形式。

責任報告及其編制最低層次的責任中心責任報告應當最詳細，隨著層次的提高，責任報告的內容應以更為概括的形式來表現。

責任報告必須逐級編制，通常只采用自下而上的程序逐級編報。

【例12－5】責任預算編制案例

（分權管理方式）已知：仍按例12—4中的MC公司資料。根據20×4年度責任預算的實際執(zhí)行情況，MC公司編制的A公司和總公司該年度的部分責任報告（簡略形式）如表12－7、表12－8和表12－9所示。表12－7A公司成本中心20×4年度責任報告（部分）單位：萬元項目實際預算差異A公司第一車間變動成本直接材料直接人工變動制造費用變動成本合計固定成本固定制造費用成本合計1

100540

2201860

19020501000600

2001800

2002000100（60）

2060

（10）50接上表項目實際預算差異A公司制造部可控成本第一車間變動成本固定成本小計第二車間變動成本固定成本小計制造部其他費用可控成本合計1860

19020501520

1901710

12038801800

20020001500

2001700

100380060

（10）5020

（10）10

2080A公司可控成本制造部行政部銷售部總計388056078052203800600800520080（40）（20）20表12－8A公司利潤中心20×4年度責任報告單位：萬元項目實際預算差異Ａ公司銷售收入東北地區(qū)中南地區(qū)西北地區(qū)東南地區(qū)西南地區(qū)出口銷售小計A公司變動成本第一車間第二車間小計A公司邊際貢獻總額18002

40098010001520

1

200980018601

5203

380642016002000100011001

500

1

00092001800

1

500

3

3005900200400（20）（100）202006006020

80520項目實際預算差異A公司固定成本制造部第一車間第二車間制造部其他費用小計行政部銷售部小計A公司利潤1901901205005609001

96044602002001005006008001

9004000（10）（10）200（40）100

60460總公司利潤A公司利潤B公司利潤4460320040003000460200合計76607000660接上表表12－9MC投資中心20×4年度責任報告單位：萬元項目實際預算差異A公司利潤B公司利潤小計總公司所得稅（30%）合計凈資產平均占用額①投資利潤率行業(yè)平均最低收益率剩余收益

44603200766022985

3622244825%18%1571.3640003000700021004

9002450020%15%122546020066019846220525%3%346.36①凈資產平均占用額是根據預計資產負債表和實際資產負債表所有者權益年初年末平均后求得。業(yè)績考核業(yè)績考核是以責任報告為依據，分析、評價各責任中心責任預算的實際執(zhí)行情況。具體考核形式有以下幾種：※狹義的業(yè)績考核和廣義的業(yè)績考核※年終的業(yè)績考核與日常的業(yè)績考核

第四節(jié)內部轉移價格

內部轉移價格的內涵及意義

內部轉移價格的用途

內部轉移價格變動對有關方面的影響

制定內部轉移價格的原則

內部轉移價格的類型內部轉移價格的應用

內部轉移價格的內涵及意義內部轉移價格簡稱內部價格，是指企業(yè)內部各責任中心之間轉移中間產品或相互提供勞務而發(fā)生內部結算和進行內部責任結轉所使用的計價標準。

內部轉移價格的用途內部轉移價格主要應用于內部交易結算和內部責任結轉。

內部交易結算是指在發(fā)生內部交易業(yè)務的前提下，由接受產品或勞務服務的責任中心向提供產品或勞務服務的責任中心支付報酬而引起的一種結算行為。

內部責任結轉是指在生產經營過程中，對于因不同原因造成的各種經濟損失，由承擔損失的責任中心對實際發(fā)生或發(fā)現損失的責任中心進行損失賠償的賬務處理過程。

