管理學權力課件

第七章權力的配置第三篇組織職能第七章權力的配置第三篇組織職能管理學權力的配置權力授權職權集權與分權管理學權力的配置權力授權職權集權與分權管理學一、職權職權：職位范圍內的管理權限。管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權利職權與組織內的一定職務相關，而與擔任該職位管理者的個人特性無關。職責：管理者對該職位所要負的責任。授權不授責，只會給濫用權利創(chuàng)造機會。管理學一、職權職權：職位范圍內的管理權限。管理職位所固有的發(fā)管理學職權的類型組織內的職權直線職權參謀職權職能職權管理學職權的類型組織內的職權直線職權參謀職權職能職權管理學直線職權：給予一位管理者指揮其下屬工作的權利，形成了指揮鏈。在每個鏈環(huán)處，擁有直線職權的管理者均有權指揮下屬人員的工作并無須征得他人意見而作出決策。指揮鏈：指揮鏈又稱指揮系統(tǒng)，是與直線職權聯(lián)系在一起的。從組織的上層到下層的主管人員之間，由于直線職權的存在，便形成一個權力線，這條權力線就被稱作指揮鏈。由于在指揮鏈中存在著不同管理層次的直線職權，所以指揮鏈又可以被稱作層次鏈。

直線職權管理學直線職權：給予一位管理者指揮其下屬工作的權利，形成了指管理學指揮鏈原則：要求指揮命令和匯報請示都必須沿著一條明確而又不間斷的路線逐級傳遞，上級不越級發(fā)號施令（但可以越級檢查）；下級也不越級匯報請示（但可以越級告狀）這樣才能夠保證指揮統(tǒng)一。原理：

1、統(tǒng)一指揮

2、階梯原理這一原理強調從事不同工作和任務的人，其權力和責任應該是有區(qū)別的。組織中所有人都應該清楚地知道自己該向誰匯報，以及自上而下的、逐次的管理層次。

統(tǒng)一指揮涉及誰對誰擁有權力，階梯原理則涉及職責的范圍。因此，指揮鏈是決定權力、職責和聯(lián)系的正式渠道。

管理學指揮鏈原則：要求指揮命令和匯報請示都必須沿著一條明確而首席執(zhí)行官執(zhí)行副總裁總裁執(zhí)行副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁地區(qū)E地區(qū)D地區(qū)C地區(qū)B地區(qū)A區(qū)域6區(qū)域5區(qū)域4區(qū)域3區(qū)域2區(qū)域1首席執(zhí)行官執(zhí)行副總裁總裁執(zhí)行副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副管理學參謀職權參謀職權：協(xié)助直線指揮人員的職能管理部門的人員，他們不能對下級機構直接進行指揮和命令，只能進行業(yè)務指導、提出建議，無決策之權。管理學參謀職權管理學參謀職權的種類種類建議權強制協(xié)商權共同決定權管理學參謀職權的種類種類建議權強制協(xié)商權共同決定權管理學執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運作董事采購董事其他董事人事董事單位1經理

