某咨詢從博弈論看移動(dòng)渠道戰(zhàn)略

從博弈論看移動(dòng)渠道戰(zhàn)略

強(qiáng)化渠道戰(zhàn)略銜接，提升新形勢下渠道對戰(zhàn)略的支撐安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權(quán)利,2009Documentnumber2斯密之后研究經(jīng)濟(jì)學(xué)，研究市場規(guī)律和企業(yè)競爭不可以不研究博弈安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權(quán)利,2009渠道：中國市場天生的王者。聯(lián)想之于惠普的成敗，渠道至始至終扮演著決勝的角色。后來者之如戴爾均需望其項(xiàng)背而追之莫及（1/2）分銷渠道重要發(fā)現(xiàn)聯(lián)想惠普聯(lián)想不像惠普，沒有全國分銷商。他的分銷商按照地域分布全中國。2004年以前，渠道網(wǎng)絡(luò)被分為7個(gè)地區(qū)。從那時(shí)開始，聯(lián)想的渠道網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)分為18個(gè)區(qū)域和110個(gè)分銷單元，以便于更細(xì)節(jié)地管理。2001年起聯(lián)想開始在4、5線城市發(fā)展。這使得聯(lián)想在低收入?yún)s擁有大量人口的地方有更高的滲透。不像聯(lián)想的大客戶多為中國公司和政府部門，惠普的大客戶多為跨國公司的中國股份制公司?；萜盏漠a(chǎn)品渠道很大程度上依靠全國分銷商。大多數(shù)1/2/3線城市的分銷商都是全國分銷商發(fā)展的，并且只和大渠道商做商業(yè)結(jié)算。2004年惠普開始發(fā)展4、5線城市，但是他們的覆蓋在這些地方比聯(lián)想少很多終端用戶終端用戶大客戶聯(lián)想一級分銷商IT購物城電器商城其他零售商2/3級分銷商大客戶惠普全國分銷商電器商城其他零售商2/3級分銷商1級分銷商IT購物城安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權(quán)利,2009Documentnumber4渠道：中國市場天生的王者。聯(lián)想之于惠普的成敗，渠道至始至終扮演著決勝的角色。后來者之如戴爾均需望其項(xiàng)背而追之莫及（2/2）聯(lián)想惠普聯(lián)想的渠道管理團(tuán)隊(duì)按照區(qū)域和產(chǎn)品類別進(jìn)行分組。在中國市場上，其渠道管理團(tuán)隊(duì)被分為18個(gè)區(qū)域110分銷單元.聯(lián)想要求其分銷商負(fù)責(zé)銷售的同時(shí)，遵從聯(lián)想的渠道管理策略。相比目標(biāo)導(dǎo)向而言，這使得聯(lián)想的渠道管理更趨于流程導(dǎo)向和聯(lián)想和超過200個(gè)主要分銷商合作，其中超過4000個(gè)渠道合作伙伴，其渠道網(wǎng)絡(luò)已深深滲透到4,5級城市甚至進(jìn)入第6級城市渠道管理結(jié)構(gòu)惠普的渠道管理團(tuán)隊(duì)也按照區(qū)域和產(chǎn)品類別進(jìn)行分組。在中國市場上，其渠道管理團(tuán)隊(duì)被分為8個(gè)區(qū)域并集中在一二線城市惠普于2005年修訂其渠道戰(zhàn)略將其市場發(fā)展重心拓展至三四級城市為了追上聯(lián)想的步伐，惠普向低層次市場的深度渠道滲透發(fā)力。根據(jù)其渠道發(fā)展計(jì)劃，惠普將在2007年實(shí)現(xiàn)擁有2000個(gè)渠道合作伙伴并覆蓋主要4，5級城市的目標(biāo)渠道博弈中的發(fā)現(xiàn)渠道成本雖然深渠道滲透到低層次的城市增加聯(lián)想的渠道成本，但聯(lián)想的滲透率有利于其贏得市場份額，這使得渠道成本物超所值作為一個(gè)在低層次市場滲透的跟隨者，惠普在進(jìn)入低級城市時(shí)，其渠道管理成本顯著增加。只有大量的市場份額增加才能有助于迎接快速增長的渠道成本的挑戰(zhàn)競爭結(jié)果中國市場始終是聯(lián)想最成功的戰(zhàn)場，在后來者的效仿和緊追之下始終領(lǐng)先一步努力在渠道上學(xué)習(xí)聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)，在中國市場的市場拓展與其渠道建設(shè)息息相關(guān)，但是始終差之一線1.多元化競爭與博弈論2.渠道博弈啟示-寶潔和聯(lián)合利華4.市場博弈是渠道博弈的起點(diǎn)（某省案例分析）3.重組后渠道博弈核心5.重組后渠道工作方向目錄1.多元化競爭與博弈論私有與保密–安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權(quán)利,2009所有的行業(yè)都在經(jīng)歷不斷的裂變和融合，所有的企業(yè)都需要回答如何在多元化的競爭中持續(xù)勝出有限的資源層出不窮的競爭者企業(yè)永遠(yuǎn)面臨的達(dá)摩克利斯之劍產(chǎn)業(yè)的快速裂變和融合-價(jià)值鏈不斷被重塑，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不斷交替

博弈：每時(shí)每刻，無處不在消費(fèi)電子制造商通信業(yè)軟件業(yè)媒體

互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商金融零售業(yè)私有與保密–安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權(quán)利,2009在短短的十年間，微軟和雅虎迅速的成為了業(yè)界王者，又更為迅速的陷入了危機(jī)。人們不禁疑問五年后，微軟和雅虎還會(huì)存在嗎？Google宣布研發(fā)操作系統(tǒng)Chrome，直接威脅微軟的核心產(chǎn)品Windows從2007年開始，Yahoo首次出現(xiàn)虧損，微軟持續(xù)計(jì)劃收購YahooYahoo市值91億,成為互聯(lián)網(wǎng)霸主，同年，Google公司成立1998年-Yahoo的互聯(lián)網(wǎng)霸主時(shí)代2008年-Yahoo將被Microsoft收購?2009年-Google進(jìn)入操作系統(tǒng)，微軟岌岌可危根據(jù)預(yù)測，Google將于2011年市值超過微軟，成為IT產(chǎn)業(yè)的新霸主未來-Goolge時(shí)代？私有與保密–安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權(quán)利,2009藍(lán)?？梢员苊獠┺膯?？No!藍(lán)海:不可到達(dá)的彼岸！藍(lán)海是試圖提前一步進(jìn)入并壟斷新興市場，最后的結(jié)果就是藍(lán)海變成紅海。