跨國銀行的組織管理 課件

第四章跨國銀行的組織管理§1商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)§2跨國銀行的組織再造§3跨國銀行海外分支機構(gòu)的網(wǎng)絡化第四章跨國銀行的組織管理§1商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)1第一節(jié)商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)一、商業(yè)銀行公司治理的概念和目標二、商業(yè)銀行公司治理原則三、各國商業(yè)銀行公司治理的比較四、對商業(yè)銀行公司治理的評價第一節(jié)商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)一、商業(yè)銀行公司治理的概念和目2一、商業(yè)銀行公司治理的概念和目標1、商業(yè)銀行公司治理的概念——公司管理層、董事會、股東和其他利益相關(guān)人之間的一整套關(guān)系。2、商業(yè)銀行公司治理的目標——由“股東價值至上”至“利益相關(guān)者價值至上”一、商業(yè)銀行公司治理的概念和目標1、商業(yè)銀行公司治理的概念3二、商業(yè)銀行公司治理原則巴塞爾銀行監(jiān)管委員會發(fā)布的《健全以后的公司治理》規(guī)定了7項指導原則：1、確立貫徹全行的戰(zhàn)略目標和價值準則2、全行各崗位的職責界定明確并得到實施3、確保董事會成員稱職4、確保高級管理層實施有效的監(jiān)管5、有效發(fā)揮內(nèi)部和外部審計人員的作用6、確保薪酬制度與道德觀念、目標戰(zhàn)略和外部環(huán)境相一致7、保持公司治理的透明度二、商業(yè)銀行公司治理原則巴塞爾銀行監(jiān)管委員會發(fā)布的《健全以后4三、各國商業(yè)銀行公司治理的比較國家美國德國日本韓國股權(quán)結(jié)構(gòu)很分散，基本沒有控股相對比較集中，有許多法人大股東相對比較集中，有許多法人大股東，同一產(chǎn)業(yè)集團中的法人也持有股份相對集中，與日本相像控制權(quán)轉(zhuǎn)移可能性大可能性小可能性小可能性小證券市場在銀行治理中的作用股東通過股市銀行股票的變化確定持有情況較弱較弱很弱股東監(jiān)督程度股權(quán)分散，直接監(jiān)督程度較低股權(quán)相對集中，直接控制程度較高股東直接控制程度較高由家族大股東控制三、各國商業(yè)銀行公司治理的比較國家美國德國日本韓國股權(quán)結(jié)構(gòu)很5國家美國德國日本韓國董事會的作用由于外部董事的存在，董事會對管理層的監(jiān)督作用較強由于監(jiān)事會由來自股東、員工的代表，對管理層監(jiān)督作用較強董事會成員主要來自股東，許多董事在銀行的管理層任職，監(jiān)督作用較弱董事會成員基本和管理層成員重疊，制衡作用較弱銀行家市場內(nèi)外部銀行家市場內(nèi)部銀行家市場內(nèi)部銀行家市場內(nèi)部銀行家市場業(yè)績和收入的相關(guān)性非常大不大不大不大員工的作用不大相對有一些不大家族員工作用很大信息披露透明度高較高不高不高國家美國德國日本韓國董事會的由于外部董事的存在，董事會對管理6四、對商業(yè)銀行公司治理的評價1、中介機構(gòu)的公司治理評價因素——美國標準普爾公司（1）所有權(quán)結(jié)構(gòu)（2）財務透明度與信息披露（3）董事會結(jié)構(gòu)與運作程序（4）財務利益相關(guān)者四、對商業(yè)銀行公司治理的評價1、中介機構(gòu)的公司治理評價因素72、國際機構(gòu)的公司治理評價因素——亞洲開發(fā)銀行（camel-in-a-cage）I（independentdirectors）——獨立董事N（nominatingcommittee）——提名委員會A（auditcommittee）——審計委員會C（compensationandcompliancecommittee）——薪酬與合規(guī)委員會2、國際機構(gòu)的公司治理評價因素8A（accountability）——責任與透明度G（governancecommittee）——公司治理委員會E（evaluation，effectivenessandeducation）——評估、效率和教育A（accountability）——責任與透明度9第二節(jié)跨國銀行的組織再造一、跨國銀行的組織形式變遷二、跨國銀行組織結(jié)構(gòu)的扁平化傾向三、如何建立學習型組織四、面向全球競爭的組織設計第二節(jié)跨國銀行的組織再造一、跨國銀行的組織形式變遷10一、跨國銀行的組織形式變遷1、早期的商業(yè)銀行——緊密的上下級式管理2、跨國銀行的組織模式（1）以地區(qū)為中心的利潤單元（歐）（2）以業(yè)務為中心的組織結(jié)構(gòu)（美）一、跨國銀行的組織形式變遷1、早期的商業(yè)銀行——緊密的上下級11二、跨國銀行組織結(jié)構(gòu)的

