管理學(xué)原理組織力量的整合課件

管理學(xué)原理成都理工大學(xué)信息管理學(xué)院李余生教授，等lys728@163.com

lys728@(本科工商管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)版)管理學(xué)原理成都理工大學(xué)信息管理學(xué)院(本科工商管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)版)1第十五章組織力量的整合

第一節(jié)

正式組織與非正式組織

第二節(jié)

直線(xiàn)與參謀

第三節(jié)

委員會(huì)第十五章組織力量的整合第一節(jié)正式組織與非正式組2第一節(jié)

正式組織與非正式組織一、正式組織的活動(dòng)與非正式組織的產(chǎn)生組織設(shè)計(jì)的結(jié)果形式正式組織；正式組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對(duì)個(gè)人具有某種程度的強(qiáng)制性。非正式組織是伴隨正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。第一節(jié)正式組織與非正式組織一、正式組織的活動(dòng)與非正式組織3二、非正式組織對(duì)正式組織的積極作用①可以滿(mǎn)足職工的需要；②創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高職工的合作精神；③非正式組織往往給予其成員自覺(jué)的、善意的工作上的幫助，從而可以幫助正式組織起到一定的培訓(xùn)作用；④自覺(jué)地或自發(fā)地地幫助正式組織維護(hù)正常的活動(dòng)秩序。

二、非正式組織對(duì)正式組織的積極作用4三、非正式組織對(duì)正式組織的消極影響①如非正式組織的目標(biāo)與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響；②要求成員一致性的壓力，可能會(huì)束縛其成員的個(gè)人發(fā)展；③非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。

三、非正式組織對(duì)正式組織的消極影響5四、有效利用非正式組織①思想上，管理者必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵(lì)其存在，甚至為其發(fā)展提供條件；②引導(dǎo)方法上，通過(guò)建立和宣傳正確的組織文化，來(lái)影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻(xiàn)。正式組織既不能利用行政方法或其他強(qiáng)硬措施來(lái)干涉非正式組織的活動(dòng)，又不能放任自流，最好借助組織文化的力量，影響非正式組織的行為規(guī)范。

四、有效利用非正式組織6第二節(jié)直線(xiàn)與參謀一、直線(xiàn)、參謀及其相互關(guān)系直線(xiàn)關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線(xiàn)人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力，同樣直線(xiàn)人員也承擔(dān)與此相應(yīng)的責(zé)任；參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力，一般來(lái)說(shuō)參謀人員并不承擔(dān)某項(xiàng)行動(dòng)的責(zé)任。

第二節(jié)直線(xiàn)與參謀一、直線(xiàn)、參謀及其相互關(guān)系7二、正確發(fā)揮參謀的作用①明確職權(quán)關(guān)系（即明確各自的角色）②授予參謀必要的職能權(quán)力③向參謀人員提供必要的條件。

二、正確發(fā)揮參謀的作用8第三節(jié)委員會(huì)一、委員會(huì)的性質(zhì)委員會(huì)是一個(gè)被責(zé)成處理某一特定問(wèn)題領(lǐng)域的集團(tuán)(是一種集團(tuán)行動(dòng))?！镏本€(xiàn)式的委員會(huì)和參謀式的委員會(huì)。這取決于它的職權(quán)?！镎轿瘑T會(huì)和非正式委員會(huì)?！锍ＴO(shè)委員會(huì)和臨時(shí)委員會(huì)。第三節(jié)委員會(huì)一、委員會(huì)的性質(zhì)9二、采用委員會(huì)的理由運(yùn)用委員會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了僅僅民主參與的理由。⑴利用集體的智慧彌補(bǔ)個(gè)人的不足⑵防止一個(gè)人的權(quán)力過(guò)大⑶代表各方利益，誘導(dǎo)成員貢獻(xiàn)⑷有利于部門(mén)、計(jì)劃與政策的協(xié)調(diào)⑸有利于組織內(nèi)信息的傳遞和共享⑹有利于在不調(diào)整原有組織結(jié)構(gòu)的情況下靈活地加強(qiáng)職權(quán)⑺有利于通過(guò)參與來(lái)激發(fā)組織成員的積極性⑻避免采取行動(dòng)二、采用委員會(huì)的理由10三、委員會(huì)的缺點(diǎn)⑴費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢(qián)(機(jī)會(huì)的損失往往是無(wú)法彌補(bǔ)的)⑵決策的折衷性(降低決策質(zhì)量的可能性幾乎與促進(jìn)決策完善的機(jī)會(huì)一樣多)⑶議而不決⑷自我解體的趨勢(shì)⑸權(quán)力和責(zé)任的分離三、委員會(huì)的缺點(diǎn)11四、集體管理與個(gè)人管理80年代，美國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)在一次研究中對(duì)集體管理與個(gè)人管理的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行了一次比較。調(diào)查結(jié)果表明，只有在解決管轄范圍問(wèn)題時(shí)，人們才更強(qiáng)烈地傾向復(fù)數(shù)主管人。在幾乎所有的管理職能中都顯示出個(gè)人采取行動(dòng)的優(yōu)越性。由調(diào)查還可以知道，復(fù)數(shù)主管人在幫助制定目標(biāo)、選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種方式、監(jiān)督控制以及創(chuàng)新方面都有一定的潛力。四、集體管理與個(gè)人管理12管理學(xué)原理組織力量的整合13五、委員會(huì)的錯(cuò)用在建立委員會(huì)開(kāi)展工作時(shí)，應(yīng)避免下列誤用：⑴替代管理人員⑵作調(diào)查研究工作⑶做出無(wú)關(guān)緊要的決策⑷會(huì)議參加者的權(quán)力有限，無(wú)法進(jìn)行決策⑸統(tǒng)一分散的職權(quán)如果通過(guò)改變組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配即可消除權(quán)力分散，那么采用委員會(huì)無(wú)疑是不妥當(dāng)?shù)摹Ｎ濉⑽瘑T會(huì)的錯(cuò)用14六、委員會(huì)的成功運(yùn)用⑴審慎使用委員會(huì)的工作形式，精心選擇委員會(huì)主題議項(xiàng)①對(duì)于那些瑣碎、繁雜、具體的日常事務(wù)工作，不宜采用委員會(huì)的形式去處理。②處理那些對(duì)全局影響更重大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)，對(duì)時(shí)間要求往往不甚嚴(yán)格，組織可以而且必須進(jìn)行詳細(xì)論證的問(wèn)題，則可利用參謀機(jī)構(gòu)，甚至委員會(huì)的工作方式。③當(dāng)處理問(wèn)題只涉及一個(gè)職能或一個(gè)利益群體的內(nèi)部時(shí)，利用委員會(huì)的工作似乎是多余的。六、委員會(huì)的成功運(yùn)用15⑵選擇合格的委員會(huì)成員首先，其成員必須是他們想為之服務(wù)的利益的代表；其次，他們必須擁有所需的權(quán)力，從而能夠勝任委員會(huì)的工作；第三，委員會(huì)成員應(yīng)有善于交流的能力，并有通過(guò)綜合集體思想而不是通過(guò)不適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)來(lái)達(dá)成集體決策的能力。⑶確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會(huì)規(guī)模努力在追求“溝通效果”與“代表性”這兩者之間取得適當(dāng)?shù)钠胶?。⑵選擇合格的委員會(huì)成員16⑷明確委員會(huì)的職權(quán)和任務(wù)要使委員會(huì)成功，必須要明確委員會(huì)的職權(quán)，使委員們弄清楚他們的使命是作決策、提建議，還是僅僅進(jìn)行審議并就討論的問(wèn)題向主席提出一些真知灼見(jiàn)。⑸發(fā)揮委員會(huì)主席的作用主席的選定是委員會(huì)會(huì)議成功的關(guān)鍵。⑹詳細(xì)進(jìn)行會(huì)議記錄，并形成草案行之有效的交流通常要求傳閱記錄并核對(duì)結(jié)論。⑷明確委員會(huì)的職權(quán)和任務(wù)17Thankyouforyourattention!Thankyouforyourattention!18附件附件19第十五章組織力量的整合第一節(jié)正式組織與非正式組織一、正式組織的活動(dòng)與非正式組織的產(chǎn)生第十五章組織力量的整合第一節(jié)正式組織與非正式組織20二、非正式組織的影響（一）非正式組織的積極作用中或作業(yè)間的頻繁接觸以及在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生的友誼，可以幫助他們消除孤獨(dú)的感覺(jué)，滿(mǎn)足他們“被愛(ài)”以及“施愛(ài)之心于他人”的需要；基于共同的認(rèn)識(shí)或興趣，對(duì)一些共同關(guān)心的問(wèn)題進(jìn)行談?wù)?、甚至?zhēng)論，可以幫助他們滿(mǎn)足“自我表現(xiàn)”的需要；從屬于某個(gè)非正式群體這個(gè)事實(shí)本身，可以滿(mǎn)足他們“歸屬”、””安全”的需要等。組織成員的許多心理需要是在非正式組織中得到滿(mǎn)足的。二、非正式組織的影響212．人們?cè)诜钦浇M織中的頻繁接觸會(huì)使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神。這種非正式的協(xié)作關(guān)系和精神如能帶到正式組織中來(lái)，則無(wú)疑有利于促進(jìn)正式組織的活動(dòng)協(xié)調(diào)地進(jìn)行。

3．非正式組織雖然主要是發(fā)展一種工余的、非工作性的關(guān)系，但是它們對(duì)其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重視的。對(duì)于那些工作中的困難者，技術(shù)不熟練者，非正式組織中的伙伴往往會(huì)自覺(jué)地給予指導(dǎo)和幫助。同伴的這種自覺(jué)、善意的幫助，可以促進(jìn)他們技術(shù)水平的提高，從而可以幫助正式組織起到一定的培訓(xùn)作用。管理學(xué)原理組織力量的整合224．非正式組織也是在某種社會(huì)環(huán)境中存在的。就像對(duì)環(huán)境的評(píng)價(jià)會(huì)影響個(gè)人的行為一樣，社會(huì)的認(rèn)可或拒絕也會(huì)左右非正式組織的行為。非正式組織為了群體的利益，為了在正式組織中樹(shù)立良好的形象，往往會(huì)自覺(jué)或自發(fā)地幫助正式組織維護(hù)正常的活動(dòng)秩序。雖然有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)非正式組織的成員犯了錯(cuò)誤互相掩飾的情況，但為了不使整個(gè)群體在公眾中留下不受歡迎的印象，非正式組織對(duì)那些嚴(yán)重違反正式組織紀(jì)律的害群之馬，通常會(huì)根據(jù)自己的規(guī)范、利用自己特殊的形式予以懲罰。4．非正式組織也是在某種社會(huì)環(huán)境中存在的。就像對(duì)環(huán)境的評(píng)價(jià)會(huì)23（二）非正式組織可能造成的危害三、積極發(fā)揮正式組織的作用（二）非正式組織可能造成的危害24第二節(jié)直線(xiàn)與參謀

組織中的管理人員是以直線(xiàn)主管或參謀兩類(lèi)不同身份來(lái)從事管理工作的。這兩類(lèi)管理人員，或更準(zhǔn)確地說(shuō)與此相應(yīng)的管理人員的兩種不同作用，對(duì)組織活動(dòng)的展開(kāi)和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都是必需的。一、直線(xiàn)、參謀及其相互關(guān)系企業(yè)中的最高主管，由于時(shí)間和精力的限制，不可能直接地、面對(duì)面地安排和協(xié)調(diào)每一個(gè)成員的活動(dòng)，需要委托若干副手來(lái)分擔(dān)管理的職能，各個(gè)副手又需委托若干部門(mén)經(jīng)理或車(chē)間主任，后者再委托若干科長(zhǎng)或工段長(zhǎng)來(lái)分擔(dān)自己受托擔(dān)任的管理工作。依此類(lèi)推，直至組織中的基層管理人員能直接安排和控制員工的具體活動(dòng)。這種由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系便是所謂的直線(xiàn)關(guān)系。第二節(jié)直線(xiàn)與參謀

