管理學(xué)第十一章課件

第十一章組織基礎(chǔ)要點(diǎn):組織的含義；組織的分類；組織的結(jié)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)的具體的形式。第十一章組織基礎(chǔ)要點(diǎn):1第一節(jié)組織的基本概念一、組織的含義巴納德認(rèn)為：“有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的活動(dòng)或力量的協(xié)作系統(tǒng)?！笨状恼J(rèn)為：“正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)?！钡谝还?jié)組織的基本概念一、組織的含義2正式的定義：組織不僅是人的結(jié)合，而且是一種特定的關(guān)系。A、組織象征群體的努力；B、群體的努力指向一個(gè)目標(biāo)；C、群體的努力通過協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)；D、職權(quán)和責(zé)任關(guān)系有助于實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。正式的定義：組織不僅是人的結(jié)合，而且是一種特定的關(guān)系。3（一）有形的實(shí)體組織從靜態(tài)角度考察，組織是以有形實(shí)體形式存在的。1、組織必須具有目標(biāo)；2、組織必須有分工與協(xié)作；3、組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度；（一）有形的實(shí)體組織從靜態(tài)角度考察，組織是以有形實(shí)體形式存在4（二）無形的“組織”活動(dòng)1、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)；2、適度的正確授權(quán)；3、人力資源的管理；4、組織文化的建設(shè)。（二）無形的“組織”活動(dòng)5二、組織的分類（一）按組織的形式分類1、正式組織：有正式的約束力；2、非正式組織：自發(fā)形成的團(tuán)體。二、組織的分類（一）按組織的形式分類6（二）按組織的社會(huì)功能分1、經(jīng)濟(jì)組織；2、政治組織；3、文化組織；4、群眾組織。（二）按組織的社會(huì)功能分7（三）按組織的基本性質(zhì)分類1、營(yíng)利性組織；2、非營(yíng)利性組織。（三）按組織的基本性質(zhì)分類8（四）按人員順從度分類1、強(qiáng)制型組織；2、功利型組織；3、正規(guī)組織。（四）按人員順從度分類9（五）按利益受惠分類1、互利組織；2、服務(wù)組織；3、實(shí)惠組織。（五）按利益受惠分類10（六）企業(yè)組織分類1、作業(yè)組織；2、管理組織；3、財(cái)產(chǎn)組織。（六）企業(yè)組織分類11企業(yè)組織的構(gòu)造體系---管理組織作業(yè)組織財(cái)產(chǎn)組織作業(yè)信息支配控制授權(quán)要求收益分配產(chǎn)品產(chǎn)出資源投入工具手段資金需要管理控制企業(yè)組織的構(gòu)造體系---管理組織作業(yè)組織財(cái)產(chǎn)組織作業(yè)信息支配12三、組織的功能（一）組織力量的匯聚作用；（二）組織力量的放大作用；（三）個(gè)人與機(jī)構(gòu)之間的交換作用。三、組織的功能13個(gè)人要求：利益或報(bào)酬大于投入個(gè)人---機(jī)構(gòu)利益或報(bào)酬投入個(gè)人要求：利益或報(bào)酬大于投入個(gè)人---機(jī)構(gòu)利益或報(bào)酬投入14機(jī)構(gòu)要求：貢獻(xiàn)大于成本個(gè)人機(jī)構(gòu)成本花費(fèi)貢獻(xiàn)機(jī)構(gòu)要求：貢獻(xiàn)大于成本個(gè)人機(jī)構(gòu)成本花費(fèi)貢獻(xiàn)15第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的涵義組織結(jié)構(gòu)描述了組織的框架體系。就像人類由骨骼確定體型一樣，組織也是由結(jié)構(gòu)來決定其形狀。組織結(jié)構(gòu)可以從以下三個(gè)方面來理解：（一）復(fù)雜性（Complexity）；（二）正規(guī)化（Formalization）；（三）集權(quán)化（Centralization）。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的涵義16（一）復(fù)雜性指的是組織分化的程度。一個(gè)組織愈是進(jìn)行細(xì)致的勞動(dòng)分工，具有愈多的縱向等級(jí)層次，組織單位的地理分布愈是廣泛，則協(xié)調(diào)人員及其活動(dòng)就愈是困難。（一）復(fù)雜性17（二）正規(guī)化指的是組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。一個(gè)組織使用的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。（二）正規(guī)化18（三）集權(quán)化主要是指決策制訂權(quán)力的分布。在一些組織中，決策是高度集中的，問題是自而上傳遞給高級(jí)經(jīng)理人員，由他們選擇合適的行動(dòng)方案；而另一些組織，其決策制訂權(quán)力則授予下屬人員，這被稱作是分權(quán)化（Decentralization）。