某咨詢供應(yīng)鏈管理流程與績效

開發(fā)一個綜合的供應(yīng)鏈績效指標(biāo)體系流程，建議McKinseyOctober2003這份資料概述了一些能用來評估供應(yīng)鏈績效的指標(biāo)供應(yīng)鏈CoE的目標(biāo)就是確定一個測試供應(yīng)鏈框架能力的基準(zhǔn)：在項(xiàng)目中，與常用的衡量指標(biāo)作對比用一致的形式獲取更多的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)倫敦商店的任務(wù)開發(fā)出一套能夠用來測量供應(yīng)鏈績效的指標(biāo)體系篩選出能夠應(yīng)用于各個行業(yè)的最重要的評估指標(biāo)探討如何將這些最重要的指標(biāo)與供應(yīng)鏈上各個階段的操作指標(biāo)結(jié)合起來.建議供應(yīng)鏈CoE如何繼續(xù)關(guān)注這個主題在這個項(xiàng)目中，我們使用了許多資料中信息內(nèi)部和外部資料：高水準(zhǔn)的供應(yīng)鏈績效評估體系商店研究(March1997)，從專家和以往的項(xiàng)目中獲取信息供應(yīng)鏈標(biāo)桿及最佳實(shí)踐(DowPolyurethane&EpoxyApril1995).供應(yīng)鏈標(biāo)桿評估(March1997).供應(yīng)鏈評估與標(biāo)桿分析(clientXSeptember1997).與供應(yīng)鏈CoE討論：GrahamColclough.AndrewMorgan.LeeSherman.DeborahHuff(CapMcKinsey).可能的數(shù)據(jù)資源績效評估是一個重要而復(fù)雜的項(xiàng)目這份資料只是正確導(dǎo)向的第一步許多公司都在尋找所需的評估指標(biāo)……但是開發(fā)出一套“正確”的評估指標(biāo)體系是一個挑戰(zhàn)如果你不能評估，你就不能管理，你就不能改進(jìn)建立適當(dāng)評估體系，促進(jìn)組織持續(xù)改進(jìn)沒有通用的模型可用保證績效評估的業(yè)務(wù)問題：行業(yè)與行業(yè)之間的業(yè)務(wù)差別同一行業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)差別因時而變的業(yè)務(wù)沒有一個“正確”的答案關(guān)注責(zé)任溝通將戰(zhàn)略與行動結(jié)合

需要時，明確責(zé)任，采取行動通過交互式溝通和教育，發(fā)展面向目標(biāo)測的評估我們采用通用的供應(yīng)鏈架構(gòu)作為我們分析問題的基礎(chǔ)...供應(yīng)鏈架構(gòu)供應(yīng)商采購信息流預(yù)測與采購計劃客戶服務(wù)庫存管理采購物流生產(chǎn)維護(hù)市場銷售銷售物流集成的供應(yīng)鏈管理客戶這種框架與CoEPOV一致，并且與供應(yīng)鏈庫存數(shù)據(jù)庫的診斷框架類似。我們分析供應(yīng)鏈時，有三個戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)必須能夠提供“公司應(yīng)該如何執(zhí)行原有的戰(zhàn)略性目標(biāo)”的信息。

戰(zhàn)略目標(biāo)：質(zhì)量時間成本根據(jù)客戶的需求進(jìn)行采購在允許的時間內(nèi)合理的成本采購信息流預(yù)測與采購計劃庫存管理采購物流生產(chǎn)維護(hù)市場銷售銷售物流集成的供應(yīng)鏈管理客戶服務(wù)供應(yīng)鏈架構(gòu)NB:附屬功能NPDI支持的功能調(diào)整公司的具體目標(biāo)(BSC，平衡計分卡)我們采用頭腦風(fēng)暴會來分析質(zhì)量、時間和成本改進(jìn)的主要驅(qū)動力完整的圖片存放在附件中我們從界客戶的角度來看供應(yīng)鏈我們針對“供應(yīng)鏈上哪些環(huán)節(jié)容易出錯”召開頭腦風(fēng)暴會：什么是質(zhì)量、時間和成本績效改進(jìn)的驅(qū)動力？價格服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品分銷到達(dá)延遲分銷延遲庫存成本產(chǎn)品成本生產(chǎn)成本分銷成本客服成本質(zhì)量時間成本使得他們的客戶在更具體的方面引起注意尊重所有的資料來源：