單位2經理采購人事采購運作運作

人事直線職權參謀職權管理學執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運作董事采購董事其他董事人事董事單直線和參謀的區(qū)別直線權力是主導的，參謀權力是從屬的。直線關系本質上是指揮和命令的關系，參謀關系式服務和協(xié)助的關系。直線關系和參謀關系沒有明確界限。對組織目標實現(xiàn)負有直接責任的部門為直線機構，那些協(xié)助直線工作的部門為參謀機構。直線和參謀的區(qū)別直線權力是主導的，參謀權力是從屬的。管理學職能職權職能職權：允許參謀人員對有關人員直接下達指示，并且這些指示要像來自直線主管的命令一樣得到同等的重視。職能職權是介于直線職權和參謀職權之間的一種職權。注意：與專業(yè)一致；僅限于具體工作，不可越權；加強協(xié)調防止責任不清。管理學職能職權職能職權：允許參謀人員對有關人員直接下達指示，管理學職權的矛盾——原因參謀職權侵犯了直線職權1參謀直線人員肩負責任不同2參謀人員的工作不令人滿意3交叉職能形成多頭指揮4管理學職權的矛盾——原因參謀職權侵犯了直線職權1參謀直管理學途徑解決職權矛盾的途徑了解明確職權關系鼓勵直線人員聽取參謀人員的意見及時向參謀人員提供有關信息采用完全參謀制度管理學途徑解決職權矛盾的途徑了解明確職權關系鼓勵直線人員管理學二、集權與分權直線參謀職能集權決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。統(tǒng)一指揮分權決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度上分散。專業(yè)化分工職權分配職權管理學二、集權與分權直線參謀職能集權分權職權分配職權管理學集權與分權的程度決策數(shù)目決策重要性和影響面決策審批手續(xù)繁簡決策權判斷集權與分權的程度管理學集權與分權的程度決策數(shù)目決策重要性決策審批手決策權判斷管理學影響集權與分權程度的因素組織規(guī)模的大小決策的重要性政策的統(tǒng)一性員工的數(shù)量和素質組織所處成長階段組織可控性因素管理學影響集權與分權程度的因素組織規(guī)模的大小決策的重要性政策管理學集權與分權的比較集權：優(yōu)點：便于從整個組織目標出發(fā)處理問題，避免局部利益行為；可以使組織的有限資源得到更有效的利用，并有助于組織政策和行動一致性，提高組織的控制力，防止政出多門，互相矛盾。缺點：可能降低決策的質量速度，影響組織對外部環(huán)境的適應能力；不利于調動下級的積極性與主動性；缺乏靈活性。分權：優(yōu)點：激勵員工，提高員工的工作積極性和工作滿足感；能夠滿足局部不斷變化的需求；使低層管理者得到良好的培訓機會；使最高層管理者擺脫繁雜的日常事務性工作，把精力集中在重大的長遠的戰(zhàn)略問題上。缺點：總部控制較困難；需要進行更多的匯報或視察性工作；分權后的部門可能會以狹隘的目光和短淺的觀點來看待整個組織，從而導致與其他部門的關系緊張管理學集權與分權的比較集權：分權：管理學2、權力關系的處理直線權力與參謀權力：參謀建議、直線指揮；直線權力與職能權力：直線有大權、職能有特權；集權與分權：任何一個組織都需要有一定的集權，也需要有一定的分權，集權與分權是相對的。管理學2、權力關系的處理直線權力與參謀權力：參謀建議、直線指管理學三、授權人的精力是有限的，因此管理者不可能親自決定或監(jiān)控所有的工作，必須要將一部分權力授予下級。所謂授權是指上級給予下級以一定的權力和責任，使下級在一定的監(jiān)督之下，擁有相當?shù)淖灾鳈喽袆印Ｊ跈嗍枪芾碚叱晒Φ姆稚硇g。管理學三、授權人的精力是有限的，因此管理者不可能親自決定或監(jiān)管理學理解授權的含義應區(qū)別以下幾點：

授權不同于代理職務授權不同于助理授權不同于分工授權不同于分權授權管理學理解授權的含義應區(qū)別以下幾點：授權授權的益處晉升條件能力——工作業(yè)績群眾基礎——群眾意見接班人——候選人領導賞識——領導滿意不授權授權個人能力群體力量獨裁民主無一批不一定滿意授權的益處晉升條件不授權授權管理學授權的原則授權BECDA正確選擇被授權者適度原則權責明確原則有效監(jiān)控原則級差授權原則管理學授權的原則授權BECDA正確選擇被授權者適度原則權責什么時候授權？

自己時間不夠用時有很多事情下屬要向你報告工作以開始細分時工作以無法準時完成時須要培養(yǎng)接班人時為以后的發(fā)展培養(yǎng)人才時

什么時候授權？什么時候授權？自己時間不夠用時什么時候授權？1、授權那些日常的和必須要做的事情2、授權專業(yè)性強的事情3、授權“職業(yè)愛好”

4、授權發(fā)展機會注：不是所有的事情都可以授權。企業(yè)不同管理不同、授權內容也要不同

可以授權的內容可以授權的內容1、授權那些日常的和必須要做的事情

這些工作你已經做了一遍又一遍，并且是你公司例行規(guī)定的必要工作。對它們非常了解，知道這些工作所存在的問題、所具有的特性以及具體操作的細節(jié)。1、授權那些日常的和必須要做的事情2、授權專業(yè)性強的事情