組織中的管理人員是以直線(xiàn)主管或參謀兩類(lèi)25從直線(xiàn)關(guān)系形成的過(guò)程來(lái)看，由于低層次的主管是受高層次主管的委托來(lái)進(jìn)行工作的，因此，必須接受他的指揮和命令。所以說(shuō)，直線(xiàn)關(guān)系是一種命令關(guān)系，是上級(jí)指揮下級(jí)的關(guān)系。這種命令關(guān)系自上而下，從組織的最高層，經(jīng)過(guò)中間層，一直延伸到最基層，形成一種等級(jí)鏈。鏈中每一個(gè)環(huán)節(jié)的管理人員都有指揮下級(jí)工作的權(quán)力，同時(shí)又必須接受上級(jí)管理人員的指揮，這種指揮和命令的關(guān)系越明確，即各管理層次直線(xiàn)主管的權(quán)限越清楚，就越能保證整個(gè)組織的統(tǒng)一指揮。直線(xiàn)關(guān)系是組織中管理人員的主要關(guān)系，組織設(shè)計(jì)的重要內(nèi)容便是規(guī)定和規(guī)范這種關(guān)系。參謀關(guān)系是伴隨著直線(xiàn)關(guān)系而產(chǎn)生的。組織的規(guī)模越大，活動(dòng)越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要，參謀的數(shù)量就越多，從而參謀與直線(xiàn)的關(guān)系就越復(fù)雜。從直線(xiàn)關(guān)系形成的過(guò)程來(lái)看，由于低層次的主管是受高層次主管的26現(xiàn)代企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中，企業(yè)活動(dòng)的過(guò)程越來(lái)越復(fù)雜。組織和協(xié)調(diào)這個(gè)活動(dòng)過(guò)程的管理人員，特別是高層次的主管人員越來(lái)越感到專(zhuān)門(mén)知識(shí)的缺乏。由于企業(yè)很難找到精通各種業(yè)務(wù)的“全才”，直線(xiàn)主管也很難使自己擁有組織本部門(mén)活動(dòng)所需的各種知識(shí)，人們常借助設(shè)置一些助手，利用不同助手的專(zhuān)門(mén)知識(shí)來(lái)補(bǔ)償直線(xiàn)主管的知識(shí)不足，來(lái)協(xié)助他們的工作。這些具有不同專(zhuān)門(mén)知識(shí)的助手通常稱(chēng)為參謀人員。因此，參謀的設(shè)置首先是為了方便直線(xiàn)主管的工作，減輕他們的負(fù)擔(dān)。雖然隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，參謀人員的數(shù)量會(huì)不斷增加，參謀機(jī)構(gòu)會(huì)逐漸規(guī)范化，為了方便這些機(jī)構(gòu)的工作，直線(xiàn)主管也會(huì)授予它們部分職能權(quán)力，但是，它們的主要職責(zé)和特征，仍然是同層次直線(xiàn)主管的助手，主要任務(wù)仍然是提供某些專(zhuān)門(mén)服務(wù)，進(jìn)行某些專(zhuān)項(xiàng)研究，以提供某些對(duì)策建議。從上面的分析中可以看出，直線(xiàn)與參謀是兩類(lèi)不同的職權(quán)關(guān)系。直線(xiàn)關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線(xiàn)人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。

現(xiàn)代企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中，企業(yè)活動(dòng)的過(guò)程越來(lái)越復(fù)雜。組織和協(xié)調(diào)這個(gè)27區(qū)分直線(xiàn)與參謀的另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是分析不同管理部門(mén)和管理人員在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的作用。人們把那些對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直線(xiàn)責(zé)任的部門(mén)稱(chēng)為直線(xiàn)機(jī)構(gòu)，而把那些為實(shí)現(xiàn)組織基本目標(biāo)協(xié)助直線(xiàn)人員有效工作而設(shè)置的部門(mén)稱(chēng)為參謀機(jī)構(gòu)。根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，人們通常把企業(yè)中致力于生產(chǎn)或銷(xiāo)售產(chǎn)品與勞動(dòng)的部門(mén)稱(chēng)為直線(xiàn)機(jī)構(gòu)，而把采購(gòu)、人事、會(huì)計(jì)等列為參謀部門(mén)。這種分類(lèi)方法雖然有直觀明確的好處，而且可在一定程度上與職權(quán)關(guān)系角度的分類(lèi)有某種吻合。比如，企業(yè)中生產(chǎn)、銷(xiāo)售部門(mén)的主管，他們的主要工作內(nèi)容是組織所轄部門(mén)的生產(chǎn)或銷(xiāo)售活動(dòng)，因此，主要精力是處理部門(mén)內(nèi)與直線(xiàn)下屬的關(guān)系；而會(huì)計(jì)、人事等部門(mén)及其主管的主要活動(dòng)內(nèi)容則是記錄生產(chǎn)與銷(xiāo)售部門(mén)的資金運(yùn)動(dòng)或制定指導(dǎo)這些部門(mén)活動(dòng)中的財(cái)務(wù)、人事政策，因此，主要精力是處理與這些直線(xiàn)部門(mén)發(fā)生的關(guān)系，為他們提供建議或服務(wù)。但是，根據(jù)在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的作用來(lái)分類(lèi)，可能會(huì)引起某些混亂。比如，企業(yè)中的物資后勤部門(mén)，顯然不是主要部門(mén)，不直接參與企業(yè)的產(chǎn)品制造或銷(xiāo)售服務(wù)活動(dòng)。因此，根據(jù)在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的作用的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，它們不能列為直線(xiàn)部門(mén)。毫無(wú)疑問(wèn)，這些部門(mén)是為直線(xiàn)部門(mén)服務(wù)的。但把它們列為參謀部門(mén)也是不適宜的，因?yàn)樗鼈冎皇翘峁┕ぷ骰蛏钌系姆?wù)，并無(wú)參謀與建議的任務(wù)。為了避免這種混亂，我們以為應(yīng)該主要從職權(quán)關(guān)系的角度來(lái)理解直線(xiàn)與參謀。直線(xiàn)管理人員擁有指揮和命令的權(quán)力，而參謀則是作為直線(xiàn)的助手來(lái)進(jìn)行工作的。區(qū)分直線(xiàn)與參謀的另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是分析不同管理部門(mén)和管理人員在組28二、直線(xiàn)與參謀的矛盾設(shè)置作為直線(xiàn)主管的助手的參謀職務(wù)，可以保證直線(xiàn)的統(tǒng)一指揮，還能夠適應(yīng)管理復(fù)雜活動(dòng)需要多種專(zhuān)業(yè)知識(shí)的要求。然而在實(shí)踐中，直線(xiàn)與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一?？疾爝@些低效率的組織活動(dòng)，通?？梢园l(fā)現(xiàn)兩種不同的傾向：

(1)雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；

(2)參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。

二、直線(xiàn)與參謀的矛盾29因此，在實(shí)際工作中，直線(xiàn)與參謀都有可能產(chǎn)生對(duì)對(duì)方不滿(mǎn)的情緒。從直線(xiàn)經(jīng)理這方面說(shuō)，他們需要對(duì)自己所轄部門(mén)的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。因此，對(duì)那些必須在工作中與之商量、傾聽(tīng)意見(jiàn)的上級(jí)參謀人員和部門(mén)，當(dāng)他們對(duì)與自己有關(guān)的工作發(fā)表議論和評(píng)論甚至指手畫(huà)腳時(shí)，就有可能認(rèn)為是干預(yù)了自己的工作，從而可能對(duì)他們產(chǎn)生不滿(mǎn)。由于參謀人員只有服務(wù)和建議的權(quán)力，對(duì)直線(xiàn)人員的工作沒(méi)有任何約束力，因此后者對(duì)他們的建議完全可以不予重視，只根據(jù)自己的認(rèn)識(shí)和判斷行事，并以所謂的“參謀不實(shí)際”、“參謀不了解本部門(mén)的特點(diǎn)”、“參謀們只知紙上談兵”等作為借口。直線(xiàn)人員對(duì)參謀作用的敵視和忽視，使得后者的專(zhuān)業(yè)知識(shí)不能得到充分利用。因此，在實(shí)際工作中，直線(xiàn)與參謀都有可能產(chǎn)生對(duì)對(duì)方不滿(mǎn)的情緒。30從參謀人員的角度來(lái)看，會(huì)因?yàn)橹本€(xiàn)主管的輕視而產(chǎn)生不滿(mǎn)。由于專(zhuān)門(mén)從事研究和咨詢(xún)的參謀人員往往要比同層次的直線(xiàn)管理人員年輕，且受過(guò)更高水平的正規(guī)教育，組織重視他們的目的是為了利用他們的某些專(zhuān)業(yè)知識(shí)，因此，他們理所當(dāng)然地希望通過(guò)提出有見(jiàn)解的、能夠被采納的建議來(lái)證明自己的價(jià)值，作為進(jìn)取的途徑。當(dāng)有人告訴他們，決策是直線(xiàn)管理的職能，他們的作用只是支持性的、輔助性的，從而是第二位的時(shí)，他們自然會(huì)感覺(jué)到受到了挫折、甚至侮辱，從而會(huì)產(chǎn)生對(duì)直線(xiàn)人員的不滿(mǎn)。從參謀人員的角度來(lái)看，會(huì)因?yàn)橹本€(xiàn)主管的輕視而產(chǎn)生不滿(mǎn)。由于31參謀人員為了克服來(lái)自低層直線(xiàn)管理者的抵制，往往會(huì)不自覺(jué)地尋求上級(jí)直線(xiàn)經(jīng)理的支持廣在許多情況下，他們能夠得到這種支持，并使之產(chǎn)生一定作用。上級(jí)主管會(huì)對(duì)直線(xiàn)下屬施加一定壓力，要求他們認(rèn)真考慮參謀人員的建議。這樣，有可能使得直線(xiàn)與參謀的矛盾朝向有利于參謀的方面變化。但是，這時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)另外一種傾向，參謀們借助上級(jí)直線(xiàn)主管的支持，不是向低層次的直線(xiàn)管理人員推薦自己的建議、“推銷(xiāo)”自己的觀點(diǎn)，而是以指揮者的姿態(tài)強(qiáng)迫他們接受自己的觀點(diǎn)，從而可能重新激起低層直線(xiàn)管理人員的不滿(mǎn)，重新激化直線(xiàn)與參謀的矛盾。這時(shí)，高層次的直線(xiàn)主管可能會(huì)面臨這樣一個(gè)兩難選擇：是支持自己在工作中必須依賴(lài)的主要下屬直線(xiàn)負(fù)責(zé)人，還是繼續(xù)支持沒(méi)有把活動(dòng)限于調(diào)查研究，提供咨詢(xún)的參謀人員。在這個(gè)兩難問(wèn)題的解決中，參謀人員往往是犧牲者，因?yàn)楦邔又鞴軒缀踔挥羞x擇支持直線(xiàn)下屬的可能。引起直線(xiàn)與參謀矛盾的另一個(gè)可能原因是參謀人員過(guò)高估計(jì)了自己的作用。某些正確的建議被直線(xiàn)經(jīng)理采納并取得了積極的成果以后，參謀人員會(huì)沾沾自喜，“貪天功為已有”，認(rèn)為組織活動(dòng)的成績(jī)主要應(yīng)歸功于自己。相反，如果建議在實(shí)施過(guò)程中遇到困難，沒(méi)有取得預(yù)計(jì)的有利結(jié)果，這時(shí)有些參謀人員又會(huì)迫不及待地推諉責(zé)任，聲明之所以未能取得有利結(jié)果，是因?yàn)橹本€(xiàn)曲解了他們的建議，或者沒(méi)有完全按照他們的說(shuō)法去做；建議是合理的，方案是正確的，但執(zhí)行過(guò)程中變了樣。既然這樣，成績(jī)要?dú)w功于參謀，失誤要怪罪于直線(xiàn)，那么直線(xiàn)漠視參謀的建議與作用也就不足為怪了。參謀人員為了克服來(lái)自低層直線(xiàn)管理者的抵制，往往會(huì)不自覺(jué)地尋求32

三、正確發(fā)揮參謀的作用解決直線(xiàn)與參謀的矛盾，綜合直線(xiàn)與參謀的力量，要在保證統(tǒng)一指揮與充分利用專(zhuān)業(yè)人員的知識(shí)這兩者之間實(shí)現(xiàn)某種平衡。解決這對(duì)矛盾的關(guān)鍵是要合理利用參謀的工作，參謀的作用發(fā)揮不夠或過(guò)分，都有可能影響直線(xiàn)，從而整個(gè)組織活動(dòng)的效率。合理利用參謀的工作，要求明確直線(xiàn)與參謀的關(guān)系，授予參謀機(jī)構(gòu)必要的職能權(quán)力，同時(shí)，直線(xiàn)經(jīng)理也必須向參謀人員提供必要的信息條件。