藍(lán)海不是結(jié)果是一種博弈的方式和手段競爭于已有的市場空間打敗競爭對手，甩脫競爭開發(fā)現(xiàn)有需求在價(jià)值和成本之間權(quán)衡取舍按差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇協(xié)調(diào)公司活動(dòng)的全套系統(tǒng)開創(chuàng)無人爭搶的市場空間創(chuàng)造和獲取新需求打破價(jià)值與成本之間的權(quán)衡取舍位同事最求差異化和低成本協(xié)調(diào)公司活動(dòng)的全套系統(tǒng)藍(lán)海：紅海：較高的利潤將快速吸引后來者的進(jìn)入私有與保密–安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權(quán)利,2009以上網(wǎng)本市場發(fā)展為例，由華碩的一枝獨(dú)秀到群雄混戰(zhàn)只有短短的幾個(gè)月時(shí)間，而華碩的領(lǐng)跑者地位也迅速被宏碁超越2007年底，華碩推出第一臺(tái)易PC，獲得市場的大力追捧，易PC的銷量就接近500萬臺(tái)，成為市場上最為暢銷的筆記本需要第二臺(tái)甚至第三臺(tái)筆記本電腦的商務(wù)人士青少年一族、小學(xué)生等需要上網(wǎng)的群體，便于學(xué)習(xí)和應(yīng)用某些特殊職業(yè)者，如記者、地質(zhì)勘探者等經(jīng)常需要出差的人員，喜歡上網(wǎng)炒股的家庭主婦，也是“易PC”的目標(biāo)人群時(shí)尚一族，喜歡旅游，喜歡新奇事物。

華碩推出首臺(tái)上網(wǎng)本，獲得了巨大成功幾個(gè)月時(shí)間上網(wǎng)本市場已經(jīng)陷入混戰(zhàn)客戶群定位各大電腦品牌迅速推出上網(wǎng)本系列，華碩被迅速趕超，宏碁成為新的領(lǐng)先者私有與與保密密–安永(中國)企業(yè)咨咨詢有有限公公司保保留所所有權(quán)權(quán)利,2009壟斷或或者不不停的的博弈弈－企企業(yè)生生存的的不二二法則則:寶潔的的口號號是無無法停停止博博弈，，所以以我選選擇壟壟斷洗發(fā)精市場，收購?fù)?003年牙膏市場，收購高露潔2005年男士美容市場，收購吉列和博朗2007年2001年洗發(fā)精市場，收購伊卡璐1999年食品市場，收購iams公司私有與與保密密–安永(中國)企業(yè)咨咨詢有有限公公司保保留所所有權(quán)權(quán)利,2009什么是是博弈弈：博博弈論論的定定義及及最早早的博博弈著著作《孫子兵兵法》古語有有云，，世事事如棋棋。生生活中中每個(gè)個(gè)人如如同棋棋手，，其每每一個(gè)個(gè)行為為如同同在一一張看看不見見的棋棋盤上上布一一個(gè)子子，精精明慎慎重的的棋手手們相相互揣揣摩、、相互互牽制制，人人人爭爭贏，，下出出諸多多精彩彩紛呈呈、變變化多多端的的棋局局。博博弈論論是研研究棋棋手們們““出棋棋”著著數(shù)數(shù)中理理性化化、邏邏輯化化的部部分，，并將將其系系統(tǒng)化化為一一門科科學(xué)。。換句句話說說，就就是研研究個(gè)個(gè)體如如何在在錯(cuò)綜綜復(fù)雜雜的相相互影影響中中得出出最合合理的的策略略。事事實(shí)上上，博博弈論論正是是衍生生于古古老的的游戲戲或曰曰博弈弈如象象棋、、撲克克等。。數(shù)學(xué)學(xué)家們們將具具體的的問題題抽象象化，，通過過建立立自完完備的的邏輯輯框架架、體體系研研究其其規(guī)律律及變變化。。孫子兵兵法-最早的的博弈弈巨著著博弈論論的定定義“百戰(zhàn)百百勝，，非善善之善善也；；不戰(zhàn)戰(zhàn)而屈屈人之之兵，，善之之善者者也””“投之亡亡地而而后存存，陷陷之死死地然然后生生?！薄薄皻w師勿勿遏，，圍師師遺闕闕，窮窮寇勿勿追。?！薄爸褐耍?，百戰(zhàn)戰(zhàn)不殆殆”私有與與保密密–安永(中國)企業(yè)咨咨詢有有限公公司保保留所所有權(quán)權(quán)利,2009現(xiàn)代博博弈論論的發(fā)發(fā)展經(jīng)經(jīng)歷了了幾個(gè)個(gè)階段段：馮·諾依曼曼是奠奠基人人，納納什是是主要要貢獻(xiàn)獻(xiàn)者，，澤爾爾騰和和海薩薩尼是是推進(jìn)進(jìn)者其和摩摩根斯斯特恩恩的《博弈論論與經(jīng)經(jīng)濟(jì)行行為》一書中中提出出的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)型型、擴(kuò)擴(kuò)展型型和合合作型型博弈弈模型型解的的概念念和分分析方方法，，奠定定了這這門學(xué)學(xué)科的的理論論基礎(chǔ)礎(chǔ)創(chuàng)立著著名的的納什什均衡衡的概概念在在非合合作博博弈理理論中中起著著核心心的作作用。。后續(xù)續(xù)的研研究者者對博博弈論論的貢貢獻(xiàn)，，都是是建立立在這這一概概念之之上的的馮·諾依曼納什提出了兩個(gè)個(gè)著名的新新概念：““次博弈完完美均衡點(diǎn)點(diǎn)”或簡稱稱“次博弈弈完美點(diǎn)””和“顫抖抖手完美均均衡點(diǎn)”或或簡稱“顫顫抖手完美美”萊因哈德·澤爾騰提出如何將將一個(gè)具有有不完全信信息的博弈弈轉(zhuǎn)換成一一個(gè)具有完完全（但不不完美）信信息博弈的的方法約翰·海薩尼私有與保密密–安永(中國)企業(yè)咨詢有有限公司保保留所有權(quán)權(quán)利,2009納什均衡的的意義-對亞當(dāng)·斯密的“看不見的手手”的原理提出出挑戰(zhàn)“當(dāng)個(gè)人在追追求他自己己的私利時(shí)時(shí)，市場的的看不見的的手會(huì)導(dǎo)致致最佳經(jīng)濟(jì)濟(jì)后果。”這就是說，，每個(gè)人的的自利行為為在“看不見的手手”的指引下，，追求自身身利益最大大化的同時(shí)時(shí)也促進(jìn)了了社會(huì)公共共利益的增增長。即自自利會(huì)帶來來互利。-亞當(dāng)斯密《國富論》經(jīng)濟(jì)學(xué)不必必?fù)?dān)心人們們參與競爭爭的動(dòng)力，，只需關(guān)注注如何讓每每個(gè)求利者者能夠自由由參與盡可可能展開公公平競爭的的市場機(jī)制制。只要市市場機(jī)制公公正，自然然會(huì)增進(jìn)社社會(huì)福利。?！凹{什均衡”是一種非合合作博弈均均衡，在現(xiàn)現(xiàn)實(shí)中非合合作的情況況要比合作作情況普遍遍例如價(jià)格戰(zhàn)、軍軍奮競賽、、污染、關(guān)關(guān)稅戰(zhàn)等等等“看不見的手手”-帕累托最優(yōu)優(yōu)?利己策略不會(huì)會(huì)必然帶來合合作私有與保密–安永(中國)企業(yè)咨詢有限限公司保留所所有權(quán)利,2009納什在更接近近現(xiàn)實(shí)的非合合作博弈領(lǐng)域域做出突破。。而非合作博博弈的典型的的例子就是塔塔班的囚徒困困境兩個(gè)嫌疑犯（（Ａ和Ｂ）作作案后被警察察抓住，隔離離審訊；警方方的政策是"坦白從寬，抗抗拒從嚴(yán)"，如果兩人都都坦白則各判判5年；如果一人人坦白另一人人不坦白，坦坦白的放出去去，不坦白的的判20年；如果都不不坦白則因證證據(jù)不足各判判１年。囚徒困境坦白5年5年0年20年0年20年1年1年抗拒坦白抗拒2.渠道博弈啟示-寶潔和聯(lián)合利華寶潔和聯(lián)合利利華在2000年前后渠道架架構(gòu)都出現(xiàn)了了重大調(diào)整，，但是總體而而言其渠道架架構(gòu)趨于相似似分銷渠道重要發(fā)現(xiàn)2000年前后2006年兩家公司都使使用大的全國國分銷商來覆覆蓋全中國的的銷售網(wǎng)絡(luò)，，分銷商掌控控所有銷售、、渠道和零售售連鎖由于眾多的小小經(jīng)銷商缺乏乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)效效益，而且所所負(fù)責(zé)的區(qū)域域重疊，導(dǎo)致致分銷商對市市場掌控缺乏乏效率大型購物中心心和超市開始始出現(xiàn)并逐漸漸成為了強(qiáng)有有力的銷售渠渠道2003年，通過大型型購物中心和和超市銷售的的產(chǎn)品快速增增長。