你會給家人做手術嗎?不大可能，除非碰巧你是個醫(yī)生。你會在法庭上做自己的辯護人嗎?不大可能，除非碰巧你是個律師。

2、授權專業(yè)性強的事情3、授權“職業(yè)愛好”

把自已最喜歡的工作授權給別人去做，也許他們更勝任。自己要把時間用在最重要的事情上3、授權“職業(yè)愛好”4、授權發(fā)展機會

作為企業(yè)經理，你最首要的職責是讓你的團隊成員有發(fā)展的機會，達到這一目標的好方法是將恰當?shù)娜蝿辗峙浣o恰當?shù)娜恕椭愕南聦俪晒σ簿偷扔谀愠晒?、授權發(fā)展機會三、授權前應有的心態(tài)1．只做自己該做的事2．要勇于承擔風險和責任3．不要懼怕下屬“功高蓋主”

4．對下屬要有信心，不要怕下屬犯錯誤三、授權前應有的心態(tài)1．只做自己該做的事

1．只做自己該做的事

領導者決策者，而非執(zhí)行者。二戰(zhàn)時，有人問一個將軍：“什么人適合當頭兒？”將軍這樣回答：“聰明而懶惰的人?！?，說得很好。管理者的主要工作是——找到正確的方法，找到正確的人去實施，1．只做自己該做的事

2．要勇于承擔風險和責任

如果下屬把事情辦砸了，應勇于為其承擔責任，而不要推諉。2．要勇于承擔風險和責任

3．不要懼怕下屬“功高蓋主”。激勵他人成功是自己最大的成功，促使他人進步的喜悅是自己最大的喜悅。真正的管理就是希望自己的部下有能力，并創(chuàng)造條件使其發(fā)揮能力，那是共贏。

3．不要懼怕下屬“功高蓋主”。4．對下屬要有信心，不要怕下屬犯錯誤

授權是培養(yǎng)激勵下屬的過程，絕不能因為怕下屬犯錯而不給予機會，相反應提供充足的機會以使下屬成熟，從而盡量少犯錯誤注：要明確這樣一條，只要工作就可能犯錯誤，可能是主觀的，也可能是客觀的。

4．對下屬要有信心，不要怕下屬犯錯誤五、授權后的跟蹤管理1．要強調結果，而不要過多地關注過程。

疑人不用，用人不疑。要放手讓下屬挑大梁，要讓他勇于決策，而不要指手畫腳。如果過多地聚焦于細節(jié)，一是使自己忽略了戰(zhàn)略性的問題，二是影響下屬的自主性和積極性。

五、授權后的跟蹤管理1．要強調結果，而不要過多地關注過程。2．堅定不移地支持下屬的威信。

首先，授權應公開進行。如果授權未能公開進行，導致相關人群不知道他的權力范圍，勢必影響其工作開展。2．堅定不移地支持下屬的威信。3．要幫助下屬解決問題。

當下屬在工作中遇到困難時，在施加壓力使之不要放棄的同時，應盡力幫助他打到解決問題的辦法。要當一個堅定不移的支持者，而不是教練。

3．要幫助下屬解決問題。4.獎罰分明，以充分刺激其積極性。

這個不需多說，只有如此，才是被授權者心里既有動力也有約束，自覺規(guī)范自己的行動。同時也使得領導者的威信得到維護。

4.獎罰分明，以充分刺激其積極性。第七章權力的配置第三篇組織職能第七章權力的配置第三篇組織職能管理學權力的配置權力授權職權集權與分權管理學權力的配置權力授權職權集權與分權管理學一、職權職權：職位范圍內的管理權限。管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權利職權與組織內的一定職務相關，而與擔任該職位管理者的個人特性無關。職責：管理者對該職位所要負的責任。授權不授責，只會給濫用權利創(chuàng)造機會。管理學一、職權職權：職位范圍內的管理權限。管理職位所固有的發(fā)管理學職權的類型組織內的職權直線職權參謀職權職能職權管理學職權的類型組織內的職權直線職權參謀職權職能職權管理學直線職權：給予一位管理者指揮其下屬工作的權利，形成了指揮鏈。在每個鏈環(huán)處，擁有直線職權的管理者均有權指揮下屬人員的工作并無須征得他人意見而作出決策。指揮鏈：指揮鏈又稱指揮系統(tǒng)，是與直線職權聯(lián)系在一起的。從組織的上層到下層的主管人員之間，由于直線職權的存在，便形成一個權力線，這條權力線就被稱作指揮鏈。由于在指揮鏈中存在著不同管理層次的直線職權，所以指揮鏈又可以被稱作層次鏈。

