企業(yè)戰(zhàn)略實施與評價課件

戰(zhàn)略實施與評價：

戰(zhàn)略方案向戰(zhàn)略實施的轉(zhuǎn)化

1

（一）戰(zhàn)略方案向戰(zhàn)略實施轉(zhuǎn)化的實質(zhì)

1.方案綱領(lǐng)轉(zhuǎn)向行動計劃2.行為不確定性轉(zhuǎn)向確定性3.設(shè)計的改革轉(zhuǎn)向?qū)嶋H的改革4.設(shè)計方案轉(zhuǎn)向?qū)嵤┓桨?、轉(zhuǎn)向執(zhí)行過程、轉(zhuǎn)向過程控制和評價。（一）戰(zhàn)略方案向戰(zhàn)略實施轉(zhuǎn)化的實質(zhì)2

（二）實施方案1.確認(rèn)、理解戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)結(jié)構(gòu)，明確實施面臨的基本問題。2.確認(rèn)、理解實施戰(zhàn)略的組織力量，包括首腦及領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)發(fā)動改革、領(lǐng)導(dǎo)改革的能力和組織成員的能力、態(tài)度。3.分解目標(biāo)與政策等。確認(rèn)目標(biāo)與實施目標(biāo)的責(zé)任能力之間的差距、問題，提出改進(jìn)的策略。

（二）實施方案3

4.組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整。大調(diào)整與小調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定性。5.業(yè)務(wù)流程的改組與重組。組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部作業(yè)流程、生產(chǎn)流程規(guī)模調(diào)整（提高組織效能）和作業(yè)工序的重新組合（降低成本、提高質(zhì)量、加快速度）。6.資源分配（人、財、物等）4.組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整。大調(diào)整與小調(diào)整。組4

7.改善激勵機(jī)制，尋求動力和形成動力系統(tǒng)。沖突的緩解與協(xié)調(diào)。8.戰(zhàn)略實施的發(fā)動、過程的控制、隨機(jī)事件的出現(xiàn)、危機(jī)處理、方案的調(diào)整等。9.戰(zhàn)略實施效率、效果的評價者和評價指標(biāo)體系。10.戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)后，對下一個戰(zhàn)略的預(yù)計和過渡。7.改善激勵機(jī)制，尋求動力和形成動力系統(tǒng)。沖5

（三）目標(biāo)的細(xì)化分解

1.戰(zhàn)略目標(biāo)（量化）營業(yè)額；市場占有率；利潤率；投資利潤率；增長率；每股收益行業(yè)中的地位、形象；轉(zhuǎn)換機(jī)制；公司目標(biāo)；產(chǎn)品目標(biāo)；項目目標(biāo)

6

2.目標(biāo)的空間分解總體目標(biāo)分解為各個部分、各個環(huán)節(jié)、各個人的具體目標(biāo)。（1）高層、中層、基層、個人；（2）同層次中的不同部分；（3）形成目標(biāo)的空間結(jié)構(gòu)。2.目標(biāo)的空間分解7

公司戰(zhàn)略目標(biāo)：第三年末營業(yè)收入達(dá)到4.065萬美元。分公司1：1.960萬分公司2：0.980萬分公司3：1.125萬

分公司1：年度生產(chǎn)率提高30%；年度營銷人員增40名；年度籌資40萬美元；人事缺勤率降到5%。公司戰(zhàn)略目標(biāo)：第三年末營業(yè)收入8分公司1：年度生產(chǎn)率提高30%；

——采購、加工、控制、發(fā)貨

年度營銷人員增40名；

——廣告、促銷、調(diào)研、公關(guān)

年度籌資40萬美元；

——投資、財務(wù)、會計、審計

人事缺勤率降到5%。

——部門、車間、班組、激勵分公司1：年度生產(chǎn)率提高30%；

9

3.目標(biāo)的時間分解將長期目標(biāo)分解成各時段的目標(biāo)。幾年、年、季、月、旬、周、日、時、分。形成目標(biāo)的時間結(jié)構(gòu)。

10

第1年第2年第3年分公司1：1.0001.4001.960分公司2：0.5000.7000.980分公司3：0.5000.7501.125總收入：2.0002.8504.065第1年11

4.目標(biāo)的區(qū)域分解市場占有率：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)（2005年）：總體市場占有率達(dá)到17%。成為國內(nèi)市場的主導(dǎo)者。（2）現(xiàn)在的市場占有率為10%。五年增長7個百分點(diǎn)。大致每年增長一個多百分點(diǎn)。（3）將17%的目標(biāo)分解到各區(qū)域。

4.目標(biāo)的區(qū)域分解12

目標(biāo)現(xiàn)狀策略廣東54%40%主導(dǎo)華東16%6%緊跟華北20%10%緊跟東北12%8%緊跟西南26%22%主導(dǎo)西北32%28%主導(dǎo)中南7%3%緊跟目標(biāo)現(xiàn)狀13

5.目標(biāo)結(jié)構(gòu)目標(biāo)的空間分解形成目標(biāo)的空間結(jié)構(gòu)，主要反映戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解后在公司各個部位之間相互關(guān)聯(lián)的狀態(tài)。界定各個部位的責(zé)任關(guān)系。目標(biāo)的時間分解形成目標(biāo)的時間結(jié)構(gòu)，主要反映戰(zhàn)略目標(biāo)按時間段分解后，在各個時間段之間相互關(guān)聯(lián)的狀態(tài)。界定各個時間段的進(jìn)度關(guān)系。5.目標(biāo)結(jié)構(gòu)14