聯(lián)合利利華的直銷產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量已經(jīng)經(jīng)占到了總銷銷售的50%兩家公司都把把大型購物中中心和超市從從傳統(tǒng)銷售渠渠道中分離出出來，形成了了直銷客戶和和重點(diǎn)客戶同時(shí)，兩家公公司對分銷商商都選擇了棄棄小保大。2000年以前主要的的分銷商數(shù)目目達(dá)500，現(xiàn)在寶潔和和聯(lián)合利華將將這一數(shù)目分分別減至100和200分銷商寶潔/聯(lián)合利華終端消費(fèi)者大型購物中心心零售商批發(fā)商重點(diǎn)客戶寶潔/聯(lián)合利華終端消費(fèi)者大型購物中心心分銷商零售商小型購物中心心小零售商購物中心批發(fā)商零售商作為快消品行行業(yè)最重要的的渠道驅(qū)動(dòng)因因素，折扣一一直是核心點(diǎn)點(diǎn)，寶潔遵循循著一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)折扣政策，，聯(lián)合利華在在價(jià)格折扣上上相對靈活利潤空間20利潤空間5利潤空間XX取決于產(chǎn)品寶潔與聯(lián)合利利華價(jià)格折扣扣體系比較利潤空間評論寶潔只留給分分銷商和批發(fā)發(fā)商比較小的的利潤空間，，但是由于銷銷售量和市場場覆蓋大，分分銷商和批發(fā)發(fā)商仍然樂意意銷售他們的的產(chǎn)品寶潔對所有的的分銷商都使使用相同的折折價(jià)政策，而而聯(lián)合利華則則把分銷商和和重點(diǎn)客戶按按照銷售量不不同分為不同同級別，給與與更加靈活的的折價(jià)政策寶潔在直銷渠渠道上數(shù)量劣劣于聯(lián)合利華華，并給予大大客戶和分銷銷商相同的折折扣在聯(lián)合利華，，批發(fā)商價(jià)格格大約在80元左右，大客客戶的實(shí)際采采購價(jià)格高于于此。但同時(shí)時(shí)，聯(lián)合利華華給大客戶提提供優(yōu)厚的促促銷、廣告預(yù)預(yù)算，這些預(yù)預(yù)算讓大客戶戶的總銷售成成本低于75元零售價(jià)格100批發(fā)商價(jià)格80分銷商價(jià)格75產(chǎn)品成本<75寶潔聯(lián)合利華零售價(jià)格100產(chǎn)品成本<75分銷商/批發(fā)商價(jià)格85利潤空間15利潤空間10總體渠道特征征比較，寶潔潔和聯(lián)合利華華在取得管理理上近乎雷同同，細(xì)節(jié)差異異不大寶潔聯(lián)合利華其他獎(jiǎng)勵(lì)渠道管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)每年會(huì)設(shè)定定一個(gè)總的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算，并并把這些按照照價(jià)格折扣、、銷售傭金和和促銷費(fèi)用分分發(fā)給主要的的渠道合作商商聯(lián)合利華的渠渠道管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)會(huì)設(shè)定一個(gè)個(gè)年度的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)預(yù)算給各大大主要渠道合合作商，但是是并不會(huì)按照照不同產(chǎn)品類類別細(xì)分。產(chǎn)產(chǎn)品的特殊獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)由市場部部作為品牌管管理的一部分分來設(shè)立。銷售傭金對于于所有渠道上上都是固定的的比例，按照照采購總額的的3.5%計(jì)算銷售傭金的發(fā)發(fā)放不設(shè)立最最低采購額銷售傭金及時(shí)付款獎(jiǎng)勵(lì)如果渠道合作作商在14天內(nèi)付款，寶寶潔將以總額額的3%作為獎(jiǎng)勵(lì)退還還給合作商，，來鼓勵(lì)他們們早付款以縮縮短支付流程程銷售傭金通常常占到銷售總總額的2-3%銷售傭金的發(fā)發(fā)放設(shè)立最低低采購總額如果渠道合作作商在1個(gè)月內(nèi)付款，，聯(lián)合利華將將以總額的1%作為獎(jiǎng)勵(lì)退還還給合作商，，來鼓勵(lì)他們們早付款以縮縮短支付流程程寶潔的渠道管管理團(tuán)隊(duì)分為為大客戶經(jīng)理理和品牌經(jīng)理理，需要分別別對客戶和產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)行管理理。其中，大大客戶經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)支持和管管理渠道合作作商；品牌經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)管理理分類的產(chǎn)品品線。渠道管理團(tuán)隊(duì)聯(lián)合利華的渠渠道管理系統(tǒng)統(tǒng)只對大客戶戶負(fù)責(zé)，不對對產(chǎn)品線進(jìn)行行管理。對于于產(chǎn)品線的品品牌管理由市市場部統(tǒng)一負(fù)負(fù)責(zé)。額外支持促銷支持：寶潔派自己己的銷售代表表去購物中心心、超市和主主要的銷售店店鋪組織促銷銷活動(dòng)。這種種支持只提供供給大客戶，，來幫助他們們推銷產(chǎn)品。。同時(shí)，也給給大客戶提供供一些類似于于試用品和小小禮品類的促促銷產(chǎn)品渠道培訓(xùn)：給渠道合作作商提供免費(fèi)費(fèi)的銷售培訓(xùn)訓(xùn)以及共享產(chǎn)產(chǎn)品知識(shí)近乎一致寶潔的渠道博博弈變遷過程程15.6推壓式關(guān)系渠道特征：通過向渠道鋪鋪貨，形成銷銷售責(zé)任轉(zhuǎn)移移，銷售方式式簡單。渠道銷售效果果不佳，體現(xiàn)現(xiàn)在市場覆蓋蓋不足，回款款難。