理解他們的關(guān)系——“因果圖”：

重新認(rèn)識行業(yè)之間、行業(yè)內(nèi)部、公司內(nèi)部之間的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)：盲區(qū)直覺觀點(diǎn)討論調(diào)查功能評估KPIs外部最佳實(shí)踐品質(zhì)品質(zhì)目標(biāo)1KPI

KPI

KPI

KPI目標(biāo)2KPI和xxx組合評估“服務(wù)指標(biāo)：時間和成本”評估推——拉使得他們的客戶在更具體的方面引起注意（繼續(xù)）重新認(rèn)識行業(yè)之間、行業(yè)內(nèi)部、公司內(nèi)部之間的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)整合解決當(dāng)前客戶的評估、系統(tǒng)、業(yè)務(wù)和文化問題的方法：...指導(dǎo)客戶隨著時間而變遷確保收集資料和采取行動的過程中責(zé)任明確建議議采采用用的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈KPIs(關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)））KPI’’s是是用用來來幫幫助助組組織織找找到到供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈績績效效問問題題的的所所在在，，并并且且引引導(dǎo)導(dǎo)組組織織去去分分析析問問題題產(chǎn)產(chǎn)生生的的原原因因。。準(zhǔn)確確(銷銷售售用用%)客戶戶滿滿意意度度客戶戶滿滿意意的的比比率率總的的周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時時間間客戶戶從從下下達(dá)達(dá)訂訂單單到到收收到到貨貨物物的的時時間間產(chǎn)品品交交貨貨的的準(zhǔn)準(zhǔn)時時率率銷售售成成本本在在整整個個供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈成成本本的的比比率率每件件產(chǎn)產(chǎn)品品的的銷銷售售成成本本占占總總產(chǎn)產(chǎn)品品總總成成本本的的比比率率銷售售物物流流成成本本占占總總成成本本的的比比率率按客客戶戶訂訂單單（（數(shù)數(shù)量量和和質(zhì)質(zhì)量量））交交貨貨的的產(chǎn)產(chǎn)品品比比率率客戶戶對對服服務(wù)務(wù)滿滿意意的的比比率率訂單單商商品品入入庫庫比比例例生產(chǎn)產(chǎn)過過程程中中的的產(chǎn)產(chǎn)品品缺缺陷陷率率供應(yīng)應(yīng)商商根根據(jù)據(jù)訂訂單單（（數(shù)數(shù)量量和和質(zhì)質(zhì)量量））供供貨貨的的比比例例從下下達(dá)達(dá)訂訂單單到到接接收收貨貨物物的的時時間間從生生產(chǎn)產(chǎn)訂訂單單下下達(dá)達(dá)到到產(chǎn)產(chǎn)品品入入庫庫的的時時間間停工工時時間間在在總總生生產(chǎn)產(chǎn)時時間間中中占占的的比比率率供應(yīng)應(yīng)商商送送貨貨的的準(zhǔn)準(zhǔn)時時率率采購購成成本本占占總總成成