企業(yè)戰(zhàn)略實施組織結(jié)構(gòu)課件

實用方法：戰(zhàn)略評價方法戰(zhàn)略發(fā)展過程的重點全面地理解形勢行業(yè)與競爭形勢；資源與能力情況；期望與目標發(fā)掘盡量多的選擇事業(yè)戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略；國際化戰(zhàn)略等對這些選擇進行嚴格的戰(zhàn)略評估獲得優(yōu)異盈利性的前景（吸引力）；實現(xiàn)優(yōu)異盈利性的機會（可行性）；風險-回報比率的可接受性（可接受性）；實用方法：戰(zhàn)略評價方法戰(zhàn)略發(fā)展過程的重點1增值的戰(zhàn)略評估僅依賴財務(wù)評估是很不夠的；評估需要在以下方面產(chǎn)生價值為高層管理人員資源分配決策和業(yè)績目標提供基礎(chǔ)使管理隊伍關(guān)注于盈利驅(qū)動力使關(guān)鍵假設(shè)突顯與得到檢驗辯別風險、權(quán)變與可控制因素增值的戰(zhàn)略評估僅依賴財務(wù)評估是很不夠的；2戰(zhàn)略評估檢驗表檢驗一：市場機會的吸引力如何？PEST分析的機會與威脅規(guī)模；成長性；周期性；競爭激烈程度；渠道獲得；盈虧平衡份額等；檢驗二：競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性如何？可模仿性；模仿障礙；先行者優(yōu)勢；不斷尋找競爭優(yōu)勢的新來源；戰(zhàn)略評估檢驗表檢驗一：市場機會的吸引力如何？3戰(zhàn)略評估檢驗表檢驗三：成功實施的前景如何？可行性：是否有必要的技能與資源，如人力與組織，資金與物質(zhì)資產(chǎn)、市場渠道、技術(shù)、服務(wù)等；（資金流分析、盈虧平衡、資源配置分析等）支持性：是否主要的實施者理解戰(zhàn)略并有所承諾一致性：在各個層次間以及同一層次上，戰(zhàn)略是否是配合的？如事業(yè)戰(zhàn)略與功能政策之間，功能政策本身的配合等。戰(zhàn)略評估檢驗表檢驗三：成功實施的前景如何？4戰(zhàn)略評估檢驗表檢驗四：風險是可接受的嗎？評價風險：財務(wù)比率分析；關(guān)鍵前提與敏感性分析決策矩陣或模擬檢驗五：預測的財務(wù)結(jié)果和股東價值增加能否實現(xiàn)？ROI，ROE，回收期等EVA（經(jīng)濟價值附加）：折現(xiàn)與資金機會成本等戰(zhàn)略評估檢驗表檢驗四：風險是可接受的嗎？57.企業(yè)戰(zhàn)略實施：組織結(jié)構(gòu)7.1企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型7.2組織結(jié)構(gòu)的基本類型7.3結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略7.4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整原則7.5多分部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要點7.6有機式組織結(jié)構(gòu)管理的要點7.7實例分析與討論7.企業(yè)戰(zhàn)略實施：組織結(jié)構(gòu)7.1企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型67.1企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型環(huán)境分析顧客分析宗旨競爭者分析公司分析目標戰(zhàn)略象征人員結(jié)構(gòu)激勵信息/決策過程7.1企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型環(huán)境顧客宗旨競爭者公司目標象征人員77.2組織結(jié)構(gòu)的基本類型職能型結(jié)構(gòu)多分部結(jié)構(gòu)矩陣組織網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)有機的附加結(jié)構(gòu)任務(wù)小組；委員會。7.2組織結(jié)構(gòu)的基本類型職能型結(jié)構(gòu)87.2.1職能型結(jié)構(gòu)（U-型）按照生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)、人力資源等職能劃分組織；橫向與縱向分工；（知識）專業(yè)化經(jīng)濟；總經(jīng)理的中心任務(wù)為了企業(yè)的整體利益而整合各個職能的決策與行動職能目標可能偏離總目標；不利于訓練未來高層管理人員；適合單一產(chǎn)品/服務(wù)（或主導業(yè)務(wù)收入超過95%）的組織7.2.1職能型結(jié)構(gòu)（U-型）按照生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、研究與97.2.2多分部結(jié)構(gòu)（M-型）按照地區(qū)、產(chǎn)品、顧客類型或其組合劃分組織；各分部各自相對獨立（通常為利潤中心），下設(shè)若干關(guān)鍵職能組織；總部設(shè)有財務(wù)和咨詢機構(gòu)輔助高層管理者；易于衡量各部門/業(yè)務(wù)的業(yè)績；改善資源配置過程；激勵并培養(yǎng)高層管理人員?？偨?jīng)理負責整體戰(zhàn)略決策；分部經(jīng)理協(xié)調(diào)分部日常經(jīng)營活動及制定分部戰(zhàn)略活動或資源重復配置；控制與協(xié)調(diào)問題適合多地區(qū)、多產(chǎn)品的企業(yè)；大型組織。7.2.2多分部結(jié)構(gòu)（M-型）按照地區(qū)、產(chǎn)品、顧客類型或其組10多分部結(jié)構(gòu)的變型母子公司的組織與控制模式H型結(jié)構(gòu)（或控股公司型）高度分權(quán)，各子公司保持較大的獨立性，總部缺乏有效的監(jiān)控約束力度極端時僅有人事控制、財務(wù)報表匯總等模擬分權(quán)制的問題規(guī)模和復雜性超出職能制（劃小核算單位）有盡可能大的自治權(quán)，“模擬”的利潤與損失，內(nèi)部“轉(zhuǎn)移價格”和“分攤成本”化學工業(yè)和材料工業(yè)中的一些公司多分部結(jié)構(gòu)的變型母子公司的組織與控制模式117.2.3有機式組織結(jié)構(gòu)：簡單結(jié)構(gòu)沒有什么結(jié)構(gòu)時，很可能是簡單結(jié)構(gòu)低復雜性、低正規(guī)化、職權(quán)集中在一個人手中反應(yīng)快、靈活、運營成本低、責任明確適用于小型組織（如所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)）；發(fā)展初期；簡單、動態(tài)的環(huán)境高層信息超載與風險集中7.2.3有機式組織結(jié)構(gòu)：簡單結(jié)構(gòu)沒有什么結(jié)構(gòu)時，很可能是簡127.2.4有機式組織結(jié)構(gòu)：矩陣組織按職能、產(chǎn)品/項目共同劃分組織目的是獲得U、M型的優(yōu)點（職能專業(yè)化與對結(jié)果的強調(diào)），而避免各自的缺點；雙重指揮與職權(quán)分享一般，分配給項目經(jīng)理完成項目目標的權(quán)力，而將晉升、年度評價留給職能經(jīng)理；經(jīng)常保持溝通、協(xié)調(diào)有可能帶來混亂和權(quán)力斗爭適合于有多個項目/產(chǎn)品、需要依靠職能專長的組織多維制組織7.2.4有機式組織結(jié)構(gòu)：矩陣組織按職能、產(chǎn)品/項目共同劃