公司業(yè)績：處于持續(xù)虧損損的瓶頸，未未有效提升1988-19921992-1997幫助式關(guān)系渠道特征：區(qū)域覆蓋派遣寶潔銷售售人員協(xié)助經(jīng)經(jīng)銷商銷售組織經(jīng)銷商培培訓(xùn)，提升渠渠道能力就地招聘銷售售代表，進(jìn)行行全面覆刺激經(jīng)銷商回回款，制定回回款返利措施施搭建數(shù)字化渠渠道管理平臺(tái)臺(tái)最終建立起300-400家左右經(jīng)銷商商的渠道分銷銷網(wǎng)絡(luò)公司業(yè)績：顯著提升競爭式關(guān)系渠道特征：渠道渠道層級級逐步加大，，大分銷下出出現(xiàn)層層小經(jīng)經(jīng)銷商渠道出現(xiàn)利潤潤危機(jī)，銷售售利潤在渠道道層級間被層層層瓜分渠道忠誠度降降低，開始代代理2-3線小品牌，或或?qū)殱嵏偁帉κ值钠放埔砸垣@取利潤公司業(yè)績：公司業(yè)績下滑滑1997-19991999-2002訓(xùn)商關(guān)系渠道特征：整體渠道管理理進(jìn)入傭金化化經(jīng)銷商數(shù)量減減少，小規(guī)模模的邊緣經(jīng)銷銷商消失渠道發(fā)展趨勢勢朝大型連鎖鎖賣場和超市市發(fā)展出現(xiàn)經(jīng)銷商聯(lián)聯(lián)合抵制寶潔潔的反應(yīng)公司業(yè)績：公司業(yè)績下滑滑優(yōu)勝劣汰關(guān)系系渠道特征：渠道云南會(huì)議議重申經(jīng)銷商商的重要給予大經(jīng)銷商商更多優(yōu)惠，，根據(jù)訂單規(guī)規(guī)模進(jìn)行返利利對經(jīng)銷商進(jìn)行行質(zhì)量和數(shù)量量管理，進(jìn)一一步減少缺乏乏競爭力的小小經(jīng)銷商經(jīng)銷商數(shù)量降降到100家左右合格經(jīng)銷商的的利潤得到提提升公司業(yè)績：公司業(yè)績顯著著上升超過50%20022002-2006“重超市賣場，，輕分銷商“關(guān)系渠道特征：2006年渠道長城會(huì)會(huì)議邀請超市市賣場參加，，分銷商沒有有被邀請整體銷售60%已經(jīng)來自于超超市賣場渠道策略轉(zhuǎn)向向“最低成本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)最高銷售”公司業(yè)績：業(yè)績繼續(xù)攀升升，渠道博弈弈由分銷商博博弈向超市賣賣場博弈發(fā)展展叫板大型連鎖鎖渠道特征：主要依靠大型型連鎖，例如如沃爾瑪通過多次收購購和兼并提升升了產(chǎn)品線的的廣度和深度度，開始和大大型連鎖渠道道叫板新一輪的博弈弈圍繞與大型型連鎖的議價(jià)價(jià)能力公司業(yè)績：市場份額和收收入持續(xù)上升升2009寶潔和聯(lián)合利利華的渠道整整體架構(gòu)基本本一致，屬于于同質(zhì)商品下下的同質(zhì)渠道道1寶潔和聯(lián)合利利華的渠道管管理團(tuán)隊(duì)的組組織架構(gòu)和人人員配置略不不同，但是整整體職能近似似2寶潔和聯(lián)合利利華的渠道酬酬金政策本質(zhì)質(zhì)一致，都是是激勵(lì)渠道提提高效率，但但是采取了差差異化的酬金分分配方式3在渠道的非酬酬金激勵(lì)方面面，并未形成成對渠道的有有效吸引，渠渠道并不認(rèn)可可非酬金激勵(lì)勵(lì)的價(jià)值4兩家公司渠道道戰(zhàn)略都是服服務(wù)業(yè)公司整整體市場目標(biāo)標(biāo)的，而渠道道的發(fā)展和變變遷是與渠道道博弈角力的結(jié)結(jié)果5寶潔和聯(lián)合利利華渠道發(fā)展展及寶潔渠道道博弈變遷所所獲得的啟示示3.重組后渠道博弈核心總的來說是渠道策略和公司戰(zhàn)略銜接的問題公司整整體市市場戰(zhàn)戰(zhàn)略是是什么么，我我們渠渠道在在市場場戰(zhàn)略略的實(shí)實(shí)現(xiàn)過過程中中的定定位如如何？？未來來，我我們到到底是是賣什什么產(chǎn)產(chǎn)品，，提供供什么么服務(wù)務(wù)？未未來渠渠道工工作如如何有有效支支撐于于公司司戰(zhàn)略略的實(shí)實(shí)現(xiàn)，，渠道道策略略的重重點(diǎn)是是什么么？移動(dòng)現(xiàn)現(xiàn)在要要考慮慮的渠渠道博博弈問問題是是什么么問題題我們以以何種種渠道道架構(gòu)構(gòu)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)我們們的渠渠道策策略？？在現(xiàn)現(xiàn)有的的渠道架構(gòu)下下，我我們是是否要要增加加直銷銷和社社區(qū)渠渠道，，目的的和目目標(biāo)是是什么么？如何更更高效效的發(fā)發(fā)揮社社會(huì)渠渠道的的作用用，如如何從從自身身出發(fā)發(fā)提升升社會(huì)會(huì)渠道道掌控控力。。社會(huì)會(huì)渠道道的發(fā)發(fā)展趨趨勢到到底是是什么么？專專營向向兼營營轉(zhuǎn)變變是否否是趨趨勢？？新興興大賣賣場的的作用用在哪哪里。實(shí)體渠渠道和和電子子渠道道的各各自工工作重重心，，電子子渠道道是否否要做做營銷銷？如如何平平衡實(shí)體渠渠道和和電子子渠道道的發(fā)發(fā)展矛矛盾？？未來渠渠道工工作中中，營營銷和和服務(wù)務(wù)的重重心和和平衡衡點(diǎn)在在哪里里？在在強(qiáng)化化營銷銷能力力的同同時(shí)，，服務(wù)務(wù)的重重要性性是提提升了了，還還是降降低了了？渠道整整體架架構(gòu)問問題外部渠渠道博博弈（社會(huì)會(huì)渠道道博弈弈）內(nèi)部渠渠道博博弈（（自有有實(shí)體體渠道道和電電子渠渠道博博弈））營銷與與服務(wù)務(wù)的博博弈與整體體戰(zhàn)略略銜接接的問問題公司戰(zhàn)戰(zhàn)略理理解渠道策策略銜銜接個(gè)人市市場戰(zhàn)略選選擇主攻2G主攻3G同時(shí)進(jìn)進(jìn)攻家庭市市場戰(zhàn)略選選擇以數(shù)據(jù)接入為主以家庭庭信息息化為為主社會(huì)渠渠道仍仍然最最為重重要。。三類類自營營廳中中，銷銷售型型和戰(zhàn)戰(zhàn)略型型渠道道依然然是主主流，，電子子渠道道需要要提升升營銷銷能力力考慮3G產(chǎn)品是是應(yīng)用用型產(chǎn)產(chǎn)品，，對體體驗(yàn)的的要求求較高高，應(yīng)應(yīng)利用用自營營廳能能力全全面的的特點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行行推廣廣，社社會(huì)渠渠道作作用暫暫時(shí)限限于2G業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展。。三類類自營營廳中中，體體驗(yàn)型型自營營廳是是主流流，電電子渠渠道繼繼續(xù)關(guān)關(guān)注2G市場需要全全面加加大渠渠道投投入，，充分分提升升自有有渠道道和社社會(huì)渠渠道的的綜合合能力力。同同時(shí)加加快電電子渠渠道互互動(dòng)營營銷能能力的的提升升。對上門門服務(wù)務(wù)和安安裝測測試的的要求求高，，需要要迅速速建立立與之之相匹匹配的的社區(qū)區(qū)渠道道和直直銷隊(duì)隊(duì)伍。。主要為為內(nèi)容容提供供，信信息提提供，，對上上門服服務(wù)的的要求求并不不高，，社區(qū)區(qū)渠道道和直直銷渠渠道的的必要要性不不大。。