(一)明確職權(quán)關(guān)系無(wú)論是直線(xiàn)經(jīng)理或是參謀人員都應(yīng)認(rèn)識(shí)到，設(shè)置參謀職務(wù)、利用參謀人員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)是管理現(xiàn)代組織的復(fù)雜活動(dòng)所必需的。但是，直線(xiàn)與參謀的職責(zé)、權(quán)限以及工作目的是不同的。直線(xiàn)經(jīng)理需要制定決策，安排所轄部門(mén)的活動(dòng)，并對(duì)活動(dòng)的結(jié)果負(fù)責(zé)；而參謀人員則是在直線(xiàn)經(jīng)理的決策過(guò)程中，進(jìn)行研究，提供建議，指明采用不同方案可能得到的不同結(jié)果，以供直線(xiàn)經(jīng)理在運(yùn)用決策權(quán)力的過(guò)程中參考。只有明確了各自工作的性質(zhì)與職權(quán)關(guān)系的特點(diǎn)，直線(xiàn)與參謀才有可能防止相互之間矛盾的產(chǎn)生或以積極的態(tài)度去解決已產(chǎn)生的矛盾。三、正確發(fā)揮參謀的作用33

1．對(duì)直線(xiàn)經(jīng)理來(lái)說(shuō)只有了解參謀工作，才有可能自覺(jué)地發(fā)揮參謀的作用，利用參謀的知識(shí)，認(rèn)真對(duì)待參謀的建議，充分吸收其中合理的內(nèi)容，并勇于對(duì)這種吸收以及據(jù)此采取的行動(dòng)的結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是在行動(dòng)中出現(xiàn)了問(wèn)題后去責(zé)怪參謀人員由于缺乏經(jīng)驗(yàn)而制定了理論脫離實(shí)際的計(jì)劃。

2．對(duì)參謀人員來(lái)說(shuō)，只有明確了自己工作的特點(diǎn)，認(rèn)識(shí)到參謀存在的價(jià)值在于協(xié)助和改善直線(xiàn)的工作，而不是去削弱他們的職權(quán)，才有可能在工作中不越權(quán)爭(zhēng)權(quán)，而是努力地提供好的建議，推薦自己的主張，宣傳自己的觀點(diǎn)，以說(shuō)服直線(xiàn)經(jīng)理樂(lè)于接受自己的方案，并在方案實(shí)施、取得成績(jī)以后不居功自傲，而是認(rèn)識(shí)到?jīng)]有直線(xiàn)經(jīng)理的接受，再好的方案也只能是紙上談兵，而直線(xiàn)經(jīng)理采納何種方案，采取何種行動(dòng)，是要擔(dān)負(fù)一定的風(fēng)險(xiǎn)的，因此活動(dòng)的成績(jī)應(yīng)首先歸功于直線(xiàn)的經(jīng)營(yíng)管理人員。總之，直線(xiàn)與參謀，越是明確各自的工作性質(zhì)，了解兩者的職權(quán)關(guān)系，就越有可能重視對(duì)方的價(jià)值，從而自覺(jué)地尊重對(duì)方，處理好相互間的關(guān)系。1．對(duì)直線(xiàn)經(jīng)理來(lái)說(shuō)只有了解參謀工作，才有可能自覺(jué)地發(fā)揮參謀34(二)授予必要的職能權(quán)力明確了參謀人員對(duì)管理復(fù)雜活動(dòng)的必要性以后，直線(xiàn)經(jīng)理會(huì)在理智上意識(shí)到必須充分利用參謀的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和作用。但是，人并不是單純的理性動(dòng)物，也非在任何時(shí)候、任何條件下都是理智的，影響人的行為還有許多非理性的因素。為了確保參謀人員作用的合理發(fā)揮，授予他們必要的職能權(quán)力往往是必須的。授予職能權(quán)力是指直線(xiàn)主管把原本屬于自己的指揮和命令直線(xiàn)下屬的某些權(quán)力授給有關(guān)的參謀部門(mén)或參謀人員行使，從而使這些參謀部門(mén)不僅具有研究、咨詢(xún)和服務(wù)的責(zé)任，而且在某種職能范圍內(nèi)(比如人事、財(cái)務(wù)等)具有一定的決策、監(jiān)督和控制權(quán)。組織中參謀人員發(fā)揮作用的方式主要有以下四種。(二)授予必要的職能權(quán)力351．參謀專(zhuān)家向他們的直線(xiàn)上司提出意見(jiàn)或建議，由后者把建議或意見(jiàn)作為指示傳達(dá)到下級(jí)直線(xiàn)機(jī)構(gòu)。這是純粹的參謀形式，參謀與低層次的直線(xiàn)機(jī)構(gòu)不發(fā)生任何聯(lián)系。

2．直線(xiàn)上司授權(quán)參謀直接向自己的下級(jí)傳達(dá)建議和意見(jiàn)，取消自己的中介作用，以減少自己不必要的時(shí)間和精力消耗，并加快信息傳遞的速度。

3．參謀不僅向直線(xiàn)下屬傳達(dá)信息、提出建議，而且告訴后者如何利用這些信息，應(yīng)采取何種活動(dòng)。這時(shí)，參謀與直線(xiàn)的關(guān)系仍然沒(méi)有發(fā)生本質(zhì)的變化。參謀仍然無(wú)權(quán)直接向直線(xiàn)下屬下命令，只是就有關(guān)問(wèn)題與他們商量，提出行動(dòng)建議。如果直線(xiàn)下屬不予理睬或不予重視，則需要由直線(xiàn)上司來(lái)發(fā)出行動(dòng)指示。

4．上級(jí)直線(xiàn)主管把某些方面的決策權(quán)和命令權(quán)直接授予參謀部門(mén)，即參謀部門(mén)不僅建議下級(jí)直線(xiàn)主管應(yīng)該怎么做，而且要求他們?cè)谀承┓矫姹匦柙趺醋?。這時(shí)，參謀的作用發(fā)生了質(zhì)的變化，參謀部門(mén)不僅要研究政策建議或行動(dòng)方案，而且要布置方案的施，組織政策的執(zhí)行。1．參謀專(zhuān)家向他們的直線(xiàn)上司提出意見(jiàn)或建議，由后者把建議或意36必須指出，參謀部門(mén)職能權(quán)力的增加雖然可以保證參謀人員專(zhuān)業(yè)知識(shí)和作用的發(fā)揮，但也有帶來(lái)多頭領(lǐng)導(dǎo)、破壞部令統(tǒng)一性的危險(xiǎn)。參謀部門(mén)有了職能權(quán)力以后，企業(yè)中的分廠廠長(zhǎng)或事業(yè)部經(jīng)理除了有一個(gè)直線(xiàn)上司(總經(jīng)理或副總經(jīng)理)以外，可能同時(shí)還要接受好幾個(gè)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)甚至是領(lǐng)導(dǎo)。這些職能上司的存在雖然是由解決復(fù)雜問(wèn)題所必需的專(zhuān)業(yè)知識(shí)所決定的，但同樣不可忽視的是，多頭領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)造成組織關(guān)系的混亂和職責(zé)不清。因此，組織中要謹(jǐn)慎地授予職能權(quán)力。謹(jǐn)慎地使用職能權(quán)力，包括兩個(gè)方面的含義，首先要認(rèn)真地分析授予職能權(quán)力的必要性，只在必要的領(lǐng)域中使用它，以避免削弱直線(xiàn)經(jīng)理的地位；其次要明確職能權(quán)力的性質(zhì)，限制職能權(quán)力的應(yīng)用范圍，規(guī)定職能權(quán)力主要用來(lái)指導(dǎo)組織中較低層次的直線(xiàn)經(jīng)理怎么干，而不是用于決定干什么的，主要用于解決“如何”、“何時(shí)”等問(wèn)題，而不能用于解決“什么”、“何地”、“何人”等問(wèn)題。為了避免命令的多重性，組織中較高層次的直線(xiàn)主管還應(yīng)注意，在授予某些職能權(quán)力后，要讓相應(yīng)的參謀人員放手展開(kāi)工作，而不能仍然頻繁地使用已經(jīng)授予的權(quán)力。必須指出，參謀部門(mén)職能權(quán)力的增加雖然可以保證參謀人員專(zhuān)業(yè)知識(shí)37(三)向參謀人員提供必要的條件雖然直線(xiàn)與參謀的矛盾往往主要是由于參謀人員的過(guò)分熱心所造成的，因此緩和他們之間的關(guān)系首先要求參謀人員經(jīng)常提醒自己“不要越權(quán)”、“不要篡權(quán)”，但同時(shí)直線(xiàn)經(jīng)理也應(yīng)認(rèn)識(shí)到，參謀人員擁有的專(zhuān)業(yè)知識(shí)正是自己所缺乏的，因此必須自覺(jué)地利用他們的工作。要取得參謀人員的幫助，必須首先幫助參謀人員的工作，向參謀人員提供必要的工作條件，特別是有關(guān)的信息情報(bào)，使他們能及時(shí)地了解直線(xiàn)部門(mén)的活動(dòng)進(jìn)展情況，從而能夠提出有的建議。一方面埋怨參謀部門(mén)不了解直線(xiàn)活動(dòng)的復(fù)雜性，提出的建議不切實(shí)際，同時(shí)又不愿為參謀人員研究情況、獲得信息提供必要的方便，這顯然是直線(xiàn)經(jīng)理們應(yīng)該注意避免的態(tài)度。(三)向參謀人員提供必要的條件38第三節(jié)委員會(huì)

作為集體工作的一種形式，組織中存在著多種多樣的委員會(huì)。這些委員會(huì)，有些為解決某個(gè)專(zhuān)項(xiàng)問(wèn)題而臨時(shí)成立，而另一些則在組織中長(zhǎng)期存在；有些只涉及某個(gè)專(zhuān)門(mén)職能，而另一些則是綜合性質(zhì)的；有些只是執(zhí)行性的，而另一些則屬?zèng)Q策機(jī)構(gòu)；有些只存在于組織中的較高層次，而另一些則大量地活躍于組織的中間層或較低管理層。一、運(yùn)用委員會(huì)的理由第三節(jié)委員會(huì)

作為集體工作的一種形式，組織中存在39雖然我們?cè)诒酒Y(jié)構(gòu)的邏輯中是把委員會(huì)當(dāng)作整合組織力量的手段來(lái)研究的，但是由于委員會(huì)的性質(zhì)和形式是多種多樣的，因此它們存在的理由也往往各自相異。

(一)綜合各種意見(jiàn)，提高決策的正確性這通常是采用委員會(huì)的工作方式的主要理由。集體決策的質(zhì)量要優(yōu)于個(gè)人決策，這是由多種原因所決定的。

1．集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案。個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和判斷能力總是有限的。從而能夠提出的解決特定問(wèn)題的方案數(shù)量也是有限的。而集體討論則可增加方案的數(shù)量?？晒┻x擇的方案數(shù)量越多，被選方案的正確程度或滿(mǎn)意程度就可能越高。雖然我們?cè)诒酒Y(jié)構(gòu)的邏輯中是把委員會(huì)當(dāng)作整合組織力量的402．委員會(huì)工作可以綜合各種不同的專(zhuān)門(mén)知識(shí)。組織中需要解決的問(wèn)題往往很少只涉及某一個(gè)方面的職能。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策通常同時(shí)需要生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人事等各個(gè)方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。決策的層次越高，對(duì)知識(shí)的要求越廣，從而越宜采用集體的方式，因?yàn)榧w決策能夠運(yùn)用比個(gè)人更多、更廣泛的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。