本本的的比比率率生產(chǎn)產(chǎn)成成本本占占總總成成本本的的比比率率庫存存成成本本占占總總成成本本的的比比率率庫存存每每年年周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的的次次數(shù)數(shù)整個個供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈計劃采購采購物流生產(chǎn)維護(hù)庫存管理市場銷售客戶服務(wù)銷售物流質(zhì)量量時間間成本本總采采購購價價值值90%的的活活躍躍供供應(yīng)應(yīng)商商的的比比例例需要核實(shí)的市場銷售KPIs注意意內(nèi)內(nèi)部部關(guān)關(guān)系系在供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈的的每每一一個個階階段段都都有有各各自自的的指指標(biāo)標(biāo)來來評評估估其其運(yùn)運(yùn)作作效效率率這些些指指標(biāo)標(biāo)用用來來識識別別““為為什什么么””會會產(chǎn)產(chǎn)生生這這樣樣的的問問題題預(yù)測采購采購物流生產(chǎn)維護(hù)質(zhì)量時間成本實(shí)際際值值VS預(yù)預(yù)測測值值計劃劃中中無無需需修修改改就就能能使使用用的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的%對某某一一材材料料供供貨貨90％％的的供供應(yīng)應(yīng)商商數(shù)數(shù)量量占占所所有有活活躍躍供供應(yīng)應(yīng)商商的的％％正確確下下達(dá)達(dá)訂訂單單的的％％可供供選選擇擇的的供供應(yīng)應(yīng)商商的的數(shù)數(shù)量量參與與產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)/革革新新的的供供應(yīng)應(yīng)商商數(shù)數(shù)量量每個個采采購購員員所所掌掌握握的的供供應(yīng)應(yīng)商商數(shù)數(shù)(采采購購專專員員)經(jīng)銷銷商商采采購購訂訂單單的的數(shù)數(shù)量量集中中采采購購數(shù)數(shù)在在總總采采購購數(shù)數(shù)中中占占的的%供應(yīng)應(yīng)商商根根據(jù)據(jù)訂訂單單數(shù)數(shù)量量和和質(zhì)質(zhì)量量準(zhǔn)準(zhǔn)時時交交貨貨貨貨物物的的％％輔助助運(yùn)運(yùn)輸輸人人員員的的數(shù)數(shù)量量超載載的的數(shù)數(shù)量量不用用必必過過入入庫庫質(zhì)質(zhì)量量檢檢驗(yàn)驗(yàn)確確認(rèn)認(rèn)的的、、直直接接采采購購的的材材料料的的％％從倉倉庫庫到到生生產(chǎn)產(chǎn)線線，，不不用用必必過過入入庫庫質(zhì)質(zhì)量量檢檢驗(yàn)驗(yàn)確確認(rèn)認(rèn)的的直直接接采采購購的的材材料料的的％％按訂訂單單交交貨貨、、而而無無需需計計劃劃外外的的溝溝通通或或者者特特別別處處理理的的％％生產(chǎn)產(chǎn)過過程程中中產(chǎn)產(chǎn)品品缺缺陷陷所所占占的的％％產(chǎn)品品的的損損壞壞率率每次次生生產(chǎn)產(chǎn)周周期期的的變變更更次次數(shù)數(shù)貨物物需需要要重重新新包包裝裝的的%實(shí)際際vs.