137.2.5有機式組織結(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)僅有很小的中心組織，依靠其他組織（或其他單位）以合同為基礎(chǔ)進行制造、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)高靈活性和應(yīng)變能力，并使組織（或單位）集中精力做自己最擅長的事網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的單位受到很強的市場競爭壓力對制造活動和供應(yīng)品（或服務(wù)）的特質(zhì)等的控制弱、專用性減小需要有很多可靠的供應(yīng)商、市場化程度高的環(huán)境小/大型企業(yè)都可用7.2.5有機式組織結(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)僅有很小的中心組織，依靠其147.2.6有機的附加組織委員會結(jié)構(gòu)將多個人的經(jīng)驗和背景結(jié)合起來，跨職能界限地解決特定的、明確規(guī)定的問題臨時/長久如多分部組織中的報酬和人事委員會，GE的CEC等任務(wù)小組一種臨時性結(jié)構(gòu)，用來達成特定的、明確規(guī)定的復雜任務(wù)；通常由多種具有不同技能的人員組成；如新產(chǎn)品開發(fā)小組7.2.6有機的附加組織委員會結(jié)構(gòu)任務(wù)小組157.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素戰(zhàn)略：錢德勒“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”環(huán)境穩(wěn)定——機械式；動態(tài)——有機式；體制環(huán)境的影響：改制/重組等技術(shù)（Woodward，Perrow）從生產(chǎn)技術(shù)——廣義技術(shù)；常規(guī)技術(shù)——機械式；非常規(guī)技術(shù)——有機式規(guī)模與成長階段（Greiner）7.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素戰(zhàn)略：錢德勒“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”16結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略錢德勒基于對杜邦、GM等結(jié)構(gòu)演化案例研究；外部狀況變化——戰(zhàn)略變化——組織結(jié)構(gòu)變化技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展——規(guī)模經(jīng)濟機會——橫向一體化和縱向一體化——職能制層級組織（U型）——多產(chǎn)品、多市場多樣化發(fā)展——U型結(jié)構(gòu)中職能業(yè)績評估困難與管理超負荷——多分部組織（M型）——進一步演化應(yīng)用于跨國企業(yè)：海外擴張——國際分部——多國公司（地區(qū)劃分）——全球戰(zhàn)略——矩陣或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略錢德勒基于對杜邦、GM等結(jié)構(gòu)演化案例研究；17結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略戰(zhàn)略具體類型結(jié)構(gòu)單一產(chǎn)品低成本職能制一差別化職能制二最優(yōu)成本職能制三多產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合競爭型分部核心技術(shù)合作型分部共享活動集分平衡分部多產(chǎn)品/多地域多產(chǎn)品多區(qū)域矩陣/多維結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略戰(zhàn)略具體類型結(jié)構(gòu)單一產(chǎn)品低成本職能制一差別化職能18組織成長階段與組織結(jié)構(gòu)階段1通過創(chuàng)新而成長領(lǐng)導危機階段2通過指導而成長階段3通過分權(quán)而成長階段4通過協(xié)調(diào)而成長階段5通過合作而成長自主危機控制危機官僚危機未知危機組織的年齡、規(guī)模、復雜性漸增組織成長階段與組織結(jié)構(gòu)階段1領(lǐng)導階段2階段3階段4階段5自主197.4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整原則理想的設(shè)計原則和實用相結(jié)合從工作、結(jié)果、關(guān)系、信息等方面加以考慮；以提供關(guān)鍵的成果所必須的關(guān)鍵活動為中心；結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略可以在基本結(jié)構(gòu)上有變型或附加應(yīng)根據(jù)環(huán)境、成長階段、技術(shù)變化等及時加以調(diào)整7.4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整原則理想的設(shè)計原則和實用相結(jié)合20利用職能制來實施成本領(lǐng)先成功實施成本領(lǐng)先需要組織結(jié)構(gòu)具備高度的專業(yè)分工、決策的集中化以及作業(yè)程序的規(guī)范化；職能制結(jié)構(gòu)鼓勵低成本文化的產(chǎn)生。例如，西南航空公司通過高度的專業(yè)化分工，提高生產(chǎn)和銷售效率；第一批在互聯(lián)網(wǎng)上售票的公司之一。利用職能制來實施成本領(lǐng)先成功實施成本領(lǐng)先需要組織結(jié)構(gòu)具備高度211）運營是主要功能；2）強調(diào)生產(chǎn)過程優(yōu)化而不是新產(chǎn)品開發(fā)；3）相對集中的管理者協(xié)調(diào)各職能；4）規(guī)范化程序允許低成本文化的存在；5）總體結(jié)構(gòu)是機械的，職位高度結(jié)構(gòu)化?？偨?jīng)理技術(shù)營銷運營人力財務(wù)集中的管理人員總經(jīng)理技術(shù)營銷運營人力財務(wù)集中的22利用職能制來實施差異化戰(zhàn)略高層管理團隊的戰(zhàn)略共識：核心功能營銷和研發(fā)職能在差異化戰(zhàn)略實施中尤為重要；并且通常需要經(jīng)常協(xié)調(diào)。例如：價值鏈重點的重新調(diào)整；從“橄欖型”到“啞鈴型”；例如：歐萊雅在其所有的運作中強調(diào)產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，也收購和整合時也非常強調(diào)市場營銷和產(chǎn)品研發(fā)（收購美寶蓮后的營銷調(diào)整與組織調(diào)整）。利用職能制來實施差異化戰(zhàn)略高層管理團隊的戰(zhàn)略共識：核心功能231）營銷是追蹤新產(chǎn)品概念的主要職能；2）強調(diào)新產(chǎn)品研發(fā)；3）許多職能分權(quán)化，但研發(fā)和營銷由互相緊密合作的少數(shù)員工來完成；4）有限的規(guī)范化以使新產(chǎn)品概念能更方便出現(xiàn)；5）總體結(jié)構(gòu)是有組織、有系統(tǒng)的，職位角色不具高度結(jié)構(gòu)性。