與整體體戰(zhàn)略略銜接接的問問題公司戰(zhàn)戰(zhàn)略理理解渠道策策略銜銜接集客市市場戰(zhàn)略選選擇以AB類客戶保有為主以拓展展中小小型企企業(yè)聚類需需求為為主對客戶戶經(jīng)理理的能能力要要求為為主，，強(qiáng)化化區(qū)域域看管管，定定期關(guān)關(guān)懷和和針對對性服服務(wù)對客戶戶經(jīng)理理的人人數(shù)和和覆蓋蓋要求求高，，需要要對中中小型型企業(yè)業(yè)進(jìn)行行面上上的覆覆蓋，，發(fā)掘掘共性性需求求以幫幫助實(shí)實(shí)現(xiàn)中中小企企業(yè)集集團(tuán)客客戶上上量產(chǎn)產(chǎn)品的的開發(fā)發(fā)和推推廣xxx社會(huì)渠渠道利利潤問問題（串貨貨、反反水、、資金金成本本）社會(huì)渠渠道投投入產(chǎn)產(chǎn)出問問題（（酬金金和非非酬金金）社會(huì)渠渠道數(shù)數(shù)量和和質(zhì)量量問題題（數(shù)量與與營銷銷服務(wù)務(wù)，數(shù)數(shù)量與與掌控控力和和渠道道管理理問題題）社會(huì)渠渠道與與移動(dòng)動(dòng)帕累累托問問題（（信息息開放放及共共享后的共共贏）社會(huì)渠渠道帕帕累托托問題題（社會(huì)會(huì)渠道道聯(lián)合合議價(jià)價(jià)）專營和和兼營營問題題（兼營營下的的首推推Intel和AMD專營博博弈））外部渠渠道博博弈問問題-社會(huì)渠渠道博博弈六六大核核心問問題電子渠渠道營營銷帶帶來的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)與實(shí)體體渠道道的沖沖突通過不不同渠渠道獲獲得相相同/不同產(chǎn)產(chǎn)品的的客戶戶疑惑惑稀釋品品牌形形象加大渠渠道組組合管管理的的難度度在追求所所有渠渠道標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化的時(shí)時(shí)候獲獲得的的非理理想結(jié)結(jié)果內(nèi)部渠渠道博博弈：：電子子渠道道作為為服務(wù)務(wù)平臺(tái)臺(tái)和成成本中中心的的時(shí)候候與實(shí)實(shí)體渠渠道并并無沖沖突，，而當(dāng)當(dāng)其帶帶有營營銷職職能后后與實(shí)實(shí)體渠渠道的的沖突突將不不可避避免電子渠渠道營營銷的的收益益與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)平平衡電子渠渠道營營銷帶帶來的的收益益市場覆蓋的的提高高客戶特定需需求滿滿意度度的提提升通過整整體渠渠道組組合實(shí)實(shí)現(xiàn)的的效率率提升升和成成本節(jié)節(jié)約提升客戶參參與的的程度度例如：：索尼尼通過過限制制e-渠道銷銷售的的產(chǎn)品品范圍圍降低低渠道道沖突突-只有需需求旺旺盛的的產(chǎn)品品才在在e-渠道銷銷售Sony方法通通過在在線銷銷售渠渠道，，直銷銷家電電產(chǎn)品品(B2C)外部沖沖突有可能能上大大型家家電零零售的的黑名名單可能長長期破破壞欲欲零售售商好好零售售商團(tuán)團(tuán)體的的關(guān)系系目標(biāo)：：提供供在線線交易易主打網(wǎng)網(wǎng)站渠渠道，，提升升其吸吸引力力最小化化負(fù)面面的影影響沖度解解決方方案：：將在在線銷銷售產(chǎn)產(chǎn)品局局限于于SonyPlaystation探索強(qiáng)勁的的市場場/品牌定定位降低被列入入黑名名單的的可能能性強(qiáng)大的的市場場助力力旺盛的的需求求強(qiáng)調(diào)利利益的的共同同點(diǎn)營銷與與服務(wù)務(wù)的博博弈：：伯川川德博博弈及及其啟啟示伯川德德博弈弈兩個(gè)企企業(yè)提提供的的產(chǎn)品品或服服務(wù)是是同質(zhì)質(zhì)的，，如果果企業(yè)業(yè)考慮慮的競競爭策策略是是其產(chǎn)產(chǎn)品（（或服服務(wù)））價(jià)格格而不不是其其產(chǎn)量量，則存在在著唯唯一的的均衡衡，即即產(chǎn)品品（或或服務(wù)務(wù)）的的價(jià)格格等于于其邊邊際成成本，，企業(yè)業(yè)的利利潤等等于零零。伯川德啟啟示:移動(dòng)電信信市場降降價(jià)的困困境就是是在于運(yùn)運(yùn)營商提提供的產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)具有有很大的的同質(zhì)性性，使得得價(jià)格競競爭變成成唯一的的出路，，企業(yè)陷陷入降價(jià)價(jià)的惡性性循環(huán)。。伯川德博博弈的關(guān)關(guān)鍵假設(shè)設(shè)是兩個(gè)個(gè)企業(yè)提提供的產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)是相相同的，，價(jià)格成成為用戶戶實(shí)施購購買行為為的唯一一決定因因素。那那么在兩兩個(gè)企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品嚴(yán)重同同質(zhì)化的的情況下下，企業(yè)業(yè)需要選選擇差異異化的細(xì)細(xì)分市場場服務(wù)來來吸引客客戶，降降低價(jià)格格的決定定因素，，防止快快速降價(jià)價(jià)帶來的的惡性競競爭。渠道在強(qiáng)強(qiáng)調(diào)營銷銷能力的的時(shí)候，，往往忽忽略了產(chǎn)產(chǎn)品同質(zhì)質(zhì)性帶來來的困境境，即渠渠道營銷銷能力其其實(shí)并沒沒有得到到有效提提升，很很多時(shí)候候新增客客戶的增增加并不不是渠道道能力提提升帶來來的。針針對細(xì)分分市場的的差異化化的服務(wù)務(wù)仍然是是我們獲獲取客戶戶的重要要手段。。渠道服服務(wù)能力力不能忽忽視，相相反，要要更為重重視4.市場博弈是渠道博弈的起點(diǎn)（某省案例分析）私有與保保密–安永(中國)企業(yè)咨詢詢有限公公司保留留所有權(quán)權(quán)利,2009渠道博弈弈的起點(diǎn)點(diǎn)是我們們和競爭爭對手的的市場博博弈XX省電信寬帶市場場2G市場大型企業(yè)業(yè)、行業(yè)業(yè)客戶家庭信息息化3G市場中小型企企業(yè)家庭市場場個(gè)人市場場集團(tuán)市場場中國聯(lián)通通中國移動(dòng)動(dòng)中國電信信市場博弈弈中國移動(dòng)動(dòng)戰(zhàn)略：：企業(yè)的的定位和和主要進(jìn)進(jìn)入的市市場渠道戰(zhàn)略略:渠道架構(gòu)構(gòu)和各類類型渠道道的發(fā)展展策略成熟市場場新興市場場私有與保保密–安永(中國)企業(yè)咨詢詢有限公公司保留留所有權(quán)權(quán)利,2009基于競爭爭對手的的實(shí)力，，中國移移動(dòng)的市市場博弈弈可以分分為南北北戰(zhàn)場考考慮，其其中在每每個(gè)戰(zhàn)場場需要分分解為三三條戰(zhàn)線線。基于于市場的的特性，，建議采采用兩方方博弈的的模型進(jìn)進(jìn)行分析析北方戰(zhàn)場場個(gè)人市場場戰(zhàn)線南方戰(zhàn)場場個(gè)人戰(zhàn)線線:WCDMA產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)優(yōu)勢和全全業(yè)務(wù)捆捆綁家庭戰(zhàn)線線：全業(yè)業(yè)務(wù)捆綁綁和家庭庭信息化化集客戰(zhàn)線線：全業(yè)業(yè)務(wù)捆綁綁和ICT競爭策略略：個(gè)人戰(zhàn)線線：互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)手機(jī)機(jī)、Evdo上網(wǎng)卡、、全業(yè)務(wù)務(wù)捆綁家庭戰(zhàn)線線：全業(yè)業(yè)務(wù)捆綁綁和家庭庭信息化化集客戰(zhàn)線線：全業(yè)業(yè)務(wù)捆綁綁和ICT競爭策略略：競爭對手手：競爭對手手：私有與保保密–安永(中國)企業(yè)咨詢詢有限公公司保留留所有權(quán)權(quán)利,2009以北方某某省市場場為例，，在個(gè)人人用戶市市場，博博弈將在在2G和3G兩個(gè)細(xì)分分市場進(jìn)進(jìn)行兩大細(xì)分分市場3G用戶2G用戶12XX省聯(lián)通XX省移動(dòng)博弈分析析需要具具備以下下五個(gè)要要素博弈方可可選擇的的全部行行為或策策略的集集合博弈的次次序，即即博弈參參加者做做出策略略選擇的的先后博弈方的的收益，，即各博博弈方做做出決策策選擇后后的所得得和所失失。