（三）集權(quán)化主要是指決策制訂權(quán)力的分布。在一些組織中，決策是19二、機(jī)械式組織和有機(jī)式組織（一）機(jī)械式組織（MechanisticOrganization），也稱官僚行政組織，特點(diǎn)為：1、統(tǒng)一指揮；2、職權(quán)分明；3、窄幅管理；4、層次較多；5、非人格化。二、機(jī)械式組織和有機(jī)式組織（一）機(jī)械式組織（Mechanis20（二）有機(jī)式組織（OrganicOrganization）也稱適應(yīng)性組織，與機(jī)械式組織形成鮮明的對(duì)照：它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的組織形式。特點(diǎn)為：1、松散靈活；2、高度適應(yīng)性；（二）有機(jī)式組織（OrganicOrganization）21機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的對(duì)比：---機(jī)械式組織有機(jī)式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策合作不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的對(duì)比：---機(jī)械式組織有機(jī)式組織嚴(yán)格22三、組織結(jié)構(gòu)的影響因素（一）戰(zhàn)略因素艾爾弗雷德.錢德勒（AlfredChandler）美國(guó)100家公司的考察研究的基本結(jié)論：公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。三、組織結(jié)構(gòu)的影響因素（一）戰(zhàn)略因素23（二）規(guī)模因素經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明：組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。大型組織傾向于比小型組織具有更高的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。這種影響關(guān)系并不是線性的，隨著組織的擴(kuò)大，規(guī)模的影響愈來愈不重要。（二）規(guī)模因素經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明：24案例：---行業(yè)60年代的“明星”90年代的“明星”航空汽車廣播計(jì)算機(jī)金融服務(wù)百貨零售專賣零售醫(yī)療服務(wù)鋼鐵電訊潘安公司通用汽車公司哥倫比亞公司國(guó)際商用機(jī)器公司梅里爾—林奇公司西爾斯公司梅西公司馬薩諸塞綜合醫(yī)院美國(guó)鋼鐵公司美國(guó)電話電報(bào)公司西南航空公司豐田汽車公司有線新聞網(wǎng)（CNN）德爾計(jì)算機(jī)公司查爾斯—施瓦布公司沃爾瑪公司利米蒂德公司快克診療院納科公司金屬陶瓷信息中心案例：---行業(yè)60年代的“明星”90年代的“明星”航空潘安25（三）技術(shù)因素瓊.伍德沃德（JoanWoodward）；對(duì)英國(guó)近100家小型企業(yè)進(jìn)行調(diào)查；無法從所收集的數(shù)據(jù)中得出任何一種相關(guān)關(guān)系；而后按生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行分類，繼續(xù)進(jìn)行研究。（三）技術(shù)因素瓊.伍德沃德（JoanWoodward）；26伍德沃德的發(fā)現(xiàn)：（1）在這些技術(shù)類型和相應(yīng)的公司結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性；（2）組織的績(jī)效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的“適應(yīng)度”密切相關(guān)。伍德沃德的發(fā)現(xiàn)：27對(duì)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和效能的研究結(jié)果---單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式對(duì)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和效能的研究結(jié)果---單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)28查爾斯.佩羅（CharlesParrow）的研究發(fā)現(xiàn)研究的兩個(gè)角度：（1）任務(wù)的可變性（TaskVariability）：成員在工作中遇到的例外的數(shù)目；（2）問題的可分析性（ProblemAnalyzbility）：為尋找妥當(dāng)解決例外問題的有效方法所采用的探索過程的類型。查爾斯.佩羅（CharlesParrow）的研究發(fā)現(xiàn)研究的29基本結(jié)論：一般而言：技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)愈是標(biāo)準(zhǔn)化的；愈是非常規(guī)的技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈應(yīng)該是有機(jī)式的?