總經(jīng)理研發(fā)營銷新產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)營銷人力財務(wù)總經(jīng)理研發(fā)營銷新產(chǎn)品生產(chǎn)營銷人力財務(wù)247.5多分部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要點分部（或分公司）為相對獨立的利潤中心；分部管理人員負責協(xié)調(diào)并監(jiān)督當前產(chǎn)品的生產(chǎn)和分配，并負責職能管理人員的業(yè)績評估；總部負責監(jiān)督、協(xié)調(diào)各分部的活動，并評價他們的績效，同時負責整個公司的人員、資源長期分配計劃和總戰(zhàn)略；總部有財務(wù)和咨詢部門（戰(zhàn)略規(guī)劃、R&D、人力資源、營銷、公共關(guān)系等)；高層管理工具：戰(zhàn)略分析與制定；杜邦圖（ROI）、固定投資撥款方案、財務(wù)預測等分配資源的標準程序；高層人力資源管理等7.5多分部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要點分部（或分公司）為相對獨立的利25多分部結(jié)構(gòu)的變型H型結(jié)構(gòu)（控股公司型）：高度分權(quán)，各子公司保持較大的獨立性，總部缺乏有效的監(jiān)控約束力度（極端時僅有人事控制、財務(wù)報表匯總等模擬分權(quán)制的問題規(guī)模和復雜性超出職能制（劃小核算單位）有盡可能大的自治權(quán)，“模擬”的利潤與損失，內(nèi)部“轉(zhuǎn)移價格”和“分攤成本”化學工業(yè)和材料工業(yè)中的一些公司多分部結(jié)構(gòu)的變型H型結(jié)構(gòu)（控股公司型）：26總部與分部關(guān)系：競爭性結(jié)構(gòu)與財務(wù)控制型（H型或控股公司型）總部（股東/銀行）（財務(wù)、審計與法律）分部/部門財務(wù)目標資本競價經(jīng)營狀況評估總部與分部關(guān)系：競爭性結(jié)構(gòu)與財務(wù)控制型（H型或控股公司型）總27競爭型結(jié)構(gòu)總裁法律財務(wù)審計部門部門部門部門部門競爭型結(jié)構(gòu)總裁法律財務(wù)審計部門部門部門部門部門28資本控制型（H型或控股公司型）母公司通過投資入股子公司，并且掌握控股權(quán)通過子公司的股東會、董事會對其進行間接控制優(yōu)點與缺點加強董事會作用：常設(shè)董事或執(zhí)行董事；董事會的重大決策權(quán)等；快速信息反饋渠道：增加匯報與信息來源渠道，派住人員等資本控制型（H型或控股公司型）母公司通過投資入股子公司，并且29控股公司型：優(yōu)點與缺點產(chǎn)權(quán)清晰、子公司獨立、自主經(jīng)營；母公司的退出/融資機制很有效；母公司可關(guān)注資本經(jīng)營和宏觀控制；有限的母公司的投資風險有選擇的多元化股東可幫助子公司經(jīng)營母公司通過董事會控制子公司，距離長，反饋不暢，可能失控母公司與子公司信息不對稱，難以實施有效控制可能出現(xiàn)子公司的“內(nèi)部人控制”，造成浪費或集體合謀協(xié)同效應(yīng)差母子公司的目標不一致控股公司型：優(yōu)點與缺點產(chǎn)權(quán)清晰、子公司獨立、自主經(jīng)營；母公司30總部與分部關(guān)系：SBU結(jié)構(gòu)與

戰(zhàn)略控制型總部（戰(zhàn)略籌劃與審批、人力資源、財務(wù)等）事業(yè)分部/部門總體戰(zhàn)略均衡政策資金分配獲準通過業(yè)務(wù)計劃可選服務(wù)/設(shè)施成果評估短期約束總部與分部關(guān)系：SBU結(jié)構(gòu)與

戰(zhàn)略控制型總部（戰(zhàn)略籌劃與審批31戰(zhàn)略事業(yè)部制總裁研發(fā)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃營銷人力資源事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部部門部門部門部門部門部門戰(zhàn)略事業(yè)部制總裁研發(fā)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃營銷人力資源事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)32戰(zhàn)略控制型集分權(quán)平衡型，是集團的投資中心、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與均衡中心；通常設(shè)有財務(wù)、人力資源、法律、戰(zhàn)略規(guī)劃/發(fā)展、R&D，信息資源部門等；同時，在有多元化業(yè)務(wù)、縱向一體化業(yè)務(wù)的情況下，為了加強對各產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的管理或多個子公司的協(xié)調(diào)，一般設(shè)有按產(chǎn)品、流程等劃分的事業(yè)部，主要承擔產(chǎn)品戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與專業(yè)化管理的任務(wù)，但人數(shù)并不多（這一情況在子公司未專業(yè)化重組前較常見）。與資本控制型相比而言，其戰(zhàn)略與發(fā)展部門、研究與發(fā)展部門力量比較強；總部各部門的人員專業(yè)化素質(zhì)要求較高；戰(zhàn)略控制型集分權(quán)平衡型，是集團的投資中心、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與均衡中心33戰(zhàn)略計劃型集權(quán)型，是集團的投資中心、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與均衡中心、生產(chǎn)經(jīng)營計劃中心；與戰(zhàn)略控制型比較而言，強化經(jīng)營計劃管理職能，總部除設(shè)有財務(wù)、人力資源、戰(zhàn)略與發(fā)展、法律、信息資源部門外，還有較強的生產(chǎn)計劃或經(jīng)營部門，或者其事業(yè)部有較強的日常經(jīng)營管理職能；目前這一類型的組織設(shè)計已趨于減少戰(zhàn)略計劃型集權(quán)型，是集團的投資中心、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與均衡中心、生產(chǎn)34總部與分部關(guān)系：合作型結(jié)構(gòu)與

關(guān)鍵職能控制型總部（戰(zhàn)略、研發(fā)、人力資源、營銷、財務(wù)）產(chǎn)品分部/部門總體戰(zhàn)略均衡政策資金分配獲準通過業(yè)務(wù)計劃可選服務(wù)/設(shè)施成果評估研發(fā)/營銷集中總部與分部關(guān)系：合作型結(jié)構(gòu)與