博弈五要要素博弈的參參加者,，即博弈弈過程中中獨(dú)立決決策、獨(dú)獨(dú)立承擔(dān)擔(dān)后果的的個(gè)人和和組織博弈信息息，即博博弈者所所掌握的的對選擇擇策略有有幫助的的情報(bào)資資料私有與保保密–安永(中國)企業(yè)咨詢詢有限公公司保留留所有權(quán)權(quán)利,2009個(gè)人市場場博弈模模型假設(shè)設(shè)（1/2)運(yùn)營商的的資源是是有限的的，不可可能無限限的投入入所有的的市場移動(dòng)通過過2G市場的卓卓越經(jīng)營營，在XX省本地市市場建立立了顯著著領(lǐng)先其其他運(yùn)營營商的品品牌優(yōu)勢勢、用戶戶優(yōu)勢、、渠道優(yōu)優(yōu)勢等作為本地地市場的的運(yùn)營商商領(lǐng)導(dǎo)者者，移動(dòng)動(dòng)基于收收入和客客戶規(guī)模模優(yōu)勢，，具備更更充足的的資本投投入能力力資源假設(shè)設(shè)3G市場的發(fā)發(fā)展與本本地的經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展展水平緊緊密相關(guān)關(guān)。根據(jù)據(jù)國際經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，3G實(shí)現(xiàn)規(guī)模模發(fā)展的的市場呈呈現(xiàn)出人人均GDP達(dá)到或大大于5000美金的共共性。XX省人均GDP為18000元左右，，尚不不具備3G規(guī)模發(fā)展展的基礎(chǔ)礎(chǔ)在3G市場，較較于移動(dòng)動(dòng)的TD制式，聯(lián)聯(lián)通的WCDMA制式在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈具具有明顯顯的優(yōu)勢勢，具體體表現(xiàn)在在技術(shù)的的成熟度度、終端端的多樣樣性等方方面3G市場的客客戶來源源于2G市場的中中高端客客戶移動(dòng)市場場未來的的增量客客戶群將將主要是是低價(jià)值值客戶，，將會(huì)先先成為2G客戶，不不會(huì)直接接成為3G客戶市場假設(shè)設(shè)私有與保保密–安永(中國)企業(yè)咨詢詢有限公公司保留留所有權(quán)權(quán)利,2009個(gè)人市場場博弈模模型假設(shè)設(shè)(2/2)聯(lián)通較于于移動(dòng)的的資源相相對有限限聯(lián)通憑借借集團(tuán)和和家庭客客戶的捆捆綁優(yōu)勢勢，將傾傾向于進(jìn)進(jìn)攻移動(dòng)動(dòng)的2G語音市場場，目標(biāo)標(biāo)客戶群群為中高高端客戶戶群。鑒鑒于聯(lián)通通現(xiàn)階段段的捆綁綁策略是是一種價(jià)價(jià)格捆綁綁，綜合合考慮國國外運(yùn)營營商的發(fā)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，移動(dòng)動(dòng)可以通通過資源源投入和和價(jià)格補(bǔ)補(bǔ)貼消除除該影響響鑒于2G市場是主主戰(zhàn)場，，聯(lián)通將將向2G市場投入入主要資資源鑒于2G市場是主主戰(zhàn)場，，移動(dòng)將將投入主主要資源源進(jìn)入2G市場在2G市場，移移動(dòng)不會(huì)會(huì)主動(dòng)發(fā)發(fā)起價(jià)格格戰(zhàn)，若若對手主主動(dòng)發(fā)起起，移動(dòng)動(dòng)會(huì)選擇擇跟隨聯(lián)通的策策略假設(shè)設(shè)移動(dòng)的策策略假設(shè)設(shè)私有與保保密–安永(中國)企業(yè)咨詢詢有限公公司保留留所有權(quán)權(quán)利,2009各運(yùn)營商商營銷資資源總量量假設(shè)XX省移動(dòng)XX省聯(lián)通收入96億61億固網(wǎng)收入入移動(dòng)收入入34億27億營銷成本本（占收入入比例））(15.3%)(7.7%)(14.4%)利潤（占收入入比例））13.8億21億2.2億4億21.80%13.7%11.7%3.5億4億可用資源源綜合35億14億可用資源源比例移動(dòng)資源源：聯(lián)通通資源=50：20私有與保保密–安永(中國)企業(yè)咨詢詢有限公公司保留留所有權(quán)權(quán)利,2009WCDMA在產(chǎn)業(yè)鏈鏈具有諸諸多優(yōu)勢勢，而TD在技術(shù)、、網(wǎng)絡(luò)、、終端等等面臨許許多問題題。因此此，聯(lián)通通在3G市場的開開拓力度度易于移移動(dòng)y1-x1>=10,聯(lián)通將多多占據(jù)一一成的市市場份額額x1-y1>=25，移動(dòng)將將多占據(jù)據(jù)一成的的市場份份額個(gè)人市場場博弈模模型假設(shè)設(shè)的定量量表達(dá)鑒于3G用戶市場場客戶來來源于2G中高端客客戶市場場，同時(shí)時(shí)2G是主戰(zhàn)場場，因此此運(yùn)營商商在3G、2Ｇ都將投投入資源源x1>0x2>0y1>0y2>0移動(dòng)、聯(lián)聯(lián)通和電電信可用用資源比比為50：20：5，考慮兩兩兩博弈弈，槍手手博弈排排除x1+x2=50y1+y2=20鑒于2G客戶市場場規(guī)模較較大，若若比對手手多投入入20的資源，，將多占占據(jù)一成成的市場場份額y2-x2>=20,聯(lián)通將多多占據(jù)一一成的市市場份額額x2-y2>=20，移動(dòng)將將多占據(jù)據(jù)一成的的市場份份額私有與保保密–安永(中國)企業(yè)咨詢詢有限公公司保留留所有權(quán)權(quán)利,2009基于市場環(huán)環(huán)境的假設(shè)設(shè)，可獲得得運(yùn)營商的的策略全集集3G3020252G203025移動(dòng)策略全全集策略1策略2策略3聯(lián)通策略全全集3G515102G15510策略1策略2策略3側(cè)重3G側(cè)重2G平均進(jìn)攻側(cè)重3G側(cè)重2G平均進(jìn)攻私有與保密密–安永(中國)企業(yè)咨詢有有限公司保保留所有權(quán)權(quán)利,2009投入資源結(jié)結(jié)果3G2GMUMUMUMUMUMUMUMUMU201030102510205305255201530152515301020102510301520152515305205255決策樹及每每種情境下下投入的資資源聯(lián)通策略平均進(jìn)攻側(cè)重2G側(cè)重2G側(cè)重3G平均進(jìn)攻移動(dòng)策略側(cè)重2G側(cè)重3G平均進(jìn)攻側(cè)重3G側(cè)重2G側(cè)重3G平均進(jìn)攻私有與保密密–安永(中國)企業(yè)咨詢詢有限公公司保留留所有權(quán)權(quán)利,2009聯(lián)通策略平均進(jìn)攻攻側(cè)重2G側(cè)重2G側(cè)重3G平均進(jìn)攻攻移動(dòng)策略市場份額額3G市場份額額2G市場份額額MUMUMUMUMUMUMUMUMU48%52%52%48%50%50%53%47%57%43%55%45%43%57%47%53