直線職權管理學直線職權：給予一位管理者指揮其下屬工作的權利，形成了指管理學指揮鏈原則：要求指揮命令和匯報請示都必須沿著一條明確而又不間斷的路線逐級傳遞，上級不越級發(fā)號施令（但可以越級檢查）；下級也不越級匯報請示（但可以越級告狀）這樣才能夠保證指揮統(tǒng)一。原理：

1、統(tǒng)一指揮

2、階梯原理這一原理強調從事不同工作和任務的人，其權力和責任應該是有區(qū)別的。組織中所有人都應該清楚地知道自己該向誰匯報，以及自上而下的、逐次的管理層次。

統(tǒng)一指揮涉及誰對誰擁有權力，階梯原理則涉及職責的范圍。因此，指揮鏈是決定權力、職責和聯(lián)系的正式渠道。

管理學指揮鏈原則：要求指揮命令和匯報請示都必須沿著一條明確而首席執(zhí)行官執(zhí)行副總裁總裁執(zhí)行副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁地區(qū)E地區(qū)D地區(qū)C地區(qū)B地區(qū)A區(qū)域6區(qū)域5區(qū)域4區(qū)域3區(qū)域2區(qū)域1首席執(zhí)行官執(zhí)行副總裁總裁執(zhí)行副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副管理學參謀職權參謀職權：協(xié)助直線指揮人員的職能管理部門的人員，他們不能對下級機構直接進行指揮和命令，只能進行業(yè)務指導、提出建議，無決策之權。管理學參謀職權管理學參謀職權的種類種類建議權強制協(xié)商權共同決定權管理學參謀職權的種類種類建議權強制協(xié)商權共同決定權管理學執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運作董事采購董事其他董事人事董事單位1經理

單位2經理采購人事采購運作運作

人事直線職權參謀職權管理學執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運作董事采購董事其他董事人事董事單直線和參謀的區(qū)別直線權力是主導的，參謀權力是從屬的。直線關系本質上是指揮和命令的關系，參謀關系式服務和協(xié)助的關系。直線關系和參謀關系沒有明確界限。對組織目標實現(xiàn)負有直接責任的部門為直線機構，那些協(xié)助直線工作的部門為參謀機構。直線和參謀的區(qū)別直線權力是主導的，參謀權力是從屬的。管理學職能職權職能職權：允許參謀人員對有關人員直接下達指示，并且這些指示要像來自直線主管的命令一樣得到同等的重視。職能職權是介于直線職權和參謀職權之間的一種職權。注意：與專業(yè)一致；僅限于具體工作，不可越權；加強協(xié)調防止責任不清。管理學職能職權職能職權：允許參謀人員對有關人員直接下達指示，管理學職權的矛盾——原因參謀職權侵犯了直線職權1參謀直線人員肩負責任不同2參謀人員的工作不令人滿意3交叉職能形成多頭指揮4管理學職權的矛盾——原因參謀職權侵犯了直線職權1參謀直管理學途徑解決職權矛盾的途徑了解明確職權關系鼓勵直線人員聽取參謀人員的意見及時向參謀人員提供有關信息采用完全參謀制度管理學途徑解決職權矛盾的途徑了解明確職權關系鼓勵直線人員管理學二、集權與分權直線參謀職能集權決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。統(tǒng)一指揮分權決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度上分散。專業(yè)化分工職權分配職權管理學二、集權與分權直線參謀職能集權分權職權分配職權管理學集權與分權的程度決策數(shù)目決策重要性和影響面決策審批手續(xù)繁簡決策權判斷集權與分權的程度管理學集權與分權的程度決策數(shù)目決策重要性決策審批手決策權判斷管理學影響集權與分權程度的因素組織規(guī)模的大小決策的重要性政策的統(tǒng)一性員工的數(shù)量和素質組織所處成長階段組織可控性因素管理學影響集權與分權程度的因素組織規(guī)模的大小決策的重要性政策管理學集權與分權的比較集權：優(yōu)點：便于從整個組織目標出發(fā)處理問題，避免局部利益行為；可以使組織的有限資源得到更有效的利用，并有助于組織政策和行動一致性，提高組織的控制力，防止政出多門，互相矛盾。缺點：可能降低決策的質量速度，影響組織對外部環(huán)境的適應能力；不利于調動下級的積極性與主動性；缺乏靈活性。分權：優(yōu)點：激勵員工，提高員工的工作積極性和工作滿足感；能夠滿足局部不斷變化的需求；使低層管理者得到良好的培訓機會；使最高層管理者擺脫繁雜的日常事務性工作，把精力集中在重大的長遠的戰(zhàn)略問題上。缺點：總部控制較困難；需要進行更多的匯報或視察性工作；分權后的部門可能會以狹隘的目光和短淺的觀點來看待整個組織，從而導致與其他部門的關系緊張管理學集權與分權的比較集權：分權：管理學2、權力關系的處理直線權力與參謀權力：參謀建議、直線指揮；直線權力與職能權力：直線有大權、職能有特權；集權與分權：任何一個組織都需要有一定的集權，也需要有一定的分權，集權與分權是相對的。管理學2、權力關系的處理直線權力與參謀權力：參謀建議、直線指管理學三、授權人的精力是有限的，因此管理者不可能親自決定或監(jiān)控所有的工作，必須要將一部分權力授予下級。所謂授權是指上級給予下級以一定的權力和責任，使下級在一定的監(jiān)督之下，擁有相當?shù)淖灾鳈喽袆印Ｊ跈嗍枪芾碚叱晒Φ姆稚硇g。管理學三、授權人的精力是有限的，因此管理者不可能親自決定或監(jiān)管理學理解授權的含義應區(qū)別以下幾點：