關(guān)鍵職能控制型總部（戰(zhàn)略、研發(fā)35多部門結(jié)構(gòu)的合作型總裁政府法律研發(fā)戰(zhàn)略營銷人力財務(wù)產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部多部門結(jié)構(gòu)的合作型總裁政府法律研發(fā)戰(zhàn)略營銷人力財務(wù)產(chǎn)品部產(chǎn)品36關(guān)鍵職能控制型相對集權(quán)型，是集團的投資中心、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與均衡中心、關(guān)鍵職能（營銷、研發(fā)等）管理中心，但職能型子公司情況下不存在通常設(shè)有財務(wù)、人力資源、法律、戰(zhàn)略規(guī)劃/發(fā)展、R&D，營銷、信息資源、貿(mào)易與采購等部門；在關(guān)鍵職能有規(guī)模經(jīng)濟或資源共享情況下使用；共享型激勵機制與文化氛圍關(guān)鍵職能控制型相對集權(quán)型，是集團的投資中心、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與均衡中37多部門結(jié)構(gòu)的三種主要形式特征/結(jié)構(gòu)合作型事業(yè)部型競爭型業(yè)務(wù)集權(quán)化集中于總部部分集權(quán)化（事業(yè)部內(nèi)）分權(quán)于各部門整合機制的運用廣泛運用較少運用不存在部門業(yè)績評價強調(diào)主觀標準主、客觀標準混合強調(diào)客觀標準部門激勵性報酬與公司總體表現(xiàn)相關(guān)事業(yè)部、整體表現(xiàn)相關(guān)僅與部門表現(xiàn)相關(guān)多部門結(jié)構(gòu)的三種主要形式特征/結(jié)構(gòu)合作型事業(yè)部型競爭型業(yè)務(wù)集38附：責任中心的不同類型銷售中心銷售目標；標準成本如銷售部門成本中心標準成本中心或費用中心；對勞動力、材料等成本進行預算或設(shè)定標準值生產(chǎn)部門，研究開發(fā)部門，管理部門等附：責任中心的不同類型銷售中心39責任中心的不同類型利潤中心利潤；會計利潤；內(nèi)部服務(wù)（如設(shè)計）、產(chǎn)品或市場分部；分公司投資中心投資回報；投資責任中心的不同類型利潤中心407.6有機式組織結(jié)構(gòu)管理的要點矩陣結(jié)構(gòu)的類型矩陣式組織=矩陣式結(jié)構(gòu)+矩陣系統(tǒng)+矩陣式文化+矩陣式行為矩陣系統(tǒng)：沿兩個維度進行計劃、控制、評估和獎賞矩陣式文化：團結(jié)、協(xié)作、互助等矩陣式行為：從舊行為到適應(yīng)矩陣組織的要求，排序與協(xié)調(diào)沖突；（工作輪換，任務(wù)小組等）最高權(quán)力者的權(quán)責界定與矩陣管理者之間的溝通與協(xié)作7.6有機式組織結(jié)構(gòu)管理的要點矩陣結(jié)構(gòu)的類型417.6有機式組織結(jié)構(gòu)管理的要點網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的類型—市場戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，模擬市場的網(wǎng)絡(luò)組織網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的管理—靈活性、市場激勵與專用性等的平衡—長期、明確的內(nèi)部規(guī)則的出現(xiàn)—組織文化的作用—與業(yè)務(wù)流程再造的聯(lián)系案例討論：海爾公司7.6有機式組織結(jié)構(gòu)管理的要點網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的類型42戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)中的核心企業(yè)的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)或“彈性專精系統(tǒng)”核心企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導作用：核心競爭力共同遠景與技術(shù)標準學習與反應(yīng)速度：更快更有效的相互學習戰(zhàn)略外包案例：臺灣新竹科技園戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)中的核心企業(yè)的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)或“彈性專精系統(tǒng)43附.戰(zhàn)略性組織設(shè)計實例1.通用電氣2.青島啤酒母子公司體制3.聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)與管理系統(tǒng)附.戰(zhàn)略性組織設(shè)計實例1.通用電氣441.通用電氣：80年代初大型多樣化公司的復雜管理系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)：6個主要層次，附圖SBU主管、部門主管的戰(zhàn)略管理職能人力資源部門的作用：管理者測評與獎勵高層管理委員會的作用：CPB，SEB，CEC戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容與流程其他管理控制的手段：政策與權(quán)限、財務(wù)管理，激勵體系1.通用電氣：80年代初大型多樣化公司的復雜管理系統(tǒng)45通用電氣：80年代初優(yōu)點將戰(zhàn)略管理作為一種管理模式運用于主要業(yè)務(wù)層次較好的戰(zhàn)略控制與資金配置效果組織結(jié)構(gòu)、職責、流程、激勵等的有效配合缺點層次過多、反應(yīng)相對緩慢易導致官僚行為和“文山會海”采用的業(yè)務(wù)組合管理可能忽視核心競爭力培養(yǎng)通用電氣：80年代初優(yōu)點缺點46通用電氣：80年代的改革日漸迅速變化的環(huán)境要求改革官僚化的過于精細的控制（每月的預算審核，耗時6~8個月的策略規(guī)劃審查等）應(yīng)付技術(shù)變革和國際競爭要求鼓勵創(chuàng)新和提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略重整：新的核心業(yè)務(wù)與數(shù)一數(shù)二原則縮減管理層級，增大幅度統(tǒng)一多樣化：CEC與共享價值觀全企業(yè)內(nèi)部的解決問題（WorkOut）行動通用電氣：80年代的改革日漸迅速變化的環(huán)境要求改革官僚化的過47戰(zhàn)略管理風格與組織設(shè)計變化信息自下而上決策自上而下傳統(tǒng)的管理層級高層管理設(shè)置戰(zhàn)略界限以指導自管理的過程自信息流動和決策制訂過程具有自管理流程的系統(tǒng)設(shè)計戰(zhàn)略管理風格與組織設(shè)計變化信息決策傳統(tǒng)的管理層級高層管理設(shè)置48高層戰(zhàn)略管理者的新職責決定戰(zhàn)略方向和遠景、主要政策構(gòu)建共享價值觀與文化氛圍協(xié)調(diào)公司范圍內(nèi)的核心競爭力監(jiān)督自管理團隊是否達到戰(zhàn)略發(fā)展中的一個個里程碑負責提供必需的資源培養(yǎng)新的繼任者高層戰(zhàn)略管理者的新職責決定戰(zhàn)略方向和遠景、主要政策49附：GE的企業(yè)主管委員會（CEC）由韋爾奇、13個企業(yè)的負責人和一些高級幕僚組成；每季度開一次會，討論GE面臨的重大問題；正式任務(wù)：分享情報，交換意見，幫助引導GE完成任務(wù)；實質(zhì)：分享觀念；高層智囊團（解決問題）；主管間信賴與關(guān)系；建設(shè)性沖突的開放式辯論風格，開放和坦率；是實現(xiàn)“整合的多樣化”的重要手段附：GE的企業(yè)主管委員會（CEC）由韋爾奇、13個企業(yè)的負責50GE的啟示沒有一成不變的、所有情況下最好的組織結(jié)構(gòu)和管理模式相對穩(wěn)定環(huán)境——機械型層級制與戰(zhàn)略計劃控制模式動態(tài)環(huán)境——層級制的扁平化、有機化及管理控制模式的變化GE戰(zhàn)略管理模式、特別是戰(zhàn)略控制（規(guī)劃）模式與組織結(jié)構(gòu)的配合的借鑒之處根據(jù)企業(yè)環(huán)境、自身情況，設(shè)計戰(zhàn)略管理、結(jié)構(gòu)模式，借鑒精華，為我所用。