3．集體討論，可以互相啟發(fā)，從而可以完善各種設(shè)想以及決策的質(zhì)量。通過(guò)討論，可以啟發(fā)和活躍人的思維，開(kāi)闊人的思路，促進(jìn)人們思考，使新設(shè)想不斷產(chǎn)生、補(bǔ)充和完善。討論中別人的意見(jiàn)，不論是贊同還是反對(duì)自己的觀點(diǎn)，都會(huì)促進(jìn)每一個(gè)與會(huì)者去認(rèn)真思索贊同或反對(duì)、堅(jiān)持或修正的理由，從而使他們及時(shí)地放棄自己的不合理的設(shè)想，或在充分吸收他人意見(jiàn)的基礎(chǔ)上不斷完善自己的觀點(diǎn)。2．委員會(huì)工作可以綜合各種不同的專(zhuān)門(mén)知識(shí)。組織中需要解決的問(wèn)41(三)代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)組織是由不同成員構(gòu)成的。他們分屬于不同的利益集團(tuán)。如果各利益集團(tuán)在組織的決策機(jī)構(gòu)中沒(méi)有自己的代表，不能及時(shí)反映自己的要求，或者認(rèn)為組織目標(biāo)沒(méi)有考慮到本集團(tuán)的利益，那么，他們對(duì)這些目標(biāo)和政策就會(huì)采取一種抵制的態(tài)度。委員會(huì)的運(yùn)用，往往也是為了使組織內(nèi)的不同利益集團(tuán)能夠派出自己的代表，發(fā)出自己的呼聲。企業(yè)中的最高決策機(jī)構(gòu)——董事會(huì)就是各利益集團(tuán)的代表所構(gòu)成的，雖然從理論上來(lái)說(shuō)董事會(huì)主要是代表股東來(lái)行使資本所有權(quán)的，但由于企業(yè)活動(dòng)離不開(kāi)管理人員和工人的努力，因此，在今天西方企業(yè)的董事會(huì)的構(gòu)成中，往往都包括這兩個(gè)方面的代表。組織在處理涉及不同部門(mén)的關(guān)系或同一部門(mén)內(nèi)部的各種糾紛時(shí)，往往也根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇委員會(huì)的成員。(三)代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)42(二)協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門(mén)間的合作組織內(nèi)的許多工作都要打破部門(mén)的界限，部門(mén)經(jīng)理的決策不僅影響到本部門(mén)的工作，而且會(huì)對(duì)其他部門(mén)的活動(dòng)產(chǎn)生影響，比如，銷(xiāo)售部門(mén)與客戶(hù)商定的交貨日期，要求制造部門(mén)在生產(chǎn)進(jìn)度上予以配合，同時(shí)它對(duì)市場(chǎng)情況的了解又會(huì)對(duì)生產(chǎn)部門(mén)的任務(wù)安排或設(shè)計(jì)部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提供一定指導(dǎo)。由于各職能部門(mén)的活動(dòng)相互影響，相互依存，由于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴(lài)于這些不同職能部門(mén)的共同努力，所以，組織中常通過(guò)建立由主要職能部門(mén)經(jīng)理組成的執(zhí)行委員會(huì)或管理委員會(huì)來(lái)協(xié)調(diào)不同部門(mén)的活動(dòng)，來(lái)組織信息的交流，通過(guò)委員會(huì)的定期或不定期會(huì)議，使得各個(gè)部門(mén)經(jīng)理交換情報(bào)，了解關(guān)系部門(mén)的工作計(jì)劃、存在的問(wèn)題以及相互要求，以保證取得或提供相互間的必要配合。(二)協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門(mén)間的合作43

(四)組織參與管理，調(diào)動(dòng)執(zhí)行者的積極性委員會(huì)工作不僅有利于決策的制定，而且有利于決策的執(zhí)行。通過(guò)委員會(huì)來(lái)研究和決定解決某個(gè)問(wèn)題的方案，不僅可以使更多的人(包括計(jì)劃執(zhí)行者的代表)參與整個(gè)決策過(guò)程，使他們了解信息，增加知識(shí)，從而為計(jì)劃的執(zhí)行提供了更好的條件，而且參與本身就是一種重要的激勵(lì)方式，能夠推動(dòng)人們?cè)趫?zhí)行過(guò)程中的更好合作。我們知道，上級(jí)的實(shí)際權(quán)威往往在很大程度上取決于下級(jí)的接受。僅僅擔(dān)任純粹的執(zhí)行職能的組織成員在組織活動(dòng)中對(duì)上級(jí)制定的決策并不總是積極響應(yīng)的，有時(shí)甚至采取抵制的態(tài)度。在下屬?zèng)]有參與決策制定的情況下，為了取得他們?cè)趫?zhí)行過(guò)程中的合作和貢獻(xiàn)，上級(jí)決策者需要去解釋和說(shuō)服。但這種解釋或說(shuō)服并不總是有效的。下屬也許會(huì)被迫地、勉強(qiáng)地去執(zhí)行這類(lèi)決策，但同時(shí)也會(huì)在執(zhí)行過(guò)程中找出一大堆不能達(dá)到目標(biāo)要求的理由。相反，人們通常愿意接受自己幫助制定的決策。(四)組織參與管理，調(diào)動(dòng)執(zhí)行者的積極性44二、委員會(huì)的局限性由于委員會(huì)是由一組人來(lái)執(zhí)行某種管理職能的，委員會(huì)的決策要在這一組人的意見(jiàn)基本一致的基礎(chǔ)上才能制定，所以運(yùn)用委員會(huì)的工作方式也有可能帶來(lái)時(shí)間上的延誤、決策的折中以及職責(zé)的不清等局限性。

(一)時(shí)間上的延誤為了取得大體一致的意見(jiàn)，制定出各方面基本上都能接受的決策，委員會(huì)需要召開(kāi)多次會(huì)議。這些會(huì)議通常要消費(fèi)大量的時(shí)間。委員會(huì)是一個(gè)講壇，所有成員都有權(quán)得到發(fā)言的機(jī)會(huì)，以闡明自己的觀點(diǎn)，說(shuō)服別人，或向別人提出質(zhì)詢(xún)。只有在充分討論的基礎(chǔ)上，才有可能得到基本一致的集體決議。綜合了各種知識(shí)和意見(jiàn)的集體決策的正確性往往伴隨著時(shí)間上的遲緩性。這種時(shí)間上的延誤，往往需要組織付出極大的代價(jià)，因?yàn)樾袆?dòng)的最好時(shí)機(jī)可能會(huì)在委員會(huì)的無(wú)休止的爭(zhēng)論中已悄悄溜去。二、委員會(huì)的局限性45

(二)決策的折中性委員會(huì)的工作方式降低決策質(zhì)量的可能性幾乎與促進(jìn)決策完善的機(jī)會(huì)一樣多。委員會(huì)的成員既是不同利益集團(tuán)的代表，同時(shí)也有自己個(gè)人的利益，他們往往把委員會(huì)視為充分表現(xiàn)自己、實(shí)現(xiàn)個(gè)人或集團(tuán)目標(biāo)的手段。在這種情況下，委員會(huì)難以發(fā)揮積極的促進(jìn)合作的功能。只要某個(gè)利益集團(tuán)或其代表的利益未能得到滿(mǎn)足，委員會(huì)就難以作出任何決策，因?yàn)槿魏我环降拇矶寄芤跃芙^支持將要實(shí)施的計(jì)劃來(lái)破壞委員會(huì)的統(tǒng)一行動(dòng)。充分考慮了各個(gè)方面的利益，滿(mǎn)足了各個(gè)委員的要求后，委員會(huì)也許最終能得到全體一致的決策，那么這種決策與其說(shuō)是集體的意見(jiàn)，不如說(shuō)是各種利益沖突的結(jié)果，是各種勢(shì)力妥協(xié)、折中的產(chǎn)物，決策的質(zhì)量是有限的，甚至沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容。(二)決策的折中性46

(三)權(quán)力和責(zé)任的分離同組織中任何其他機(jī)構(gòu)或職務(wù)一樣，當(dāng)委員會(huì)被授予一定的權(quán)限時(shí)，必須對(duì)相應(yīng)的權(quán)力使用的結(jié)果負(fù)責(zé)。因此，從理論上來(lái)說(shuō)，作為集體中的每個(gè)成員都必須對(duì)委員會(huì)的每項(xiàng)決策及其執(zhí)行情況負(fù)責(zé)。了解了委員會(huì)決策可能是各種利益集團(tuán)相互妥協(xié)的結(jié)果后，可以認(rèn)為，這種“集體決策”是沒(méi)有任何意義的：委員會(huì)的決策可能反映了每個(gè)人的意見(jiàn)，但并未反映任何人的所有意見(jiàn)，而任何人都不會(huì)愿意對(duì)那些只代表了自己部分利益和觀點(diǎn)的決策及其行動(dòng)負(fù)完全的責(zé)任——委員會(huì)的普通成員如此，對(duì)委員會(huì)的工作只起協(xié)調(diào)作用的委員會(huì)主席也如此。職權(quán)與責(zé)任的分離是委員會(huì)的主要缺陷之一，它可能導(dǎo)致沒(méi)有任何委員會(huì)成員去關(guān)心委員會(huì)的工作效率。(三)權(quán)力和責(zé)任的分離47三、提高委員會(huì)的工作效率委員會(huì)的工作形式對(duì)于協(xié)調(diào)不同利益集團(tuán)的關(guān)系，調(diào)動(dòng)各方面的積極性，促進(jìn)不同職能部門(mén)和管理層次的溝通和協(xié)作是非常重要的，但是，如果應(yīng)用不當(dāng)，則有可能影響決策的速度和質(zhì)量，增加決策的成本。因此，要求我們不斷探索改進(jìn)這些缺點(diǎn)，提高委員會(huì)工作效率的方法。

(一)審慎使用委員會(huì)工作的形式由于委員會(huì)的工作需要消耗大量的時(shí)間和費(fèi)用，所以對(duì)于那些瑣碎、繁雜、具體的日常事務(wù)，不宜采用委員會(huì)的形式去處理。這些日常業(yè)務(wù)，不僅數(shù)量多，而且時(shí)間要求往往非常高。如果利用委員會(huì)去處理，則可能經(jīng)常產(chǎn)生決策延誤的危險(xiǎn)。相反，處理那些對(duì)組織的全局影響更重要、更長(zhǎng)遠(yuǎn)，從而對(duì)時(shí)間要求往往不是很?chē)?yán)格，組織可以、而且必須進(jìn)行詳細(xì)論證的問(wèn)題，則可利用作為提供咨詢(xún)的參謀機(jī)構(gòu)、甚至作為制定政策的決策機(jī)構(gòu)的委員會(huì)的工作方式。另外，由于委員會(huì)通?？捎脕?lái)作為協(xié)調(diào)的工具，因此，當(dāng)處理的問(wèn)題只涉及一個(gè)職能或一個(gè)利益群體的內(nèi)部時(shí)，利用委員會(huì)的工作似乎是多余的，而對(duì)于處理那些涉及不同部門(mén)的利益和權(quán)限的問(wèn)題，委員會(huì)的形式往往是比較有效的。三、提高委員會(huì)的工作效率48(二)選擇合格的委員會(huì)成員根據(jù)委員會(huì)的性質(zhì)來(lái)選擇恰當(dāng)?shù)奈瘑T，運(yùn)用委員會(huì)的目的在于進(jìn)行專(zhuān)門(mén)研究，提供咨詢(xún)意見(jiàn)和建議，那么，委員會(huì)成員應(yīng)具有問(wèn)題所涉及的不同專(zhuān)業(yè)的理論和實(shí)際知識(shí)。如果運(yùn)用委員會(huì)的目的是協(xié)調(diào)各方面的利益和權(quán)限，那么委員會(huì)的成員就應(yīng)是相關(guān)職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人或利益群體的代表。如果委員會(huì)作為一個(gè)決策機(jī)構(gòu)來(lái)工作，那么委員會(huì)的成員就不僅應(yīng)掌握必要的專(zhuān)門(mén)知識(shí)，能夠代表不同方面的利益，而且應(yīng)具備相當(dāng)?shù)木C合、分析能力和合作精神。在任何性質(zhì)的委員會(huì)中，成員都應(yīng)有較強(qiáng)的表達(dá)能力和理解能力，不僅善于表達(dá)自己的觀點(diǎn)，而且能正確把握其他成員的思想。因?yàn)闆Q定委員會(huì)工作效率的一個(gè)重要因素是成員間的相互溝通，而改善溝通的必要前提是這些在一起工作的人具有較強(qiáng)的溝通能力。(二)選擇合格的委員會(huì)成員49