生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力從訂訂單單下下達(dá)達(dá)到到貨貨物物接接收收的的時時間間從下達(dá)達(dá)生產(chǎn)產(chǎn)訂單單到產(chǎn)產(chǎn)品完完工入入庫的的時間間到期日日之前前處理理應(yīng)付付款的的%1–30天天內(nèi)內(nèi)處理理應(yīng)付付款的的%31––60天天內(nèi)處處理應(yīng)應(yīng)付款款的%61––90天天內(nèi)處處理應(yīng)應(yīng)付款款的%90天天之之后處處理應(yīng)應(yīng)付款款的%通過EDI與與供應(yīng)應(yīng)商聯(lián)聯(lián)系的的%開發(fā)/商談?wù)勔粋€個協(xié)議議的時時間平平均時時間供應(yīng)商商準(zhǔn)時時送貨貨的％％每天送送貨一一次的的供應(yīng)應(yīng)商的的比例例一個月月以上上送貨貨一次次的供供應(yīng)商商的比比例每月送送貨一一次的的供應(yīng)應(yīng)商的的比例例每周送送貨兩兩次的的供應(yīng)應(yīng)商的的比例例計劃變變更的的回應(yīng)應(yīng)時間間不可預(yù)預(yù)測的的問題題的回回應(yīng)時時間拒收貨貨物的的回應(yīng)應(yīng)時間間平均的的生產(chǎn)產(chǎn)提前前期當(dāng)前的的生產(chǎn)產(chǎn)提前前期最小的的生產(chǎn)產(chǎn)提前前期停機(jī)時時間占占總生生產(chǎn)時時間的的％由于零零部件件損壞壞而停停機(jī)(或或者是是配件件庫存存不足足)計劃外外的停停機(jī)時時間預(yù)測成成本在在總成成本的的%采購成成本占占銷售售成本本的％％采購成成本在在總成成本中中的％％訂單采采購的的成本本（（范圍圍）經(jīng)銷商商交易易的成成本(范范圍)快速補(bǔ)補(bǔ)充材材料的的成本本每個供供應(yīng)商商的采采購費(fèi)費(fèi)用每個采購員的的采購費(fèi)用(采購專員員)采購成本占銷銷售成本的％％采購成本占總總成本的％生產(chǎn)成本占銷銷售成本的％％每個銷售單位位的成本每個生產(chǎn)單位位的成本維修成本占銷銷售成本的％％每個生產(chǎn)單位位的成本Source:H.CookNosofstrategies,或者者更新以服務(wù)務(wù)為基礎(chǔ)的聯(lián)聯(lián)系在供應(yīng)鏈的每每一個階段都都有各自的指指標(biāo)來評估其其運(yùn)作效率（（接上頁）庫存管理市場與銷售客戶服務(wù)銷售物流整個供應(yīng)鏈質(zhì)量時間成本訂單產(chǎn)品已經(jīng)入庫的％產(chǎn)品因?yàn)槿毕萋识舸嬖趥}庫的％庫存記錄的準(zhǔn)確率庫存vs.服務(wù)水平庫存數(shù)量占總采購單位的％不可用庫存vs.可用庫存正確接收銷售訂單的％從客戶處獲得的額外銷售的數(shù)量更改訂單次數(shù)在填寫訂單中的比率第一次電話聯(lián)系的時候就確認(rèn)產(chǎn)品/服務(wù)的訂單的％客戶對服務(wù)表示滿意的％所以訂單中被投訴的％每個訂單裝運(yùn)過程中聯(lián)系客戶服務(wù)部門的電話數(shù)由于交貨時間、訂單輸入、貨物包裝、產(chǎn)品質(zhì)量和裝運(yùn)錯誤的而投訴的％所有訂單中客戶投訴的％每個訂單中客戶聯(lián)系的次數(shù)請求（包括投訴）的回答沒有令客戶滿意的客戶訂單信息反饋的％電話被放棄、通過記錄或延遲回答的％客戶通過客戶服務(wù)聯(lián)系的％客戶服務(wù)責(zé)任者（部門經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理，責(zé)任人）處理客戶投訴的％發(fā)票內(nèi)容錯誤的％完全交貨而沒有錯誤的訂單的％貨物到達(dá)客戶手中時有貨物損壞的訂單的％能直接處理而不必轉(zhuǎn)到其他人或部門的投訴的％有爭議的發(fā)票的%（平均）按客戶訂單數(shù)量和質(zhì)量交貨的％設(shè)備利用程度(%)設(shè)備利用率——卸貨設(shè)備利用率——裝載從訂單下達(dá)到開始交貨的時間客戶滿意率客戶滿意的％在線信用記錄信息的可信度在線的未結(jié)訂單歷史信息的可信度在線的未清帳