；窘Y(jié)論：30圖示：任務(wù)的可變性確定的常規(guī)技術(shù)（象限1）工程技術(shù)（象限2）確定的手藝技術(shù)（象限3）非常規(guī)技術(shù)（象限4）少量例外很多例外問題可分析性圖示：任務(wù)的可變性確常規(guī)技術(shù)工程技術(shù)確手藝技術(shù)非常規(guī)技術(shù)少量31（四）環(huán)境的影響1、法律—政治環(huán)境的影響；2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響；3、文化環(huán)境的影響；（四）環(huán)境的影響32（五）管理的影響A、管理的幅度；B、管理的層次。（五）管理的影響331、高聳型組織結(jié)構(gòu)（TALLSTRUCTURE）優(yōu)點(diǎn)：（1）結(jié)構(gòu)嚴(yán)密；（2）職責(zé)分明；（3）等級(jí)森嚴(yán)；（4）紀(jì)律嚴(yán)明；1、高聳型組織結(jié)構(gòu)（TALLSTRUCTURE）優(yōu)點(diǎn)：34---缺點(diǎn)：（1）協(xié)調(diào)任務(wù)重；（2）管理費(fèi)用重；（3）信息交流不暢；（4）決策民主化程度不高；（5）管理工作效率降低。---缺點(diǎn)：352、扁平型組織結(jié)構(gòu)（FALTSTRUCTURE）優(yōu)點(diǎn)：（1）節(jié)省管理費(fèi)用；（2）較易了解基層情況；（3）有利于促進(jìn)基層管理人員的成長(zhǎng)；（4）有利于提高決策民主化程度；（5）縱向溝通聯(lián)系渠道短。2、扁平型組織結(jié)構(gòu)（FALTSTRUCTURE）優(yōu)點(diǎn)：36---缺點(diǎn)：（1）管理人員負(fù)荷重；（2）對(duì)管理人員的素質(zhì)要求高；（3）下屬人員需要自發(fā)、自律；（4）同級(jí)之間溝通困難。---缺點(diǎn)：37四、組織結(jié)構(gòu)體系1、決策子系統(tǒng)；2、指揮子系統(tǒng)；3、參謀子系統(tǒng)；4、執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)、反饋?zhàn)酉到y(tǒng)。四、組織結(jié)構(gòu)體系1、決策子系統(tǒng)；38五、組織結(jié)構(gòu)的具體形式（一）直線制組織結(jié)構(gòu)；（二）職能制組織結(jié)構(gòu)；（三）直線職能制結(jié)構(gòu)；（四）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)；（六）多維立體組織結(jié)構(gòu)。五、組織結(jié)構(gòu)的具體形式（一）直線制組織結(jié)構(gòu)；39（一）直線制組織結(jié)構(gòu)---廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)（一）直線制組織結(jié)構(gòu)---廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)40優(yōu)點(diǎn)：1、設(shè)置簡(jiǎn)單；2、權(quán)責(zé)分明；3、便于統(tǒng)一指揮；4、便于集中管理。優(yōu)點(diǎn)：1、設(shè)置簡(jiǎn)單；41缺點(diǎn)：1、缺乏橫向聯(lián)系；2、沒有職能機(jī)構(gòu)作為領(lǐng)導(dǎo)的助手；3、容易產(chǎn)生混亂現(xiàn)象；4、難以進(jìn)行有效的管理。缺點(diǎn)：1、缺乏橫向聯(lián)系；42這種組織結(jié)構(gòu)適合于：經(jīng)營(yíng)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都簡(jiǎn)單的企業(yè)。這種組織結(jié)構(gòu)適合于：43（二）職能制組織結(jié)構(gòu)---職能科室職能科室廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)（二）職能制組織結(jié)構(gòu)---職能科室職能科室廠長(zhǎng)車間主任車間主44優(yōu)點(diǎn)：1、職能部門任務(wù)專業(yè)化，便于發(fā)揮專長(zhǎng)；2、機(jī)構(gòu)承擔(dān)專門業(yè)務(wù)，能降低管理費(fèi)用；3、避免人力資源與物質(zhì)資源的重復(fù)配置。優(yōu)點(diǎn)：1、職能部門任務(wù)專業(yè)化，便于發(fā)揮專長(zhǎng)；45缺點(diǎn)：1、存在狹窄的職能化趨向，不利于企業(yè)適應(yīng)迅速多變的市場(chǎng)；2、一部門難以理解另一部門的目標(biāo)和要求；3、職能部門之間的協(xié)調(diào)性差；4、不利于培養(yǎng)全面的管理人才。缺點(diǎn)：1、存在狹窄的職能化趨向，不利于企業(yè)適應(yīng)迅速多變的市場(chǎng)46這種組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于：?jiǎn)我活愋彤a(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品面臨相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境的企業(yè)。職能制最早由泰羅提出，以后未被推廣。