(三)確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會(huì)規(guī)模委員會(huì)的規(guī)模主要受到兩個(gè)因素的影響：溝通的效果以及委員會(huì)的性質(zhì)。委員會(huì)是利用開(kāi)會(huì)、討論的方式來(lái)展開(kāi)工作的。參加討論的人數(shù)過(guò)多，要使每一個(gè)與會(huì)者都有足夠的機(jī)會(huì)去正確理解別人的觀點(diǎn)或充分闡述自己的意見(jiàn)是比較困難的。信息溝通的質(zhì)量與參加會(huì)議的人數(shù)成反比：委員會(huì)的成員越少，溝通的效果越好；反過(guò)來(lái)，成員越多，溝通的難度越大。因此，從信息溝通這個(gè)角度去考察，似乎傾向于較小的委員會(huì)規(guī)模。但是，如果委員會(huì)規(guī)模很小，那么就有可能與這種工作方式的邏輯使命相違背。只有少數(shù)人組成的委員會(huì)，不可能“綜合各種知識(shí)”、“代表各方面利益”、“使執(zhí)行者有足夠的參與機(jī)會(huì)”。為了在保證代表性的同時(shí)，取得較好的溝通效果，有人把所需討論的問(wèn)題細(xì)分為若干方面，然后成立小組委員會(huì)，從而使相關(guān)部門(mén)或群體的代表都有足夠的機(jī)會(huì)去發(fā)表自己的意見(jiàn)。在確定委員會(huì)的規(guī)模時(shí)，要努力在追求“溝通效果”與“代表性”這兩者之間取得適當(dāng)?shù)钠胶狻?三)確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會(huì)規(guī)模50(四)發(fā)揮委員會(huì)主席的作用委員會(huì)主席是一個(gè)重要的角色，委員會(huì)的工作成效無(wú)疑要在很大程度上受到它的主席的領(lǐng)導(dǎo)才能的影響。為了避免時(shí)間的浪費(fèi)和無(wú)聊的爭(zhēng)論，委員會(huì)主席應(yīng)在每次會(huì)議之前制定詳細(xì)的工作計(jì)劃，選擇恰當(dāng)?shù)臅?huì)議主題，安排好議事日程，為與會(huì)者準(zhǔn)備必要的、能夠幫助他們熟悉情況的有關(guān)議題的背景材料；在討論過(guò)程中，要善于組織和引導(dǎo)，既能公正地對(duì)待每一種意見(jiàn)，不偏袒任何一種觀點(diǎn)，尊重每一個(gè)成員，給他們以平等的自由發(fā)表意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，同時(shí)，也能從總體的角度出發(fā)，綜合各種意見(jiàn)，提出易于被大部分成員所接受的新觀點(diǎn)。(四)發(fā)揮委員會(huì)主席的作用51

(五)考核委員會(huì)的工作要提高委員會(huì)的工作效率，必須了解委員會(huì)的工作情況，對(duì)委員會(huì)的工作效率進(jìn)行考核。由于委員會(huì)主要是通過(guò)會(huì)議來(lái)進(jìn)行工作的，因此考核委員會(huì)的工作必須檢查它的會(huì)議效率。會(huì)議的效率與召開(kāi)會(huì)議所得到的有利結(jié)果以及為取得該有利結(jié)果而支付的費(fèi)用有關(guān)。雖然我們難以計(jì)算委員會(huì)的決策帶來(lái)的直接的貨幣收益，特別是難以對(duì)會(huì)議本身帶來(lái)的協(xié)調(diào)、溝通和激勵(lì)的作用進(jìn)行量化處理，但是我們可以很方便地利用下述公式來(lái)計(jì)算委員會(huì)召開(kāi)的會(huì)議的直接成本：

C二A×B×T式中，C表示會(huì)議的直接成本，A表示與會(huì)者平均小時(shí)工資率，月表示與會(huì)人數(shù)，T表示會(huì)議延續(xù)的時(shí)間。顯然，在委員會(huì)成員數(shù)量與工資水平不變的情況下，減少為取得特定結(jié)果而所需的會(huì)議時(shí)間，是減少會(huì)議直接成本，從而提高委員會(huì)工作效率的重要途徑。(五)考核委員會(huì)的工作52案例：?jiǎn)T工為何不滿(mǎn)意①·陽(yáng)貢公司是一家中外合資的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平。公司擁有員工100人左右，其中的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學(xué)生，其余為高中學(xué)歷的操作人員。目前，公司員工當(dāng)中普遍存在著對(duì)公司的不滿(mǎn)情緒，辭職率也相當(dāng)高。①改編自李培煊主編，(中國(guó)企業(yè)管理案例選編)，中國(guó)鐵道出版社，2000年，第60一

61頁(yè)。原作者：蘭哲。案例：?jiǎn)T工為何不滿(mǎn)意①·53員工對(duì)公司的不滿(mǎn)始于公司籌建初期，當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員出國(guó)培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間結(jié)下了深厚的友誼，回國(guó)后也經(jīng)常聚會(huì)。在出國(guó)期間，他們合法獲得了出國(guó)人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，但在回國(guó)后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公司所有，于是矛盾出現(xiàn)了。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人逐個(gè)反復(fù)談話(huà)，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力。少數(shù)幾個(gè)人曾經(jīng)出現(xiàn)了猶豫，卻遭到其他人員的強(qiáng)烈批評(píng)，最終這批人員當(dāng)中沒(méi)有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成了一個(gè)非正式組織團(tuán)體。由于沒(méi)有法律依據(jù)，公司只好作罷。因?yàn)檫@件事造成公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檫@批技術(shù)人員“不服從”上級(jí)而非常氣惱，對(duì)他們有了一些成見(jiàn)，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的看法。于是，陸續(xù)有人開(kāi)始尋找機(jī)會(huì)“跳槽”。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)的公司來(lái)“挖人”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準(zhǔn)確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰(shuí)知這個(gè)秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自己已經(jīng)上了“黑名單”，于是在后來(lái)都相繼辭職而去。員工對(duì)公司的不滿(mǎn)始于公司籌建初期，當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員54由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補(bǔ)足空缺。為了能吸引招聘人員，公司向求職人員許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進(jìn)入公司后，卻發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的許諾難以條條兌現(xiàn)，非常不滿(mǎn)，不少人干了不久就“另謀高就”了。為了留住人才，公司購(gòu)買(mǎi)了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時(shí)規(guī)定，該用房不得出售，員工離開(kāi)公司時(shí)，需將住房退給公司。這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才，但卻使大家覺(jué)得沒(méi)有安全感。另外，公司強(qiáng)調(diào)住房只分給骨干人員，剩下將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工，這極大地打擊了其他員工的積極性，情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。在工資獎(jiǎng)金制度方面，公司也一再進(jìn)行調(diào)整，工資和獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)變得越來(lái)越復(fù)雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒(méi)有多大變化，公司本想通過(guò)調(diào)整，使員工的工作績(jī)效與收入掛起鉤來(lái)，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性，但頻繁的工資調(diào)整使大家越來(lái)越注重工資獎(jiǎng)金收入，而每次的調(diào)整又沒(méi)有明顯的改善，于是大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)整過(guò)程中，真正受益的只有領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)別職能部門(mén)的人員，如人事部門(mén)。這樣一來(lái)，原本希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們?cè)箽忸H多，認(rèn)為公司調(diào)整工資獎(jiǎng)金，不過(guò)是為了使一些人得到好處，完全沒(méi)有起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補(bǔ)足空缺。為了能55公司的考勤制度只是針對(duì)一般員工，卻給了與他同級(jí)或在他上級(jí)的人員以很大的自由度，如規(guī)定一般員工每天上下班必須打卡，遲到1分鐘就要扣除全月獎(jiǎng)金的30％，而主管以上人員上下班不需打卡，即使遲到也沒(méi)有任何懲罰措施。普通員工對(duì)此十分不滿(mǎn)，于是他們也想出了一些辦法來(lái)對(duì)付這種嚴(yán)格的考勤制度，如不請(qǐng)假、找人代替打卡或有意制造加班機(jī)會(huì)等方法。公司人員崗位的安排也存在一定的問(wèn)題。本可以由本、專(zhuān)科畢業(yè)生做的工作卻由碩士、博士來(lái)干，大家普遍覺(jué)得自己是大材小用，工作缺乏挑戰(zhàn)性和成就感。員工們非常關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展情況。特別是近來(lái)整個(gè)行業(yè)不景氣，大家更是關(guān)心企業(yè)的下一步發(fā)展和對(duì)策，但公司領(lǐng)導(dǎo)在這方面很少與員工溝通。公司員工已經(jīng)無(wú)心工作，上班時(shí)間經(jīng)常聚在一起議論公司的各種做法以及前景問(wèn)題。思考題：

1．對(duì)于公司中存在的非正式組織，陽(yáng)貢公司的處理方法是否得當(dāng)?如果是你，你會(huì)怎么做?公司的考勤制度只是針對(duì)一般員工，卻給了與他同級(jí)或在他上級(jí)的人56復(fù)習(xí)思考題：

1．正式組織和非正式組織有何區(qū)別?非正式組織的存在及其活動(dòng)對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能產(chǎn)生何種影響?如何有效地利用非正式組織?2．組織中為什么會(huì)存在參謀關(guān)系?直線(xiàn)關(guān)系與參謀關(guān)系的角色是什么?如何恰當(dāng)處理直線(xiàn)與參謀間的矛盾，從而有效地發(fā)揮參謀人員的作用?3．委員會(huì)工作方式有何貢獻(xiàn)和局限性?如何提高委員會(huì)的工作效率?

定義只看到了指揮而忽略了引導(dǎo)和鼓勵(lì)；第四個(gè)定義忽略了指揮，片面強(qiáng)調(diào)職權(quán)之外的影響力，兩者都具有片面性。第五個(gè)定義側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)的決定因素及動(dòng)態(tài)性，但沒(méi)有對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)作出解釋。那么領(lǐng)導(dǎo)是什么呢?我們認(rèn)為，所謂領(lǐng)導(dǎo)就是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程。這個(gè)定義包括下列三要素。復(fù)習(xí)思考題：57管理學(xué)原理成都理工大學(xué)信息管理學(xué)院李余生教授，等lys728@163.com

lys728@(本科工商管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)版)管理學(xué)原理成都理工大學(xué)信息管理學(xué)院(本科工商管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)版)58第十五章組織力量的整合

第一節(jié)

正式組織與非正式組織

第二節(jié)

直線(xiàn)與參謀

第三節(jié)

委員會(huì)第十五章組織力量的整合第一節(jié)正式組織與非正式組59第一節(jié)

正式組織與非正式組織一、正式組織的活動(dòng)與非正式組織的產(chǎn)生組織設(shè)計(jì)的結(jié)果形式正式組織；正式組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對(duì)個(gè)人具有某種程度的強(qiáng)制性。非正式組織是伴隨正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。第一節(jié)正式組織與非正式組織一、正式組織的活動(dòng)與非正式組織60二、非正式組織對(duì)正式組織的積極作用①可以滿(mǎn)足職工的需要；②創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高職工的合作精神；③非正式組織往往給予其成員自覺(jué)的、善意的工作上的幫助，從而可以幫助正式組織起到一定的培訓(xùn)作用；④自覺(jué)地或自發(fā)地地幫助正式組織維護(hù)正常的活動(dòng)秩序。

二、非正式組織對(duì)正式組織的積極作用61三、非正式組織對(duì)正式組織的消極影響①如非正式組織的目標(biāo)與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響；②要求成員一致性的壓力，可能會(huì)束縛其成員的個(gè)人發(fā)展；③非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。

三、非正式組織對(duì)正式組織的消極影響62四、有效利用非正式組織①思想上，管理者必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵(lì)其存在，甚至為其發(fā)展提供條件；②引導(dǎo)方法上，通過(guò)建立和宣傳正確的組織文化，來(lái)影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻(xiàn)。正式組織既不能利用行政方法或其他強(qiáng)硬措施來(lái)干涉非正式組織的活動(dòng)，又不能放任自流，最好借助組織文化的力量，影響非正式組織的行為規(guī)范。

四、有效利用非正式組織63第二節(jié)直線(xiàn)與參謀一、直線(xiàn)、參謀及其相互關(guān)系直線(xiàn)關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線(xiàn)人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力，同樣直線(xiàn)人員也承擔(dān)與此相應(yīng)的責(zé)任；參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力，一般來(lái)說(shuō)參謀人員并不承擔(dān)某項(xiàng)行動(dòng)的責(zé)任。

第二節(jié)直線(xiàn)與參謀一、直線(xiàn)、參謀及其相互關(guān)系64二、正確發(fā)揮參謀的作用①明確職權(quán)關(guān)系（即明確各自的角色）②授予參謀必要的職能權(quán)力③向參謀人員提供必要的條件。