款信息的可信度在線的定價信息可信度在線產(chǎn)品歷史信息的可信度在線的產(chǎn)品ID信息的可信度在線裝運(yùn)點(diǎn)信息的可信度將體力勞動的比率作為消極勞動的％訂單被拒絕的平均時間產(chǎn)品在倉庫中存放的平均時間商品消耗之前在倉庫中的存放天數(shù)(A類商品)商品消耗之前在倉庫中的存放天數(shù)(B類商品)商品消耗之前在倉庫中的存放天數(shù)(C類商品)安全庫存的天數(shù)(A類商品)安全庫存的天數(shù)(B類商品)安全庫存的天數(shù)(C類商品)雙倍庫存的產(chǎn)品數(shù)手中庫存的計劃天數(shù)到期日之前就處理完應(yīng)收款的％應(yīng)收款產(chǎn)生后1–30天內(nèi)處理應(yīng)收款完的％應(yīng)收款產(chǎn)生后31–60天內(nèi)處理應(yīng)收款完的％應(yīng)收款產(chǎn)生后61–90天內(nèi)處理應(yīng)收款完的％應(yīng)收款產(chǎn)生后90天之后處理應(yīng)收款完的％交貨時間產(chǎn)品提前交貨的％每個工作人員交貨的時間訂單準(zhǔn)時交貨的％(根據(jù)客戶的訂單要求)平均延遲1個月交貨的平均次數(shù)比計劃交貨時間推遲的平均天數(shù)總周期客戶從下達(dá)訂單到收到貨物的時間準(zhǔn)時交貨的％客戶等待的平均提前期從接到訂單到貨物裝運(yùn)的平均時間評估信息所花費(fèi)的平均時間現(xiàn)金——貨物——現(xiàn)金的周期客戶等待的最長時間新鏟平道路時間產(chǎn)品隨時間更新的速度客戶等待的最短時間從收到訂單到客戶收到裝運(yùn)單的時間花費(fèi)在修改錯誤訂單上的時間需求回應(yīng)的平均時間庫存成本占銷售成本的％庫存每年周轉(zhuǎn)的次數(shù)庫存成本在商品采購成本的％價值增加數(shù)庫存中A類商品的比率平均庫存水平庫存中A類商品的比率庫存中B類商品的比率庫存中C類商品的比率庫存成本占總資產(chǎn)成本的比率(貨物資產(chǎn))最大庫存水平最小庫存水平市場開發(fā)成本占銷售成本的％交貨成本占銷售成本的％每次交貨的成本每條交貨路線的成本倉庫設(shè)施的成本倉庫場所的成本公司自有運(yùn)輸設(shè)備的％每個訂單的成本每條路線的成本總供應(yīng)鏈成本占銷售成本的％每個產(chǎn)品的銷售成本在銷售成本的％基本采購的利潤％增加的采購的利潤％預(yù)先定價獲得的利潤％最大客戶群產(chǎn)生的收益所占的％(最大的20%)每件產(chǎn)品的銷售成本占銷售成本的％每個客戶帶來的利潤與投入的成本之比每個訂單的總成本每個生產(chǎn)單位的總成本服務(wù)成本占銷售成本的％資料來源:H.Cook我們建議采用用多層評估方方法，從多維維度來分析供供應(yīng)鏈績效...挖挖掘“因果果樹”，改進(jìn)進(jìn)業(yè)務(wù)流程績績效.主要：關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)KPI輔助指標(biāo)其他操作方面面指標(biāo)評估類型樣本最高水平的應(yīng)應(yīng)用誰用？預(yù)測的準(zhǔn)確性性(銷售百百分比)集成的供應(yīng)鏈鏈通用的標(biāo)桿顧問高層管理人員員供應(yīng)鏈上各階階段的管理者者通過EDI與與供應(yīng)商聯(lián)系系的百分比供應(yīng)鏈各個階階段問題診斷斷顧問供應(yīng)鏈上各階階段的管理者者一種貨物在庫庫存中占的百百分比供應(yīng)鏈各個階階段問題診斷斷供應(yīng)鏈上各階階段的管理目標(biāo)找出供應(yīng)鏈上上“問題”的的所在明確供應(yīng)鏈上上產(chǎn)生問題的的原因提供供應(yīng)鏈在在該階段上更更深層的信息息例如,客戶服服務(wù)的質(zhì)量可可以在三個不不同層次來做做清晰的評估估質(zhì)量主要KPI’s建議的輔助指指標(biāo)其他操作方面面的指標(biāo)對服務(wù)滿意的的客戶的比率率訂單抱怨數(shù)占占總訂單數(shù)的的比率每個訂單裝運(yùn)運(yùn)過程中打給給客戶服務(wù)部部門的電話次次數(shù)抱怨的原因：：訂單錄入，，包裝、裝運(yùn)運(yùn)錯誤記錄的電話中中，放棄的比比率？