扁平化傾向

1、傳統(tǒng)的層級組織結(jié)構(gòu)（1）優(yōu)點——有效實現(xiàn)對基層機構(gòu)的控制（2）缺點A、組織僵化B、反應滯后C、管理成本高二、跨國銀行組織結(jié)構(gòu)的

扁平化傾向

1、傳統(tǒng)的層級組織結(jié)構(gòu)12分行分行分行分行分行分行分行分行分行分行分行分行支行支行支行支行支行支行支行支行支行支行支行支行總行美洲歐洲亞洲非洲分分分分分分分分分分分分支支支支支支支支支支支支總行美洲歐洲13分行分行分行分行分行分行分行分行分行分行分行分行支行支行支行支行支行支行支行支行支行支行支行支行總行個人業(yè)務部公司業(yè)務部金融產(chǎn)品部系統(tǒng)產(chǎn)品部分分分分分分分分分分分分支支支支支支支支支支支支總行個人業(yè)務142、扁平化管理的特點（1）能迅速作出反應（2）節(jié)省管理成本（3）發(fā)揮基層機構(gòu)的積極性和靈活性2、扁平化管理的特點15總行個人業(yè)務部公司業(yè)務部金融產(chǎn)品部系統(tǒng)產(chǎn)品部基層機構(gòu)基層機構(gòu)基層機構(gòu)基層機構(gòu)基層機構(gòu)基層機構(gòu)基層機構(gòu)基層機構(gòu)基層機構(gòu)總行個人業(yè)務部公司業(yè)務部金融產(chǎn)品部系統(tǒng)產(chǎn)品部基基基基基基基基163、扁平化管理的條件（1）人員素質(zhì)（3）信息溝通（4）組織制度（5）組織文化3、扁平化管理的條件17三、如何建立學習型組織1、學習型組織的基本要素：（1）有頭腦的領(lǐng)導（2）強勢的文化（3）對雇員的授權(quán)（4）新興的策略（5）橫向結(jié)構(gòu)三、如何建立學習型組織1、學習型組織的基本要素：18學習型組織授權(quán)的員工有頭腦的領(lǐng)導新興的戰(zhàn)略強勢的文化橫向結(jié)構(gòu)共享的信息學習型組織授權(quán)的有頭腦新興的戰(zhàn)略強勢的文化橫向結(jié)構(gòu)共享的信息192、建立學習型組織的策略（1）開發(fā)模塊化的、可重復使用的學習內(nèi)容（2）增強學習能力（3）開展組織對話（4）設計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以增強任職能力（5）建立自我發(fā)展計劃2、建立學習型組織的策略20（6）建立團隊學習的技能（7）鼓勵和推進系統(tǒng)思考（8）不斷地審視環(huán)境并進行情景規(guī)劃（9）推廣多元化的企業(yè)文化、全球性思維以及學習（10）改變學習的心智模式（6）建立團隊學習的技能213、組織學習的類型（1）系統(tǒng)地解決問題（2）試驗（3）從過去的經(jīng)驗中學習（4）向他人學習（5）在組織內(nèi)傳遞知識3、組織學習的類型22學習型組織與非學習型組織的不同非學習型組織學習型組織個人被壓制的、松散的、臨時性的。學習沒有一貫性。對學習的無力感是持續(xù)性的，學習被戰(zhàn)略性地結(jié)合到未來的組織需求上?？梢允请A段性地培養(yǎng)的學習。自我超越：對條件挑戰(zhàn)、探索的學習團隊對過程不加注意，集中工作或?qū)W習。報酬不對團隊，只對個人焦點放在集團的發(fā)展和共同性能的技能上。報酬對團隊和整個部門。功能模糊性、自我管理型組織表面性的，跟過去的技能無關(guān)，學習半途而廢，不注意學習障礙（結(jié)構(gòu)性僵化），通過結(jié)構(gòu)性地重組學習在以往所獲的技能的基礎上進行學習。創(chuàng)造促進大家學習的靈活性結(jié)構(gòu)學習型組織與非學習型組織的不同非學習型組織學習型組織個人被壓23四、面向全球競爭的組織設計四個階段國內(nèi)階段國際化階段跨國化階段全球化戰(zhàn)略導向以國內(nèi)市場為導向以多國輸出為導向多國化全球化發(fā)展階段初步進入外國市場競爭定位擴張全球化組織結(jié)構(gòu)在國內(nèi)機構(gòu)基礎上增設出口部在國內(nèi)結(jié)構(gòu)基礎上增設國際事業(yè)部全球地區(qū)或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)矩陣、跨國的結(jié)構(gòu)市場潛力中主要在國內(nèi)大涉及幾個國家相當大多國化的整個世界四、面向全球競爭的組織設計四個階段國內(nèi)階段國際化階段跨國化階24第三節(jié)跨國銀行海外分支機構(gòu)的