GE的啟示沒有一成不變的、所有情況下最好的組織結(jié)構(gòu)和管理模式512.青島啤酒母子公司體制實踐基礎(chǔ)：低成本擴展戰(zhàn)略體制基礎(chǔ)母公司規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)：股東大會、董事會、經(jīng)理、監(jiān)事會的職責與制衡公司機構(gòu)和人事制度改革科學管理和監(jiān)督公司總部的職能管理與適當分權(quán)對子公司以預算管理為核心的經(jīng)濟責任考評和績效考評——“雙考”一系列規(guī)章制度與程序通過三個小組“管理輸出”，指導子公司2.青島啤酒母子公司體制實踐基礎(chǔ)：低成本擴展戰(zhàn)略52青島啤酒母子公司體制通分結(jié)合的事業(yè)部制管理區(qū)域事業(yè)部型的分權(quán)與專門化管理在事業(yè)部內(nèi)資源整合與協(xié)調(diào)：統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)一市場策劃，統(tǒng)一質(zhì)量監(jiān)控和管理，同樣主要物資采購，統(tǒng)一資金調(diào)度，統(tǒng)一人事政策與管理——“關(guān)鍵職能控制型”組織管理三層次總公司：戰(zhàn)略決策中心、資本運作中心、投資管理中心和企業(yè)文化中心事業(yè)部：利潤中心、區(qū)域管理中心生產(chǎn)廠：成本中心、質(zhì)量中心青島啤酒母子公司體制通分結(jié)合的事業(yè)部制管理53青島啤酒母子公司體制的啟示公司發(fā)展必須要有清晰的戰(zhàn)略思路建立母公司法人治理結(jié)構(gòu)（包括激勵與約束機制）和總公司的機構(gòu)與人事改革是母子公司體制有效運行的基礎(chǔ)母子公司的關(guān)鍵是建立集分權(quán)適當、統(tǒng)分結(jié)合的組織框架與控制模式體制的有效運行要求考評系統(tǒng)、規(guī)章制度、政策與程序等的有效配合青島啤酒母子公司體制的啟示公司發(fā)展必須要有清晰的戰(zhàn)略思路54小組討論問題：試結(jié)合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的理論與若干企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的實例，評價本公司的組織結(jié)構(gòu)。它有什么成功之處？有什么需要注意或改進的嗎？本公司將開始的流程再造會對組織結(jié)構(gòu)形成什么影響？應(yīng)注意哪些問題？小組討論問題：試結(jié)合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的理論與若干企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整55實用方法：戰(zhàn)略評價方法戰(zhàn)略發(fā)展過程的重點全面地理解形勢行業(yè)與競爭形勢；資源與能力情況；期望與目標發(fā)掘盡量多的選擇事業(yè)戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略；國際化戰(zhàn)略等對這些選擇進行嚴格的戰(zhàn)略評估獲得優(yōu)異盈利性的前景（吸引力）；實現(xiàn)優(yōu)異盈利性的機會（可行性）；風險-回報比率的可接受性（可接受性）；實用方法：戰(zhàn)略評價方法戰(zhàn)略發(fā)展過程的重點56增值的戰(zhàn)略評估僅依賴財務(wù)評估是很不夠的；評估需要在以下方面產(chǎn)生價值為高層管理人員資源分配決策和業(yè)績目標提供基礎(chǔ)使管理隊伍關(guān)注于盈利驅(qū)動力使關(guān)鍵假設(shè)突顯與得到檢驗辯別風險、權(quán)變與可控制因素增值的戰(zhàn)略評估僅依賴財務(wù)評估是很不夠的；57戰(zhàn)略評估檢驗表檢驗一：市場機會的吸引力如何？PEST分析的機會與威脅規(guī)模；成長性；周期性；競爭激烈程度；渠道獲得；盈虧平衡份額等；檢驗二：競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性如何？可模仿性；模仿障礙；先行者優(yōu)勢；不斷尋找競爭優(yōu)勢的新來源；戰(zhàn)略評估檢驗表檢驗一：市場機會的吸引力如何？58戰(zhàn)略評估檢驗表檢驗三：成功實施的前景如何？可行性：是否有必要的技能與資源，如人力與組織，資金與物質(zhì)資產(chǎn)、市場渠道、技術(shù)、服務(wù)等；（資金流分析、盈虧平衡、資源配置分析等）支持性：是否主要的實施者理解戰(zhàn)略并有所承諾一致性：在各個層次間以及同一層次上，戰(zhàn)略是否是配合的？如事業(yè)戰(zhàn)略與功能政策之間，功能政策本身的配合等。戰(zhàn)略評估檢驗表檢驗三：成功實施的前景如何？59戰(zhàn)略評估檢驗表檢驗四：風險是可接受的嗎？評價風險：財務(wù)比率分析；關(guān)鍵前提與敏感性分析決策矩陣或模擬檢驗五：預測的財務(wù)結(jié)果和股東價值增加能否實現(xiàn)？ROI，ROE，回收期等EVA（經(jīng)濟價值附加）：折現(xiàn)與資金機會成本等戰(zhàn)略評估檢驗表檢驗四：風險是可接受的嗎？607.企業(yè)戰(zhàn)略實施：組織結(jié)構(gòu)7.1企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型7.2組織結(jié)構(gòu)的基本類型7.3結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略7.4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整原則7.5多分部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要點7.6有機式組織結(jié)構(gòu)管理的要點7.7實例分析與討論7.企業(yè)戰(zhàn)略實施：組織結(jié)構(gòu)7.1企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型617.1企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型環(huán)境分析顧客分析宗旨競爭者分析公司分析目標戰(zhàn)略象征人員結(jié)構(gòu)激勵信息/決策過程7.1企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型環(huán)境顧客宗旨競爭者公司目標象征人員627.2組織結(jié)構(gòu)的基本類型職能型結(jié)構(gòu)多分部結(jié)構(gòu)矩陣組織網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)有機的附加結(jié)構(gòu)任務(wù)小組；委員會。