二、正確發(fā)揮參謀的作用65第三節(jié)委員會(huì)一、委員會(huì)的性質(zhì)委員會(huì)是一個(gè)被責(zé)成處理某一特定問(wèn)題領(lǐng)域的集團(tuán)(是一種集團(tuán)行動(dòng))。★直線(xiàn)式的委員會(huì)和參謀式的委員會(huì)。這取決于它的職權(quán)?！镎轿瘑T會(huì)和非正式委員會(huì)?！锍ＴO(shè)委員會(huì)和臨時(shí)委員會(huì)。第三節(jié)委員會(huì)一、委員會(huì)的性質(zhì)66二、采用委員會(huì)的理由運(yùn)用委員會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了僅僅民主參與的理由。⑴利用集體的智慧彌補(bǔ)個(gè)人的不足⑵防止一個(gè)人的權(quán)力過(guò)大⑶代表各方利益，誘導(dǎo)成員貢獻(xiàn)⑷有利于部門(mén)、計(jì)劃與政策的協(xié)調(diào)⑸有利于組織內(nèi)信息的傳遞和共享⑹有利于在不調(diào)整原有組織結(jié)構(gòu)的情況下靈活地加強(qiáng)職權(quán)⑺有利于通過(guò)參與來(lái)激發(fā)組織成員的積極性⑻避免采取行動(dòng)二、采用委員會(huì)的理由67三、委員會(huì)的缺點(diǎn)⑴費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢(qián)(機(jī)會(huì)的損失往往是無(wú)法彌補(bǔ)的)⑵決策的折衷性(降低決策質(zhì)量的可能性幾乎與促進(jìn)決策完善的機(jī)會(huì)一樣多)⑶議而不決⑷自我解體的趨勢(shì)⑸權(quán)力和責(zé)任的分離三、委員會(huì)的缺點(diǎn)68四、集體管理與個(gè)人管理80年代，美國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)在一次研究中對(duì)集體管理與個(gè)人管理的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行了一次比較。調(diào)查結(jié)果表明，只有在解決管轄范圍問(wèn)題時(shí)，人們才更強(qiáng)烈地傾向復(fù)數(shù)主管人。在幾乎所有的管理職能中都顯示出個(gè)人采取行動(dòng)的優(yōu)越性。由調(diào)查還可以知道，復(fù)數(shù)主管人在幫助制定目標(biāo)、選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種方式、監(jiān)督控制以及創(chuàng)新方面都有一定的潛力。四、集體管理與個(gè)人管理69管理學(xué)原理組織力量的整合70五、委員會(huì)的錯(cuò)用在建立委員會(huì)開(kāi)展工作時(shí)，應(yīng)避免下列誤用：⑴替代管理人員⑵作調(diào)查研究工作⑶做出無(wú)關(guān)緊要的決策⑷會(huì)議參加者的權(quán)力有限，無(wú)法進(jìn)行決策⑸統(tǒng)一分散的職權(quán)如果通過(guò)改變組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配即可消除權(quán)力分散，那么采用委員會(huì)無(wú)疑是不妥當(dāng)?shù)摹Ｎ?、委員會(huì)的錯(cuò)用71六、委員會(huì)的成功運(yùn)用⑴審慎使用委員會(huì)的工作形式，精心選擇委員會(huì)主題議項(xiàng)①對(duì)于那些瑣碎、繁雜、具體的日常事務(wù)工作，不宜采用委員會(huì)的形式去處理。②處理那些對(duì)全局影響更重大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)，對(duì)時(shí)間要求往往不甚嚴(yán)格，組織可以而且必須進(jìn)行詳細(xì)論證的問(wèn)題，則可利用參謀機(jī)構(gòu)，甚至委員會(huì)的工作方式。③當(dāng)處理問(wèn)題只涉及一個(gè)職能或一個(gè)利益群體的內(nèi)部時(shí)，利用委員會(huì)的工作似乎是多余的。六、委員會(huì)的成功運(yùn)用72⑵選擇合格的委員會(huì)成員首先，其成員必須是他們想為之服務(wù)的利益的代表；其次，他們必須擁有所需的權(quán)力，從而能夠勝任委員會(huì)的工作；第三，委員會(huì)成員應(yīng)有善于交流的能力，并有通過(guò)綜合集體思想而不是通過(guò)不適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)來(lái)達(dá)成集體決策的能力。⑶確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會(huì)規(guī)模努力在追求“溝通效果”與“代表性”這兩者之間取得適當(dāng)?shù)钠胶?。⑵選擇合格的委員會(huì)成員73⑷明確委員會(huì)的職權(quán)和任務(wù)要使委員會(huì)成功，必須要明確委員會(huì)的職權(quán)，使委員們弄清楚他們的使命是作決策、提建議，還是僅僅進(jìn)行審議并就討論的問(wèn)題向主席提出一些真知灼見(jiàn)。⑸發(fā)揮委員會(huì)主席的作用主席的選定是委員會(huì)會(huì)議成功的關(guān)鍵。⑹詳細(xì)進(jìn)行會(huì)議記錄，并形成草案行之有效的交流通常要求傳閱記錄并核對(duì)結(jié)論。⑷明確委員會(huì)的職權(quán)和任務(wù)74Thankyouforyourattention!Thankyouforyourattention!75附件附件76第十五章組織力量的整合第一節(jié)正式組織與非正式組織一、正式組織的活動(dòng)與非正式組織的產(chǎn)生第十五章組織力量的整合第一節(jié)正式組織與非正式組織77二、非正式組織的影響（一）非正式組織的積極作用中或作業(yè)間的頻繁接觸以及在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生的友誼，可以幫助他們消除孤獨(dú)的感覺(jué)，滿(mǎn)足他們“被愛(ài)”以及“施愛(ài)之心于他人”的需要；基于共同的認(rèn)識(shí)或興趣，對(duì)一些共同關(guān)心的問(wèn)題進(jìn)行談?wù)摗⑸踔翣?zhēng)論，可以幫助他們滿(mǎn)足“自我表現(xiàn)”的需要；從屬于某個(gè)非正式群體這個(gè)事實(shí)本身，可以滿(mǎn)足他們“歸屬”、””安全”的需要等。組織成員的許多心理需要是在非正式組織中得到滿(mǎn)足的。二、非正式組織的影響782．人們?cè)诜钦浇M織中的頻繁接觸會(huì)使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神。這種非正式的協(xié)作關(guān)系和精神如能帶到正式組織中來(lái)，則無(wú)疑有利于促進(jìn)正式組織的活動(dòng)協(xié)調(diào)地進(jìn)行。

3．非正式組織雖然主要是發(fā)展一種工余的、非工作性的關(guān)系，但是它們對(duì)其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重視的。對(duì)于那些工作中的困難者，技術(shù)不熟練者，非正式組織中的伙伴往往會(huì)自覺(jué)地給予指導(dǎo)和幫助。同伴的這種自覺(jué)、善意的幫助，可以促進(jìn)他們技術(shù)水平的提高，從而可以幫助正式組織起到一定的培訓(xùn)作用。管理學(xué)原理組織力量的整合794．非正式組織也是在某種社會(huì)環(huán)境中存在的。就像對(duì)環(huán)境的評(píng)價(jià)會(huì)影響個(gè)人的行為一樣，社會(huì)的認(rèn)可或拒絕也會(huì)左右非正式組織的行為。非正式組織為了群體的利益，為了在正式組織中樹(shù)立良好的形象，往往會(huì)自覺(jué)或自發(fā)地幫助正式組織維護(hù)正常的活動(dòng)秩序。雖然有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)非正式組織的成員犯了錯(cuò)誤互相掩飾的情況，但為了不使整個(gè)群體在公眾中留下不受歡迎的印象，非正式組織對(duì)那些嚴(yán)重違反正式組織紀(jì)律的害群之馬，通常會(huì)根據(jù)自己的規(guī)范、利用自己特殊的形式予以懲罰。4．非正式組織也是在某種社會(huì)環(huán)境中存在的。就像對(duì)環(huán)境的評(píng)價(jià)會(huì)80（二）非正式組織可能造成的危害三、積極發(fā)揮正式組織的作用（二）非正式組織可能造成的危害81第二節(jié)直線(xiàn)與參謀

組織中的管理人員是以直線(xiàn)主管或參謀兩類(lèi)不同身份來(lái)從事管理工作的。這兩類(lèi)管理人員，或更準(zhǔn)確地說(shuō)與此相應(yīng)的管理人員的兩種不同作用，對(duì)組織活動(dòng)的展開(kāi)和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都是必需的。一、直線(xiàn)、參謀及其相互關(guān)系企業(yè)中的最高主管，由于時(shí)間和精力的限制，不可能直接地、面對(duì)面地安排和協(xié)調(diào)每一個(gè)成員的活動(dòng)，需要委托若干副手來(lái)分擔(dān)管理的職能，各個(gè)副手又需委托若干部門(mén)經(jīng)理或車(chē)間主任，后者再委托若干科長(zhǎng)或工段長(zhǎng)來(lái)分擔(dān)自己受托擔(dān)任的管理工作。依此類(lèi)推，直至組織中的基層管理人員能直接安排和控制員工的具體活動(dòng)。這種由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系便是所謂的直線(xiàn)關(guān)系。第二節(jié)直線(xiàn)與參謀

組織中的管理人員是以直線(xiàn)主管或參謀兩類(lèi)82從直線(xiàn)關(guān)系形成的過(guò)程來(lái)看，由于低層次的主管是受高層次主管的委托來(lái)進(jìn)行工作的，因此，必須接受他的指揮和命令。所以說(shuō)，直線(xiàn)關(guān)系是一種命令關(guān)系，是上級(jí)指揮下級(jí)的關(guān)系。這種命令關(guān)系自上而下，從組織的最高層，經(jīng)過(guò)中間層，一直延伸到最基層，形成一種等級(jí)鏈。鏈中每一個(gè)環(huán)節(jié)的管理人員都有指揮下級(jí)工作的權(quán)力，同時(shí)又必須接受上級(jí)管理人員的指揮，這種指揮和命令的關(guān)系越明確，即各管理層次直線(xiàn)主管的權(quán)限越清楚，就越能保證整個(gè)組織的統(tǒng)一指揮。直線(xiàn)關(guān)系是組織中管理人員的主要關(guān)系，組織設(shè)計(jì)的重要內(nèi)容便是規(guī)定和規(guī)范這種關(guān)系。參謀關(guān)系是伴隨著直線(xiàn)關(guān)系而產(chǎn)生的。組織的規(guī)模越大，活動(dòng)越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要，參謀的數(shù)量就越多，從而參謀與直線(xiàn)的關(guān)系就越復(fù)雜。從直線(xiàn)關(guān)系形成的過(guò)程來(lái)看，由于低層次的主管是受高層次主管的83現(xiàn)代企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中，企業(yè)活動(dòng)的過(guò)程越來(lái)越復(fù)雜。組織和協(xié)調(diào)這個(gè)活動(dòng)過(guò)程的管理人員，特別是高層次的主管人員越來(lái)越感到專(zhuān)門(mén)知識(shí)的缺乏。由于企業(yè)很難找到精通各種業(yè)務(wù)的“全才”，直線(xiàn)主管也很難使自己擁有組織本部門(mén)活動(dòng)所需的各種知識(shí)，人們常借助設(shè)置一些助手，利用不同助手的專(zhuān)門(mén)知識(shí)來(lái)補(bǔ)償直線(xiàn)主管的知識(shí)不足，來(lái)協(xié)助他們的工作。這些具有不同專(zhuān)門(mén)知識(shí)的助手通常稱(chēng)為參謀人員。因此，參謀的設(shè)置首先是為了方便直線(xiàn)主管的工作，減輕他們的負(fù)擔(dān)。雖然隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，參謀人員的數(shù)量會(huì)不斷增加，參謀機(jī)構(gòu)會(huì)逐漸規(guī)范化，為了方便這些機(jī)構(gòu)的工作，直線(xiàn)主管也會(huì)授予它們部分職能權(quán)力，但是，它們的主要職責(zé)和特征，仍然是同層次直線(xiàn)主管的助手，主要任務(wù)仍然是提供某些專(zhuān)門(mén)服務(wù)，進(jìn)行某些專(zhuān)項(xiàng)研究，以提供某些對(duì)策建議。從上面的分析中可以看出，直線(xiàn)與參謀是兩類(lèi)不同的職權(quán)關(guān)系。直線(xiàn)關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線(xiàn)人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。