這種組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于：?jiǎn)我活愋彤a(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品面臨相對(duì)穩(wěn)定的47（三）直線職能制組織結(jié)構(gòu)---職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)廠長(zhǎng)（三）直線職能制組織結(jié)構(gòu)---職能科室職能科室車間主任車間主48優(yōu)點(diǎn)：1、保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮；2、吸收了職能制的發(fā)揮專業(yè)特長(zhǎng)；3、提高了管理工作的整體效率。我國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)，甚至機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院都采取直線職能制的結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：1、保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮；49缺點(diǎn)：1、權(quán)力集中于最高決策層；2、職能部門之間的橫向聯(lián)系差；3、參謀部門與指揮部門目標(biāo)不一；4、傳遞線路較長(zhǎng)，反饋較慢，適應(yīng)環(huán)境較難。缺點(diǎn)：1、權(quán)力集中于最高決策層；50（四）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)---董事會(huì)總經(jīng)理職能部門工廠職能部門事業(yè)部生產(chǎn)工程會(huì)計(jì)銷售事業(yè)部職能部門職能部門工廠營(yíng)業(yè)部事業(yè)部（四）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)---董事會(huì)總經(jīng)理職能部門工廠職能部門51優(yōu)點(diǎn)：1、提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；2、有利于最高管理層集中精力于重要工作；3、便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率。優(yōu)點(diǎn)：1、提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；52缺點(diǎn)：1、增加了管理層次；2、各部門交流較差；3、分散傾向較嚴(yán)重。缺點(diǎn)：1、增加了管理層次；53這種組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于：具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)。這種組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于：具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或廣泛的地區(qū)分布的企54（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)---經(jīng)理（廠長(zhǎng)）項(xiàng)目（規(guī)則）小組項(xiàng)目（規(guī)則）小組項(xiàng)目（規(guī)則）小組職能小組職能小組職能小組職能小組（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)---經(jīng)理（廠長(zhǎng)）項(xiàng)目（規(guī)則）小組項(xiàng)目（55優(yōu)點(diǎn)：1、將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來；2、它具有很強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性，能夠根據(jù)環(huán)境的變化而變化；3、不同部門、不同專長(zhǎng)的人員組織一起，有利于互相啟發(fā)。優(yōu)點(diǎn)：1、將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來；56缺點(diǎn)：1、在資源管理方面存在復(fù)雜性；2、穩(wěn)定性差；3、權(quán)責(zé)不清。缺點(diǎn)：1、在資源管理方面存在復(fù)雜性；57此種組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于：需要對(duì)環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)。此種組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于：需要對(duì)環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)。58（六）多維立體組織結(jié)構(gòu)---亞洲大洋洲美洲歐洲美國(guó)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5市場(chǎng)研究生產(chǎn)銷售技術(shù)研究財(cái)務(wù)管理（六）多維立體組織結(jié)構(gòu)---亞洲大洋洲美洲歐洲美國(guó)事業(yè)部1事59第十一章組織基礎(chǔ)要點(diǎn):組織的含義；組織的分類；組織的結(jié)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)的具體的形式。