7.2組織結(jié)構(gòu)的基本類型職能型結(jié)構(gòu)637.2.1職能型結(jié)構(gòu)（U-型）按照生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)、人力資源等職能劃分組織；橫向與縱向分工；（知識）專業(yè)化經(jīng)濟；總經(jīng)理的中心任務(wù)為了企業(yè)的整體利益而整合各個職能的決策與行動職能目標可能偏離總目標；不利于訓練未來高層管理人員；適合單一產(chǎn)品/服務(wù)（或主導業(yè)務(wù)收入超過95%）的組織7.2.1職能型結(jié)構(gòu)（U-型）按照生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、研究與647.2.2多分部結(jié)構(gòu)（M-型）按照地區(qū)、產(chǎn)品、顧客類型或其組合劃分組織；各分部各自相對獨立（通常為利潤中心），下設(shè)若干關(guān)鍵職能組織；總部設(shè)有財務(wù)和咨詢機構(gòu)輔助高層管理者；易于衡量各部門/業(yè)務(wù)的業(yè)績；改善資源配置過程；激勵并培養(yǎng)高層管理人員。總經(jīng)理負責整體戰(zhàn)略決策；分部經(jīng)理協(xié)調(diào)分部日常經(jīng)營活動及制定分部戰(zhàn)略活動或資源重復配置；控制與協(xié)調(diào)問題適合多地區(qū)、多產(chǎn)品的企業(yè)；大型組織。7.2.2多分部結(jié)構(gòu)（M-型）按照地區(qū)、產(chǎn)品、顧客類型或其組65多分部結(jié)構(gòu)的變型母子公司的組織與控制模式H型結(jié)構(gòu)（或控股公司型）高度分權(quán)，各子公司保持較大的獨立性，總部缺乏有效的監(jiān)控約束力度極端時僅有人事控制、財務(wù)報表匯總等模擬分權(quán)制的問題規(guī)模和復雜性超出職能制（劃小核算單位）有盡可能大的自治權(quán)，“模擬”的利潤與損失，內(nèi)部“轉(zhuǎn)移價格”和“分攤成本”化學工業(yè)和材料工業(yè)中的一些公司多分部結(jié)構(gòu)的變型母子公司的組織與控制模式667.2.3有機式組織結(jié)構(gòu)：簡單結(jié)構(gòu)沒有什么結(jié)構(gòu)時，很可能是簡單結(jié)構(gòu)低復雜性、低正規(guī)化、職權(quán)集中在一個人手中反應(yīng)快、靈活、運營成本低、責任明確適用于小型組織（如所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)）；發(fā)展初期；簡單、動態(tài)的環(huán)境高層信息超載與風險集中7.2.3有機式組織結(jié)構(gòu)：簡單結(jié)構(gòu)沒有什么結(jié)構(gòu)時，很可能是簡677.2.4有機式組織結(jié)構(gòu)：矩陣組織按職能、產(chǎn)品/項目共同劃分組織目的是獲得U、M型的優(yōu)點（職能專業(yè)化與對結(jié)果的強調(diào)），而避免各自的缺點；雙重指揮與職權(quán)分享一般，分配給項目經(jīng)理完成項目目標的權(quán)力，而將晉升、年度評價留給職能經(jīng)理；經(jīng)常保持溝通、協(xié)調(diào)有可能帶來混亂和權(quán)力斗爭適合于有多個項目/產(chǎn)品、需要依靠職能專長的組織多維制組織7.2.4有機式組織結(jié)構(gòu)：矩陣組織按職能、產(chǎn)品/項目共同劃687.2.5有機式組織結(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)僅有很小的中心組織，依靠其他組織（或其他單位）以合同為基礎(chǔ)進行制造、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)高靈活性和應(yīng)變能力，并使組織（或單位）集中精力做自己最擅長的事網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的單位受到很強的市場競爭壓力對制造活動和供應(yīng)品（或服務(wù)）的特質(zhì)等的控制弱、專用性減小需要有很多可靠的供應(yīng)商、市場化程度高的環(huán)境小/大型企業(yè)都可用7.2.5有機式組織結(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)僅有很小的中心組織，依靠其697.2.6有機的附加組織委員會結(jié)構(gòu)將多個人的經(jīng)驗和背景結(jié)合起來，跨職能界限地解決特定的、明確規(guī)定的問題臨時/長久如多分部組織中的報酬和人事委員會，GE的CEC等任務(wù)小組一種臨時性結(jié)構(gòu)，用來達成特定的、明確規(guī)定的復雜任務(wù)；通常由多種具有不同技能的人員組成；如新產(chǎn)品開發(fā)小組7.2.6有機的附加組織委員會結(jié)構(gòu)任務(wù)小組707.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素戰(zhàn)略：錢德勒“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”環(huán)境穩(wěn)定——機械式；動態(tài)——有機式；體制環(huán)境的影響：改制/重組等技術(shù)（Woodward，Perrow）從生產(chǎn)技術(shù)——廣義技術(shù)；常規(guī)技術(shù)——機械式；非常規(guī)技術(shù)——有機式規(guī)模與成長階段（Greiner）7.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素戰(zhàn)略：錢德勒“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”71結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略錢德勒基于對杜邦、GM等結(jié)構(gòu)演化案例研究；外部狀況變化——戰(zhàn)略變化——組織結(jié)構(gòu)變化技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展——規(guī)模經(jīng)濟機會——橫向一體化和縱向一體化——職能制層級組織（U型）——多產(chǎn)品、多市場多樣化發(fā)展——U型結(jié)構(gòu)中職能業(yè)績評估困難與管理超負荷——多分部組織（M型）——進一步演化應(yīng)用于跨國企業(yè)：海外擴張——國際分部——多國公司（地區(qū)劃分）——全球戰(zhàn)略——矩陣或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略錢德勒基于對杜邦、GM等結(jié)構(gòu)演化案例研究；72結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略戰(zhàn)略具體類型結(jié)構(gòu)單一產(chǎn)品低成本職能制一差別化職能制二最優(yōu)成本職能制三多產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合競爭型分部核心技術(shù)合作型分部共享活動集分平衡分部多產(chǎn)品/多地域多產(chǎn)品多區(qū)域矩陣/多維結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略戰(zhàn)略具體類型結(jié)構(gòu)單一產(chǎn)品低成本職能制一差別化職能73組織成長階段與組織結(jié)構(gòu)階段1通過創(chuàng)新而成長領(lǐng)導危機階段2通過指導而成長階段3通過分權(quán)而成長階段4通過協(xié)調(diào)而成長階段5通過合作而成長自主危機控制危機官僚危機未知危機組織的年齡、規(guī)模、復雜性漸增組織成長階段與組織結(jié)構(gòu)階段1領(lǐng)導階段2階段3階段4階段5自主747.4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整原則理想的設(shè)計原則和實用相結(jié)合從工作、結(jié)果、關(guān)系、信息等方面加以考慮；以提供關(guān)鍵的成果所必須的關(guān)鍵活動為中心；結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略可以在基本結(jié)構(gòu)上有變型或附加應(yīng)根據(jù)環(huán)境、成長階段、技術(shù)變化等及時加以調(diào)整7.4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整原則理想的設(shè)計原則和實用相結(jié)合75利用職能制來實施成本領(lǐng)先成功實施成本領(lǐng)先需要組織結(jié)構(gòu)具備高度的專業(yè)分工、決策的集中化以及作業(yè)程序的規(guī)范化；職能制結(jié)構(gòu)鼓勵低成本文化的產(chǎn)生。