回復(fù)的的比率？………抱怨得到處理理的比率:客客戶服務(wù)？？部門主管？？,...KPI’s將將被當(dāng)作willbemeasuredforgenericbenchmarks,whilstoperationalmetricswillbemeasuredbyacustomerservicemanager....對客戶不滿的的反饋方面訂單被拒絕的的平均數(shù)主要的KPI’s建議的輔助指指標(biāo)其他操作方面面的指標(biāo)銷售物流績效效...此頁重點(diǎn)關(guān)注注根據(jù)客戶訂單單中的數(shù)量和和質(zhì)量來交貨貨產(chǎn)品的%(這些指標(biāo)經(jīng)經(jīng)常被客戶服服務(wù)指標(biāo)所驅(qū)驅(qū)動)設(shè)備利用率(%)設(shè)備利用率(卸貨/裝載載)交貨時間準(zhǔn)時按客戶的的訂單交貨的的%交貨人員的交交貨時間提前按訂單交交貨的%按訂單交貨平平均延遲1個個月的%與計劃相比，，延遲裝運(yùn)的的平均天數(shù)交貨成本在總總銷售成本的的%每次交貨路線線的公里數(shù)倉庫/存放地地的數(shù)量利用公司自有有的運(yùn)輸設(shè)備備的%...每次交貨的成成本每張訂單的成成本每條路線的成成本質(zhì)量時間成本主要KPI’’s建議的輔助指指標(biāo)其他操作方面面的指標(biāo)質(zhì)量時間成本維修方面,通通常將供應(yīng)鏈鏈績效考核與與時間和成本本掛鉤維修質(zhì)量通常常根據(jù)維修成成本或者生產(chǎn)產(chǎn)時間（停機(jī)機(jī)時間）來評評估。我們建議采用用兩個主要測測量指標(biāo)，以以便能積極主主動監(jiān)督維修修績效....服務(wù)聯(lián)系的次次數(shù)維修工人的培培訓(xùn)天數(shù)停機(jī)時間占總總生產(chǎn)時間的的%維修成本在銷銷售成本的%每單位產(chǎn)量的的成本停機(jī)是由于零零部件損壞（（或者是庫存存不足)計劃之外的停停機(jī)時間記住...存在有許許多多多的指標(biāo)，，要因需而選選.為了避免被數(shù)數(shù)據(jù)拖累，所所以在評估供供應(yīng)鏈績效的的過程中應(yīng)該該采用循序漸漸進(jìn)的方法.以下三段為我我們提供了一一些方法:23主要KPI’s可以幫助助我們分辨出出供應(yīng)鏈上的的哪個環(huán)節(jié)出出現(xiàn)了問題.主要的輔助指指標(biāo)能夠幫助助我們回答““為什么”會會有存在這樣樣的問題.操作指標(biāo)能夠夠幫助我們更更詳細(xì)的分析析供應(yīng)鏈上某某一個階段的的問題.找不到一套現(xiàn)現(xiàn)成的、對某某一行業(yè)或者者具體某一公公司的“合適適”的指標(biāo)體體系一套“合適””的指標(biāo)體系系如同業(yè)務(wù)一一樣是動態(tài)的的，它會隨隨著行業(yè)的類類別、問題的的類別和時間間推移而不斷斷發(fā)生變化....供應(yīng)鏈CoE下一步要做做的事同意本次項(xiàng)目目之后你將要要做的事情同意目標(biāo)、范范圍和責(zé)任.例如.討論論是否每個GMT都需要要自己的供應(yīng)應(yīng)鏈指標(biāo).進(jìn)一步確認(rèn)供供應(yīng)鏈評估的的基準(zhǔn)框架.看一個采購的的示例.支持和擁護(hù)(S.Beck/Disc.Heads)....全全面推廣.持續(xù)改進(jìn)流程程.附件KPI定義義.