目標(biāo)結(jié)構(gòu)解決的是上層次目標(biāo)與下層次目標(biāo)之間、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間指導(dǎo)與支持關(guān)系

15

（四）政策的細(xì)化分解提高管理水平和工作效率；五年內(nèi)重點(diǎn)招收經(jīng)專業(yè)訓(xùn)練的經(jīng)理人和學(xué)有專長的職工；

經(jīng)理須MBA畢業(yè)，有五年領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗；職工須中專畢業(yè)，25歲以下；人事部門負(fù)責(zé)，廣告，選聘程序。（四）政策的細(xì)化分解16

戰(zhàn)略實施與評價：

戰(zhàn)略方案向戰(zhàn)略實施的轉(zhuǎn)化

17

（一）戰(zhàn)略方案向戰(zhàn)略實施轉(zhuǎn)化的實質(zhì)

1.方案綱領(lǐng)轉(zhuǎn)向行動計劃2.行為不確定性轉(zhuǎn)向確定性3.設(shè)計的改革轉(zhuǎn)向?qū)嶋H的改革4.設(shè)計方案轉(zhuǎn)向?qū)嵤┓桨浮⑥D(zhuǎn)向執(zhí)行過程、轉(zhuǎn)向過程控制和評價。（一）戰(zhàn)略方案向戰(zhàn)略實施轉(zhuǎn)化的實質(zhì)18

（二）實施方案1.確認(rèn)、理解戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)結(jié)構(gòu)，明確實施面臨的基本問題。2.確認(rèn)、理解實施戰(zhàn)略的組織力量，包括首腦及領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)發(fā)動改革、領(lǐng)導(dǎo)改革的能力和組織成員的能力、態(tài)度。3.分解目標(biāo)與政策等。確認(rèn)目標(biāo)與實施目標(biāo)的責(zé)任能力之間的差距、問題，提出改進(jìn)的策略。

（二）實施方案19

4.組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整。大調(diào)整與小調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定性。5.業(yè)務(wù)流程的改組與重組。組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部作業(yè)流程、生產(chǎn)流程規(guī)模調(diào)整（提高組織效能）和作業(yè)工序的重新組合（降低成本、提高質(zhì)量、加快速度）。6.資源分配（人、財、物等）4.組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整。大調(diào)整與小調(diào)整。組20

7.改善激勵機(jī)制，尋求動力和形成動力系統(tǒng)。沖突的緩解與協(xié)調(diào)。8.戰(zhàn)略實施的發(fā)動、過程的控制、隨機(jī)事件的出現(xiàn)、危機(jī)處理、方案的調(diào)整等。9.戰(zhàn)略實施效率、效果的評價者和評價指標(biāo)體系。10.戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)后，對下一個戰(zhàn)略的預(yù)計和過渡。7.改善激勵機(jī)制，尋求動力和形成動力系統(tǒng)。沖21

（三）目標(biāo)的細(xì)化分解

1.戰(zhàn)略目標(biāo)（量化）營業(yè)額；市場占有率；利潤率；投資利潤率；增長率；每股收益行業(yè)中的地位、形象；轉(zhuǎn)換機(jī)制；公司目標(biāo)；產(chǎn)品目標(biāo)；項目目標(biāo)

22

2.目標(biāo)的空間分解總體目標(biāo)分解為各個部分、各個環(huán)節(jié)、各個人的具體目標(biāo)。（1）高層、中層、基層、個人；（2）同層次中的不同部分；（3）形成目標(biāo)的空間結(jié)構(gòu)。2.目標(biāo)的空間分解23

公司戰(zhàn)略目標(biāo)：第三年末營業(yè)收入達(dá)到4.065萬美元。分公司1：1.960萬分公司2：0.980萬分公司3：1.125萬

分公司1：年度生產(chǎn)率提高30%；年度營銷人員增40名；年度籌資40萬美元；人事缺勤率降到5%。公司戰(zhàn)略目標(biāo)：第三年末營業(yè)收入24分公司1：年度生產(chǎn)率提高30%；

——采購、加工、控制、發(fā)貨

年度營銷人員增40名；

——廣告、促銷、調(diào)研、公關(guān)

年度籌資40萬美元；

——投資、財務(wù)、會計、審計

人事缺勤率降到5%。

——部門、車間、班組、激勵分公司1：年度生產(chǎn)率提高30%；

25

3.目標(biāo)的時間分解將長期目標(biāo)分解成各時段的目標(biāo)。幾年、年、季、月、旬、周、日、時、分。形成目標(biāo)的時間結(jié)構(gòu)。

26

第1年第2年第3年分公司1：1.0001.4001.960分公司2：0.5000.7000.980分公司3：0.5000.7501.125總收入：2.0002.8504.065第1年27

4.目標(biāo)的區(qū)域分解市場占有率：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)（2005年）：總體市場占有率達(dá)到17%。成為國內(nèi)市場的主導(dǎo)者。（2）現(xiàn)在的市場占有率為10%。五年增長7個百分點(diǎn)。大致每年增長一個多百分點(diǎn)。（3）將17%的目標(biāo)分解到各區(qū)域。

4.目標(biāo)的區(qū)域分解28

目標(biāo)現(xiàn)狀策略廣東54%40%主導(dǎo)華東16%6%緊跟華北20%10%