制定內部轉移價格的原則全局性原則

公平性原則

自主性原則

重要性原則

內部轉移價格的類型市場價格協商價格雙重價格成本價格

雙重市場價格

雙重轉移價格

標準成本

標準成本加成

標準變動成本

【例12－6】

【例12－6】內部轉移價格確定的

案例分析已知：某企業(yè)有甲、乙兩個生產部門，均為利潤中心。甲部門生產的A部件既可以直接在市場上出售，也可以作為乙部門生產B產品的一種配件；乙部門生產的B產品作為最終產品向外部市場銷售。A部件與B產品的投入產出比為1：1。甲、乙兩個生產部門的有關單價和部分成本資料如表12－10所示。表12－10相關收入、成本及利潤資料

甲部門乙部門A部件市場價格200元／件單位變動成本160元／件B產品市場價格400元／件單位加工費用（不含A部件成本）164元／件單位銷售費用52元／件預計市場銷售量1000件要求：

就以下不相關的情況進行如果確定內部轉移價格的分析。

情況一：甲部門生產的A部件最大產量為1

000件，全部可以在外部市場上找到銷路，且該部門沒有剩余的生產能力。乙部門要求按甲部門的單位變動成本作為內部轉移價格，即：甲部門按160元的單價將所生產的全部1000件產品銷售給乙部門，否則，乙部門將不予購買。

情況二：甲部門生產的A部件最大產量為1

000件，全部可以在外部市場上找到銷路，且該部門沒有剩余的生產能力。甲部門要求按A部件的外銷單價作為內部轉移價格，即：乙部門必須按200元的單價從甲部門購買1000件A部件；否則，甲部門將不予對內銷售。情況三：甲部門生產的A部件最大產量超過2000件。尚有剩余的生產能力可以為乙部門額外生產1

000件A部件，但外部市場已經無法容納這些產品。甲部門要求按A部件的外銷單價作為內部轉移價格，即：乙部門必須按200元的單價從甲部門購買追加生產的1000件A部件；否則，甲部門將不予對內銷售。

情況四：甲部門生產的A部件最大產量超過2000件，尚有剩余的生產能力可以為乙部門額外生產1

000件A部件，但外部市場已經無法容納這些產品。乙部門要求按甲部門的單位變動成本作為內部轉移價格，即：甲部門按160元的單價將追加生產的1000件產品銷售給乙部門；否則，乙部門將不予購買。情況五：甲部門按外銷單價200元與單位銷售費用（假定為20元）之差180元作為內部轉移價格，乙部門按單位變動成本160元作為內部轉移價格。情況六：為了鼓勵甲部門充分利用閑置的生產能力和乙部門積極從企業(yè)內部“采購”，經甲乙雙方協商，決定采取雙方都能夠接受的170元作為內部轉移價格。解在第一種情況下，可從甲部門的角度編制比較貢獻邊際表，如表12—11所示：表12－11比較貢獻邊際表價值單位：元

項目甲部門銷售全部1

000件A部件乙部門銷售B產品（以160元單價采購A部件）以160元結算時的相關貢獻邊際總額以160元單價對內銷售以200元單價對外銷售銷售收入變動成本160×1

000＝160

000160×1

000＝160

000200×1

000＝200

000160×1

000＝160

000400×1

000＝400

000

376×1

000＝376

000

貢獻邊際0400002400024000376＝160+164+52

從表12—11可以看出，如果甲乙雙方按A部件的單位變動成本作為內部轉移價格成交，甲部門將會因此而減少貢獻邊際40000元（＝0-40000）；若甲部門從自身的利益出發(fā)，就不會將全部A部件賣給乙部門，而會優(yōu)先考慮將其以200元的單價對外銷售。從整個企業(yè)的角度看，如果按A部件的單位變動成本作為內部轉移價格，一共可獲得24

000元貢獻邊際（＝0+24

000），比乙部門不生產B產品而直接由甲部門對外銷售A部件減少貢獻邊際16000元（＝40

000-24000）?？傊?，在第一種情況下，無論從甲部門的角度還是整個企業(yè)的角度，都不應當按照A部件的單位變動成本作為內部轉移價格，而應考慮按其外銷單價作為內部轉移價格。在第二種情況下，可從乙部門的角度編制比較貢獻邊際表，如表12—12所示：表12－12比較貢獻邊際表價值單位：元項目甲部門銷售全部A部件（以200元單價銷售）乙部門銷售B產品以200元結算時的相關貢獻邊際總額以200元單價采購A部件以160元單價采購A部件銷售收入變動成本200×1