現(xiàn)代企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中，企業(yè)活動(dòng)的過(guò)程越來(lái)越復(fù)雜。組織和協(xié)調(diào)這個(gè)84區(qū)分直線(xiàn)與參謀的另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是分析不同管理部門(mén)和管理人員在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的作用。人們把那些對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直線(xiàn)責(zé)任的部門(mén)稱(chēng)為直線(xiàn)機(jī)構(gòu)，而把那些為實(shí)現(xiàn)組織基本目標(biāo)協(xié)助直線(xiàn)人員有效工作而設(shè)置的部門(mén)稱(chēng)為參謀機(jī)構(gòu)。根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，人們通常把企業(yè)中致力于生產(chǎn)或銷(xiāo)售產(chǎn)品與勞動(dòng)的部門(mén)稱(chēng)為直線(xiàn)機(jī)構(gòu)，而把采購(gòu)、人事、會(huì)計(jì)等列為參謀部門(mén)。這種分類(lèi)方法雖然有直觀明確的好處，而且可在一定程度上與職權(quán)關(guān)系角度的分類(lèi)有某種吻合。比如，企業(yè)中生產(chǎn)、銷(xiāo)售部門(mén)的主管，他們的主要工作內(nèi)容是組織所轄部門(mén)的生產(chǎn)或銷(xiāo)售活動(dòng)，因此，主要精力是處理部門(mén)內(nèi)與直線(xiàn)下屬的關(guān)系；而會(huì)計(jì)、人事等部門(mén)及其主管的主要活動(dòng)內(nèi)容則是記錄生產(chǎn)與銷(xiāo)售部門(mén)的資金運(yùn)動(dòng)或制定指導(dǎo)這些部門(mén)活動(dòng)中的財(cái)務(wù)、人事政策，因此，主要精力是處理與這些直線(xiàn)部門(mén)發(fā)生的關(guān)系，為他們提供建議或服務(wù)。但是，根據(jù)在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的作用來(lái)分類(lèi)，可能會(huì)引起某些混亂。比如，企業(yè)中的物資后勤部門(mén)，顯然不是主要部門(mén)，不直接參與企業(yè)的產(chǎn)品制造或銷(xiāo)售服務(wù)活動(dòng)。因此，根據(jù)在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的作用的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，它們不能列為直線(xiàn)部門(mén)。毫無(wú)疑問(wèn)，這些部門(mén)是為直線(xiàn)部門(mén)服務(wù)的。但把它們列為參謀部門(mén)也是不適宜的，因?yàn)樗鼈冎皇翘峁┕ぷ骰蛏钌系姆?wù)，并無(wú)參謀與建議的任務(wù)。為了避免這種混亂，我們以為應(yīng)該主要從職權(quán)關(guān)系的角度來(lái)理解直線(xiàn)與參謀。直線(xiàn)管理人員擁有指揮和命令的權(quán)力，而參謀則是作為直線(xiàn)的助手來(lái)進(jìn)行工作的。區(qū)分直線(xiàn)與參謀的另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是分析不同管理部門(mén)和管理人員在組85二、直線(xiàn)與參謀的矛盾設(shè)置作為直線(xiàn)主管的助手的參謀職務(wù)，可以保證直線(xiàn)的統(tǒng)一指揮，還能夠適應(yīng)管理復(fù)雜活動(dòng)需要多種專(zhuān)業(yè)知識(shí)的要求。然而在實(shí)踐中，直線(xiàn)與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一?？疾爝@些低效率的組織活動(dòng)，通常可以發(fā)現(xiàn)兩種不同的傾向：

(1)雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；

(2)參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。

二、直線(xiàn)與參謀的矛盾86因此，在實(shí)際工作中，直線(xiàn)與參謀都有可能產(chǎn)生對(duì)對(duì)方不滿(mǎn)的情緒。從直線(xiàn)經(jīng)理這方面說(shuō)，他們需要對(duì)自己所轄部門(mén)的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。因此，對(duì)那些必須在工作中與之商量、傾聽(tīng)意見(jiàn)的上級(jí)參謀人員和部門(mén)，當(dāng)他們對(duì)與自己有關(guān)的工作發(fā)表議論和評(píng)論甚至指手畫(huà)腳時(shí)，就有可能認(rèn)為是干預(yù)了自己的工作，從而可能對(duì)他們產(chǎn)生不滿(mǎn)。由于參謀人員只有服務(wù)和建議的權(quán)力，對(duì)直線(xiàn)人員的工作沒(méi)有任何約束力，因此后者對(duì)他們的建議完全可以不予重視，只根據(jù)自己的認(rèn)識(shí)和判斷行事，并以所謂的“參謀不實(shí)際”、“參謀不了解本部門(mén)的特點(diǎn)”、“參謀們只知紙上談兵”等作為借口。直線(xiàn)人員對(duì)參謀作用的敵視和忽視，使得后者的專(zhuān)業(yè)知識(shí)不能得到充分利用。因此，在實(shí)際工作中，直線(xiàn)與參謀都有可能產(chǎn)生對(duì)對(duì)方不滿(mǎn)的情緒。87從參謀人員的角度來(lái)看，會(huì)因?yàn)橹本€(xiàn)主管的輕視而產(chǎn)生不滿(mǎn)。由于專(zhuān)門(mén)從事研究和咨詢(xún)的參謀人員往往要比同層次的直線(xiàn)管理人員年輕，且受過(guò)更高水平的正規(guī)教育，組織重視他們的目的是為了利用他們的某些專(zhuān)業(yè)知識(shí)，因此，他們理所當(dāng)然地希望通過(guò)提出有見(jiàn)解的、能夠被采納的建議來(lái)證明自己的價(jià)值，作為進(jìn)取的途徑。當(dāng)有人告訴他們，決策是直線(xiàn)管理的職能，他們的作用只是支持性的、輔助性的，從而是第二位的時(shí)，他們自然會(huì)感覺(jué)到受到了挫折、甚至侮辱，從而會(huì)產(chǎn)生對(duì)直線(xiàn)人員的不滿(mǎn)。從參謀人員的角度來(lái)看，會(huì)因?yàn)橹本€(xiàn)主管的輕視而產(chǎn)生不滿(mǎn)。由于88參謀人員為了克服來(lái)自低層直線(xiàn)管理者的抵制，往往會(huì)不自覺(jué)地尋求上級(jí)直線(xiàn)經(jīng)理的支持廣在許多情況下，他們能夠得到這種支持，并使之產(chǎn)生一定作用。上級(jí)主管會(huì)對(duì)直線(xiàn)下屬施加一定壓力，要求他們認(rèn)真考慮參謀人員的建議。這樣，有可能使得直線(xiàn)與參謀的矛盾朝向有利于參謀的方面變化。但是，這時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)另外一種傾向，參謀們借助上級(jí)直線(xiàn)主管的支持，不是向低層次的直線(xiàn)管理人員推薦自己的建議、“推銷(xiāo)”自己的觀點(diǎn)，而是以指揮者的姿態(tài)強(qiáng)迫他們接受自己的觀點(diǎn)，從而可能重新激起低層直線(xiàn)管理人員的不滿(mǎn)，重新激化直線(xiàn)與參謀的矛盾。這時(shí)，高層次的直線(xiàn)主管可能會(huì)面臨這樣一個(gè)兩難選擇：是支持自己在工作中必須依賴(lài)的主要下屬直線(xiàn)負(fù)責(zé)人，還是繼續(xù)支持沒(méi)有把活動(dòng)限于調(diào)查研究，提供咨詢(xún)的參謀人員。在這個(gè)兩難問(wèn)題的解決中，參謀人員往往是犧牲者，因?yàn)楦邔又鞴軒缀踔挥羞x擇支持直線(xiàn)下屬的可能。引起直線(xiàn)與參謀矛盾的另一個(gè)可能原因是參謀人員過(guò)高估計(jì)了自己的作用。某些正確的建議被直線(xiàn)經(jīng)理采納并取得了積極的成果以后，參謀人員會(huì)沾沾自喜，“貪天功為已有”，認(rèn)為組織活動(dòng)的成績(jī)主要應(yīng)歸功于自己。相反，如果建議在實(shí)施過(guò)程中遇到困難，沒(méi)有取得預(yù)計(jì)的有利結(jié)果，這時(shí)有些參謀人員又會(huì)迫不及待地推諉責(zé)任，聲明之所以未能取得有利結(jié)果，是因?yàn)橹本€(xiàn)曲解了他們的建議，或者沒(méi)有完全按照他們的說(shuō)法去做；建議是合理的，方案是正確的，但執(zhí)行過(guò)程中變了樣。既然這樣，成績(jī)要?dú)w功于參謀，失誤要怪罪于直線(xiàn)，那么直線(xiàn)漠視參謀的建議與作用也就不足為怪了。參謀人員為了克服來(lái)自低層直線(xiàn)管理者的抵制，往往會(huì)不自覺(jué)地尋求89

三、正確發(fā)揮參謀的作用解決直線(xiàn)與參謀的矛盾，綜合直線(xiàn)與參謀的力量，要在保證統(tǒng)一指揮與充分利用專(zhuān)業(yè)人員的知識(shí)這兩者之間實(shí)現(xiàn)某種平衡。解決這對(duì)矛盾的關(guān)鍵是要合理利用參謀的工作，參謀的作用發(fā)揮不夠或過(guò)分，都有可能影響直線(xiàn)，從而整個(gè)組織活動(dòng)的效率。合理利用參謀的工作，要求明確直線(xiàn)與參謀的關(guān)系，授予參謀機(jī)構(gòu)必要的職能權(quán)力，同時(shí)，直線(xiàn)經(jīng)理也必須向參謀人員提供必要的信息條件。

(一)明確職權(quán)關(guān)系無(wú)論是直線(xiàn)經(jīng)理或是參謀人員都應(yīng)認(rèn)識(shí)到，設(shè)置參謀職務(wù)、利用參謀人員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)是管理現(xiàn)代組織的復(fù)雜活動(dòng)所必需的。但是，直線(xiàn)與參謀的職責(zé)、權(quán)限以及工作目的是不同的。直線(xiàn)經(jīng)理需要制定決策，安排所轄部門(mén)的活動(dòng)，并對(duì)活動(dòng)的結(jié)果負(fù)責(zé)；而參謀人員則是在直線(xiàn)經(jīng)理的決策過(guò)程中，進(jìn)行研究，提供建議，指明采用不同方案可能得到的不同結(jié)果，以供直線(xiàn)經(jīng)理在運(yùn)用決策權(quán)力的過(guò)程中參考。只有明確了各自工作的性質(zhì)與職權(quán)關(guān)系的特點(diǎn)，直線(xiàn)與參謀才有可能防止相互之間矛盾的產(chǎn)生或以積極的態(tài)度去解決已產(chǎn)生的矛盾。三、正確發(fā)揮參謀的作用90

1．對(duì)直線(xiàn)經(jīng)理來(lái)說(shuō)只有了解參謀工作，才有可能自覺(jué)地發(fā)揮參謀的作用，利用參謀的知識(shí)，認(rèn)真對(duì)待參謀的建議，充分吸收其中合理的內(nèi)容，并勇于對(duì)這種吸收以及據(jù)此采取的行動(dòng)的結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是在行動(dòng)中出現(xiàn)了問(wèn)題后去責(zé)怪參謀人員由于缺乏經(jīng)驗(yàn)而制定了理論脫離實(shí)際的計(jì)劃。