因果樹:質(zhì)量時間成本采購方面的數(shù)數(shù)據(jù):KPIs&標(biāo)桿a:CAPSResearch:ChemicalPurchasingBenchmark1997;H.Cookshopresearch.行業(yè)部門標(biāo)桿/最佳實(shí)實(shí)踐(Validatesource)制造業(yè)平均水水平(Validatesource)化學(xué)行業(yè)最佳佳實(shí)踐(Validatesource)全球化學(xué)用品品采購0.06%––3.0%0.30%評估指標(biāo)質(zhì)量時間成本汽車行業(yè)(全全球)a制藥行業(yè).(全球l)a工程/建筑(全球)a訂單下達(dá)的正正確率可供選擇的供供應(yīng)商數(shù)量參與產(chǎn)品開發(fā)發(fā)/革新過程程的供應(yīng)商的的數(shù)量每個采購專員員掌握的活躍躍的經(jīng)銷商數(shù)數(shù)量經(jīng)銷商產(chǎn)品訂訂單數(shù)量供應(yīng)所有采購購價值的90％的供應(yīng)商商占全部供應(yīng)應(yīng)商的％%ofpurchaseshandledbypurchasingdepartment由采購部部門采購的Purchasingheadcountas%oftotalheadcount%purchaseshandledbypurchasingfunction%spendonlong-termbasis(>2yrs)%firmsusingconsortiumbuying每個采購人員員的培訓(xùn)應(yīng)付款在到期期日之前處理理完的%應(yīng)付款在1––30天內(nèi)內(nèi)處理完的%應(yīng)付款在31–60天天內(nèi)處理完的的%應(yīng)付款在61–90天內(nèi)內(nèi)處理完的%應(yīng)付款在90天以上才處處理完的%通過EDI與供應(yīng)商聯(lián)聯(lián)系的%開發(fā)/商談一一個協(xié)議的平平均時間供應(yīng)商準(zhǔn)時送送貨的%從訂單下達(dá)到到貨物接收的的時間Costas%ofsales該成本占總成成本的%訂單采購成本本（范圍）經(jīng)銷商交易的的成本（范范圍）加速修復(fù)材料料的成本每個供應(yīng)商的的采購費(fèi)用每次采購的采采購費(fèi)用采購部門費(fèi)用用(￠per$sales)65%29%4%1%1%9weeks59%$24.8m31/100￠18cos￡12bn2–26weeks50%42%6%1%1%61%26.515/100￠!0cos$23bn50–8720%1–10%6–1829–2675–75%0.3%–4.5%1657.9%(18%xxx)821.4%82%50%22261%97%2720.4%27%26%42hrs30215.5%11%79%33%1%19%2610/100￠19cos$3.5bn459/100￠服務(wù)產(chǎn)品分銷錯誤信息比競爭對手價價格高一點(diǎn)比競爭對手更更高的邊際收收益錯誤的設(shè)定客客戶期望錯誤訂單信息息不能滿足客戶戶需求生產(chǎn)錯誤的貨物生產(chǎn)之后的產(chǎn)產(chǎn)品損壞價格產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品質(zhì)量交貨錯誤的貨物質(zhì)量原材料不足預(yù)測不正確信息錯誤人力資源錯誤基數(shù)錯誤到達(dá)延誤分銷延誤到達(dá)延誤信息錯誤基礎(chǔ)設(shè)施錯誤產(chǎn)品錯誤錯誤信息信息發(fā)送給了錯誤的人信息發(fā)送延遲產(chǎn)品無庫存錯誤的產(chǎn)品人力資源錯誤技術(shù)錯誤不可控制因素信息錯誤基礎(chǔ)設(shè)施錯誤人力資源錯誤不再生產(chǎn)產(chǎn)量不足信息系統(tǒng)錯誤基數(shù)失誤人力資源失誤產(chǎn)能不足總體能力小其他生產(chǎn)要素不足原材料沒