授權不同于代理職務授權不同于助理授權不同于分工授權不同于分權授權管理學理解授權的含義應區(qū)別以下幾點：授權授權的益處晉升條件能力——工作業(yè)績群眾基礎——群眾意見接班人——候選人領導賞識——領導滿意不授權授權個人能力群體力量獨裁民主無一批不一定滿意授權的益處晉升條件不授權授權管理學授權的原則授權BECDA正確選擇被授權者適度原則權責明確原則有效監(jiān)控原則級差授權原則管理學授權的原則授權BECDA正確選擇被授權者適度原則權責什么時候授權？

自己時間不夠用時有很多事情下屬要向你報告工作以開始細分時工作以無法準時完成時須要培養(yǎng)接班人時為以后的發(fā)展培養(yǎng)人才時

什么時候授權？什么時候授權？自己時間不夠用時什么時候授權？1、授權那些日常的和必須要做的事情2、授權專業(yè)性強的事情3、授權“職業(yè)愛好”

4、授權發(fā)展機會注：不是所有的事情都可以授權。企業(yè)不同管理不同、授權內容也要不同

可以授權的內容可以授權的內容1、授權那些日常的和必須要做的事情

這些工作你已經做了一遍又一遍，并且是你公司例行規(guī)定的必要工作。對它們非常了解，知道這些工作所存在的問題、所具有的特性以及具體操作的細節(jié)。1、授權那些日常的和必須要做的事情2、授權專業(yè)性強的事情

你會給家人做手術嗎?不大可能，除非碰巧你是個醫(yī)生。你會在法庭上做自己的辯護人嗎?不大可能，除非碰巧你是個律師。

2、授權專業(yè)性強的事情3、授權“職業(yè)愛好”

把自已最喜歡的工作授權給別人去做，也許他們更勝任。自己要把時間用在最重要的事情上3、授權“職業(yè)愛好”4、授權發(fā)展機會

作為企業(yè)經理，你最首要的職責是讓你的團隊成員有發(fā)展的機會，達到這一目標的好方法是將恰當?shù)娜蝿辗峙浣o恰當?shù)娜恕椭愕南聦俪晒σ簿偷扔谀愠晒?、授權發(fā)展機會三、授權前應有的心態(tài)1．只做自己該做的事2．要勇于承擔風險和責任3．不要懼怕下屬“功高蓋主”

4．對下屬要有信心，不要怕下屬犯錯誤三、授權前應有的心態(tài)1．