網(wǎng)絡化一、傳統(tǒng)的跨國銀行海外分支機構(gòu)的組織形式二、網(wǎng)絡銀行對跨國銀行傳統(tǒng)海外分支機構(gòu)的沖擊第三節(jié)跨國銀行海外分支機構(gòu)的

網(wǎng)絡化一、傳統(tǒng)的跨國銀行海25一、傳統(tǒng)的跨國銀行海外分支機構(gòu)的組織形式1、代表處（RepresentativeOffice）2、代理行（AgencyOffice）3、分行（ForeignBranches）4、子銀行一、傳統(tǒng)的跨國銀行海外分支機構(gòu)的組織形式1、代表處（Repr26股權(quán)性質(zhì)法人性質(zhì)優(yōu)點缺點代理行母行無股權(quán)獨立法人只需支付代理費，經(jīng)營成本低業(yè)務范圍小；無法開展大規(guī)模的存貸款業(yè)務，也無法創(chuàng)立自己的品牌代表處母行擁有全部資產(chǎn)非獨立法人母行擁有控制權(quán)，成本低；能及時提供信息不能從事一般的銀行業(yè)務；相對于代理行仍需一定投資分行母行擁有全部資產(chǎn)非獨立法人業(yè)務全面，信譽高；有利于為母行培養(yǎng)人才需投入大量資金，并要求母行承擔其經(jīng)營風險子銀行母行擁有全部或大部分股權(quán)獨立法人可開展全部銀行業(yè)務；有利于長期發(fā)展母行的控制地位下降合資銀行母行擁有部分股權(quán)獨立法人籌集參與銀行機構(gòu)的成本，分散風險股東因利益不同常會產(chǎn)生矛盾股權(quán)性質(zhì)法人優(yōu)點缺點代理行母行獨立只需支付代理費，經(jīng)營成本低27二、網(wǎng)絡銀行對跨國銀行傳統(tǒng)海外分支機構(gòu)的沖擊1、什么是網(wǎng)絡銀行（1）廣義：在網(wǎng)絡中擁有獨立的網(wǎng)站，并為客戶提供一定服務的銀行。（2）狹義：在互聯(lián)網(wǎng)上開展一類或幾類銀行實質(zhì)性業(yè)務的銀行。二、網(wǎng)絡銀行對跨國銀行傳統(tǒng)海外分支機構(gòu)的沖擊1、什么是網(wǎng)絡銀282、網(wǎng)絡銀行的發(fā)展模式（1）依附于傳統(tǒng)銀行的模式如：花旗銀行、德意志銀行（2）純虛擬網(wǎng)絡銀行模式如：1995年，美國安全第一網(wǎng)絡銀行（SecurityFirstNetworkBank，SFNB）1998年，英國保城公司的“E”2、網(wǎng)絡銀行的發(fā)展模式29（3）依附于非銀行的機構(gòu)模式如：家樂福連鎖店（3）依附于非銀行的機構(gòu)模式303、網(wǎng)絡銀行的優(yōu)勢（1）服務更全面、更人性——Anytime、Anywhere、Anyhow（2）低成本的高效運作和經(jīng)營（3）多元競爭新格局3、網(wǎng)絡銀行的優(yōu)勢31各種服務渠道的平均每項業(yè)務

交易成本表服務渠道交易成本（美元）柜員交易1.07郵寄0.73支票0.68智能電話0.35ATM0.27網(wǎng)絡0.01各種服務渠道的平均每項業(yè)務