例如，西南航空公司通過高度的專業(yè)化分工，提高生產(chǎn)和銷售效率；第一批在互聯(lián)網(wǎng)上售票的公司之一。利用職能制來實施成本領(lǐng)先成功實施成本領(lǐng)先需要組織結(jié)構(gòu)具備高度761）運營是主要功能；2）強調(diào)生產(chǎn)過程優(yōu)化而不是新產(chǎn)品開發(fā)；3）相對集中的管理者協(xié)調(diào)各職能；4）規(guī)范化程序允許低成本文化的存在；5）總體結(jié)構(gòu)是機械的，職位高度結(jié)構(gòu)化?？偨?jīng)理技術(shù)營銷運營人力財務(wù)集中的管理人員總經(jīng)理技術(shù)營銷運營人力財務(wù)集中的77利用職能制來實施差異化戰(zhàn)略高層管理團隊的戰(zhàn)略共識：核心功能營銷和研發(fā)職能在差異化戰(zhàn)略實施中尤為重要；并且通常需要經(jīng)常協(xié)調(diào)。例如：價值鏈重點的重新調(diào)整；從“橄欖型”到“啞鈴型”；例如：歐萊雅在其所有的運作中強調(diào)產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，也收購和整合時也非常強調(diào)市場營銷和產(chǎn)品研發(fā)（收購美寶蓮后的營銷調(diào)整與組織調(diào)整）。利用職能制來實施差異化戰(zhàn)略高層管理團隊的戰(zhàn)略共識：核心功能781）營銷是追蹤新產(chǎn)品概念的主要職能；2）強調(diào)新產(chǎn)品研發(fā)；3）許多職能分權(quán)化，但研發(fā)和營銷由互相緊密合作的少數(shù)員工來完成；4）有限的規(guī)范化以使新產(chǎn)品概念能更方便出現(xiàn)；5）總體結(jié)構(gòu)是有組織、有系統(tǒng)的，職位角色不具高度結(jié)構(gòu)性?？偨?jīng)理研發(fā)營銷新產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)營銷人力財務(wù)總經(jīng)理研發(fā)營銷新產(chǎn)品生產(chǎn)營銷人力財務(wù)797.5多分部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要點分部（或分公司）為相對獨立的利潤中心；分部管理人員負責協(xié)調(diào)并監(jiān)督當前產(chǎn)品的生產(chǎn)和分配，并負責職能管理人員的業(yè)績評估；總部負責監(jiān)督、協(xié)調(diào)各分部的活動，并評價他們的績效，同時負責整個公司的人員、資源長期分配計劃和總戰(zhàn)略；總部有財務(wù)和咨詢部門（戰(zhàn)略規(guī)劃、R&D、人力資源、營銷、公共關(guān)系等)；高層管理工具：戰(zhàn)略分析與制定；杜邦圖（ROI）、固定投資撥款方案、財務(wù)預測等分配資源的標準程序；高層人力資源管理等7.5多分部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要點分部（或分公司）為相對獨立的利80多分部結(jié)構(gòu)的變型H型結(jié)構(gòu)（控股公司型）：高度分權(quán)，各子公司保持較大的獨立性，總部缺乏有效的監(jiān)控約束力度（極端時僅有人事控制、財務(wù)報表匯總等模擬分權(quán)制的問題規(guī)模和復雜性超出職能制（劃小核算單位）有盡可能大的自治權(quán)，“模擬”的利潤與損失，內(nèi)部“轉(zhuǎn)移價格”和“分攤成本”化學工業(yè)和材料工業(yè)中的一些公司多分部結(jié)構(gòu)的變型H型結(jié)構(gòu)（控股公司型）：81總部與分部關(guān)系：競爭性結(jié)構(gòu)與財務(wù)控制型（H型或控股公司型）總部（股東/銀行）（財務(wù)、審計與法律）分部/部門財務(wù)目標資本競價經(jīng)營狀況評估總部與分部關(guān)系：競爭性結(jié)構(gòu)與財務(wù)控制型（H型或控股公司型）總82競爭型結(jié)構(gòu)總裁法律財務(wù)審計部門部門部門部門部門競爭型結(jié)構(gòu)總裁法律財務(wù)審計部門部門部門部門部門83資本控制型（H型或控股公司型）母公司通過投資入股子公司，并且掌握控股權(quán)通過子公司的股東會、董事會對其進行間接控制優(yōu)點與缺點加強董事會作用：常設(shè)董事或執(zhí)行董事；董事會的重大決策權(quán)等；快速信息反饋渠道：增加匯報與信息來源渠道，派住人員等資本控制型（H型或控股公司型）母公司通過投資入股子公司，并且84控股公司型：優(yōu)點與缺點產(chǎn)權(quán)清晰、子公司獨立、自主經(jīng)營；母公司的退出/融資機制很有效；母公司可關(guān)注資本經(jīng)營和宏觀控制；有限的母公司的投資風險有選擇的多元化股東可幫助子公司經(jīng)營母公司通過董事會控制子公司，距離長，反饋不暢，可能失控母公司與子公司信息不對稱，難以實施有效控制可能出現(xiàn)子公司的“內(nèi)部人控制”，造成浪費或集體合謀協(xié)同效應(yīng)差母子公司的目標不一致控股公司型：優(yōu)點與缺點產(chǎn)權(quán)清晰、子公司獨立、自主經(jīng)營；母公司85總部與分部關(guān)系：SBU結(jié)構(gòu)與

戰(zhàn)略控制型總部（戰(zhàn)略籌劃與審批、人力資源、財務(wù)等）事業(yè)分部/部門總體戰(zhàn)略均衡政策資金分配獲準通過業(yè)務(wù)計劃可選服務(wù)/設(shè)施成果評估短期約束總部與分部關(guān)系：SBU結(jié)構(gòu)與