000＝200

000160×1

000＝160

000400×1

000＝400

000416×1

000＝416

000

400×0＝0376×0＝0貢獻邊際40

000-16000024000416＝200+164+52

從表12—12可以看出，如果甲乙雙方按A部件的外銷單價作為內部轉移價格成交，乙部門將會因此而減少貢獻邊際16

000元（＝-16

000-0）；若乙部門從自身的利益出發(fā)，則不愿意從甲部門購買A部件，而是轉向市場尋求較低價格的產品，或是轉產其他產品。但這并不會妨礙甲部門按市場價格出售全部1000件A部件。在第二種情況下，如果甲乙雙方按A部件的外銷單價成交，企業(yè)雖然可獲得24

000元的貢獻邊際（＝40000-16

000），但還是不如甲部門直接按市場價格出售全部1000件A部件獲得的40

000元（＝40

000+0）貢獻邊際多。

綜合前兩種情況的分析，可以得出以下結論：在供應部門生產能力可以充分利用，市場銷路不受限制的情況下，如果以市場價格為基礎進行內部產品的轉移，并不會對該部門的貢獻邊際產生影響，但會對需求部門的成本和貢獻邊際產生影響。因為不論需求部門是否愿意購買，供應部門生產的半成品都可以實現對外銷售，所以不應當以半成品的單位變動成本作為內部轉移價格，而應以其外銷的市場價格作為轉移價格。在第三種情況下，可從甲部門的角度編制比較貢獻邊際表，如表12—13所示：表12－13比較貢獻邊際表價值單位：元

項目甲部門對內追加銷售1

000件A部件

乙部門銷售B產品（以200元單價采購A部件）以200元結算時的相關貢獻邊際總額以200元單價對內銷售以160元單價對內銷售銷售收入變動成本200×1

000＝200

000160×1

000＝160

000160×0＝0160×0＝0400×1

000＝400

000416×1

000＝416

000貢獻邊際400000-1600024000

從表12—13可以看出，如果甲乙雙方按A部件的外銷單價作為內部轉移價格成交，乙部門只會得到負值的貢獻邊際（-16

000元），得不償失。若乙部門從自身的利益出發(fā)，就會拒絕從甲部門購買追加生產的1000件A部件，而是轉向市場尋求較低價格的產品，或是轉產其他產品。從整個企業(yè)的角度看，如果雙方按200元的價格成交，就可以得到總共24

000元（40000-16

000）的貢獻邊際，還是有利可圖的。如果甲部門堅持按200元的價格結算，導致乙部門拒絕從甲部門采購，無法成交，就會造成甲部門的剩余生產能力的閑置或已生產出來的A部件積壓，無法實現40

000元的貢獻邊際。在第四種情況下，可從乙部門的角度編制比較貢獻邊際表，如表12—14所示：表12－14比較貢獻邊際表價值單位：元

項目甲部門以160元單價對內追加銷售1000件A部件乙部門銷售B產品以160元結算時的相關貢獻邊際總額以160元單價采購A部件以200元單價采購A部件銷售收入變動成本160×1

000＝160

000160×1

000＝160

000400×1

000＝400

000376×1

000＝376

000400×0＝0

416×0＝0貢獻邊際024

000024000

從表12—14可以看出，如果甲乙雙方按A部件的單位變動成本作為內部轉移價格成交，甲部門只會得到零值的貢獻邊際。若甲部門從自身的利益出發(fā)，就會拒絕向乙部門出售追加生產的1000件A部件，導致甲部門的生產能力閑置。從整個企業(yè)的角度看，如果按A部件的單位變動成本成交，還是有利可圖的。因為這樣雖然甲部門只會得到零值的貢獻邊際，但乙部門卻會因此而得到24