交易成本表服務渠道交易成本（美元324、網(wǎng)絡銀行體系網(wǎng)絡銀行體系網(wǎng)站支撐平臺信息中心交易中心客戶中心理財中心4、網(wǎng)絡銀行體系網(wǎng)絡銀行體系網(wǎng)站支撐平臺信息中心交易中心客戶335、網(wǎng)絡銀行的競爭戰(zhàn)略（1）成本型競爭戰(zhàn)略平均成本網(wǎng)絡規(guī)模網(wǎng)絡銀行規(guī)模優(yōu)勢的長期平均成本網(wǎng)絡銀行的長期平均成本5、網(wǎng)絡銀行的競爭戰(zhàn)略平均成本網(wǎng)絡規(guī)模網(wǎng)絡銀行規(guī)模優(yōu)勢的長期34（2）差異型競爭戰(zhàn)略如：加拿大帝國銀行（CanadianImperialBankofCommerce，CIBC）網(wǎng)絡銀行服務A、小企業(yè)服務a、網(wǎng)上理財服務如：政府稅收服務b、小企業(yè)電子商務解決方案B、投資者服務C、旅行醫(yī)療保險服務產(chǎn)品（2）差異型競爭戰(zhàn)略35（3）目標集聚型戰(zhàn)略如：安全第一網(wǎng)絡銀行（純網(wǎng)絡銀行）——吸引年輕的白領(lǐng)階層為主要客戶信托銀行（社區(qū)網(wǎng)絡銀行）——本地區(qū)內(nèi)的個人客戶（4）知識優(yōu)勢型競爭戰(zhàn)略（3）目標集聚型戰(zhàn)略36討論題：1、央企在金融衍生產(chǎn)品市場為何屢戰(zhàn)屢??？2、迪拜債務危機讓我們學到什么？3、誰會是下一個迪拜？▲討論題：37第四章跨國銀行的組織管理§1商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)§2跨國銀行的組織再造§3跨國銀行海外分支機構(gòu)的網(wǎng)絡化第四章跨國銀行的組織管理§1商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)38第一節(jié)商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)一、商業(yè)銀行公司治理的概念和目標二、商業(yè)銀行公司治理原則三、各國商業(yè)銀行公司治理的比較四、對商業(yè)銀行公司治理的評價第一節(jié)商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)一、商業(yè)銀行公司治理的概念和目39一、商業(yè)銀行公司治理的概念和目標1、商業(yè)銀行公司治理的概念——公司管理層、董事會、股東和其他利益相關(guān)人之間的一整套關(guān)系。2、商業(yè)銀行公司治理的目標——由“股東價值至上”至“利益相關(guān)者價值至上”一、商業(yè)銀行公司治理的概念和目標1、商業(yè)銀行公司治理的概念40二、商業(yè)銀行公司治理原則巴塞爾銀行監(jiān)管委員會發(fā)布的《健全以后的公司治理》規(guī)定了7項指導原則：1、確立貫徹全行的戰(zhàn)略目標和價值準則2、全行各崗位的職責界定明確并得到實施3、確保董事會成員稱職4、確保高級管理層實施有效的監(jiān)管5、有效發(fā)揮內(nèi)部和外部審計人員的作用6、確保薪酬制度與道德觀念、目標戰(zhàn)略和外部環(huán)境相一致7、保持公司治理的透明度二、商業(yè)銀行公司治理原則巴塞爾銀行監(jiān)管委員會發(fā)布的《健全以后41三、各國商業(yè)銀行公司治理的比較國家美國德國日本韓國股權(quán)結(jié)構(gòu)很分散，基本沒有控股相對比較集中，有許多法人大股東相對比較集中，有許多法人大股東，同一產(chǎn)業(yè)集團中的法人也持有股份相對集中，與日本相像控制權(quán)轉(zhuǎn)移可能性大可能性小可能性小可能性小證券市場在銀行治理中的作用股東通過股市銀行股票的變化確定持有情況較弱較弱很弱股東監(jiān)督程度股權(quán)分散，直接監(jiān)督程度較低股權(quán)相對集中，直接控制程度較高股東直接控制程度較高由家族大股東控制三、各國商業(yè)銀行公司治理的比較國家美國德國日本韓國股權(quán)結(jié)構(gòu)很42國家美國德國日本韓國董事會的作用由于外部董事的存在，董事會對管理層的監(jiān)督作用較強由于監(jiān)事會由來自股東、員工的代表，對管理層監(jiān)督作用較強董事會成員主要來自股東，許多董事在銀行的管理層任職，監(jiān)督作用較弱董事會成員基本和管理層成員重疊，制衡作用較弱銀行家市場內(nèi)外部銀行家市場內(nèi)部銀行家市場內(nèi)部銀行家市場內(nèi)部銀行家市場業(yè)績和收入的相關(guān)性非常大不大不大不大員工的作用不大相對有一些不大家族員工作用很大信息披露透明度高較高不高不高國家美國德國日本韓國董事會的由于外部董事的存在，董事會對管理43四、對商業(yè)銀行公司治理的評價1、中介機構(gòu)的公司治理評價因素——美國標準普爾公司（1）所有權(quán)結(jié)構(gòu)（2）財務透明度與信息披露（3）董事會結(jié)構(gòu)與運作程序（4）財務利益相關(guān)者四、對商業(yè)銀行公司治理的評價1、中介機構(gòu)的公司治理評價因素442、國際機構(gòu)的公司治理評價因素——亞洲開發(fā)銀行（camel-in-a-cage）I（independentdirectors）——獨立董事N（nominatingcommittee）——提名委員會A（auditcommittee）——審計委員會C（compensationandcompliancecommittee）——薪酬與合規(guī)委員會2、國際機構(gòu)的公司治理評價因素45A（accountability）——責任與透明度G（governancecommittee）——公司治理委員會E（evaluation，effectivenessandeducation）——評估、效率和教育A（accountability）——責任與透明度46第二節(jié)跨國銀行的組織再造一、跨國銀行的組織形式變遷二、跨國銀行組織結(jié)構(gòu)的扁平化傾向三、如何建立學習型組織四、面向全球競爭的組織設計第二節(jié)跨國銀行的組織再造一、跨國銀行的組織形式變遷47一、跨國銀行的組織形式變遷1、早期的商業(yè)銀行——緊密的上下級式管理2、跨國銀行的組織模式（1）以地區(qū)為中心的利潤單元（歐）（2）以業(yè)務為中心的組織結(jié)構(gòu)（美）一、跨國銀行的組織形式變遷1、早期的商業(yè)銀行——緊密的上下級48二、跨國銀行組織結(jié)構(gòu)的