第十一章組織基礎(chǔ)要點(diǎn):60第一節(jié)組織的基本概念一、組織的含義巴納德認(rèn)為：“有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的活動(dòng)或力量的協(xié)作系統(tǒng)?！笨状恼J(rèn)為：“正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)?！钡谝还?jié)組織的基本概念一、組織的含義61正式的定義：組織不僅是人的結(jié)合，而且是一種特定的關(guān)系。A、組織象征群體的努力；B、群體的努力指向一個(gè)目標(biāo)；C、群體的努力通過協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)；D、職權(quán)和責(zé)任關(guān)系有助于實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。正式的定義：組織不僅是人的結(jié)合，而且是一種特定的關(guān)系。62（一）有形的實(shí)體組織從靜態(tài)角度考察，組織是以有形實(shí)體形式存在的。1、組織必須具有目標(biāo)；2、組織必須有分工與協(xié)作；3、組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度；（一）有形的實(shí)體組織從靜態(tài)角度考察，組織是以有形實(shí)體形式存在63（二）無形的“組織”活動(dòng)1、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)；2、適度的正確授權(quán)；3、人力資源的管理；4、組織文化的建設(shè)。（二）無形的“組織”活動(dòng)64二、組織的分類（一）按組織的形式分類1、正式組織：有正式的約束力；2、非正式組織：自發(fā)形成的團(tuán)體。二、組織的分類（一）按組織的形式分類65（二）按組織的社會(huì)功能分1、經(jīng)濟(jì)組織；2、政治組織；3、文化組織；4、群眾組織。（二）按組織的社會(huì)功能分66（三）按組織的基本性質(zhì)分類1、營(yíng)利性組織；2、非營(yíng)利性組織。（三）按組織的基本性質(zhì)分類67（四）按人員順從度分類1、強(qiáng)制型組織；2、功利型組織；3、正規(guī)組織。（四）按人員順從度分類68（五）按利益受惠分類1、互利組織；2、服務(wù)組織；3、實(shí)惠組織。（五）按利益受惠分類69（六）企業(yè)組織分類1、作業(yè)組織；2、管理組織；3、財(cái)產(chǎn)組織。（六）企業(yè)組織分類70企業(yè)組織的構(gòu)造體系---管理組織作業(yè)組織財(cái)產(chǎn)組織作業(yè)信息支配控制授權(quán)要求收益分配產(chǎn)品產(chǎn)出資源投入工具手段資金需要管理控制企業(yè)組織的構(gòu)造體系---管理組織作業(yè)組織財(cái)產(chǎn)組織作業(yè)信息支配71三、組織的功能（一）組織力量的匯聚作用；（二）組織力量的放大作用；（三）個(gè)人與機(jī)構(gòu)之間的交換作用。三、組織的功能72個(gè)人要求：利益或報(bào)酬大于投入個(gè)人---機(jī)構(gòu)利益或報(bào)酬投入個(gè)人要求：利益或報(bào)酬大于投入個(gè)人---機(jī)構(gòu)利益或報(bào)酬投入73機(jī)構(gòu)要求：貢獻(xiàn)大于成本個(gè)人機(jī)構(gòu)成本花費(fèi)貢獻(xiàn)機(jī)構(gòu)要求：貢獻(xiàn)大于成本個(gè)人機(jī)構(gòu)成本花費(fèi)貢獻(xiàn)74第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的涵義組織結(jié)構(gòu)描述了組織的框架體系。就像人類由骨骼確定體型一樣，組織也是由結(jié)構(gòu)來決定其形狀。組織結(jié)構(gòu)可以從以下三個(gè)方面來理解：（一）復(fù)雜性（Complexity）；（二）正規(guī)化（Formalization）；（三）集權(quán)化（Centralization）。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的涵義75（一）復(fù)雜性指的是組織分化的程度。一個(gè)組織愈是進(jìn)行細(xì)致的勞動(dòng)分工，具有愈多的縱向等級(jí)層次，組織單位的地理分布愈是廣泛，則協(xié)調(diào)人員及其活動(dòng)就愈是困難。（一）復(fù)雜性76（二）正規(guī)化指的是組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。一個(gè)組織使用的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。（二）正規(guī)化77（三）集權(quán)化主要是指決策制訂權(quán)力的分布。在一些組織中，決策是高度集中的，問題是自而上傳遞給高級(jí)經(jīng)理人員，由他們選擇合適的行動(dòng)方案；而另一些組織，其決策制訂權(quán)力則授予下屬人員，這被稱作是分權(quán)化（Decentralization）。