戰(zhàn)略控制型總部（戰(zhàn)略籌劃與審批86戰(zhàn)略事業(yè)部制總裁研發(fā)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃營銷人力資源事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部部門部門部門部門部門部門戰(zhàn)略事業(yè)部制總裁研發(fā)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃營銷人力資源事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)87戰(zhàn)略控制型集分權(quán)平衡型，是集團的投資中心、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與均衡中心；通常設(shè)有財務(wù)、人力資源、法律、戰(zhàn)略規(guī)劃/發(fā)展、R&D，信息資源部門等；同時，在有多元化業(yè)務(wù)、縱向一體化業(yè)務(wù)的情況下，為了加強對各產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的管理或多個子公司的協(xié)調(diào)，一般設(shè)有按產(chǎn)品、流程等劃分的事業(yè)部，主要承擔產(chǎn)品戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與專業(yè)化管理的任務(wù)，但人數(shù)并不多（這一情況在子公司未專業(yè)化重組前較常見）。與資本控制型相比而言，其戰(zhàn)略與發(fā)展部門、研究與發(fā)展部門力量比較強；總部各部門的人員專業(yè)化素質(zhì)要求較高；戰(zhàn)略控制型集分權(quán)平衡型，是集團的投資中心、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與均衡中心88戰(zhàn)略計劃型集權(quán)型，是集團的投資中心、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與均衡中心、生產(chǎn)經(jīng)營計劃中心；與戰(zhàn)略控制型比較而言，強化經(jīng)營計劃管理職能，總部除設(shè)有財務(wù)、人力資源、戰(zhàn)略與發(fā)展、法律、信息資源部門外，還有較強的生產(chǎn)計劃或經(jīng)營部門，或者其事業(yè)部有較強的日常經(jīng)營管理職能；目前這一類型的組織設(shè)計已趨于減少戰(zhàn)略計劃型集權(quán)型，是集團的投資中心、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與均衡中心、生產(chǎn)89總部與分部關(guān)系：合作型結(jié)構(gòu)與

關(guān)鍵職能控制型總部（戰(zhàn)略、研發(fā)、人力資源、營銷、財務(wù)）產(chǎn)品分部/部門總體戰(zhàn)略均衡政策資金分配獲準通過業(yè)務(wù)計劃可選服務(wù)/設(shè)施成果評估研發(fā)/營銷集中總部與分部關(guān)系：合作型結(jié)構(gòu)與

關(guān)鍵職能控制型總部（戰(zhàn)略、研發(fā)90多部門結(jié)構(gòu)的合作型總裁政府法律研發(fā)戰(zhàn)略營銷人力財務(wù)產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部多部門結(jié)構(gòu)的合作型總裁政府法律研發(fā)戰(zhàn)略營銷人力財務(wù)產(chǎn)品部產(chǎn)品91關(guān)鍵職能控制型相對集權(quán)型，是集團的投資中心、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與均衡中心、關(guān)鍵職能（營銷、研發(fā)等）管理中心，但職能型子公司情況下不存在通常設(shè)有財務(wù)、人力資源、法律、戰(zhàn)略規(guī)劃/發(fā)展、R&D，營銷、信息資源、貿(mào)易與采購等部門；在關(guān)鍵職能有規(guī)模經(jīng)濟或資源共享情況下使用；共享型激勵機制與文化氛圍關(guān)鍵職能控制型相對集權(quán)型，是集團的投資中心、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與均衡中92多部門結(jié)構(gòu)的三種主要形式特征/結(jié)構(gòu)合作型事業(yè)部型競爭型業(yè)務(wù)集權(quán)化集中于總部部分集權(quán)化（事業(yè)部內(nèi)）分權(quán)于各部門整合機制的運用廣泛運用較少運用不存在部門業(yè)績評價強調(diào)主觀標準主、客觀標準混合強調(diào)客觀標準部門激勵性報酬與公司總體表現(xiàn)相關(guān)事業(yè)部、整體表現(xiàn)相關(guān)僅與部門表現(xiàn)相關(guān)多部門結(jié)構(gòu)的三種主要形式特征/結(jié)構(gòu)合作型事業(yè)部型競爭型業(yè)務(wù)集93附：責任中心的不同類型銷售中心銷售目標；標準成本如銷售部門成本中心標準成本中心或費用中心；對勞動力、材料等成本進行預算或設(shè)定標準值生產(chǎn)部門，研究開發(fā)部門，管理部門等附：責任中心的不同類型銷售中心94責任中心的不同類型利潤中心利潤；會計利潤；內(nèi)部服務(wù)（如設(shè)計）、產(chǎn)品或市場分部；分公司投資中心投資回報；投資責任中心的不同類型利潤中心957.6有機式組織結(jié)構(gòu)管理的要點矩陣結(jié)構(gòu)的類型矩陣式組織=矩陣式結(jié)構(gòu)+矩陣系統(tǒng)+矩陣式文化+矩陣式行為矩陣系統(tǒng)：沿兩個維度進行計劃、控制、評估和獎賞矩陣式文化：團結(jié)、協(xié)作、互助等矩陣式行為：從舊行為到適應(yīng)矩陣組織的要求，排序與協(xié)調(diào)沖突；（工作輪換，任務(wù)小組等）最高權(quán)力者的權(quán)責界定與矩陣管理者之間的溝通與協(xié)作7.6有機式組織結(jié)構(gòu)管理的要點矩陣結(jié)構(gòu)的類型967.6有機式組織結(jié)構(gòu)管理的要點網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的類型—市場戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，模擬市場的網(wǎng)絡(luò)組織網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的管理—靈活性、市場激勵與專用性等的平衡—長期、明確的內(nèi)部規(guī)則的出現(xiàn)—組織文化的作用—與業(yè)務(wù)流程再造的聯(lián)系案例討論：海爾公司7.6有機式組織結(jié)構(gòu)管理的要點網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的類型97戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)中的核心企業(yè)的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)或“彈性專精系統(tǒng)”核心企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導作用：核心競爭力共同遠景與技術(shù)標準學習與反應(yīng)速度：更快更有效的相互學習戰(zhàn)略外包案例：臺灣新竹科技園戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)中的核心企業(yè)的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)或“彈性專精系統(tǒng)98附.戰(zhàn)略性組織設(shè)計實例1.通用電氣2.青島啤酒母子公司體制3.聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)與管理系統(tǒng)附.戰(zhàn)略性組織設(shè)計實例1.通用電氣991.通用電氣：80年代初大型多樣化公司的復雜管理系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)：6個主要層次，附圖SBU主管、部門主管的戰(zhàn)略管理職能人力資源部門的作用：管理者測評與獎勵高層管理委員會的作用：CPB，SEB，CEC戰(zhàn)略規(guī)劃