扁平化傾向

1、傳統(tǒng)的層級組織結(jié)構(gòu)（1）優(yōu)點——有效實現(xiàn)對基層機構(gòu)的控制（2）缺點A、組織僵化B、反應滯后C、管理成本高二、跨國銀行組織結(jié)構(gòu)的

扁平化傾向

1、傳統(tǒng)的層級組織結(jié)構(gòu)49分行分行分行分行分行分行分行分行分行分行分行分行支行支行支行支行支行支行支行支行支行支行支行支行總行美洲歐洲亞洲非洲分分分分分分分分分分分分支支支支支支支支支支支支總行美洲歐洲50分行分行分行分行分行分行分行分行分行分行分行分行支行支行支行支行支行支行支行支行支行支行支行支行總行個人業(yè)務部公司業(yè)務部金融產(chǎn)品部系統(tǒng)產(chǎn)品部分分分分分分分分分分分分支支支支支支支支支支支支總行個人業(yè)務512、扁平化管理的特點（1）能迅速作出反應（2）節(jié)省管理成本（3）發(fā)揮基層機構(gòu)的積極性和靈活性2、扁平化管理的特點52總行個人業(yè)務部公司業(yè)務部金融產(chǎn)品部系統(tǒng)產(chǎn)品部基層機構(gòu)基層機構(gòu)基層機構(gòu)基層機構(gòu)基層機構(gòu)基層機構(gòu)基層機構(gòu)基層機構(gòu)基層機構(gòu)總行個人業(yè)務部公司業(yè)務部金融產(chǎn)品部系統(tǒng)產(chǎn)品部基基基基基基基基533、扁平化管理的條件（1）人員素質(zhì)（3）信息溝通（4）組織制度（5）組織文化3、扁平化管理的條件54三、如何建立學習型組織1、學習型組織的基本要素：（1）有頭腦的領(lǐng)導（2）強勢的文化（3）對雇員的授權(quán)（4）新興的策略（5）橫向結(jié)構(gòu)三、如何建立學習型組織1、學習型組織的基本要素：55學習型組織授權(quán)的員工有頭腦的領(lǐng)導新興的戰(zhàn)略強勢的文化橫向結(jié)構(gòu)共享的信息學習型組織授權(quán)的有頭腦新興的戰(zhàn)略強勢的文化橫向結(jié)構(gòu)共享的信息562、建立學習型組織的策略（1）開發(fā)模塊化的、可重復使用的學習內(nèi)容（2）增強學習能力（3）開展組織對話（4）設計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以增強任職能力（5）建立自我發(fā)展計劃2、建立學習型組織的策略57（6）建立團隊學習的技能（7）鼓勵和推進系統(tǒng)思考（8）不斷地審視環(huán)境并進行情景規(guī)劃（9）推廣多元化的企業(yè)文化、全球性思維以及學習（10）改變學習的心智模式（6）建立團隊學習的技能583、組織學習的類型（1）系統(tǒng)地解決問題（2）試驗（3）從過去的經(jīng)驗中學習（4）向他人學習（5）在組織內(nèi)傳遞知識3、組織學習的類型59學習型組織與非學習型組織的不同非學習型組織學習型組織個人被壓制的、松散的、臨時性的。學習沒有一貫性。對學習的無力感是持續(xù)性的，學習被戰(zhàn)略性地結(jié)合到未來的組織需求上?？梢允请A段性地培養(yǎng)的學習。