2．對(duì)參謀人員來(lái)說(shuō)，只有明確了自己工作的特點(diǎn)，認(rèn)識(shí)到參謀存在的價(jià)值在于協(xié)助和改善直線(xiàn)的工作，而不是去削弱他們的職權(quán)，才有可能在工作中不越權(quán)爭(zhēng)權(quán)，而是努力地提供好的建議，推薦自己的主張，宣傳自己的觀點(diǎn)，以說(shuō)服直線(xiàn)經(jīng)理樂(lè)于接受自己的方案，并在方案實(shí)施、取得成績(jī)以后不居功自傲，而是認(rèn)識(shí)到?jīng)]有直線(xiàn)經(jīng)理的接受，再好的方案也只能是紙上談兵，而直線(xiàn)經(jīng)理采納何種方案，采取何種行動(dòng)，是要擔(dān)負(fù)一定的風(fēng)險(xiǎn)的，因此活動(dòng)的成績(jī)應(yīng)首先歸功于直線(xiàn)的經(jīng)營(yíng)管理人員?？傊本€(xiàn)與參謀，越是明確各自的工作性質(zhì)，了解兩者的職權(quán)關(guān)系，就越有可能重視對(duì)方的價(jià)值，從而自覺(jué)地尊重對(duì)方，處理好相互間的關(guān)系。1．對(duì)直線(xiàn)經(jīng)理來(lái)說(shuō)只有了解參謀工作，才有可能自覺(jué)地發(fā)揮參謀91(二)授予必要的職能權(quán)力明確了參謀人員對(duì)管理復(fù)雜活動(dòng)的必要性以后，直線(xiàn)經(jīng)理會(huì)在理智上意識(shí)到必須充分利用參謀的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和作用。但是，人并不是單純的理性動(dòng)物，也非在任何時(shí)候、任何條件下都是理智的，影響人的行為還有許多非理性的因素。為了確保參謀人員作用的合理發(fā)揮，授予他們必要的職能權(quán)力往往是必須的。授予職能權(quán)力是指直線(xiàn)主管把原本屬于自己的指揮和命令直線(xiàn)下屬的某些權(quán)力授給有關(guān)的參謀部門(mén)或參謀人員行使，從而使這些參謀部門(mén)不僅具有研究、咨詢(xún)和服務(wù)的責(zé)任，而且在某種職能范圍內(nèi)(比如人事、財(cái)務(wù)等)具有一定的決策、監(jiān)督和控制權(quán)。組織中參謀人員發(fā)揮作用的方式主要有以下四種。(二)授予必要的職能權(quán)力921．參謀專(zhuān)家向他們的直線(xiàn)上司提出意見(jiàn)或建議，由后者把建議或意見(jiàn)作為指示傳達(dá)到下級(jí)直線(xiàn)機(jī)構(gòu)。這是純粹的參謀形式，參謀與低層次的直線(xiàn)機(jī)構(gòu)不發(fā)生任何聯(lián)系。

2．直線(xiàn)上司授權(quán)參謀直接向自己的下級(jí)傳達(dá)建議和意見(jiàn)，取消自己的中介作用，以減少自己不必要的時(shí)間和精力消耗，并加快信息傳遞的速度。

3．參謀不僅向直線(xiàn)下屬傳達(dá)信息、提出建議，而且告訴后者如何利用這些信息，應(yīng)采取何種活動(dòng)。這時(shí)，參謀與直線(xiàn)的關(guān)系仍然沒(méi)有發(fā)生本質(zhì)的變化。參謀仍然無(wú)權(quán)直接向直線(xiàn)下屬下命令，只是就有關(guān)問(wèn)題與他們商量，提出行動(dòng)建議。如果直線(xiàn)下屬不予理睬或不予重視，則需要由直線(xiàn)上司來(lái)發(fā)出行動(dòng)指示。

4．上級(jí)直線(xiàn)主管把某些方面的決策權(quán)和命令權(quán)直接授予參謀部門(mén)，即參謀部門(mén)不僅建議下級(jí)直線(xiàn)主管應(yīng)該怎么做，而且要求他們?cè)谀承┓矫姹匦柙趺醋觥＿@時(shí)，參謀的作用發(fā)生了質(zhì)的變化，參謀部門(mén)不僅要研究政策建議或行動(dòng)方案，而且要布置方案的施，組織政策的執(zhí)行。1．參謀專(zhuān)家向他們的直線(xiàn)上司提出意見(jiàn)或建議，由后者把建議或意93必須指出，參謀部門(mén)職能權(quán)力的增加雖然可以保證參謀人員專(zhuān)業(yè)知識(shí)和作用的發(fā)揮，但也有帶來(lái)多頭領(lǐng)導(dǎo)、破壞部令統(tǒng)一性的危險(xiǎn)。參謀部門(mén)有了職能權(quán)力以后，企業(yè)中的分廠廠長(zhǎng)或事業(yè)部經(jīng)理除了有一個(gè)直線(xiàn)上司(總經(jīng)理或副總經(jīng)理)以外，可能同時(shí)還要接受好幾個(gè)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)甚至是領(lǐng)導(dǎo)。這些職能上司的存在雖然是由解決復(fù)雜問(wèn)題所必需的專(zhuān)業(yè)知識(shí)所決定的，但同樣不可忽視的是，多頭領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)造成組織關(guān)系的混亂和職責(zé)不清。因此，組織中要謹(jǐn)慎地授予職能權(quán)力。謹(jǐn)慎地使用職能權(quán)力，包括兩個(gè)方面的含義，首先要認(rèn)真地分析授予職能權(quán)力的必要性，只在必要的領(lǐng)域中使用它，以避免削弱直線(xiàn)經(jīng)理的地位；其次要明確職能權(quán)力的性質(zhì)，限制職能權(quán)力的應(yīng)用范圍，規(guī)定職能權(quán)力主要用來(lái)指導(dǎo)組織中較低層次的直線(xiàn)經(jīng)理怎么干，而不是用于決定干什么的，主要用于解決“如何”、“何時(shí)”等問(wèn)題，而不能用于解決“什么”、“何地”、“何人”等問(wèn)題。為了避免命令的多重性，組織中較高層次的直線(xiàn)主管還應(yīng)注意，在授予某些職能權(quán)力后，要讓相應(yīng)的參謀人員放手展開(kāi)工作，而不能仍然頻繁地使用已經(jīng)授予的權(quán)力。必須指出，參謀部門(mén)職能權(quán)力的增加雖然可以保證參謀人員專(zhuān)業(yè)知識(shí)94(三)向參謀人員提供必要的條件雖然直線(xiàn)與參謀的矛盾往往主要是由于參謀人員的過(guò)分熱心所造成的，因此緩和他們之間的關(guān)系首先要求參謀人員經(jīng)常提醒自己“不要越權(quán)”、“不要篡權(quán)”，但同時(shí)直線(xiàn)經(jīng)理也應(yīng)認(rèn)識(shí)到，參謀人員擁有的專(zhuān)業(yè)知識(shí)正是自己所缺乏的，因此必須自覺(jué)地利用他們的工作。要取得參謀人員的幫助，必須首先幫助參謀人員的工作，向參謀人員提供必要的工作條件，特別是有關(guān)的信息情報(bào)，使他們能及時(shí)地了解直線(xiàn)部門(mén)的活動(dòng)進(jìn)展情況，從而能夠提出有的建議。一方面埋怨參謀部門(mén)不了解直線(xiàn)活動(dòng)的復(fù)雜性，提出的建議不切實(shí)際，同時(shí)又不愿為參謀人員研究情況、獲得信息提供必要的方便，這顯然是直線(xiàn)經(jīng)理們應(yīng)該注意避免的態(tài)度。(三)向參謀人員提供必要的條件95第三節(jié)委員會(huì)

作為集體工作的一種形式，組織中存在著多種多樣的委員會(huì)。這些委員會(huì)，有些為解決某個(gè)專(zhuān)項(xiàng)問(wèn)題而臨時(shí)成立，而另一些則在組織中長(zhǎng)期存在；有些只涉及某個(gè)專(zhuān)門(mén)職能，而另一些則是綜合性質(zhì)的；有些只是執(zhí)行性的，而另一些則屬?zèng)Q策機(jī)構(gòu)；有些只存在于組織中的較高層次，而另一些則大量地活躍于組織的中間層或較低管理層。一、運(yùn)用委員會(huì)的理由第三節(jié)委員會(huì)

作為集體工作的一種形式，組織中存在96雖然我們?cè)诒酒Y(jié)構(gòu)的邏輯中是把委員會(huì)當(dāng)作整合組織力量的手段來(lái)研究的，但是由于委員會(huì)的性質(zhì)和形式是多種多樣的，因此它們存在的理由也往往各自相異。

(一)綜合各種意見(jiàn)，提高決策的正確性這通常是采用委員會(huì)的工作方式的主要理由。集體決策的質(zhì)量要優(yōu)于個(gè)人決策，這是由多種原因所決定的。

1．集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案。個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和判斷能力總是有限的。從而能夠提出的解決特定問(wèn)題的方案數(shù)量也是有限的。而集體討論則可增加方案的數(shù)量?？晒┻x擇的方案數(shù)量越多，被選方案的正確程度或滿(mǎn)意程度就可能越高。雖然我們?cè)诒酒Y(jié)構(gòu)的邏輯中是把委員會(huì)當(dāng)作整合組織力量的972．委員會(huì)工作可以綜合各種不同的專(zhuān)門(mén)知識(shí)。組織中需要解決的問(wèn)題往往很少只涉及某一個(gè)方面的職能。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策通常同時(shí)需要生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人事等各個(gè)方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。決策的層次越高，對(duì)知識(shí)的要求越廣，從而越宜采用集體的方式，因?yàn)榧w決策能夠運(yùn)用比個(gè)人更多、更廣泛的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。

3．集體討論，可以互相啟發(fā)，從而可以完善各種設(shè)想以及決策的質(zhì)量。通過(guò)討論，可以啟發(fā)和活躍人的思維，開(kāi)闊人的思路，促進(jìn)人們思考，使新設(shè)想不斷產(chǎn)生、補(bǔ)充和完善。討論中別人的意見(jiàn)，不論是贊同還是反對(duì)自己的觀點(diǎn)，都會(huì)促進(jìn)每一個(gè)與會(huì)者去認(rèn)真思索贊同或反對(duì)、堅(jiān)持或修正的理由，從而使他們及時(shí)地放棄自己的不合理的設(shè)想，或在充分吸收他人意見(jiàn)的基礎(chǔ)上不斷完善自己的觀點(diǎn)。2．委員會(huì)工作可以綜合各種不同的專(zhuān)門(mén)知識(shí)。組織中需要解決的問(wèn)98(三)代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)組織是由不同成員構(gòu)成的。他們分屬于不同的利益集團(tuán)。如果各利益集團(tuán)在組織的決策機(jī)構(gòu)中沒(méi)有自己的代表，不能及時(shí)反映自己的要求，或者認(rèn)為組織目標(biāo)沒(méi)有考慮到本集團(tuán)的利益，那么，他們對(duì)這些目標(biāo)和政策就會(huì)采取一種抵制的態(tài)度。委員會(huì)的運(yùn)用，往往也是為了使組織內(nèi)的不同利益集團(tuán)能夠派出自己的代表，發(fā)出自己的呼聲。企業(yè)中的最高決策機(jī)構(gòu)——董事會(huì)就是各利益集團(tuán)的代表所構(gòu)成的，雖然從理論上來(lái)說(shuō)董事會(huì)主要是代表股東來(lái)行使資本所有權(quán)的，但由于企業(yè)活動(dòng)離不開(kāi)管理人員和工人的努力，因此，在今天西方企業(yè)的董事會(huì)的構(gòu)成中，往往都包括這兩個(gè)方面的代表。組織在處理涉及不同部門(mén)的關(guān)系或同一部門(mén)內(nèi)部的各種糾紛時(shí)，往往也根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇委員會(huì)的成員。(三)代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)99(二)協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門(mén)間的合作組織內(nèi)的許多工作都要打破部門(mén)的界限，部門(mén)經(jīng)理的決策不僅影響到本部門(mén)的工作，而且會(huì)對(duì)其他部門(mén)的活動(dòng)產(chǎn)生影響，比如，銷(xiāo)售部門(mén)與客戶(hù)商定的交貨日期，要求制造部門(mén)在生產(chǎn)進(jìn)度上予以配合，同時(shí)它對(duì)市場(chǎng)情況的了解又會(huì)對(duì)生產(chǎn)部門(mén)的任務(wù)安排或設(shè)計(jì)部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提供一定指導(dǎo)。由于各職能部門(mén)的活動(dòng)相互影響，相互依存，由于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴(lài)于這些不同職能部門(mén)的共同努力，所以，組織中常通過(guò)建立由主要職能部門(mén)經(jīng)理組成的執(zhí)行委員會(huì)或管理委員會(huì)來(lái)協(xié)調(diào)不同部門(mén)的活動(dòng)，來(lái)組織信息的交流，通過(guò)委員會(huì)的定期或不定期會(huì)議，使得各個(gè)部門(mén)經(jīng)理交換情報(bào)，了解關(guān)系部門(mén)的工作計(jì)劃、存在的問(wèn)題以及相互要求，以保證取得或提供相互間的必要配合。(二)協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門(mén)間的合作100

(四)組織參與管理，調(diào)動(dòng)執(zhí)行者的積極性委員會(huì)工作不僅有利于決策的制定，而且有利于決策的執(zhí)行。通過(guò)委員會(huì)來(lái)研究和決定解決某個(gè)問(wèn)題的方案，不僅可以使更多的人(包括計(jì)劃執(zhí)行者的代表)參與整個(gè)決策過(guò)程，使他們了解信息，增加知識(shí)，從而為計(jì)劃的執(zhí)行提