%45%55%80%20%75%25%77.5%22.5%77.5%22.5%72.5%27.5%75%25%82.5%17.5%77.5%22.5%80%20%各運(yùn)營商商在不同同的資源源投入下下，獲得得的市場場份額比比較側(cè)重2G側(cè)重3G平均進(jìn)攻攻側(cè)重3G側(cè)重2G側(cè)重3G平均進(jìn)攻攻私有與保保密–安永(中國)企業(yè)咨詢詢有限公公司保留留所有權(quán)權(quán)利,2009聯(lián)通策略平均進(jìn)攻攻側(cè)重2G側(cè)重2G側(cè)重3G平均進(jìn)攻攻移動(dòng)策略市場份額額3G市場價(jià)值值2G市場價(jià)值值MUMUMUMUMUMUMUMUMU9.610.410.49.6101010.69.411.48.61198.611.49.410.691164166020621862185822602066146218641673.626.470.429.6722872.627.464.430.6712974.625.471.428.67327根據(jù)子市市場價(jià)值值預(yù)測，，2G市場和3G市場的價(jià)價(jià)值為8：2，進(jìn)而分分析在對對方不同同的側(cè)路路下的博博弈方最最優(yōu)策略略，獲得得博弈均均衡點(diǎn)側(cè)重2G側(cè)重3G平均進(jìn)攻攻側(cè)重3G側(cè)重2G側(cè)重3G平均進(jìn)攻攻總價(jià)值注：根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)目目標(biāo)結(jié)果果，假設(shè)設(shè)個(gè)人市市場總價(jià)價(jià)值為100，2G市場為80，3G市場為20移動(dòng)的最最優(yōu)策略略基于移動(dòng)動(dòng)最優(yōu)策策略的聯(lián)聯(lián)通最優(yōu)優(yōu)私有與保保密–安永(中國)企業(yè)咨詢詢有限公公司保留留所有權(quán)權(quán)利,2009個(gè)人市場場的渠道道策略提升社會(huì)會(huì)渠道掌掌控力加強(qiáng)自有有渠道輻輻射力變革電子子渠道拓拓展力在本地市市場依然然以2G業(yè)務(wù)為主主的情況況下，社社會(huì)渠道道將依然然是增量量市拓展展的主力力和博弈弈焦點(diǎn)隨著市場場增長的的放緩，，如何有有效的豐豐富社會(huì)會(huì)渠道的的收入來來源，建建立共贏贏模式是是重點(diǎn)議議題在未來價(jià)價(jià)格戰(zhàn)無無法避免免的情況況下，品品牌和服服務(wù)差異異化競爭爭力的重重要性進(jìn)進(jìn)一步凸凸顯自有渠道道作為品品牌形象象和服務(wù)務(wù)質(zhì)量的的集中體體現(xiàn)，需需要以戰(zhàn)戰(zhàn)略型和和銷售型型為發(fā)展展的主要要類型在信息化化不斷提提升和電電子商務(wù)務(wù)市場的的蓬勃發(fā)發(fā)展，需需要綜合合平衡電電子渠道道的服務(wù)務(wù)和營銷銷能力在競爭激激烈的情情況下，，成本控控制將要要求進(jìn)一一步提升升電子渠渠道對服服務(wù)的支支撐私有與保保密–安永(中國)企業(yè)咨詢詢有限公公司保留留所有權(quán)權(quán)利,2009家庭信息化市市場家庭客戶戶市場展展望兩大細(xì)分分市場XX省聯(lián)通XX省移動(dòng)寬帶市場場注：因?yàn)闉楣桃铺嫣娲内呞厔萑找嬉婷黠@，，這里不不考慮固固話市場場12固話語音音市場私有與保保密–安永(中國)企業(yè)咨詢詢有限公公司保留留所有權(quán)權(quán)利,2009家庭市場場博弈假假設(shè)運(yùn)營商的的資源是是有限的的，不能能無限的的投入所所有的市市場中在排除產(chǎn)產(chǎn)品資源源的優(yōu)劣劣外，移移動(dòng)具備備更強(qiáng)的的資本投投入能力力家庭市場場分為寬寬帶市場場和家庭庭信息化化市場寬帶市場場對于移移動(dòng)而言言具有較較大的進(jìn)進(jìn)入門檻檻，投資資周期長長，見效效較慢家庭信息息化市場場的進(jìn)入入門檻也也比較高高，主要要取決于于商業(yè)模模式的創(chuàng)創(chuàng)新、市市場的響響應(yīng)速度度和資本本的投入入聯(lián)通的集集團(tuán)策略略明確指指出將以以寬帶為為發(fā)展的的利器，，因此XX省聯(lián)通必必將大力力發(fā)展寬寬帶市場場假設(shè)主攻寬帶帶市場進(jìn)軍寬帶帶和家庭庭信息化化市場聯(lián)通策略略12主攻寬帶帶市場主攻家庭庭信息化化市場移動(dòng)策略略12進(jìn)軍寬帶帶市場和和家庭信信息化市市場3私有與保保密–安永(中國)企業(yè)咨詢詢有限公公司保留留所有權(quán)權(quán)利,2009決策樹及及每種場場景下雙雙方的最最優(yōu)結(jié)果果主攻寬帶市場進(jìn)軍寬帶和家庭信息化市場主攻寬帶帶市場主攻家庭庭信息化化市場聯(lián)通策略移動(dòng)策略博弈結(jié)果果1212博弈均衡場景進(jìn)軍寬帶和家庭信息化市場3主攻寬帶帶市場主攻家庭庭信息化化市場12進(jìn)軍寬帶和家庭信息化市場3移動(dòng)在寬寬帶取得得了少量量的市場場份額，，家庭信信息市場場雙方都都未開拓拓移動(dòng)在家家庭信息息化市場場占據(jù)主主導(dǎo)地位位，聯(lián)通通在寬帶帶市場保保持領(lǐng)先先優(yōu)勢聯(lián)通在寬寬帶市場場繼續(xù)保保持強(qiáng)勢勢領(lǐng)先地地位，移移動(dòng)在家家庭信息息化市場場獲得主主導(dǎo)地位位移動(dòng)在寬寬帶取得得了少量量的市場場份額，，聯(lián)通獲獲得家庭庭信息市市場的主主導(dǎo)移動(dòng)憑借借資本的的優(yōu)勢和和專注力力度，在在家庭信信息化市市場獲得得主導(dǎo)地地位，聯(lián)聯(lián)通在寬寬帶市場場仍保持持領(lǐng)先地地位，同同時(shí)憑借借家庭客客戶資源源獲得家家庭市場場的份額額移動(dòng)獲得得一定的的寬帶市市場份額額，通過過戰(zhàn)略布布點(diǎn)的形形式保證證對中高高檔客戶戶的覆蓋蓋；在家家庭信息息化市場場，移動(dòng)動(dòng)需要投投入資源源建設(shè)新新的商業(yè)業(yè)模式，，需要投投入較大大的資源源、、私有與保保密–安永(中國)企業(yè)咨詢詢有限公公司保留留所有權(quán)權(quán)利,2009主攻寬帶市場進(jìn)軍寬帶和家庭信息化市場主攻寬帶帶市場主攻家庭庭信息化化市場聯(lián)通策略移動(dòng)策略博弈結(jié)果果1212博弈均衡場景進(jìn)軍寬帶和家庭信息化市場3主攻寬帶帶市場主攻家庭庭信息化化市場12進(jìn)軍寬帶和家庭信息化市場3MUMUMUMUMUMU30%70%10%90%15%85%40%60%10%90%20%80%00100%0100%00100%70%30%60%40%寬帶家庭信息息化各運(yùn)營商商獲得的的市場份份額比較較私有與保保密–安永(中國)企業(yè)咨詢詢有限公公司保留留所有權(quán)權(quán)利,2009主攻攻寬帶帶市場場進(jìn)軍軍寬帶帶和和家庭庭信息息化化市場場主攻攻寬寬帶帶市市場場主攻攻家家庭庭信信息息化化市市場場聯(lián)通通策略略移動(dòng)動(dòng)策略略博弈弈結(jié)結(jié)果果1212博弈弈均衡衡場景景進(jìn)軍軍寬帶帶和和家庭庭信息息化化市場場3主攻攻寬寬帶帶市市場場主攻