（三）集權(quán)化主要是指決策制訂權(quán)力的分布。在一些組織中，決策是78二、機(jī)械式組織和有機(jī)式組織（一）機(jī)械式組織（MechanisticOrganization），也稱官僚行政組織，特點(diǎn)為：1、統(tǒng)一指揮；2、職權(quán)分明；3、窄幅管理；4、層次較多；5、非人格化。二、機(jī)械式組織和有機(jī)式組織（一）機(jī)械式組織（Mechanis79（二）有機(jī)式組織（OrganicOrganization）也稱適應(yīng)性組織，與機(jī)械式組織形成鮮明的對(duì)照：它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的組織形式。特點(diǎn)為：1、松散靈活；2、高度適應(yīng)性；（二）有機(jī)式組織（OrganicOrganization）80機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的對(duì)比：---機(jī)械式組織有機(jī)式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策合作不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的對(duì)比：---機(jī)械式組織有機(jī)式組織嚴(yán)格81三、組織結(jié)構(gòu)的影響因素（一）戰(zhàn)略因素艾爾弗雷德.錢德勒（AlfredChandler）美國(guó)100家公司的考察研究的基本結(jié)論：公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。三、組織結(jié)構(gòu)的影響因素（一）戰(zhàn)略因素82（二）規(guī)模因素經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明：組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。大型組織傾向于比小型組織具有更高的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。這種影響關(guān)系并不是線性的，隨著組織的擴(kuò)大，規(guī)模的影響愈來愈不重要。（二）規(guī)模因素經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明：83案例：---行業(yè)60年代的“明星”90年代的“明星”航空汽車廣播計(jì)算機(jī)金融服務(wù)百貨零售專賣零售醫(yī)療服務(wù)鋼鐵電訊潘安公司通用汽車公司哥倫比亞公司國(guó)際商用機(jī)器公司梅里爾—林奇公司西爾斯公司梅西公司馬薩諸塞綜合醫(yī)院美國(guó)鋼鐵公司美國(guó)電話電報(bào)公司西南航空公司豐田汽車公司有線新聞網(wǎng)（CNN）德爾計(jì)算機(jī)公司查爾斯—施瓦布公司沃爾瑪公司利米蒂德公司快克診療院納科公司金屬陶瓷信息中心案例：---行業(yè)60年代的“明星”90年代的“明星”航空潘安84（三）技術(shù)因素瓊.伍德沃德（JoanWoodward）；對(duì)英國(guó)近100家小型企業(yè)進(jìn)行調(diào)查；無法從所收集的數(shù)據(jù)中得出任何一種相關(guān)關(guān)系；而后按生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行分類，繼續(xù)進(jìn)行研究。（三）技術(shù)因素瓊.伍德沃德（JoanWoodward）；85伍德沃德的發(fā)現(xiàn)：（1）在這些技術(shù)類型和相應(yīng)的公司結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性；（2）組織的績(jī)效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的“適應(yīng)度”密切相關(guān)。伍德沃德的發(fā)現(xiàn)：86對(duì)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和效能的研究結(jié)果---單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式對(duì)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和效能的研究結(jié)果---單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)87查爾斯.佩羅（CharlesParrow）的研究發(fā)現(xiàn)研究的兩個(gè)角度：（1）任務(wù)的可變性（TaskVariability）：成員在工作中遇到的例外的數(shù)目；（2）問題的可分析性（ProblemAnalyzbility）：為尋找妥當(dāng)解決例外問題的有效方法所采用的探索過程的類型。查爾斯.佩羅（CharlesParrow）的研究發(fā)現(xiàn)研究的88基本結(jié)論：一般而言：技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)愈是標(biāo)準(zhǔn)化的；愈是非常規(guī)的技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈應(yīng)該是有機(jī)式的。