自我超越：對條件挑戰(zhàn)、探索的學習團隊對過程不加注意，集中工作或?qū)W習。報酬不對團隊，只對個人焦點放在集團的發(fā)展和共同性能的技能上。報酬對團隊和整個部門。功能模糊性、自我管理型組織表面性的，跟過去的技能無關(guān)，學習半途而廢，不注意學習障礙（結(jié)構(gòu)性僵化），通過結(jié)構(gòu)性地重組學習在以往所獲的技能的基礎上進行學習。創(chuàng)造促進大家學習的靈活性結(jié)構(gòu)學習型組織與非學習型組織的不同非學習型組織學習型組織個人被壓60四、面向全球競爭的組織設計四個階段國內(nèi)階段國際化階段跨國化階段全球化戰(zhàn)略導向以國內(nèi)市場為導向以多國輸出為導向多國化全球化發(fā)展階段初步進入外國市場競爭定位擴張全球化組織結(jié)構(gòu)在國內(nèi)機構(gòu)基礎上增設出口部在國內(nèi)結(jié)構(gòu)基礎上增設國際事業(yè)部全球地區(qū)或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)矩陣、跨國的結(jié)構(gòu)市場潛力中主要在國內(nèi)大涉及幾個國家相當大多國化的整個世界四、面向全球競爭的組織設計四個階段國內(nèi)階段國際化階段跨國化階61第三節(jié)跨國銀行海外分支機構(gòu)的

網(wǎng)絡化一、傳統(tǒng)的跨國銀行海外分支機構(gòu)的組織形式二、網(wǎng)絡銀行對跨國銀行傳統(tǒng)海外分支機構(gòu)的沖擊第三節(jié)跨國銀行海外分支機構(gòu)的

網(wǎng)絡化一、傳統(tǒng)的跨國銀行海62一、傳統(tǒng)的跨國銀行海外分支機構(gòu)的組織形式1、代表處（RepresentativeOffice）2、代理行（AgencyOffice）3、分行（ForeignBranches）4、子銀行一、傳統(tǒng)的跨國銀行海外分支機構(gòu)的組織形式1、代表處（Repr63股權(quán)性質(zhì)法人性質(zhì)優(yōu)點缺點代理行母行無股權(quán)獨立法人只需支付代理費，經(jīng)營成本低業(yè)務范圍?。粺o法開展大規(guī)模的存貸款業(yè)務，也無法創(chuàng)立自己的品牌代表處母行擁有全部資產(chǎn)非獨立法人母行擁有控制權(quán)，成本低；能及時提供信息不能從事一般的銀行業(yè)務；相對于代理行仍需一定投資分行母行擁有全部資產(chǎn)非獨立法人業(yè)務全面，信譽高；有利于為母行培養(yǎng)人才需投入大量資金，并要求母行承擔其經(jīng)營風險子銀行母行擁有全部或大部分股權(quán)獨立法人可開展全部銀行業(yè)務；有利于長期發(fā)展母行的控制地位下降合資銀行母行擁有部分股權(quán)獨立法人籌集參與銀行機構(gòu)的成本，分散風險股東因利益不同常會產(chǎn)生矛盾股權(quán)性質(zhì)法人優(yōu)點缺點代理行母行獨立只需支付代理費，經(jīng)營成本低64二、網(wǎng)絡銀行對跨國銀行傳統(tǒng)海外分支機構(gòu)的沖擊1