攻家家庭庭信信息息化化市市場場12進(jìn)軍軍寬帶帶和和家庭庭信息息化化市場場3MUMUMUMUMUMU153554012.537.52030545104000500500050351530201535554062.537.5208040604060寬帶帶家庭庭信信息息化化根據(jù)據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)預(yù)預(yù)測測獲獲得得的的子子市市場場收收入入規(guī)規(guī)模模計(jì)計(jì)算算，，分分析析各各運(yùn)運(yùn)營營的的最最優(yōu)優(yōu)策策略略總價(jià)價(jià)值值注：：根根據(jù)據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)結(jié)結(jié)果果，，假假設(shè)設(shè)家家庭庭市市場場總總價(jià)價(jià)值值為為100，寬寬帶帶市市場場為為50，信信息息化化市市場場為為50私有有與與保保密密–安永永(中國國)企業(yè)業(yè)咨咨詢詢有有限限公公司司保保留留所所有有權(quán)權(quán)利利,2009家庭庭市市場場的的渠渠道道策策略略家庭庭信信息息化化市市場場對家家庭庭信信息息化化市市場場的的重重進(jìn)一一步步加加強(qiáng)強(qiáng)自自有有渠渠道道中中體體驗(yàn)驗(yàn)型型廳廳店店的的建建設(shè)設(shè)加強(qiáng)強(qiáng)與與大大型型家家電電連連鎖鎖渠渠道道的的合合作作，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)整整合合營營銷銷對于于提提供供上上門門營營銷銷服服務(wù)務(wù)和和安安裝裝測測試試為為主主要要功功能能的的社社區(qū)區(qū)渠渠道道和和直直銷銷渠渠道道，，控控制制投投入入，，不不作作為為重重點(diǎn)點(diǎn)發(fā)發(fā)展展重要要性性強(qiáng)弱私有有與與保保密密–安永永(中國國)企業(yè)業(yè)咨咨詢詢有有限限公公司司保保留留所所有有權(quán)權(quán)利利,2009集團(tuán)團(tuán)客客戶戶市市場場展展望望三大大細(xì)細(xì)分分市市場場XX省聯(lián)聯(lián)通通XX省移移動(dòng)動(dòng)以客客戶戶為為維維度度大型型企企業(yè)業(yè)和和行行業(yè)業(yè)客客戶戶中小小型型企企業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化123標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化定制制化化私有有與與保保密密–安永永(中國國)企業(yè)業(yè)咨咨詢詢有有限限公公司司保保留留所所有有權(quán)權(quán)利利,2009各市市場場關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功要要素素分分析析及及市市場場規(guī)規(guī)模模判判斷斷大中中型型企企業(yè)業(yè)和和行行業(yè)業(yè)客客戶戶-標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化產(chǎn)產(chǎn)品品市市場場大中中型型企企業(yè)業(yè)和和行行業(yè)業(yè)客客戶戶-定制制化化產(chǎn)產(chǎn)品品市市場場中小小型型企企業(yè)業(yè)-標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化產(chǎn)產(chǎn)品品市市場場關(guān)鍵鍵成成功功要要素素分分析析資源源充充足足，，包包括括專專線線、、IDC等全業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)產(chǎn)產(chǎn)品品提提供供能能力力一站站式式的的服服務(wù)務(wù)良好好的的客客戶戶關(guān)關(guān)系系維維系系能能力力客戶戶需需求求洞洞察察能能力力靈活活的的商商業(yè)業(yè)模模式式和和運(yùn)運(yùn)作作機(jī)機(jī)制制合作作伙伙伴伴管管理理能能力力良好好的的客客戶戶關(guān)關(guān)系系維維系系能能力力市場場反反應(yīng)應(yīng)速速度度靈活活有有效效的的商商業(yè)業(yè)模模式式和和運(yùn)運(yùn)作作機(jī)機(jī)制制性價(jià)價(jià)比比資源源專專線線市場場現(xiàn)現(xiàn)狀狀聯(lián)通通占占據(jù)據(jù)全全面面優(yōu)優(yōu)勢勢移動(dòng)動(dòng)在在移移動(dòng)動(dòng)信信息息化化市市場場占占據(jù)據(jù)領(lǐng)領(lǐng)先先優(yōu)優(yōu)勢勢聯(lián)通通在在ICT領(lǐng)域域占占據(jù)據(jù)領(lǐng)領(lǐng)先先優(yōu)優(yōu)勢勢雙方方尚尚未未充充分分開開拓拓私有有與與保保密密–安永永(中國國)企業(yè)業(yè)咨咨詢詢有有限限公公司司保保留留所所有有權(quán)權(quán)利利,2009加強(qiáng)強(qiáng)在在大大中中型型企企業(yè)業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化產(chǎn)產(chǎn)品品市市場場的的優(yōu)優(yōu)勢勢，，進(jìn)進(jìn)軍軍定定制制化化產(chǎn)產(chǎn)品品市市場場和和中中小小企企業(yè)業(yè)市市場場基于于運(yùn)運(yùn)營營商商的的實(shí)實(shí)力力分分析析，，分分析析聯(lián)聯(lián)通通和和移移動(dòng)動(dòng)的的策策略略全全集集若選選擇擇一一個(gè)個(gè)次次攻攻市市場場的的時(shí)時(shí)候候，，聯(lián)聯(lián)通通將將選選擇擇定定制制化化產(chǎn)產(chǎn)品品市市場場。。因因?yàn)闉殍b鑒于于良良好好的的客客戶戶關(guān)關(guān)系系，，在在細(xì)細(xì)分分市市場場2聯(lián)通將將更易易突破破123主攻攻攻策略2攻聯(lián)通的的策略略移動(dòng)的的策略略戰(zhàn)略布點(diǎn)專注大大中型型企業(yè)業(yè)市場場，加加強(qiáng)定定制化化產(chǎn)品品的推推廣，，例如如ICT業(yè)務(wù)的的推廣廣主攻攻重點(diǎn)提提供大大中型型企業(yè)業(yè)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化產(chǎn)品品，建建立專專線、、語音音、接接入等等全面面的解解決方方案以定制制化產(chǎn)產(chǎn)品市市場和和中小小型企企業(yè)為為突破破口移動(dòng)集集團(tuán)客客戶起起步較較晚，，商業(yè)業(yè)模式式尚未未成熟熟。若若主攻攻大型型企業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化產(chǎn)產(chǎn)品，，則無無法分分配資資源進(jìn)進(jìn)攻另另兩塊塊市場場主攻攻聯(lián)通策策略假假設(shè)：：移動(dòng)策策略假假設(shè)：：策略1策略2策略1123123123私有與與保密密–安永(中國)企業(yè)咨咨詢有有限公公司保保留所所有