基本結(jié)論：89圖示：任務(wù)的可變性確定的常規(guī)技術(shù)（象限1）工程技術(shù)（象限2）確定的手藝技術(shù)（象限3）非常規(guī)技術(shù)（象限4）少量例外很多例外問題可分析性圖示：任務(wù)的可變性確常規(guī)技術(shù)工程技術(shù)確手藝技術(shù)非常規(guī)技術(shù)少量90（四）環(huán)境的影響1、法律—政治環(huán)境的影響；2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響；3、文化環(huán)境的影響；（四）環(huán)境的影響91（五）管理的影響A、管理的幅度；B、管理的層次。（五）管理的影響921、高聳型組織結(jié)構(gòu)（TALLSTRUCTURE）優(yōu)點(diǎn)：（1）結(jié)構(gòu)嚴(yán)密；（2）職責(zé)分明；（3）等級(jí)森嚴(yán)；（4）紀(jì)律嚴(yán)明；1、高聳型組織結(jié)構(gòu)（TALLSTRUCTURE）優(yōu)點(diǎn)：93---缺點(diǎn)：（1）協(xié)調(diào)任務(wù)重；（2）管理費(fèi)用重；（3）信息交流不暢；（4）決策民主化程度不高；（5）管理工作效率降低。---缺點(diǎn)：942、扁平型組織結(jié)構(gòu)（FALTSTRUCTURE）優(yōu)點(diǎn)：（1）節(jié)省管理費(fèi)用；（2）較易了解基層情況；（3）有利于促進(jìn)基層管理人員的成長(zhǎng)；（4）有利于提高決策民主化程度；（5）縱向溝通聯(lián)系渠道短。2、扁平型組織結(jié)構(gòu)（FALTSTRUCTURE）優(yōu)點(diǎn)：95---缺點(diǎn)：（1）管理人員負(fù)荷重；（2）對(duì)管理人員的素質(zhì)要求高；（3）下屬人員需要自發(fā)、自律；（4）同級(jí)之間溝通困難。---缺點(diǎn)：96四、組織結(jié)構(gòu)體系1、決策子系統(tǒng)；2、指揮子系統(tǒng)；3、參謀子系統(tǒng)；4、執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)、反饋?zhàn)酉到y(tǒng)。四、組織結(jié)構(gòu)體系1、決策子系統(tǒng)；97五、組織結(jié)構(gòu)的具體形式（一）直線制組織結(jié)構(gòu)；（二）職能制組織結(jié)構(gòu)；（三）直線職能制結(jié)構(gòu)；（四）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)；（六）多維立體組織結(jié)構(gòu)。五、組織結(jié)構(gòu)的具體形式（一）直線制組織結(jié)構(gòu)；98（一）直線制組織結(jié)構(gòu)---廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)（一）直線制組織結(jié)構(gòu)---廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)99優(yōu)點(diǎn)：1、設(shè)置簡(jiǎn)單；2、權(quán)責(zé)分明；3、便于統(tǒng)一指揮；4、便于集中管理。優(yōu)點(diǎn)：1、設(shè)置簡(jiǎn)單；100缺點(diǎn)：1、缺乏橫向聯(lián)系；2、沒有職能機(jī)構(gòu)作為領(lǐng)導(dǎo)的助手；3、容易產(chǎn)生混亂現(xiàn)象；4、難以進(jìn)行有效的管理。缺點(diǎn)：1、缺乏橫向聯(lián)系；101這種組織結(jié)構(gòu)適合于：經(jīng)營(yíng)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都簡(jiǎn)單的企業(yè)。這種組織結(jié)構(gòu)適合于：102（二）職能制組織結(jié)構(gòu)---職能科室職能科室廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)（二）職能制組織結(jié)構(gòu)---職能科室職能科室廠長(zhǎng)車間主任車間主103優(yōu)點(diǎn)：1、職能部門任務(wù)專業(yè)化，便于發(fā)揮專長(zhǎng)；2、機(jī)構(gòu)承擔(dān)專門業(yè)務(wù)，能降低管理費(fèi)用；3、避免人力資源與物質(zhì)資源的重復(fù)配置。優(yōu)點(diǎn)：1、職能部門任務(wù)專業(yè)化，便于發(fā)揮專長(zhǎng)；104缺點(diǎn)：1、存在狹窄的職能化趨向，不利于企業(yè)適應(yīng)迅速多變的市場(chǎng)；2、一部門難以理解另一部門的目標(biāo)和要求；3、職能部門之間的協(xié)調(diào)性差；4、不利于培養(yǎng)全面的管理人才。缺點(diǎn)：1、存在狹窄的職能化趨向，不利于企業(yè)適應(yīng)迅速多變的市場(chǎng)105這種組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于：?jiǎn)我活愋彤a(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品面臨相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境的企業(yè)。職能制最早由泰羅提出，以后未